企业文化影响团队

企业文化影响团队（共7篇）

企业文化影响团队 篇1

久久人！我亲爱的久久“宝贝”们：

欢迎您回到梦想家园——久久人团队，对于久久人而言，您是梦想家园的守护者，您也是久久人心灵文化的守望者，您是久久的宝贝，是人类的儿童，是孩子的天使！加入久久人团队您体现了自己的尊严和信心。只有完美的团队，没有完美的个人，您将通过团队在梦想家园书写您的英杰时代，成就您的光辉人生。

这里是梦想家园，我们期待您勇敢者的气慨，这里没有唯唯诺诺，我们拒绝平庸和懦夫，因为每个久久人都渴望成为成功者！

这里是梦想家园，“自信是成功的第一秘诀”，“上帝说有光，于是便有了光”，“境随心转”，只要您认为“能”，就一定“能”！如果您怀疑了，您就不再相信自己了。而当怀疑开始的时候，信念也就到头了。

这里是梦想家园，并非金钱决定了您的需求和愿望，而是您的需求和愿望决定了金钱和地位对您的意义。用爱心做事，用感恩作人，用发展的眼光解决生存的需求和愿望！

这里是梦想家园，如果您要建立自己成功的信念，切切记住：成功只是一种心态，一种习惯，是人生的一种思考模式，是生活的一种方式。成功需要坚持，成功更需要结合您的性格、兴趣和优势更成功的坚持。

这里是梦想家园，成功，就是简单的事情重复的做，因为重复为学习之母。只要您有目标，知道对您所想的采取行动，告诉自己绝不放弃，成功与否仅是时间问题而已。

这里是梦想家园，所以，不论您来自何方，还是文化高低，或者能力大小都应该以踏踏实实的心态，从零起点开始一步步迈向目标的终极点……

这里是梦想家园，我们会欣赏您的才能，关注您创造性的努力，体会您奋斗的过程和细节，会和您的脉搏一起跳动。

企业文化影响团队 篇2

关键词：组织文化,团队学习行为,对立价值观模型

团队学习被认为是提升团队绩效的一种主要途径,也是组织成员之间进行知识共享和沟通交流的重要行为。很多研究证明了组织文化是组织学习的重要影响因素[1,2],团队学习作为组织学习的一个重要层面是否也受到组织文化的影响呢?大多数研究关注团队内部的各种影响因素如何促进团队学习行为的产生,而对团队外部的影响因素,如组织文化是如何影响团队学习实践和行为的研究还相对缺乏,本研究用实证的方法探讨组织文化与团队学习行为的关系,以丰富团队学习的理论研究并为企事业单位提供有益的实践借鉴。

1 理论回顾与假设提出

1.1 团队学习行为、组织文化及其相互关系

文献研究表明团队学习的概念主要从过程和结果这两个角度进行界定。过程角度探讨什么行为是团队成员在学习中应该具有的(如寻求反馈、共同分享、集体反思等行为);而结果角度强调团队学习后取得的成果(如团队成员知识的增加、技能的发展和团队绩效的提高等)[3]。Edmondson[4]主要通过团队学习的过程观察团队学习的必要行为是什么,并总结概括出提出:问题、寻求反馈、进行实验、反思结果、讨论错误等团队学习行为。Gibson等[5]认为,团队学习行为包括通过实验来探索知识,通过反思性沟通来整合观点,通过知识编码来将所学到的知识加以说明和具体化。概括起来,典型的团队学习都经历“实验探索-反思沟通-融合见解-编码记录”这样一个过程。

许多学者都对团队学习行为的影响因素进行过研究,但是大部分研究都关注于团队内部的影响因素,而探讨团队外部的组织层面的影响因素也许同样不可忽视。学者Gibson与Vermeulen,Argote,Edmondson,Rangarajan和姚静等都在研究中提到了,团队外部的组织层面的各种因素如组织文化、组织氛围、变革型领导风格、知识管理系统、各项管理体系的规范化和系统化、灵活的组织策略和激励体系等对团队的学习行为的影响。其中,组织文化因素是被学者们提及最多的因素,然而它对团队学习行为的影响的实证研究还很缺乏,即大部分这方面的研究都只是提及外部影响因素对团队学习的重要性,但是并没有具体回答影响的程度、趋向等问题,所以组织文化对团队学习行为的具体影响机制还不很清楚。

1.2 研究假设的提出

组织文化是一个组织中所有成员所共享的一套价值观体系,包括:信念、规范以及指导信念、理解能力和思维方式等。它由可观测的表征和深层的价值观2个层面构成。在一定程度上,组织结构和领导方式都是文化的一种表征,体现着一定的组织价值观[1]。Cameron和Quinn[6]提出了对立价值观框架(competing values framework,CVF)。这一框架包括2个价值观连续体,在每一个连续体的两端,是2个对立的核心价值观,它们分别是灵活性与稳定性、关注内部与关注外部的组织文化特征。

在具有“灵活性”的文化氛围中,组织提倡个体的主动性和自主性,鼓励员工进行开创性的工作,组织比较重视新知识新技能的运用,善于反思和记录,乐于沟通和实验。在“稳定性”的文化氛围中,组织追求运作的稳定,不鼓励员工进行开创性的工作。人们做事有章可循,领导以协调者和组织者的形象出现,组织靠正式的规则和政策凝聚员工,团队成员对外部环境反应缺乏敏感性,在新技能、新知识的推广过程中也会存在由于难以接受而停滞传递的现象。

在“关注外部”的文化氛围中,组织鼓励员工之间进行相互间的竞争,强调竞争的精神。由于外界信息的频繁变化,团队成员十分注重自己知识能力的提升,企业鼓励营造一种学习型和竞争性的文化氛围并高度重视成员间的沟通。在“关注内部”的文化氛围中,企业以比较严格的规章制度来管理员工,层级制度比较规范。在这种环境中,过于公式化的组织行为可能导致组织缺乏创造力,团队成员的思维局限于按规章制度做事情,不能及时把握团队外部复杂多变的信息从而做出及时的反应。

由此可见,“灵活性”的组织更鼓励创新,而“关注外部”的组织更倡导竞争和不断学习新知识和新技能。这两类的组织文化氛围都需要成员具有团队学习的行为表现,如反思,记录,沟通和实验。

由此看来组织文化对团队学习行为产生一定的影响。因此,提出两个研究假设。

H1:灵活性越强的组织文化中,越有利于团队学习行为的开展;

H2:组织文化越偏向“关注外部”,越有利于团队学习行为的开展。

2 研究方法

2.1 研究工具

组织文化的研究工具采用Cameron Quinn开发的组织文化测量量表(Organizational Culture Assessment Instrument OCAI),有20个测量项目,分成4组,用来测量组织文化的4个取向。

团队学习行为研究工具采用张菁[7]开发的团队学习行为测量量表,此量表的优点在于它以Gibson与Vermeulen[5]和Edmondson[4]的团队学习模式为基础,测量实验、沟通、反思、记录4种学习行为。其中实验是指探索产生关于改进工作的点子;沟通是指团队成员公开讨论团队中的工作以及遇到的问题等,充分地对问题进行讨论,并使团队中的信息共享;反思是指团队成员共同根据实际情况,反省团队的目标、战略、过程,重新审视团队和组织所在的环境,并相应进行调整的过程;记录是指总结记录团队讨论的问题,使隐性知识显性化,使知识、想法等与实践活动接轨。

2个量表都采用了李克特的5点计分法,1表示极力反对,5表示非常赞成。

2.2 被试

本次研究采用实地发放与电子邮件调查相结合的方式。实地发放的一部分是由企业中层领导向企业中相关工作人员发放问卷,量表在发放20天内回收;另外一部分是直接发给企业员工填写。问卷向北京、上海、大连、济南、青岛等地的项目驱动型企业的项目团队成员发放,涉及IT、传统制造、金融保险、能源交通等8个行业,共发放问卷400份,得到有效问卷367份,有效回收率为91.75%。样本信息,如表1所示。

3 结果分析

3.1 验证性因素分析

组织文化和团队学习测量都是采用他人开发的量表,在本研究中不再对2个量表进行探索性因素分析,而直接采用验证性因素分析对其结构进行检验。采用Lisre1 8.7统计软件进行,拟合指标,如表2所示。

组织文化、团队学习行为的χ2/df都小于5;GFI和AGFI是绝对拟合指标,2个指标都满足大于0.8的要求;NFI、NNFI与CFI的值略低,但也满足大于0.8的要求;SRMR的值满足小于0.08的要求;RMSEA的值满足小于0.1的要求。综合以上各项模型拟合指标,可以看出,组织文化4因素模型与团队学习4因素模型得到了较好的验证。

3.2 相关分析与信度检验

各主要维度的平均值、标准差、相关系数和内部一致性系数,如表3所示。一般而言,内部一致性系数达到0.70即符合标准,本研究中除“实验”维度外,其他维度的Cronbach'α系数均高于0.70,而“实验”维度的Cronbach'α系数接近0.70,也可以接受。信度检验表明量表具有较高的内部一致性。

注:(1)**表示p<0.01;*表示p<0.05。(2)括号里的数字为各维度的Cronbach’α系数,即信度系数,代表其内部一致性。

从表3可以看出,组织文化在这4个维度的平均数基本上都在3.6~3.8之间,说明很多企业的组织文化类型是复合型组织文化,这与现实中很多企业是复合型的组织文化比较相符。团队学习中沟通得分是3.82分,说明在所调查的团队中员工之间很注重沟通形式的交流。从组织文化对团队学习影响的相关分析结果中可以看出,组织文化中的4个维度,即灵活性、稳定性、关注内部以及关注外部与团队学习中的实验、沟通、反思、记录4个维度都有着相关关系,除了稳定性与反思和记录、关注内部对沟通是负相关关系外,其余各维度皆为正相关关系。

3.3 回归分析

通过回归分析进一步探讨组织文化各个维度对团队学习各个行为方面的影响,采用了“逐步回归法”,并选取调整后的多元决定系数(Adj R2)来表示自变量对因变量的预测力。本研究以组织文化中的灵活性、稳定性、关注内部以及关注外部为自变量,团队学习中的实验、沟通、反思、记录行为为因变量进行回归。回归结果,如表4所示。

从表4可以看出,“实验行为”受到“灵活性”和“关注外部”的正向影响,两个变量的共同解释变异量为15%;“沟通行为”受到“灵活性”和“关注外部”的正向影响,受到“关注内部”的负向影响,3个变量的共同解释变异量为12%;“稳定性”和“关注外部”对反思行为分别有的负向和正向影响,解释变异量为17%;“灵活性”和“稳定性”对记录行为分别有正向和负向影响,解释变异量为11%。结果验证了假设Hl和H2。

4 讨论和结论

本研究的主要贡献在于从团队外部寻找影响因素,实证研究了团队外部的影响因素之一“组织文化”对团队学习行为的影响,突破了以往只关注团队内部的各种因素对团队学习行为的影响的局限,从而把团队学习放在一个更加综合的情境因素之中加以研究。

实证研究表明,鼓励开创新工作的、灵活应变的、适应性强的组织文化以及重视新知识、新技能的学习、传递、运用和推广并引入竞争机制的组织文化能够更好地促进团队学习行为的发生。因此,本研究带给实践工作者的启示在于我们应该努力培育一种应变能力强,善于自我更新,不断变革进取的组织文化以真正地鼓励和推动团队的学习和创新成果的产生。

然而组织文化只是影响团队学习行为的众多的团队外部影响因素之一,后续的研究将增加一些其他外部影响因素,如组织层面的高层管理者的领导风格的影响以及个体赖以成长的社会文化环境的影响或者中国现行的应试教育制度体制对团队学习行为的影响等等;另外也会进一步增加一些组织文化或社会文化因素影响和团队学习行为的中介变量或调节变量,以丰富和完善本领域的研究。

参考文献

[1]陈维政,张丽华,忻榕.转型时期的中国企业文化研究[M].大连:大连理工大学出版社,2005:204-206.

[2]DODGSON M.Organizational learning:a review of some literature[J].Organization Studies.1993,14(3):375-394.

[3]陈国权.团队学习和学习型团队:概念、能力模型、测量及对团队绩效的影响[J].管理学报,2007,4(5):602-603.

[4]EDMONDSON A C.Psychological safety and learning behavior in work teams[J].Administrative Science Quarterly,1999,24(3):522-53.

[5]GIBSON C B,VERMEULEN F.A Healthy divide:subgroupsas a stimulus for team learning behavior[J].Administrative Science Quarterly,2003,48(2):202-240.

[6]CAMERONKS,QUINNRE.Diagnosing and changingorganizational culture:based on the competing values frame-work[M].New York:Addison-Wesley Press,1998:2-3.

[7]张菁.社会文化对团队学习影响研究[D].大连:大连理工大学,2009.

企业文化影响团队 篇3

[关键词] 企业文化团队建设团队精神企业可持续发展

一、引言

人类社会在不断的发展进化中从简单到复杂，从单一到复合，从小的群体到大的国家集团；尤其是经历漫长的量变积累后，在近代实现了质的飞跃——社会组织高度复杂化，社会生产空前规模化，社会经济全球一体化，社会形态繁盛多样化，社会沟通飞速信息化。进入21世纪，伴随着以知识经济为代表的第三次科技革命浪潮，机遇纷呈时现、跌宕起伏，竞争也如影随形、激烈残酷。

处于经济风口浪尖、市场波峰潮头的我国企业，在渐趋成熟的市场经济条件下所面对的竞争，是人才至上、以人为本的竞争，是对企业应变能力、适应能力和创新能力的考验。但是，面对庞杂的社会分工、浩瀚的数据信息、分秒必争的工作节奏、强大的生存压力，个人的才能、精力和时间都是有限的，“独行侠”式的企业创业和运作日益被本身高度系统化、信息化的社会所摒弃。俗话说“团结就是力量”，发达国家的公司在上世纪后期的竞争实践中，尤其在日本经济奇迹的启迪下，在20世纪80年代开始形成了“团队（Team）”的组织结构和管理理论，逐步取代以个人业务为基础的陈旧组织形式，推动企业系统开始进行一场深刻的重大进化。当今企业只有把团队建设作为自身在新时期发展的核心，才能各尽其能地配置人员，充分调动员工的积极性，发挥人才的加成效应，有效的去把握机遇，群策群力的克服困难，迎接挑战。为了使我国企业紧跟先进管理理论，迅速实现团队化，本文分析了团队建设、团队精神和企业文化间的关系，探讨了如何开展有我国企业特色的团队建设。

二、团队建设与团队精神

知识经济强调以人为本，面对新时期的挑战，最缺乏的就是人才。但是对现代企业而言，仅仅依靠招募人才是远远不够的。显然，简单的人才堆砌不仅难以发挥个人的才华，而且往往因为优秀个体的碰撞而导致企业运转失灵。事实上，现代企业间的竞争可以说就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。

所谓团队，是一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的、由若干成员组成的共同体[2];是通过某种正式关系形成的、结构有序的人员集合。团队理论是国际企业系统在当代市场经济条件下，为了顺应网络通讯技术的发展、扩大企业管理幅度、精简企业管理层次、提高企业对变化环境的反应速度和适应能力而形成的，是企业生态系统为适应外界环境的变化所做出的必然进化，也是企业组织化程度提高、结构形式优化和核心竞争力更坚实的重要标志。

团队在企业的经营和管理活动中具有強大的机能：

1.团队可以产生巨大的群体效应

团队强调其成员的目标统一和职责明确，切实具有各方面功能互补地专业技术，善于解决问题和做出决策，能够解决冲突及处理人际关系。面对当代企业复杂的任务要求和多变的环境条件，团队比个体或传统部门更能够集思广益，充分利用各方资源，尽量发挥成员的不同特长，产生强大的内在动力，从而可以使企业灵活迅速地做出恰当反应。

2.团队模式的结构简单

团队内部没有确定性的机构和等级区别，所有成员都具有决策权。团队成员为了实现特定的共同目标，强调合作和互补，在行动上交互作用，在心理上也相互尊重，有强烈的归属感和合作精神。

3.团队增强了企业内部的凝聚力

对于企业，由于团队为成员们树立起共同的目标，从而可以减少企业内部的冲突，创造良好的工作氛围。

4.团队提高了企业组织的灵活性

团队建设就是有意识地在企业中发展有效的工作小组，以强化企业内部的团结氛围，填补由于现代企业组织扁平化所造成的管理空缺，有效地变革和完善企业组织结构，并克服信息传递中的障碍，从而更能通过创造成本领先和产品差异来增强企业的竞争优势。

5.团队能够更好地发挥其成员的主观能动性

团队的工作方式更能在企业中营造较强的民主氛围，提高员工的工作参与度和积极性，激励员工的自主决策。

6.团队更能体现人本管理的思想

由于团队注重对成员的培养和扩大化知识与技能的训练，鼓励一专多能，可以使其成员迅速进步。团队的文化氛围可以激发个人的积极性、主动性和创造性，从而更有利于个人的完善与发展。

团队精神对团队建设具有根本性的意义，是有效进行团队建设的关键。团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、共同奋斗的思想意识，是大局意识、协作意识和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，以协同合作为核心，反映个体利益和整体利益的统一。在工作作风上，团队精神反映为团队凝聚力、集体士气、成员间的高度信任感和为团队目标而协同合作的意识。团队凝聚力使成员以其全部力量尽心于团队事务，表现为归属意识、亲和意识、责任意识和自豪意识；团队士气是指成员对自身所在的团队感到满意，愿意成为其中一员，并协助达成团队目标的一种态度；团队信任表现为成员间相互认可对方的正直、可靠、忠实和能力；协作意识则是团队精神的核心，是成员动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是推动团队前进的强大力量。

北大光华管理学院张维迎教授曾指出，企业的核心竞争力五大特征是“偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉”。显然，团队精神就属于企业的核心竞争力，它把企业变成了一个同命运、共患难的整体，通过营造团结、和谐的气氛，增强了企业的凝聚力和战斗力，从而提高管理效能和工作绩效。

团队精神也是区分团队与一般群体的根本标志。群体可以是若干个体因为某项事务而聚集在一起，而团队的所有成员则不仅拥有共同的目标，更在思想上渗透着团队精神。这使得团队能够比群体更加有效的组织和管理人员，更能做到人尽其材，提高工作效率。由此可见，现代企业应该通过把握具有自身特色和富有时代气息的、精邃的团队精神，精心打造企业团队，从而推动自身良性发展。

三、基于企业文化的团队精神建设

企业文化与团队精神是相辅相成的，企业文化对团队精神的形成具有决定意义。企业文化是企业在长期的经营活动中围绕其最高目标所形成的价值观念、道德规范、行为准则、管理制度、外在表现等的总和，是蕴涵在企业制度、企业形象和企业产品或服务中的特色文化标志。美国著名管理学家托马斯·彼得指出，企业能够长久生存下来的最主要的条件“并非结构形式或管理技能”，而是“称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”。由此可见，企业文化对企业生存和发展具有十分重要的意义，是企业核心竞争力的重要组成部分。

企业文化以精神文化为内核，团队精神就是其重要的基本内涵。优秀的企业文化可以有效地宣传企业理念，增强企业内部的凝聚力和战斗力，帮助树立和贯彻企业价值观，形成良好的企业形象，也就决定了在这种文化氛围下所孕育和催生出的团队精神的性质和特色，从而有利于有企业特色的高效团队建设和成长。当然，精良的团队精神反过来也促进了企业文化的良性发展和有效沉淀。

我国企业，尤其是国有大中型企业，在基于企业文化进行团队精神建设方面有着先天的优势。建国初期，国有企业基本上都是在“一穷二白”基础上起家。在艰苦创业的岁月中，它们就是依靠集体主义精神、凝聚广大职工群策群力来克服重重艰难困苦，就是依靠强大的精神动力充分调动人的主观能动性来弥补物质方面的匮缺，就是依靠精神财富的沉淀来推进物质财富的积累。

在幾十年的风雨中，很多国有企业都经历了自身特殊的发展历程，有着辉煌的企业历史，凝结了富有特色的宝贵精神财富，形成了深厚的文化底蕴。这些精神财富有些根植于“长征精神”、“南泥湾精神”、“延安精神”等革命精神；有些来源于“北大荒精神”、“红旗渠精神”、“雷锋精神”等创业精神；有些则直接来自于国企行业的自身积累，比如石油行业的“大庆精神”，航天行业的“两弹一星精神”和“载人航天精神”等。这些精神的核心就是集体主义，共性凸现了要求成员对集体忠诚和热爱、成员间团结和合作、为了实现组织的共同目标而努力拼搏和无私奉献、乃至牺牲自我等思想意识。

此外，受传统儒家思想的影响，我国企业的文化内核中还包含有仁爱、思义、守礼、智慧、诚信等我国传统文化中的重要组成理念以及我们民族历来推崇的美德和优良传统。这些国企文化中闪烁的精神火花都是跟团队精神相通、和谐和一致的，正是团队精神所推崇的本质所在。

由此可见，我国企业根植于中华民族博大精醇、源远流长的文化背景，经历了数十年发展创业的洗礼，拥有了经过实践检验的思想理念，应该充分发掘沉淀的精神财富，结合自身特色、时代特点和现代企业要求，发扬集体主义精神，凝练形成优良的企业文化，推动团队精神建设。

四、新时期我国企业的团队建设

面对知识经济新时期的机遇和挑战，我国企业尤其是国有大中型企业，必须将企业文化发展、团队精神形成和企业团队建设统一起来，充分认识它们的关系；用我国文化背景和社会传统中的积极内容引导和充实企业文化，体现特色和比较优势；以企业文化为土壤，大力培育弘扬集体主义的团队精神，进而构建高度组织的企业团队。具体而言，本文认为应从以下几个方面着手：

1.积极吸收和消化现代管理学中国际先进的团队建设经验和理论，大力提高我国企业的管理理论水平。

由于管理始终以人为核心，为了促成国企在新的时代环境下，从传统的管理模式顺利过渡到现代企业制度和模式，我们就必须广泛借鉴经济发达国家的管理经验，努力学习国外优秀的团队建设学说，准确认识以团队建设为核心的企业管理理论和运行规律，促进我国企业管理水平和组织结构的日益科学化、合理化。

2.发扬我国传统文化中的集体主义观念，一分为二地看待团队和集体的关系。

国外的企业团队学说，把团队归结为由寥寥数人组成的精锐小组（一般在12人以内）。这与欧美崇尚自由、鼓励个人奋斗的社会文化，社会人力资源相对稀少而国民教育水平高，社会机械化和信息化程度高等因素密切相关。我国的社会和历史传统，则推崇集体主义的观念和管理模式，即管理或设想管理的对象数量习惯于远超出团队的“理想”规模，个人也倾向适应于大集体的生活和心态定位。而且当前我国的经济状况、国民素质、社会基础设施水平、人口压力等，也往往使得我国企业必须面对大集体的现状。

对此应该辨证地来看待。尽管在计划经济中后期，大集体意识的泛滥引发了平均主义、浮夸风、好吃懒做、“干好干坏一个样”等问题，严重削弱了职工积极性，使得人浮于事，造成了“大锅饭”的局面。但其主要原因在于当时认识的偏差，忽视了监督、考核、激励、竞争等调控手段，导致宏观和微观管理失调，造成了失控。这并不能否认集体主义思想和理念本身的积极性，而是被滥用了，导致形成的不是集体，而是混乱松散的群体。集体主义的本质是整体、宏观、系统和综合，是对成员的宏观控制和战略指导。绝对的摒弃集体主义，就容易导致小团体和山头主义；绝对的执行精英化的团队思想，又可能导致脱离群众。只有把宏观和微观都协调起来，才能保证我国企业可持续地和谐发展。

当代的企业文化建设不再是单纯的提口号、贴标语等，而是需要企业每位员工积极主动地参与，要把所倡导的文化理念融入到企业经营管理、开拓发展的具体实践中，变成团队精神的深厚底蕴、培育沃土和催化剂。

3.基于我国集体主义传统，积极建设企业的高效团队组。

现代企业的运作往往并不是单个团队所能承担的。一个成功的企业，至少应该在管理、生产和市场等方面保证队伍的优秀；也就至少需要经营、研发、生产、销售等团队。事实上，在企业运作的很多方面，所需的团队远远不止一个。比如产品的形成分为若干环节，每个环节都可能需要一支生产队伍；技术研发有多个领域，每个领域都需配置课题小组；产品发售到各地，每个区域都应有精干的销售梯队……

因此，我们应该把企业整体视为一个团队的集合，该集合由若干个针对不同业务、相互协调运作的团队组成；每个团队则由不同分工、协同合作的个人组成。本文认为，我国当代的企业管理应该迅速将单纯的团队建设发展为构建规模化的团队组，即考虑如何针对性地建设不同分工、不同领域的各个团队，如何把它们有效配置，保证合理的梯次分布，促成团队间有效的竞争和能够及时替补出现意外问题的某个团队。为了锻造高效的团队组，我国企业就应该发扬集体主义的传统，以此为核心建设企业文化，培育相应的团队精神，围绕企业中心目标，全力打造团队的团队，实现企业发展的腾飞。

4.吸纳传统文化理念，建立有效地管理制度和激励机制保障团队建设。

健全的管理制度和良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。当代国外企业管理往往强调规章制度约束的法理性，而忽视了对员工符合人情的仁爱；追求成员的平等性，而忽视了上下级之间应遵循的礼节。我国企业应该将传统文化中的积极成分（如儒家的仁、义、礼、智、信等）引入企业文化，体现国情特色，建立科学而又符合国人习俗的工资制度、授权机制、约束机制、考核和奖惩制度，把精神激励与物质激励结合起来，将提高团队成员的知识、技能和业务水平同职业道德建设和思想政治工作紧密结合起来，保证团队精神的鲜活和与时俱进，从而提升团队整体素质，培育优秀团队，锻造学习型的企业。

5.团队建设理念的国际化拓展。

经济全球化的发展和我国的改革开放，使我国融入到世界经济体系中，日益广泛地参与世界范围内的生产分工、经济贸易和交流（人员、物资、资金和信息）。这使得我国企业的运行空间不断延伸，市场范围迅速扩大，竞争对手则增多和增强。因此，我国企业应该正视团队建设国际化的问题。

对此，本文认为还是要文化先行，即需要先做好跨文化管理工作——在尊重各种文化差异的基础上进行文化整合，在适应市场当地文化氛围的基础上推广自己的企业文化，从而实现企业文化的国际化，充分发挥企业文化的辐射功能，这样培育国际主义团队精神就可以事半功倍、水到渠成，从而打造企业国际团队。

五、结论

我国企业在新时期的发展充满了挑战和机遇。对此，国企应该积极采纳先进的团队学说和来借鉴外企的相关经验指导企业管理实践，注重与我国文化传统和精神理念相结合，以集体主义为核心构建有国情和企业特色的企业文化，培育企业团队精神，推动企业团队乃至团队组的形成，不断提升企业的核心竞争力，实现新世纪的飞跃。

参考文献：

[1]姚裕群许晓青景立人等:团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2006

[2]劳伦斯·霍普（美）:管理团队[M].北京:企业管理出版社,2001

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[4]翁维玲:浅议现代企业的团队建设[J].沿海企业与科技，2005.4，总第62期

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[6]李慧波:团队精神[M].北京: 新华出版社,2004年11月

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[9]秦莉:企业文化建设中团队精神的培养[J].农场经济管理，2006.5

企业文化与团队精神 篇4

众所周知赛龙舟，裁判员一声哨响，每方队员都奋力向前，我们在他们每个人身上都看到一种团结协作的精神，这便是团队精神体现的典范。

21世纪，是一个知识经济时代和团队至上的时代。所有事业都是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队精神，正如歌词中唱的那样“众人划桨，开大船”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。随着我国的社会主义市场经济不断发展、不断完善。能否在市场经济竞争中处于优势,其中一个很重要的问题将取决于我们解决企业文化建设和企业团队建设。

一、团队和团队精神的意义；

团队，是指一群互助互利、有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任，团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。古人云：人心齐，泰山移；百涓之水，汇成江海。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。

二、企业文化与团队精神之间关系；

一个成功的企业必然有一个成功的企业文化,许多世界知名企业都有着浓厚的企业文化氛围,诸如松下、惠普、诺基亚、海尔等无不是这方面的楷模。有远见的企业家十分重视企业文化建设,他们意识到企业文化是一种凝聚人心,提升企业竞争力的无形力量和资产,是企业生存和发展的源动力。企业文化建设与团队精神建设是一个不可分割的组成部分，在知识经济时代,企业要想获得持续的发展,仅仅依靠其体制的科学性是不够的,还需要建设一种全新的企业文化,并努力使这种文化得到大多数员工的认可。否则,企业团队精神的形成是根本不可能的。任何成功的企业,文化建设是企业成功的一个必要的前提条件。企业文化建设是知识经济时代企业发展壮大和提高管理水平的一种必然趋势。

三、企业文化的主要内容和企业文化建设的意义；

企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业发展理念、企业发展战略、企业人才观念、企业风尚（团队意识）、企业员工共同遵守的道德行为规范。建立一个良好的企业文化,创建一个用知识的力量、科技的力量来推动企业的发展,推动社会进步,是知识经济时代对企业管理、社会进步提出的基本要求。企业文化是企业体制的一个非常重要的组成部分,它是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式,是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量,优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：一是凝聚力。企业文化可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起,使员工明确目的、步调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标；二是导向力。包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神,发挥着无形的导向功能,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法,使企业更快、更好、更稳定地生存与发展；三是激励力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到全面发展；四是约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做,使员工明确工作意义和工作方法,提高员工的责任感和使命感；五是纽带力。维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带：另一个是文化、精神道德的纽带。企业文化重建的意义就在于为企业健康持续发展提供不可缺少的精神纽带力量。

企业文化建设也是一场管理的革命。从主流上说,企业文化建设主要是企业文化的变革,即思想观念的变革和行为方式的变革带来资源利益的共享。发达国家的先进经验表明,企业文化建设是市场经济和企业自身发展的坚定基石,是企业增强国际竞争力的有力保障。加强企业文化建设有助于提高企业家和企业管理人员的经营管理水平,充分发挥文化力在解放生产力中的作用,增强企业的凝聚力,增强产品的竞争力,从而发展企业的生产力。

四、激发员工团队精神，铸企业文化之魂；

在21世纪，谁拥有文化优势，谁就能把握主动权，有文化的企业未必会成功，但没有文化的企业注定不会成功。在激烈的市场竞争中，一个企业要获得长期的可持续发展，必须自始至终有明确的、可实现的目标作牵引。企业文化所形成的智力、凝聚力、创造力、即文化力，是一种无形资产，一种生产力。企业文化是全体员工长期以来劳动和智慧的结晶，必将指导着全体员工，为实现企业奋斗目标而不懈追求，它所产生的文化竞争力，将成为公司持久发展的动力。我们要用企业文化铸魂、育人、凝心、塑形。内强素质、外树形象。

（1）企业凝聚力建设。企业凝聚力形成的第一原则是确立理念。人格化己经成为现代企业区别于传统企业的一种标志。而理念是企业人格化的一种根本体现。就如同一个人有他的做人原则一样,理念就是企业员工共同信守的企业哲学。没有理念的企业就是没有灵魂的企业。自然,我们无法想象一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力

（2）企业竞争力建设。企业竞争力是一个企业的动力。因为竞争能调动企业和员工的潜能。当实施改革开放建立社会主义市场经济体制以来，许许多多的企业是从竞争精神的重新培养开始,把竞争精神的培养作为企业改革的第一步。而企业竞争力形成的第一大因素是价值与利益观念，就是说企业必须建立一套适合竞争力提高的观念。

（3）形成持续不断的创业精神。如何保持旺盛的创业激情是所有成功企业面临的课题。小富即安是农业经济留给我们的一种文化糟柏,它制约着今天许许多多中国企业的发展。今天的竞争是规模经济的竞争,小富不能“安”，大富也不能“安”,要“富而思进”

企业团队精神文化口号 篇5

2、高效创收，团结拼搏

3、强化竞争意识，营造团队精神

4、唯才是命，爱才之德，识才之能，用才之长

5、选人要正，用人要公，育人要勤，管理要严

6、贤者上，能者中，立者下，智者侧，庸者退

7、不敬业，就失业，不爱岗，就下岗

8、人力资源的浪费是企业最大的浪费

9、机制激励人，文化塑造人，感情温暖人，事业凝聚人

10、领导者既要善于表达，更要善于倾听

11、没有平常心，易做失常事

12、善行是德行的本质，正义乃道义的核心

13、没有优秀的领导人，就没有优秀的员工

14、卓越的领导人，企业成功的保证

15、上下沟通达共识，左右协调求进步

16、建立威信，携手共赴目标

17、领导就是服务，权利就是责任

18、不愿承担责任的人，没有资格拥有权利

19、做一个边说边做的领导者

20、领导者最大的本事乃是让下属发挥最大本事

21、同心才能走的更远，同德才能走的更近

22、高效运作，默契配合，精英团队，活力无限

23、优秀的职员：忠于公司忠于职业忠于人格

24、团结一条心，石头变成金

25、团队精神是企业文化的核心

26、身先士卒是有效的命令，以身作则是严格的规章

27、带头人需带头做，一把手勿一把抓

28、平等待人，心静如水;真诚待人，心洁如镜

29、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

30、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

31、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

32、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

33、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

34、市场练兵，心里有底，团结拼搏，勇争第一

35、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营

36、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营

37、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上

38、每一个成功者都会有一个或好或坏的开始。勇于开始，才能有机会找到成功的路。

39、世界会向那些有远大目标和远见的人让出一条路

40、造物之前，必先造人。

41、与其临渊羡鱼，不如退而结网。

42、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。

43、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

44、蚁穴虽小，溃之千里。

45、最有效的资本是我们的信誉，它小时不停为我们工作。

46、绊脚石乃是进身之阶。

47、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。

48、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

49、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

论高绩效团队与企业文化的关系 篇6

文化是人们在长期的生产和生活实践中创造的物质财富和精神产品的总和。企业文化是企业在一定的社会、经济、文化环境和生产经营实践中形成的被企业大多数成员认同和共享的管理制度、经营理念、价值观念、道德标准、行为模式等内容的总和。广义的企业文化概念包括四个层次, 即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化, 其中精神文化是企业文化的核心, 也是狭义的企业文化概念, 本文所指的企业文化是指狭义的企业文化概念。

在当今社会, 企业文化是一种具有品牌效应的无形资产, 具有强大的生命力和扩张力, 它虽然不能直接创造经济效益, 但能通过对人的管理, 影响着生产和销售, 从而影响企业的经营效益, 决定企业的命运与发展, 是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力, 成功的企业必然得力于成功的企业文化。

二、企业绩效管理的概念

绩效管理是企业生产经营过程中的一个重要环节。它是一个系统的循环, 始于绩效计划, 经过绩效实施、绩效考核、绩效总结, 终于绩效开发, 而绩效开发又成为下一个循环的始点。因此, 绩效管理是一个不断提升的闭环, 体现了“完善无止境”的现代管理理念。

在过去的二十多年中, 企业绩效管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代绩效管理的发展过程。与传统的绩效评估相比较, 现代绩效管理更注重让无形资产有效地创造价值的问题, 即它针对的是知识、技能和人的管理。同时, 现代绩效管理强调对过程的监控, 通过对行动过程中各项指标的观察与评估, 保证企业整体目标的实现。现代绩效管理的这些特点无疑决定了绩效管理对企业文化这一以人文管理为核心的管理的依赖。

三、企业文化与企业绩效的关系

1. 企业文化对企业绩效的影响

在影响企业绩效的众多因素中, 人的因素是第一位的。员工对公司价值观的认同程度, 对工作氛围的满意程度以及对公司战略目标的认可程度都将影响其工作行为, 从而最终影响企业绩效。可以说, 什么样的企业文化造就什么样的员工, 什么样的员工成就什么样的企业。

首先, 企业文化是被全体员工认同的价值观。在企业中, 员工对企业经营理念、经营战略及价值观的认同程度, 极大地影响着他们的工作行为。在一个总体价值观、发展战略不被大多数员工所认同的企业中, 员工的工作行为就会消极、懒散, 失去了全身心投入工作的基本动力, 因此不会创造出高业绩。

其次, 企业文化能够发挥隐性管理功能。企业文化作为企业的上层建筑, 是企业经营管理的灵魂, 是一种无形的管理方式。它以观念的形式, 从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为, 使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体, 能够进行更好的沟通与协调, 从而提高企业经营绩效。

第三, 企业文化是有效的激励手段。要创造良好的经营绩效, 企业对员工除了物质激励外, 还有精神激励。通过创造良好的工作氛围, 让员工每天都在愉悦身心的环境中工作, 能有效的提高员工的工作积极性, 对工作全力以赴, 从而提高企业经营绩效。

最后, 企业文化能塑造企业品牌。企业文化通过各种传达体系能够最终塑造出优秀的企业品牌、企业形象以及在经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识, 得到社会的广泛认可, 从而为企业赢得宝贵的社会资源, 创造出良好的经营环境与经营绩效。

2. 绩效管理对企业文化的影响

企业文化作为企业的一种核心竞争力, 对企业的经营绩效有着至关重要的影响, 而企业绩效的好坏又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。因此, 企业文化和企业的团队绩效之间是一种相辅相成、互相促进的关系。绩效管理不仅是技术问题, 更是考核方法的选择, 这些考核方法、流程和指标会影响员工对企业文化的认识。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断的工作沟通和交流, 建立学习型的企业文化。

绩效管理对企业文化的影响还表现在企业文化的构建过程中。在企业创业时期, 高绩效的团队对于塑造优秀的企业文化, 形成企业共识的理想信念起着决定性作用, 这是企业文化的形成阶段。当企业文化形成之后, 最重要的就是贯彻落实、共同遵守, 在这一时期, 企业文化和团队相互作用、相互促进, 团队建设对于企业文化的创新和发展具有推动或阻碍作用。当大部分员工基本认同企业的文化理念, 适应企业文化氛围, 遵守企业的经营理念、价值标准和行为准则时, 企业文化对那些刚进入企业的新员工, 更具有熔铸作用。

四、绩效导向型企业文化的构建

1. 绩效导向型企业文化的含义

所谓绩效导向型的企业文化, 就是在进行企业文化建设的时候, 将绩效引入其中, 以绩效为目标, 根据绩效的要求来对员工进行要求, 绩效成为文化建设的引导, 一切工作围绕着企业的绩效进行而形成的企业文化。在绩效导向型企业文化中, 对员工的要求, 不再只是强调数量, 更多的是要强调质量, 强调员工的工作与企业其他工作之间的关联性, 强调员工的工作对整个企业业绩的促进性。对于绩效导向型企业文化, 关键是要确定什么是对企业有用的绩效以及绩效评估、考核、反馈的制度和方法。

2. 构建绩效导向型企业文化的必要性

一方面, 我国自古就有“不得罪人”的文化传统, 反映到企业文化上就是一种“老好人”式的企业文化:企业在进行绩效考核时都不愿做反面评价, 大多数考评都是含糊的, 难免会造成情感上的主观偏差, 无法对员工造成正面有效的引导作用;另一方面, 我国许多企业由于受计划经济的长期影响, 许多企业形成了一种“重资历、轻能力”的文化氛围, 这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。上述文化氛围在国内企业中非常普遍, 导致的后果是多数员工认为企业的绩效考核不公平, 没有真正客观准确地评价他们的绩效。因此, 必须建立一种绩效导向型的企业文化。

3. 构建绩效导向型企业文化的思路

(1) 企业文化建设要“以人为本”

“以人为本”的企业文化就是要求企业通过对人价值的重视, 重视人才的发现和培养, 所有活动都要本着关心人、爱护人、尊重人、理解人的思想来进行, 培养企业成员的使命感和责任感, 使企业具有强大的向心力和凝聚力。企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中, 企业文化离开员工就不能独立存在, “以人为本”是形成良好的企业文化的基础。优秀的企业文化总是把人的价值放在第一位, 做到人尽其才, 对处于不同需求层次的员工给予不同的激励措施, 激发其积极性和创造力, 最终实现企业经营绩效的提高。

(2) 建立绩效导向的薪酬管理体制

由于长期受计划经济影响, 我国许多企业形成了“重资历、轻能力”的文化, 不利于企业的发展。企业应该以绩效为导向, 重视个人能力, 以个人的经营业绩为基础, 将个人能力与企业报酬和补偿结合起来。合理拉大收入差距, 特别是企业管理层与一般员工的收入差距, 这样会产生良好的激励作用, 使组织成员处于奋发进取的状态, 激励他们不断进步, 提高效率, 追求高绩效, 有利于企业绩效目标的实现。但是要把握好差距的合理度, 过分的差距会使员工灰心丧气, 看不到希望;过小的差距又起不到预期的激励效果。

(3) 绩效导向企业文化的制度措施

构建绩效导向型企业文化时, 除了要使绩效的概念深入人心外, 更重要的是绩效导向型企业文化的形成必须依靠制度的保证。绩效导向型企业文化不是口号, 一定要将绩效管理的具体措施落实到企业日常的经营管理当中去, 通过制度手段来增强员工对绩效导向企业文化的认同感。比如, 要确定各个职位的绩效标准, 按照绩效标准的要求对员工进行管理;在绩效考核上不唯学历重能力, 不唯资历重业绩;在人才选拔和任用上, 不以某个人的主观判断来决定, 而是按照一套规范的手段和流程, 在对素质、能力综合评价的基础上, 把合适的人放在合适的位置上。

(4) 塑造无缝沟通的企业文化氛围

在企业管理中, 任何一种制度的实施, 很大程度上取决于员工真正理解和认同该制度的价值。如果企业实行一项制度, 却将员工推到抵触和不合作的对立面, 只会造成相互的不信任。失去信任感的企业将是管理成本最高的企业, 是很难将一种好的管理制度高效率执行下去的。好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围, 员工和企业制度形成互动, 可以激发员工的潜能, 改进流程, 这将从根本上创造一个企业的价值。

沟通是绩效管理的一个重要特点。在设定绩效目标时, 管理者需要同员工进行沟通就目标达成一致;在绩效目标实施时, 管理者需要帮助员工排除障碍, 提供帮助, 实现目标, 提高业绩;在绩效考核结束后, 管理者还需要同员工进行沟通, 让员工明白自己的长处和短处, 长处需要给予表扬和鼓励, 短处也应真诚地予以指出并提醒员工改正和调整。可见, 沟通贯穿于绩效管理的整个始终。因此, 有人更把沟通称作绩效管理的灵魂。

成功塑造无缝沟通的文化氛围需要企业全体员工的努力。首先, 企业的高层领导应该身体力行, 养成主动沟通良好习惯, 比如建立一种高层领导的定期接见制度对于无缝沟通企业文化的形成就能起到很好的促进作用。作为企业文化的建设者和传播者, 企业领导人的言行将直接影响下级的行为和对企业文化的认同。对于企业的中层干部或基层的管理人员来说, 要接受这种无缝沟通的企业文化并自觉地把它作为自己日常管理工作的一个部分, 企业需要做以下两个方面的工作:一是开展卓有成效的培训, 在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义, 另一方面也要传授一些沟通方面的技巧, 消除由于方式不当造成的沟通不畅;二是通过绩效管理进行强化, 通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通, 因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的, 只有这样才能取得不错的效果。

五、结语

企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业文化作为企业的软性约束, 是企业管理中的“软件”, 为绩效管理提供一种道德约束和行为准则, 对绩效管理体系的实施、运行起着指导和影响作用。另一方面, 企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能, 有效的绩效管理可以维持和优化企业文化的效果。

企业的竞争实质上是人的竞争, 人的竞争则要求建设一支高素质、有创造性和有较强团队精神的员工队伍。随着企业竞争的日趋激烈, 仅仅依靠物质奖励来激励员工、提高团队的绩效是远远不够的, 企业必须将更多的精力投入到企业文化等软环境的建设上, 设法满足员工的精神需求, 增强员工的认同感、归宿感、满足感和成就感, 以此来提高企业的凝聚力和竞争力, 进而提高企业的经营绩效, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：企业文化是影响企业团队绩效的一个重要方面, 本文从企业文化和绩效管理的概念出发, 对企业文化与企业绩效管理的关系进行了探讨, 在此基础上对我国企业构建绩效导向型企业文化的必要性和具体思路进行了探讨。

关键词：企业文化,绩效管理,关系

参考文献

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企业文化影响团队 篇7

关键词：心理学；EAP；团队建设

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1671-864X（2015）05-0116-02

近年来，中铁二局在企业自有EAP工作团队的培育培养方面开展了大量工作，笔者作为中铁二局首批EAP专员，积极参与到所在单位EAP项目的建设，对EAP项目的探索实施进行了有益的尝试，取得了一定的成效。现结合实际，围绕如何通过心理学专业知识的学习、传播、运用和结果利用等，提高心理学知识在施工企业员工中的影响力，以此推动企业EAP专员团队建设，促进该项工作有序开展进行探讨。

一、强化心理学知识的学习，组建有专业资质的EAP工作团队

和大多数推行EAP项目的企业一样，中铁二局在试点过程就EAP项目的实施模式，也采取了内置与外设并举的形式（即整合模式），也就是说，借助企业内部力量，与外部专业心理咨询服务机构合作，共同为员工提供EAP服务。而在借助企业内部力量方面，组建一支有专业资质和技能的企业自有EAP专员团队，就显得尤为重要。

在试点单位先期在内部培育并培养多名被国家相关机构认证通过的心理咨询师的有效尝试之后，自2012年以来，中铁二局先后组织近百名有意从事企业EAP工作的人员参加了心理咨询师相关培训，就发展心理学、社会心理学、变态心理学等心理学基础知识、心理测量、摄入性访谈、临床咨询等操作技能进行了较为系统的学习和互动性演练，为打造一支有素质的EAP专员团队创造条件，数十名名学员分别通过了全国二级、三级心理咨询师的资格认证考试，一支有着专业知识、专业资质的企业自有EAP工作团队已然形成。

为助力EAP专员的素质提升，除专业培训机构的系统教学外，中铁二局陆续通过EAP项目专题座谈、课题研讨、现场交流、互动操作等多样的形式，着眼于自培自训，加强EAP专员团队之间的交流学习。大练内功的同时，各项学习活动的开展，极大程度增强了EAP工作的吸引力，主动申请参与加入工作团队的人数逐渐攀升，参与心理咨询师培训和认证考试的主动性显著增强，促进了EAP专员团队的可持续性建设。

二、着眼心理学知识的普及，树立EAP专员素质过硬的形象

心理现象人皆有之，它是宇宙中最复杂的现象之一，从古至今为人们所关注。企业的EAP项目，归根到底，就是要通過研究企业员工的各类心理现象，总结其最普遍、最一般的规律，并针对个体差异实施帮扶，采取积极有效的措施，促使每一个员工快乐生活快乐工作，让员工们的心理保持或尽快恢复到快乐平和的健康状态。

中铁二局六公司EAP项目在探索实施阶段，率先选择了“心理学知识”的普及：在公司内部网络开设【EAP-心灵的自我解读】专栏，先后发布《你喜欢说“觉得”吗？——走进感觉&知觉》、《其实我们都还没有老——读懂“遗忘”的规律》、《让压力有来有去》等文章，从心理学的角度、通俗易懂的文字、恰到好处的图片说明相结合等方式，为广大员工分析日常中最显而易见心理现象。同时，公司EAP专员们还针对环境或压力的巨大改变和日常工作中的习惯方式来普及心理学知识，比如在外部环境存在巨大改变，对员工的工作和生活产生严重影响后，EAP专员将针对具体的变化关系，通过发布文章、交流座谈、一对一咨询等方式，普及具有较强的针对性、差异性、具体性的心理学专业知识，对各种心理活动展开分析，对员工在工作或生活中的紧张、困惑等心理状态予以及时地解释、疏导，并友善提醒广大员工关注自己和他人的心理健康，关注自己和他人的情绪变化，发挥着积极作用。

授之以鱼，不如授之以渔，帮助员工们运用心理学专业的知识解读自我，简单快乐生活，至关重要，而在广泛传播心理学专业知识的过程中，企业自有的EAP专员素质过硬的形象也在逐渐树立。

三、尝试性咨询与团体辅导的开展，展现EAP专员的技能和风采

专业的心理咨询师开展临床心理咨询，着眼于摄入性访谈、开展相关心理测验、收集整理各方面资料并分析评估、对异常心理（神经病）的鉴定和转介、对正常人群的咨询者商定咨询方案，不管是心理危机的干预、行为模式的纠正、还是生活问题、身心健康、其他情绪性问题的咨询，咨询师们恰当使用专业的咨询技巧分阶段开展工作，成为求助者最可靠的心理按摩师。

从专业的角度，心理咨询并不是单纯的“聊聊天、谈谈心”。对于入行较浅的企业EAP专员来说，开展流程规范、效果明显的临床心理咨询并不是一件易事，一方面尚需强化自身修养，积累经验，一方面还要将自身掌握的各类心理学知识有效运用，让身边的人了解到底什么是咨询，他们需要咨询的是什么。借鉴早前经验，笔者所在单位的EAP专员们也就个别对心理咨询感兴趣、主动求助的员工“小试牛刀”。在基于比较了解求助者基本情况的基础上，通过摄入性访谈开展了一系列尝试性临床心理咨询，并结合个体特征，酌情推荐了“生活事件量表（LES）”、“抑郁自评量表（SAS）”了“焦虑自评量表（SDS）”等几个最简单、易掌握的量表，帮助求助者尽快恢复心理健康。

与此同时，笔者所在单位的EAP专员还通过充分展现心理学技能，大力开展面向各级员工的团体心理辅导，相继开展“EAP走基层团体放松训练”系列活动、EAP七夕特别活动、反探亲EAP亲子活动、关爱女职工EAP特别活动、，并自2013年起，连续三年对新入企的高校毕业生实施EAP岗前适应性团体训练。通过EAP专员运用心理学专业知识对员工实现心理帮扶以及各式各样丰富多彩的心理学小活动，促进员工与家人间的感情，提升员工心理健康程度，也助推EAP专员获得更多信任，展现EAP专员的技能和风采，增强EAP专员团队的影响力，提升企业EAP工作的推行效果。

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四、临床结果的恰当反馈及有效利用，助力EAP专员的作用发挥

员工的工作状态，关系着企业的生存；员工的心理状态，关系着员工的家庭幸福和企业的和谐发展。如果说中铁二局大力实施的“关爱员工计划”暨“十个一工程”，是对企业员工精神、物质层面的关爱，那么企业的EAP项目势必在员工心灵最柔软的部分做了最好的补充。

同为企业的一个个体，EAP专员和普通员工一样，对企业管理改革发展的利弊好坏感同身受。较之于外部专业资格的专业心理咨询师，企业EAP专员更易与开展心理求助的员工建立良好的咨询关系，在尊重、热情、真诚的基础上，更容易“共情”，具有更强的体验求助员工内心世界的能力。遵循心理咨询的“保密原则”，EAP专员们尊重求助员工的自主性，使他们在寻求心灵安慰的同时，获得安全感，在咨询过程中，更要善于使用“合理情绪疗法（ABC理论）”，让求助员工明白，改变情绪困扰不是致力于改变外界事件，而是应该改变认知，进而改善情绪。引导员工找出情绪困扰的主因B，摒弃不合理认知，这并不是EAP专员对员工造成情绪的诱发性事件A视而不见，对员工反映的与企业管理息息相关的问题绝对保密，这也是EAP专员同为企业员工双重身份便于实施“积极关注”的有利条件。

筆者所在单位的EAP专员在尝试性心理咨询时遇到一个案例：求助员工因就职于“困难项目”，批评处罚多，奖励少，收入低，压力大，心情压抑持续数月，恰逢项目某任劳任怨卖命工作的领导重病住院事件，获悉公司未派员探视，认定企业管理者“冷血”，与所在项目大多数员工产生共鸣，极度愤怒，并心生辞职念头。EAP专员在全力开展心理帮扶之余，主动向相关部门反映项目领导重病住院、员工群体思想波动很大的情况，助力“关爱员工计划”在该项目的细化实施，公司也进一步采取积极措施帮扶项目，理顺职责分析形势鼓舞斗志，不仅消除了员工与企业间的隔阂，更促使项目全体员工凝心聚力，攻坚克难。而这，正是EAP专员在实施心理咨询临床结果的恰当反馈及有效利用，为企业管理发挥EAP专员的积极作用的体现。

市场竞争日益激烈、管理难度日益增大，员工各种心理健康问题客观存在，企业EAP专员任重道远。借力于心理学专业知识、心理咨询技能，中铁二局EAP专员们努力探索，积极行动，提升个人素质的同时，合力铸成不可替代的工作团队，势必成为一支助力于企业发展，员工需要、企业需要的重要力量。

作者简介：夏开宇（1980-），女，汉族，四川资中县人，现任中铁二局第六工程有限公司党群工作部部长，政工师，本科学历，中铁二局集团心理协会副秘书长，全国三级心理咨询师，着力研究心理学知识与技能在企业的运用及企业EAP专员团队建设。