体系管理部流程（精选8篇）
1内部审核工作流程
1.1 策划：确定审核时间、审核部门、审核范围、审核组人员及分工；
1.2 编制《内部审核计划》，经审核、批准后发放至公司领导和各部门；
1.3 内审人员针对所审核的部门进行审核策划，根据需要可形成书面文件；
1.4 审核组长组织内审员开会，明确本次内审的审核重点及注意事项；
1.5 按照《内部审核计划》规定，召开内审首次会议；
1.6 按照《内部审核计划》规定，分组对各部门进行内审；
1.7 各内审员对审核情况进行总结，形成书面文件；
1.8 审核组长组织内审员对审核情况进行内部交流，各审核组提交审核总结；
1.9 各审核组提交的书面审核总结经质量保证部审定后，报送管理者代表审阅；
1.10 开内审末次会议，审核组长及各审核组汇报审核情况；
1.11 编制《内审发现问题及整改计划》，经审核、批准后发放实施，并根据需要进行跟踪验证；
1.12 编写《不合格报告》并发放至有关部门实施纠正或纠正措施；
1.13 各审核组填写《-----内部审核检查表》，交质量管理科；
1.14 编制《内部审核报告》，经审核、批准后存档；
1.15 对审核有关的各种质量记录进行整理归档。
2管理评审工作流程
2.1 策划：确定管理评审的时间、参会人员、管理评审输入资料的准备、管
理评审会议议题等。
2.2 编制《管理评审计划》，经审核、批准后发放至公司领导及各部门。
2.3 按照《管理评审计划》组织各部门编制评审输入资料，并编制公司质量管理体系运行报告。
2.4 评审输入资料准备齐全后，提交给管理者代表审阅。
2.5 编制《关于召开管理评审会议的通知》，经总经理批准后发放至各有关领导和部门。
2.5 按照通知要求召开管理评审会议，质量管理科负责会议签到及会议记录工作。
2.6 编制《管理评审会议纪要》，经总经理批准后存档备查。
2.7 编制《管理评审报告》及《管理评审提出问题整改要求》，经总经理批准后存档并根据需要发放至有关部门，并根据需要进行跟踪验证。
2.8 将管理评审的有关质量记录和资料就那些整理归档。
3体系管理监控及改进工作流程
3.1 发现或收集体系管理存在的问题。
3.2 编制《质量管理体系改进建议表》，传递给质量保证部体系管理室。
3.3 体系管理室根据《质量管理体系改进建议表》描述的问题及改进建议进行调查、分析。
3.4 根据调查分析的情况，如果需要采取改进措施，由质量管理室编制《质量管理体系改进要求表》，经审核、批准后发放至有关部门。
3.5 有关部门接到《质量管理体系改进要求表》后，按要求采取有效改进措施，并将改进完成的信息及时反馈给体系管理室。
3.6 体系管理室对改进完成情况进行跟踪验证。
4体系文件更改工作流程
4.1体系文件更改任务来源：《质量管理体系改进建议表》。
4.2对建议更改的内容进行系统地调查、分析，决定是否需要更改文件。
4.3需要更改文件时，原则上由文件编制人员编写《文件更改通知单》。
4.4《文件更改通知单》需经（原则上由文件原审核、批准人进行）审核、批准后，方可实施文件更改。
4.5文件更改人发放《文件更改通知单》至文件持有部门，按照《文件更改通知单》规定对文件进行统一更改，文件持有部门人员在通知单发放记录上签字，确认本部门持有的文件已经更改。
姚广雪
关键词：制度,体系,建设,实践
一、制度管理体系建设的必要性
建立一整套完善、规范的管理制度作为业务章程和准则, 既有利于企业建立岗位责任制, 有利于企业资源的合理配置和资产的安全完整, 也能防范企业内外的违法违规行为。随着国内外市场和国家法律法规的深刻变化, 企业管理制度职责交叉、制度执行不力等问题将严重制约企业发展。因此, 持续加强制度管理体系建设, 夯实管理基础, 实现科学、规范、现代化管理, 无疑是企业可持续发展的必然选择。
二、基于流程的制度管理体系建设内涵
管理制度是企业的法规, 是规范员工行为的准则, 是调整公司内部各种关系, 组织协调人、财、物、产、供、销正常运转的重要工具。流程指事物进行中的次序安排, 以规范各项工作由谁做、怎么做、如何做好的先后顺序。构建基于流程的制度管理体系的意义, 即直观界定责任岗位, 指导我们更快、更好完成工作。沃尔玛可以全球扩张而不乱套, 人员离职而业务继续, 根本法宝就是实施了明确的流程与权限管理。
“制度”强调“如何做正确的事”, 是静止的要求, 是确立流程的前提;流程强调“如何把正确的事做好”, 是活跃的工序, 是制度落实的具体体现。制度如不以流程来体现, 就可能只是一纸空文;流程若不以制度为基础, 则可能管理失控, 逾越程序, 违法违规。制度、流程相辅相成, 一旦二者脱离, 要么管理混乱, 要么执行不力。
三、基于流程的制度管理体系建设实践
国企改革发展进程中, 制度管理起步较晚、标准不高, 如何改进制度管理模式, 建立管理科学、权责明晰、健全规范的制度体系, 保证企业依法合规管理和组织架构、管理体系、生产规模、经营绩效的顺利变革成为管理者必须面对的重大课题。对此, 结合制度管理实践, 总结了“归口管理、分级负责;统体系、重单体;炼流程;强宣贯;严执行”的管理方法, 供探讨:
1.建立集中归口、分级管理的机制
完善工作机制, 成立制度归口管理部门, 设立专岗。集中归口, 规范规章制度制修订流程, 严格制度发文程序, 使制度体系及单体的设计和管理目标在依法依规的前提下满足公司整体利益, 从根本上解决管理制度设计分散、界面不清、内容交叉、流程不细、各制度自成一体等问题。分级管理, 分公司、部门两级管理, 既做到更好地保证制度的专业主责性、条款可操作性, 又做到层级清晰, 日常管控到位, 为制度建设逐步走上统一、规范管理的轨道奠定基础。
2.突出顶层设计, 统体系, 重单体
严明制度建设程序, 按照“总体评价—单体评审—制定、修订、废止—实施—再评价”的闭环管理模式, 每年至少开展一次评审评价, 制定一套推进表, 明确工作节点、责任人, 持续优化。首先, 从体系入手开展总体评价, 看现有规章制度是否覆盖全部业务领域, 有无缺失、交叉、重复现象。其次, 从个体入手开展单体评审, 看现行制度是否上下位符合, 内容是否齐全, 职责、权限、流程界定是否清晰、可操作, 形式、文字表述是否准确。再次, 以评价结果作为制度制定、修订、废止的依据, 针对性确立年度制、修、废计划, 按月分解督办, 按季考核兑现, 确保计划落实。逐步解决制度管理存在的问题, 确保符合合规性管理要求和管理实际。
3.梳理管理流程, 体现制度实用性、简明性、可操作性
制度流程化管理, 告诉执行人员“干什么, 怎么干”, 对管理者而言, 免去了“有令不行、执行不力”的担忧;对中层而言, 避免了“事事请示、受夹板气”的尴尬;对基层而言, 直观易记的流程图大大减小了“漏程序、违规定、误操作、出事故”的风险。
借鉴“台塑”经验和万达“制度表格化”的管理要求, “业务制度化、制度流程化、流程表单化”管理是保证制度执行的关键。结合制度制修订情况, 通过“流程准备—权限步骤梳理—表单证据确定—控制实施—优化改进”“五步法”管理, 实现制度流程化、可视化, 明确工序、权限及责任人, 辨识控制风险, 确定控制点及控制措施, 使之与制度权责一一对应, 实现管理从无序到有序、无形到有形的优化改进, 流程从无到有、从形式完备到适用实用的巨大转变。
4.创新制度培训宣贯机制, 打牢制度执行的基础
一个好的制度能否有效执行, 关键在于是否宣贯到位。首先明确责任主体, 贯穿“谁出台谁宣贯, 谁组织谁评价”的思路, 坚持全面宣贯和重点培训相结合的原则, 推行“管理人员、业务人员、岗位员工区别掌握, 公司、专业、单位分层组织”的模式, 有效开展制度宣贯。其次配套完善管理制度题库, 建立题库建设奖励机制, 鼓励全员参与题库建设。再次持续开展宣贯后考试及效果评价, 奖优罚劣, 验证培训效果。
5.强化监督检查与考核评价, 确保制度落地、用实
检查考核是制度执行的必要手段。常见制度执行情况检查方式:一是日常检查, 定期或不定期对规章制度制修订程序进行监督评价;二是专项检查, 由职能部门对规章制度的实施实行审计、监察、检查, 对违反规章制度的行为进行处罚。检查要力求做到:检查标准统一, 有制度依据;现场检查突出溯源跟单查验, 查记录、查表单、查流向, 形成闭环;查出问题要分析原因, 分类制定措施, 限期整改, 定责任人、定节点、定验收人, 复查验证。
6.运用信息化手段, 提升制度管理水平
积极推进规章制度信息化管理, 确保制度制定、修订、废止情况动态管理, 实现制度文本在线查询、试题在线审核, 考试在线进行。
7.依托有效载体, 营造学用制度氛围
以掌握制度为根本, 熟知流程为关键, 选取试点单位开展主题活动, 强化宣贯, 督促执行, 以点带面抓突破。在工作规划上, 要整体部署, 编制活动方案, 明确活动目标、任务及保障措施;工作方法上, 要抓建设、抓宣贯、抓执行、抓考核同步推进;组织实施中, 坚持“周督办、月例会、半年考核”等方式, 全力营造“学制度、用标准、把制度和标准当习惯”的管理氛围。
四、结语
建立一套科学、严谨、全面、有效、适合企业发展实际的管理制度体系对于企业发展和参与市场竞争的必要性显而易见。持续加强基于流程的制度体系建设, 梳理提炼业务流程, 使制度直观可视, 便于执行, 便于究责, 形成依制度运作、按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的良好管理局面, 使制度作为保证企业依法合规经营的“安全带”和持续有效发展的“助推器”作用得到有效发挥, 才能切实提升企业经营管控能力, 从根本上保障企业规范运作、科学管理、可持续发展。
参考文献
[关键词] 安全出版 流程整合 流程监控 风险管理
近年来，数字技术的应用正在深刻地改变着中国报业，并引发新一轮的报业技术变革。在众多数字化技术当中，最引人关注的是基于JDF/PDF格式标准的新数字出版流程被迅速引入报纸出版领域。它将网络技术、数据库技术、PDF印刷标准、版面接收、拼大版、数码打样、版面检查、RIP照排输出、CTP制版、印刷机台软打样等若干工艺环节进行系统化集成与流程整合，实现报纸印前生产的统一控制与风险管理，实施报纸版面数据加密处理，消除了报纸出版流程各环节的“孤岛”现象，实现报纸出版状态的流程监控，有效提高出版安全管理能力。2011年，泉州晚报社在充分考察与技术论证后，决定引进报纸“印前出版流程控制和安全技术管理系统”（简称DMS系统，下同），该系统的版面数据采用PDF印刷标准格式，数据流转采用JDF规范，采用严格的权限管理解决传统出版流程各个环节配合上的安全隐患，再造出版作业流程。
1 传统基于PS格式的报纸出版技术风险与隐忧
在引进DMS系统之前，泉州晚报社采用的是以PS技术为核心数据流的出版流程，各环节各自独立，缺乏有效配合和统一管理，出版流程中存在着各种技术风险。原有的出版流程涉及广告部门、编辑部门、组版部门、校对部门、印务部门等多个环节的分工协作。出版流程涉及的工序有广告文件制作、广告文件命名、广告文件存放、新闻稿件组版、广告新闻合版、大样打印、校对、改稿、合红、版面修改、清样签发、传版、印务收版、拼大版、输出CTP、上印刷机印刷。整个出版流程涉及一系列复杂工序，关联多个系统，各个系统之间的数据流转存在大量人工拷贝、删除等基于文件级的操作，数据容易被篡改或者破坏。在报纸出版工作全面走向数字化、网络化的情况下，报纸出版工作面临前所未有的严峻考验。
PS出版技术存在先天不足，如PS文件输出“拖家带口”，RIP解释容易产生二义性，且PS文件的外挂图片容易被恶意篡改或者被同名文件误覆盖，容易产生出版安全事故。以下是报纸出版实践中各部门经常遇到的一些问题：
1.1 编辑部门打样效率不高
编辑在打样过程中，编辑需要点选多层目录，才能到达版面文件存放的位置，并且要在脑中将版面文件的名字翻译成一系列数字和代码，才能正确地打样。对于晚上出版高峰期来说，这样的操作繁琐且容易出错，打印错了会影响时效且浪费纸张。此外，出版高峰期对于文件调用、网络速度、频繁存储都会造成很大压力。
1.2 串行操作机制导致印务部门拼版低下
由于报社和印务是串行的操作机制，印务不能提前拼版，在最后定版后，留给印务的时间就非常少。报纸没有时效，在市场上就没有竞争力。
1.3 历史资料的备份缺乏理想技术手段
报社积淀的资料档案非常珍贵，而对于历史版面文件，受技术限制，过去社领导、编采人员如果要查看版面文件，只能提供版面图，但是由于精度限制，不是字体不清就是图片清晰度不高，无法满足他们的需求。
1.4 各环节协调不畅，遇到问题容易推诿
编辑部需要衔接广告部门和印务部门。由于版面文件存在网络共享目录中，多个部门可以调用同一个版面文件。 如果部门之间沟通协调出现失误，很容易出现安全事故，经常出现编辑部对没定稿的广告文件进行合版或者印务环节提前调走没签发的大样文件去印刷等过失。这些误操作导致的见报问题既不好排查责任人，也不好定性。
以上这些问题涉及多个环节，以前只能通过规章制度、操作经验摸索着进行。一旦出现重大出版安全事故，后果将不堪设想。因此，如何采取切实可行的措施，完善和强化报纸安全出版防护体系建设，将安全隐患和漏洞减少到最低限度，成为报社技术部门面临的一项极为紧迫的任务。
2 DMS技术方案：JDF/PDF技术原理分析
DMS系统的开发基于最新的“JDF/PDF工作流程技术”，JDF (Job Definition Format，即活件描述格式)是CIP4组织制定的跨厂商出版印刷的完整流程标准规范，是一种基于XML的用于活件描述及交换的格式。这种格式能明确地指明每一工序过程中所必需的控制，指导生产装置去执行生产过程，并能用于前期业务管理与后期生产执行之间的相互交换。
JDF格式文件具有如下优势：(1)涵盖从起始到完成的印刷全过程，对印刷活件的印前、印刷、印后以及传输各方面格式予以统一标准。(2)在生产加工服务与管理信息服务两者之间架起了桥梁，实现了对印刷活件和设备，以及印前与印后数据的适时跟踪，使得预先和事后计算成为可能。(3)通过定义工作流程建立一个沟通用户对产品的要求信息与生产流程信息的桥梁。只要设备支持JDF标准，JDF都可以在印刷流程的各个设备和各个环节之间建立起有效的沟通渠道。JDF能够将印刷程序中的生产控制系统和管理信息系统连接起来，使生产过程有序，信息管理和回馈自动完成实现远程控制，从而保证印前、 印刷和印后真正做到印刷流程的数字化和集成化，使整个报纸印刷工作管理更加科学。
相比于PS技术流程，PDF出版格式具有以下优势：(1)以往PS技术流程中，PS版面文件及关联图片分散在不同共享文件夹，存在很多环节的人可以修改的风险；PDF出版流程采用自包容PDF文件（即图文、字体内嵌在一个PDF文件中），且这个PDF文件是加密的，脱离系统也无法查看修改。(2)以往PS技术流程，因为需要多个环节的用户访问版面文件，难以进行权限设置，出现问题难以定责，不少报社都出现了签发过的版面PS及外挂图片被替换的出版事故；而PDF流程可以设置严格的访问权限，未经许可人员无法进入传版作业，因此出现问题容易定责。(3)PDF格式文件可预览，传版、接收版面过程均可以预览确认，一旦发现错误即可立即纠正，这为报纸出版过程提供了多个环节的检查机制，提升了质量检查和控制的手段；而PS文件则无法被阅读，版面有问题只能在最后印刷的时候才能发现。(4)解决了以往PS流程的“二义性”问题，PS是一种编程语言，在不同RIP版本上输出结果可能存在不一致，且不同环境RIP版本可能不同，很容易造成领导签字样和印刷样的不一致；而PDF是页面描述语言，其内容是描述在指定位置的颜色形状信息，和设备无关，可保证签字样和印刷样的一致性。(5)PDF相对于PS文件大约只有其1/3的数据量，能节约传版时间，PS拼版是分钟级的效率，而PDF拼版是秒级效率，出版时效能大大提高，此外，PDF文件较小，保存占用存储空间少，有利于报社数字资产管理和再利用。
3 泉州晚报社印前出版流程改造成果介绍
2011年，泉州晚报社引进报纸“印前出版流程控制和安全技术管理系统”。该系统基于最新的“JDFPDF工作流程技术”，将报纸出版流程的各个环节进行功能整合，实现出版流程各个环节的可控管理。以下是应用情况介绍。
3.1 编采人员的用户体验明显改善
排版人员和编辑在使用DMS系统打样的时候，不用再像以前点选多层目录，也不用再记住版面文件那一长串的文件名。现在可通过图形化界面进行日期和版面选择发排，可以选择打印份数，还可以在打印之前对版面进行预览，这样的操作方式不但提高了生产效率，打印时也不容易出错。由于PDF格式文件在任何环节均可以预览，不用像原先的PS流程，选错版面打印后再重新选择正确版面打印，为报社节约了纸张，见图1、图2。
在项目实施期间，我们还充分考虑与现有报社采编系统整合联动，实现报纸版面撤签后印务环节自动停止版面处理并报警，以建立更高效的版面处理联动机制。
3.2 出版差错和印刷风险控制得以明显改善
DMS系统在处理版面时，系统内置的多项检查参数会对版面进行规范性检查，规避报纸生产过程中的“开天窗”问题。如果发现哪些因素可能导致印刷风险，如遇到外来广告文件的颜色不正确或者外来广告文件的字体发排软件里没有，系统会通过预警的方式进行提示。对于高度印刷风险，程序会停止流程进展，并给出错误提示。可以根据错误提示，与版面相关的广告制作人员和编采人员及时进行错误修改，避免返工。同时，DMS系统使操作人员不涉及、不接触生产目录，可有效防止人为误操作，从技术上杜绝PS流程的风险。
在项目实施过程中，结合报社的流程实际，报社还对传版时机进行了严格的规定，要求必须确保签字样的纸样时间与版面电子文件时间的一致性，以确保领导签字样就是最终的印刷样。我们通过严格的技术把控，通过版面文件的自动识别和过滤，采用图形界面，避免了操作人员对关键性生产目录和文件的直接操作，有效避免操作人员发排过期版面或者误删除生产文件，从技术上杜绝了原有PS流程容易引发的事故隐患。
3.3 版面流转的传递有了安全控制手段
版面文件通过预警机制后，可以保证版面文件的可印刷及印刷正确性。由于DMS管理的是一个出版流程，从纸样打印到印刷制版都可以在这套流程中进行，可被正确印刷的版面可以从打样、传版一直流转到印刷厂进行CTP制版输出，这样能够保证可印刷的文件始终是一个版本在流转。
此外，DMS系统还对版面文件进行了加密，系统采用的加密技术是与硬件绑定、经过数字签名的，通过加密保证了版面的任何局部内容不可能在传输过程中被篡改，且加密后的版面文件只能被处理，不可被修改，版面文件一旦离开系统环境自动失效。在这个基础上，报社要求编校人员一定要把住纸样关，要保证最后一次签样版面的正确性。把住了版面的源头，后面的流程经过实践检验，确实可以实现签字样与见报效果的一致性。
3.4 文件瘦身，报纸出版效率明显提升
采用DMS系统后的版面数据量只是排版系统生成版面数量的1/3左右。数据量小了，出版流程速度会加快很多，如版面文件调入、共享文件拷贝、文件调用、版面传版、印务制版流程等速度提升了不少。在夜班出版高峰期，数据量的减少也会降低网络交换的工作压力。这些工作环节速度的提升，为报社出版发行争取了很多时间。
3.5 资料保存和报社媒体资产管理得以优化
由于DMS生成的是标准的PDF格式文件，可以通过电子报、户外大屏、IPAD等新型显示终端呈现，为报社数字出版的多样化提供了坚实的基础。这种格式的版面文件可以用通用阅览文件打开，编采人员可以方便地进行过刊版面的浏览。并且，版面文件数据量变小，存储设备压力减少，同样容量的存储设备，可以保存更多的历史版面数据，无形中为报社节约了硬件投入。
3.6 报社编辑部与印务环节衔接更加顺畅
版面定稿后，印务可以直接浏览定版的版面文件，这样就可以提前制定生产计划，进行拼版的模板设计，提前将大版拼好，这种采用并发的工作方式可减少后端的时间压力。由于流程的规范化、标准化，减少了返工的几率，这种流程与CTP高速制版配合使用，提高了设备利用率，减少了废版的出现几率，节约了报社资金。
3.7 通过IM软件优化各部门协调
流程规范、统一，实现了报纸出版各环节的有机联控，版面的操作流程记录可以检查，可以对操作失误定责，对错误可以提前封堵了。此外，项目实施过程中，报社还结合编印分离（印务中心离报社较远）的实际情况，让传版环节通过 IM协同软件提前告知印务环节每天的版面安排计划，譬如彩版、黑白版安排计划、中缝安排计划、版面数等，这些措施有效提高了印务拼版的效率，降低了差错风险。这种沟通机制是双向的，印务环节如果发现版面有瑕疵，也会通过IM软件及时告知编辑部门。
3.8 提升了报纸出版安全、时效与质量
DMS系统将整体出版流程串联了起来，并使出版流程更加规范，对出版风险起到了可控和预警的作用，保障了出版安全，提高了出版效率。有了这套系统，可以更加从容地应对报纸版面各种突发情况变化的考验，如扩版、减版、调版、通版，撤签、改版、倒版等。
4 结语
通过印前出版业务流程再造，泉州晚报社实现了报社以PDF版面生成与应用为核心，以网络、数据库为基础的数字化加工作业流程管理平台，实现了将报纸出版生产中涉及的诸多环节进行功能整合，并提供了易错环节的风险预警，实现了高效、安全的整体出版流程管理，有效降低了报纸安全出版事故，进一步提高了传统报纸出版的质量、时效和效益，有效提升了报纸出版安全及规范化管理水平。
近期报社还在印务环节扩展了节墨模块，利用DMS系统生成标准的CIP4印刷机油墨控制数据，在上版和开机印刷前，根据印刷活件的内容，自动对印刷机每一个墨键的墨量进行预置，能够在印刷质量可控的范围下为报社节约油墨使用量，并且有效地减少了粘脏、蹭脏，避免了透印现象的发生，可大大减少印刷机开机调机的时间，避免纸张浪费，实现绿色印刷，提高报社经济效益。
这个项目给我们的启示是：要高效、优质地完成报纸出版任务，就必须从生产和管理层面上不断优化业务流程，以最大限度减少时间、材料、人力等的无用消耗，使生产运行更加顺畅。在JDF技术介入报纸印刷生产和管理系统后，各设备和流程间的信息和资源通讯变得十分方便。通过将JDF文件格式作为已有的数字化工作流程和其他信息管理系统数据交换的标准，可以将这些系统集成为一个整体，并实现全流程监控，为报社提供出版资源优化调度和决策支持。
参考文献：
[1] 宋迪. 不断提高出版流程控制和安全管理水平——访《人民日报》社技术 部副主任肖淑芬[J]. 中国传媒科技，2011(6):32-35.
[2] 邹维. 采用新标准构建报业数字化出版流程管理平台[A].//中国报业信息化建设成果及规划汇编[M]. 2010.
[3] 刘善军, 樊永良. 印前生产管理技术的流程化革新——河南日报报业集团印务中心成功实施方正畅流系统[J].中国报业, 2008(4) :77-78.
[4] 陈锦新. 浅析JDF在印刷流程数字化和集成化中的应用[J].数码印刷, 2008(10):33-35.
医疗质量管理控制方案、考核体系及管理流程
医疗质量是医院发展之本，优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。为提升我院的医疗质量和确保医疗安全，特此制定全程医疗质量控制方案，以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。
一、指导思想
（一）、实行全面质量管理和全程质量控制。建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。
（二）、以规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。
（三）、强化十三项医疗核心制度，如三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。
（四）、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。
二、管理体系
全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。
（一）、医院医疗质量管理委员会
医院医疗质量管理委员会由院领导、医疗护理部负责人和科主任组成，业务院长任组长，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。医疗护理部作为医疗质量控制常设的办事机构。其职责分述如下：
1、医疗质量管理委员会职责
（1）、教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识。保证医疗安全，严防差错事故。
（2）审核医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。
（3）、掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况．及时制定措施，不断提高医疗护理质量。
（4）、对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。
（5）、定期向全院通报重大医疗、护理质量情况和处理决定。（6）、对院内有关医疗管理的体制变动，质量标准的修定进行讨论，提出建议，提交院长办公会义审议。
2、医疗护理部职责
（1）、医疗护理部接受主管院长和医疗质量管理委员会的领导，对医院全程医疗质量进行监控。
（2）、定期组织会议收集科室主任和质控小组反映的医疗质量问题，协调各科室质量控制过程中存在的问题和矛盾。
（3）、抽查各科室住院环节质量，提出干预措施并向主管院长或医院医疗质量管理委员会汇报。
（4）收集门诊和病案质控组反馈的各科室终未医疗质量统计结果，分析、确认后，通报相应科室人员并提出整改意见。（5）、每月向医院提出全程医疗质量量化考核结果，以便与绩效工资挂钩。
（6）、定期编辑医疗质量简报和不良医疗文件公示栏。
（二）、科室医疗质量控制小组职责
科室是医疗质量管理体系的重要组成部分，科主任是科室医疗质量的第一责任者。科室质控小组职责如下：
（1）、各科室医疗质量控制小组由科主任、护士长和科室质控人员组成。
（2）、结合本专业特点及发展趋势，制定及修订本科室疾病诊疗常规、药物使用规范并组织实施，责任落实到个人，与绩效工资挂钩。
（3）、定期组织各级人员学习医疗、护理常规，强化质量意识。（4）参加医疗质控办公室的会议，反映问题。收集与本科室有关的问题，提出整改措施。
（三）、医务人员自我管理 在医疗活动过程中，医务人员的个人行为具有较大的独立性，其个人素质、医疗技术水平对医疗质量影响较大，是质量不稳定的主要因素，是质量控制的基本点。在质控过程中，特别要强调三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论等把关制度，确保医疗质量控制的正确实施。对各级医务人员的要求分述如下： 1．门诊医师
（1）严格执行首诊医师负责制。
（2）询问病史详细、物理检查认真，要有初步诊断。（3）门诊病历书写完整、规范、准确。（4）合理检查，申请单书写规范。（5）具体用药在病历中记载。
（6）药物用法、用量、疗程和配伍合理。（7）处方书写合格。
（8）第二次就诊诊断未明确者，接诊医师应：a.建议专科就诊；b.请上级医师诊视；c.收住院。
（9）第三次就诊诊断仍未明确者，接诊医师应：a.请科主任会诊b.收住院；c.患者拒绝住院需履行签字手续。（10）按专科收治病人。2．病房住院医师
（1）病人入院30分钟内进行检查并作出初步处理。（2）急、危、重病人应即刻处理并向上级医师报告。（3）按规定时间完成病历书写（普通病人24小时、危重病人6小时内完成；首次病程记录应当在患者入院后8小时内完成，急诊病人术前完成）。
（4）病历书写完整、规范，不得缺项。
（5）24小时内完成血、尿、便化验，并根据病情尽快完成肝、肾功能、胸透和其它所需的专科检查。未完成的病程录中注明原因。
（6）按专科诊疗常规制定初步诊疗方案。（7）对所管病人，每天至少上、下午各巡诊一次。
（8）按规定时间及要求完成病程记录（会诊、术前讨论、术前小结、转出和转入、特殊治疗、病人家属谈话和签字、出院记录和死亡讨论等一切医疗活动均应有详细的记录）。（9）对所管病人的病情变化应及时向上级医师汇报。（10）诊疗过程应遵守消毒隔离规定，严格无菌操作，防止医院感染病例发生。若有医院感染病例，及时填表报告。
（11）病人出院时须经上级医师批准，全愈者主治医师审签，好转、未愈者需科主任批准，应注明出院医嘱并交代注意事项。3．病房主治医师
（1）及时对下级医师开出的医嘱进行审核，对下级医师的操作进行必要的指导。
（2）新入院的普通病人要在48小时内进行首次查房。除对病史和查体的补充外，查房内容要求有：①诊断及诊断依据；②必要的鉴别诊断；③治疗原则；④诊治中的注意事项。（3）新入院的急、危、重病人随时检查、处理，并向上级医师汇报病情。
（4）及时检查、修改下级医师书写的病历，把好出院病历质量关，并在病历首页签名。
（5）入院3天未能确诊或有跨专业病种的病例时应及时举行科内或科间会诊。
（6）待诊病人在入院1周内仍诊断不明时，向主任请示病例讨论或院内会诊。
（7）根据抗菌素的合理使用原则正确分级使用抗生素和专科用药。
（8）手术和介入治疗前亲自检查病人，做好术前准备，按手术分级管理标准拟订严密的手术方案并实施。术后即刻完成术后记录，24小时完成手术记录。
（9）术后严密观察患者病情变化，并做好术后工作。（10）负责治愈患者出院的审批手续，并向上级医师汇报。4．病房主任（副主任）医师
（1）组织或参与制定本科质量管理方案、各项规章制度、诊疗和操作常规。
（2）指导下级医师做好医疗工作，督促检查下级医师执行各项制度和诊疗常规。
（3）对新入院的普通病人要求72小时内进行首次查房；危重病人至少每日查房1次；病人病情变化应随时查房；每周组织全科查房1次。
（4）查房内容除对病史和查体的补充外，普通病人应有：①诊断及其诊断依据；②鉴别诊断；③治疗原则；④有关方面的新进展。未确诊病人应有：①鉴别诊断；②明确的诊断思路和方法；③拟定相应的治疗措施。危重病人应有：①当前的主要问题；②解决主要问题的方法。
（5）疑难病例及入院1周未确诊病例，组织科内讨论或院内会诊，必要时向医务处申请院外会诊。
（6）指导和监督下级医师正确分级使用抗生素和专科用药。（7）组织术前和重要治疗前病例讨论，指导下级医师做好术中、术后医疗工作。重大手术和重要治疗要亲自参加。（8）审批未愈患者出院，并指导病人出院后的继续治疗。（9）审签主治医师审查的转科、出院病历。5．医患沟通
各级医师在诊疗过程中要增强自律和维权意识，重视患者知情同意权、知情选择权，在医疗服务过程中落实谈话、签字、记录、报告、实物保存等有关工作制度。
三、考核内容
全程医疗质量控制包括门诊医疗、病房医疗、院外部分医疗活动等多个组成部分。其考核内容按过程分为：
（一）门诊医疗
1、挂号、分诊 咨询处、挂号室：按照专业病种及病情轻重缓急指导患者挂号。分诊护士：
①对一般病人应测量血压，发热患者应测量体温。②加强巡视，视病情轻重，决定病人是否需要提前就诊。③根据病人主诉指导分诊，发现传染病患者要及时隔离，并指导就诊。
④复查再分诊，保证患者专科专治。
2、首诊医师：
（l）、首诊医师负责制：a、询问病史详细，物理检查认真，拟定初步诊断，做出恰当处理，同时按病历要求书写门诊、急诊病历。b． 建议专科门诊就诊。c．收住院。（2）、第二次就诊仍未明确诊断或治疗无效者：
①原接诊医师应：a.应提请上级医师会诊，b.建议专科就诊；c.收住院。
②新接诊医师应：a收住院；b门诊治疗。
（3）、第三次就诊：仍未能确诊，接诊医师应：a.请科主任会诊 b.收住院，患者拒绝住院应履行签字手续。
（二）、病房医疗： l、24小时内
（1）、病人入院30分钟内应给予初步处理。
（2）、由经治医师做出初步诊疗意见并完成病历书写。（3）、必要时由主治医师提出并请示上级医师组织科内讨论、科间或院内会诊。
（4）、急、危、重病人随时请上级医师查看并于6小时内完成病历书写。
2、入院三天内
（1）、确诊者按诊疗常规进行。
（2）、未确诊者，做进一步检查，必要时组织科内讨论、科间会诊。
3、入院后1周未确诊者，必须进行科内病例讨论或院内会诊，可请市一院专家会诊，确诊者按诊疗计划实施，2周内仍未能确诊者须进行院外会诊。（特殊专业按诊疗常规执行）。
4、治疗措施
（1）药物治疗①药物选择：a制定专科用药规范并严格执行；b.加强抗生素的合理使用；②用药后注意观察疗效；③根据病情、疗效及时更改、调整用药方案；④注意观察药物的不良作用，注意药物间的相互作用，注意药物对其它脏器及其它疾病的影响。（2）、特殊诊疗按各专业诊疗常规执行。
5、转归：
（1）、治愈——出院，专科门诊随访。（2）、好转——专科门诊随访。
（3）、未愈——患者要求出院或转院需履行签字手续。（4）、死亡——24小时内完成死亡记录，l周内完成死亡病例讨论并及时上交病案。
（三）出院
1、治愈者由主治医师审批出院。
2、好转者由主任或副主任医师向患者交待专科门诊继续治疗或返院治疗的注意事项，并批准方可出院。
3、未愈者由科主任（或正、副主任医师）向病人做继续治疗指导并批准方可出院。
4、管床医师必须在患者出院时出具“出院小结”。(四)病案归档
凡出院病历应于患者出院后5个工作日完成，未完成者有病案室统计，上报医务科。
注：
1、根据病情，不受时间限制及时组织各种形式的会诊，如院外会诊等。
2、重危病人应床边交接班，每天有交接班记录。
3、报告方式：对病危病人须将病危通知单送交医务处；对特殊、紧急抢救病人须电话报告院部；对死亡及入院两周未确诊病例应书面上报医务处。
四、考核方法和奖惩制度
1、门诊医疗质量由各门诊部负责考核、统计；基础质量由医务处、护理部职能处室负责考评。住院医疗环节质量由质控小组对正在诊疗过程中的“活病历”随机抽查，按考核表内容逐点考核，一般每个月对每个医疗组考核1-2次；终未质量主要由科室质控人员、病案室负责考评。
2．分析各项诊疗活动对整体医疗质量的影响程度，对各质控点控制措施的落实情况，按合格（√）、轻度缺陷(1)、中度缺陷（2）、重度缺陷（×）分为四个级别进行定性标化，并在质控考核表扣除相应分值。具体评分要求如下：
1.病房医疗质量监控量化考核的满分为80分，如检查的各项所得总分大于64分为合格。
2.各质控点（考核中每单项）检查实得分数占应得分数的百分数≥80％者为合格，70％～79％为轻度缺陷，60％～69％为中度缺陷，< 60％为重度缺陷。
3、质控小组每月对各质控点缺陷发生情况统计分析一次，与科室考核分值与科室绩效工资挂钩。
4、重大医疗质量问题按医院有关规定视情节给予罚款，取消先进科室评审资格和对责任人进行行政处罚等处理。
建立管理体系，无论是 ISO9001质量管理体系、ISO14000环境管理体系，还是HACCP食品安全管理体系，或者是其他管理体系，一般来说，流程相似，但不同的管理体系还是略有区别。下面仅以建立ISO9001质量管理体系为例，说明建立管理体系的流程。
总体流程划分
建立ISO9001质量管理体系的流程，依据PDCA原理（PLAN：策划；DO：实施；CHECK：检查；ACTION：改进），通常包括四个阶段。通俗一点，也就是包括人们通常所说的“写我所做，做我所写，记我所做，持续改进”的内容。这四个阶段为：准备阶段、策划 质量管理体系阶段、体系运行阶段和认证审核阶段。总体完成时间大约需要四个月左右。不同的管理体系时间要求上略有差别。下图所示为质量管理体系流程图：
1.1 准备阶段 :
体系策划 时间：一周左右。
企业成立贯标小组，通常由企业最高管理者担任组长，组员包括由最高管理者任命的管理者代表、各级管理人员和技术骨干。贯标小组与咨询顾问讨论、拟定建立质量管理体系的计划草案。
1.2 体系策划阶段
时间：一个月左右。
本阶段包括企业调研、诊断，标准培训，体系文件的编写、修订，文件发布等过程。
1.3 体系运行阶段
时间：一般管理体系标准都要求运行三个月以上。
本阶段包括：文件培训，质量管理体系运行指导，内部审核培训、指导，管理评审培训、指导等过程。
1.4 认证审核阶段
时间：半个月左右
本阶段包括：符合性审核（模拟审核），认证前准备，认证机构现场审核，指导关闭不符合项，获得证书等过程。
现场审核由独立的第三方认证机构实施，评价企业的质量管理体系与标 准的符合程度，以确定是否颁发认证证书。
各阶段工作重点
2.1 成立贯标小组
贯标小组最好由公司总经理担任组长，最大限度地发挥体系建立所需的领导作用，实现“运筹帷幄、决胜千里”。
管理者代表的主要作用是 代表总经理全权负责 ISO9001相关事宜，最好由 主管业务的副总经理担任，一方面，其对组织内各个部门的运作较为熟悉，另一方面，在进行管理决策时，有足够的权力和影响力。
2.2 调研
时间： 1～2天，部门多、流程复杂的企业需要的时间会相应多一些。
调研是建立质量管理体系的基础。其目的在于：了解企业的管理现状，并与标准对照，找出差距，修订建立质量管理体系计划草案，形成最终的实施计划。
调研前企业应收集与以上内容有关的资料，包括企业的组织机构说明（图）、工作制度、操作规程、检验规程、在用的工作记录种类清单及记录表格样式、技术手册、设备台帐、计量仪器清单、适用的法律法规及国标等。
调研工作由咨询顾问小组全面细致地调查了解企业的组织结构、职责权限、管理过程、生产过程、质量管理现状、设备管理现状、员工素质现状等，在充分了解公司的基本情况后，与公司高层管理人员进行沟通，明确公司发展的方向和思路、组织机构的设置、管理体系的策划结构等。
调研工作根据企业的情况，一般需要 1～2天的时间，部门多、流程复杂的企业需要的时间会多一些。
2.3 培训
培训分三次进行： A、标准培训 B、文件培训 C、内审及管理评审培训
2.3.1 标准培训
时间：大约需要二到三天。
本次培训是针对 ISO9001标准所做的培训，培训的内容包括ISO9000系列标准的发展历史、质量管理八项原则、ISO9001标准等，目的在于使企业领导者、各级管理人员和广大员工对标准的内容有深入的了解和掌握，并在此基础之上灵活运用，结合企业实际建立质量管理体系，实施并改进之，充分发挥其作用。
培训前，企业应制定培训计划，确定培训时间、地点、参加人等内容。基于培训的目的，参与人员至少包括中层以上领导（最高管理者必须参加），最好是全体员工参加。
2.3.2 文件培训
本次培训是在体系文件发布后，由咨询顾问针对体系文件所做的培训，目的在于让内审员熟悉体系文件的内容，知道自己在体系中有哪些具体工作，指导内审员如何按照这些文件去做，需要形成哪些记录，以及在实施过程中应注意的问题。然后通过内审员对所在部门人员进行必要的培训，使有关人员都清楚体系文件的要求，使体系文件落到实处。此类培训可由企业根据需要，选择适当的时间和地点进行。
2.3.3 内审及管理评审培训
本次培训一般是在体系文件发布运行一个半月左右时间进行，是针对内审员进行的培训。通过培训，内审员应掌握内部审核的技巧和方法，能够发现体系运行中存在的问题，以及针对问题如何处理。
内审员对质量管理体系的作用是至关重要的，其主要职责是对质量管理体系的运行情况进行检查，以期发现体系所涉及的过程中可能存在的问题，评价体系的执行与策划的符合程度，确定所改进的内容，实现质量管理体系的自我完善功能。
2.4 体系文件编写、修订、发布
时间：一个月左右
ISO9001质量管理体系是系统化的、遵循PDCA管理模式并以文件支持的管理体系。形成文件不是目的，它是一项增值活动，其价值在于沟通思想、统一行动。
文件编写前需要做必要的准备活动，包括小组成员分工，按分工收集现有的各类管理文件、工艺、标准、法律法规等相关资料。在此基础上，由咨询顾问小组指导编写体系文件。
文件初稿完成后，咨询顾问小组会同公司各部门管理人员一起，对文件内容进行讨论，使文件更具可操作性。修订后的体系文件经公司领导批准后颁布实施，进行体系实际运行阶段。
2.5 内部审核：
时间：体系运行一个半月左右时进行，大约需要二到三天。
内部审核由咨询顾问小组指导内审员实施。通过内部审核，使内审员熟练掌握内审技巧、方法，为公司培养质量管理方面的专业人才；通过内部审核，寻找和发现企业质量管理体系所涉及的过程中可能存在的问题和漏洞，有针对性地采取纠正 /预防措施，使质量管理体系的过程能力得到完善和提高。
2.6 管理评审：
时间：内部审核结束后二十天左右进行。
管理评审通常由总经理主持。其目的在于，依据内审结果报告、各部门工作报告、顾客反馈、过程的业绩、纠正 /预防措施的状况、改进的建议等内容对质量管理体系的充分性、适宜性和有效性进行评价，找出薄弱环节，采取纠正、纠正措施和预防措施，使质量管理体系得以不断完善和改进。
2.7 符合性审核（模拟审核）：
咨询顾问在认证机构审核前将组织一次模拟审核，按照认证机构的审核程序，对企业进行认证前的全面审核，针对审核中出现的问题提出整改意见。通过符合性审核，使企业员工熟悉审核程序，感受审核气氛，避免因紧张而出现的的问题，争取一次性顺利通过现场认证审核。
2.8 认证准备：
此工作包括选择第三方认证机构，拟定迎审计划，做好迎审动员，讲解审核注意事项，确保以最好的精神面貌迎接审核。
2.9 现场审核
按认证审核组制定的计划，积极配合审核组的审核工作，做好后勤安排，配备陪同人员，确保认证审核的顺利进行。
2.10 关闭不符合项
作为质量管理体系方面的专业审核员，审核组成员总会发现体系运行中所存在的问题，提出这些问题对质量管理体系的改进是有帮助的，这也是第三方审核的意义所在。审核组所发现的不符合项，需要企业进行纠正，并根据原因采取必要的纠正措施，防止类似问题的再次发生。在所采取的措施完成后，企业需要向审核组提供相关证据，证明措施的合理性和完成情况，以此表明不符合项得到关闭。审核组只有在不符合项关闭后，才能向认证中心递交审核材料。
2.11 获取证书
审核组的审核结果经认证中心的技术专家委员会审议通过后，认证中心将向企业颁发证书，证明企业的质量管理体系得到了建立、实施和改进。
以上是建立质量管理体系所需的阶段和重点过程，这些阶段和过程的制定是遵循管理学上的 PDCA原理制定的，非常科学。它能够由浅入深、循序渐进地将ISO900管理思想和理论灌输到企业实际的质量管理工作当中，深入到每个人的思想当中。相对于建立有效的质量管理体系来说，每一个阶段和过程都是必不可少的，每一个阶段和过程都是一个台阶。如果每个台阶都有所悟、有所体会，一个台阶一个台阶地往上走，最终会有一种豁然开朗的感觉。企业如果能够本着脚踏实地的态度，扎扎实实地按照每一个过程的要求去做，所获得的收益将是不可估量的。相反，如果只是轻描淡写地、走过场一样地去做，为追求速度甚至省略一些阶段或步骤，效果一定会大打折扣，严重者会产生负面影响。
岗位职责：
1、组织制定公司完整的标准化管理文件，制订跨部门业务及重点业务的流程标准，组织、推动和实施公司业务流程体系的建立和执行，形成系统化的流程体系，确立关键流程指标；
2、指导各部门制度、流程编制和修订，并执行验证；
3、执行流程调研、编撰和试行工作；
4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进部门更新流程标准，定期输出流程分析和规划报告，以及流程工作计划；
5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议并执行讨论和优化；
6、筹备、建立、运行和联络流程项目小组，制定项目计划并按计划开展项目；
7、负责导入与推广先进流程管理理念、方法和工具，实现流程规范化、标准化、模型化，并保证落地；
8、参与公司制度、流程标准化数据库或信息载体的维护工作，与IT部协作，确保流程体系通过信息化系统落地；
任职资格：
1、本科及以上学历，5年以上工作经验，拥有项目管理/流程标准化管理等相关经验具有流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设实践经验；
2、具有出色的统筹能力、计划和执行能力、业务敏感度，可独立完成流程建立及优化项目及跟进系统落地；
3、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件；
关键词：成熟度模型,流程管理,体系构建
随着内部控制体系的建设与推进, 许多企业以业务流程为抓手, 定期开展内控管理手册修订和专项业务流程规范, 积极推进规范化管理。流程管理工作的有效推进, 为企业优化管理资源配置、提高经营管理的运作效率起到了积极促进作用。流程管理也逐步成为规范经营管理行为、强化控制、防范重大风险的重要工具。时至今日, 按照流程成熟度模型, 不少企业尤其是绝大部分央企的流程管理工作已经从最初的初始级、可复用级步入已定义级、可管理级。
但是, 一些企业只是把业务流程作为风险控制点的载体, 业务流程没有涵盖生产经营全过程, 没有认识到流程的权威大于部门权力, 习惯于逾越流程;部门间职责界面不清晰、审批节点多, 管理人员忙于日常业务审批, 无暇分析数据和发现问题;组织机构变革后, 未及时调整业务流程, 流程与实际脱节甚至矛盾;个别环节业务管理职责定位不清、界面模糊, 甚至职责交叉、多头管理, 个别管理流程缺乏责任主体、缺少应有的监督考核环节, 企业控制能力亟需进一步增强。随着企业规模的扩大、竞争的加剧、信息化的深入, 如何在已有流程管理工作基础上构建优化级的流程管理体系?这是摆在众多企业面前的新课题, 也是本文所要研究的问题。
1 文献综述
2004年, Paul Harmon提出流程成熟度模型 (Business Process Maturity Model) , 将业务流程分为初始级、重复级、可定义级、可管理级和优化级五个等级, 初步定义了流程成熟度, 主要涉及流程设计、测量和改进三个活动, 标准相对简单。2007年, Michael Hammer提出流程和企业成熟度模型 (Process and Enterprise Maturity Model) , 将业务流程分为不稳定流程、基于部门的专业流程、卓越绩效流程、最优流程和最佳流程五个等级, 提出了持续提升流程绩效的两组指标:一组为评价流程成熟度的流程能动因素;一组为评价企业成熟度的企业能力。2008年, 林永毅、李敏强提出了六级四维的企业业务流程管理成熟度模型 (BPMMM-6L4D) , 将业务流程管理的成熟度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级, 从管理活动、组织岗位、企业文化和IT支撑四个维度定义了业务流程管理在各个级别的评价标准[1]。2009年, 刘宗斌、刘现伟把管理的系统方法引进流程管理研究, 从组织系统的角度, 识别、理解和管理流程, 建立流程管理体系, 不仅有助于改善流程和组织系统运行, 而且为有效整合企业内部存在的双重或多重管理体系问题提供了基准体系框架, 较之推行困难的组织变革也更具有现实可行性[2]。2009年, 赵涛、张建勇、苏青福对业务流程管理成熟度模型的外部结构进行了设计, 包括初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个等级;并且从评价指标体系、指标权重、评价方法、优化准则四个方面对模型的内部结构进行了详细的设计[3]。
2 优化级流程管理体系构建
根据成熟度模型理论, 结合企业工作实际, 优化级流程管理体系应该由流程优化简化、制度与流程相对应、利用信息系统固化流程和以流程为核心融合管理体系4个核心内容构成, 其构建也应从这几个方面开展。
2.1 在风险可控的前提下优化简化流程
与业务人员相结合, 以业务为载体, 开展流程梳理及规范;通过优化业务流程, 建立时效控制、节点职责、分权授权机制, 从而提高生产经营效率;落实流程“统一管理、分级负责”的管理体制, 在优化简化业务流程的同时严格控制主要业务关键节点, 实现“谁执行谁负责”、风险受控。在风险可控的前提下优化简化业务流程, 兼顾管控与效率, 既要考虑基层单位的意见, 又要兼顾职能部门的管理需要。重新梳理管理部门与所属单位的定位与职责, 转变管理部门职能, 重点以政策研究、战略规划、管理监督、资源配置等增值性核心业务为主, 减少事务性工作, 明确流程责任落实并加强责任追究, 提高内部管控能力。
流程没有最好只有更优, 单次流程梳理优化只是加强流程管理工作的开始, 需要持续优化简化、完善业务流程。采用清除、简化、整合、重排、新增等方法, 优化管理体系, 完善功能, 扩大覆盖, 突出重点, 体现差异, 增强可靠性;简化管理流程, 对管理流程进行再梳理、再简洁、再精确, 去繁就简, 去形式化, 增强实用性, 每个单位内部流程保持在两级操作以内;强化关键和重要风险点控制, 强化内控工作的执行力, 强化与相关部门的结合、与业务的融合。通过流程的持续优化简化, 进一步提升流程管理工作的针对性、有效性和可控制性。
2.2 采用“211”工作模式
制度和流程是企业管理的基本要素, 企业怎样开展生产、经营和管理活动, 要以制度和流程为依据。在流程梳理优化中采取“两个基础、一个对照、一个闭环”的流程梳理优化方法, 可为企业持续开展流程优化奠定基础。“两个基础”即以业务流程架构为基础、以职责分解为基础;“一个对照”即流程与制度的互相对照;“一个闭环”即遵循梳理描述、诊断评审、审核反馈、优化调整的工作闭环, 通过闭环实现流程的持续改进。
与制度建设相配套的流程管理, 既以制度内容为依托, 细化了制度操作程序, 提高了制度的可操作性, 同时又促进了企业管理方式的转变, 即从单一的制度建设向综合性的管理体系转变、从职能管理向流程管理转变、从事后监督向过程监督转变。依据《职责分解表》、《流程描述表》和规章制度开展流程梳理优化工作。同时, 健全制度, 明确职责, 使业务流程与规章制度之间形成相辅相成、相互结合、互为依托的关系, 通过流程来落实管理理念和管理体系, 分析对流程的关键环节未进行描述或不清、与制度不符等差异原因, 避免与规章制度相矛盾。
依据制度制修订新建、修订业务流程, 将新发制度与已建流程进行匹配, 对部分新发制度做出了不适宜设计流程的判定, 实现了规章制度与业务流程的统一对接。通过对已发布制度与流程的对接, 可以发现许多制度存在一定的滞后, 能够摸清哪些制度需要废止、哪些制度需要修订;而且明文规定在发布新制度时, 必须有相应的流程与之配套, 修订制度时, 也需要与流程管理部门相互沟通。这实现了由制度、流程管理部门被动审查、梳理逐步转变为相关部门主动要求修改制度、优化流程的管理方式, 提高了管理水平。引导各业务人员积极参与企业的管理, 强化参与人员的业务设计能力, 对业务流程的合理、科学、简洁、适用性进行分析, 不断优化流程。
2.3 利用信息系统固化业务流程
信息系统是先进管理理念和方法的有效载体, 信息化是以提升管理为目的, 对业务流程、管理方式、组织形态再创造的过程, 把传统业务管理搬到计算机网络上运行, 能够对制度和流程进行固化、无差别执行, 并通过系统平台的升级持续提升完善管理。正确认识信息技术在流程管理中的角色, 充分利用信息技术为流程提高流程管理能力。运用信息技术的强大功能, 对流程进行改善, 提升顾客服务速度及准确性[4]。通过信息化对传统业务流程的简化、优化、固化, 促进以完成任务为目标、以优化流程为导向的多部门协同工作, 提升各项业务的管理水平。
配合物资采购管理信息系统、资金管理平台、ERP系统等信息系统建设, 开展系统控制规范设计, 将业务操作和风险控制固化入信息系统, 促进系统应用集成安全与规范, 有力支持过程管控和源头治理。加强流程优化与信息系统的结合, 通过固化流程将风险管理理念、方法和技术嵌入日常经营管理和重大事项决策过程中, 实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单网络化, 支持“流程+科技”的惩防体系建设, 使过程监管更加透明、公开, 做到事前早预防、事中能控制、事后可追溯, 实现由人控向机控转变, 从源头上预防腐败和违规操作, 积极有效防控信息系统风险, 进而提高业务流程执行力。
2.4 以流程为核心强化管理体系深度融合
随着企业投资规模不断扩大, 管理幅度不断扩宽, 管理体系应用增多, 业务范围不断拓展, 企业管理难度和经营风险越来越大, 在追求某项职能、某一专业、某个企业最佳业绩的过程中, 不可避免地会产生相互交叉和制约。特别是在企业管理层面, 流程、制度存在交叉重叠, 各种管理体系的重复性内容增加了所属单位不必要的压力, 导致运行效率下降。这就需要加快推进完整有效的制度建设、规范简化的流程建立、深化管理体系间的协同, 需要做好顶层设计, 统一标准, 统一规范, 加强业务指导, 实现优化资源配置、简化业务流程和体系深度融合的目标。
按照优化、简化、融合的原则, 推动QHSE、计量、标准化、内控等管理体系制度有机融合, 实现体系化和规范化管理。以流程为核心, 把生产管理和经营管理过程中的关键因素进一步抽象出来, 进行科学的描述、归纳, 确定有效的方法, 经过简化、优化和协调形成统一系统的标准管理要素, 并据此制订统一、简单、规范的管理文件, 提高运行效率。将流程管理相关要素与其它体系的管理要求、要素内容, 以及基层管理操作规程、记录表单进行匹配, 形成融合后的要素结构, 再与管理平台的数据结构和管理内容衔接, 进一步优化归并, 消除信息孤岛, 减少重复录入, 用工作的规范化保证产品和服务的标准化, 促进业务管理模式、生产组织方式和商业模式创新, 进而提升企业发展的质量和效益。
3 结论
本文立足成熟度模型和企业流程管理工作实际, 认为优化级流程管理体系是企业管理的发展趋势, 提出在风险可控的前提下优化简化流程、采用“211”工作模式、利用信息系统固化业务流程和以流程为核心强化管理体系深度融合, 是在现有工作基础上构建优化级流程管理体系的重要内容。根据流程执行中发现的问题, 进一步理顺管理界面, 规范管理程序, 优化管理资源, 围绕企业战略目标、经营目标、报告目标以及合规性目标, 通过推进业务流程管理, 建立一套清晰顺畅的工作流程、完整严密的管理制度, 来约束和规范企业管理行为。按照PDCA模式, 持续完善已梳理优化的流程, 并不折不扣地执行流程, 才能使企业规范运转、管控有力, 企业价值得到提升。
参考文献
[1]林永毅, 李敏强.企业业务流程管理成熟度模型研究[J].现代管理科学, 2008 (7) .
[2]刘宗斌, 刘现伟.组织系统观视野下的企业流程管理体系构建[J].商业时代, 2009 (19) .
[3]赵涛, 张建勇, 苏青福.业务流程管理成熟度模型设计与分析[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2009 (11) .
一、组织结构合理，各部门职责明确
巴克莱银行的IT组织分为生产（Production）及应用（Application）两大部分。其中生产部分可视为一个整体，为所有用户提供统一的基础支持服务；而应用部分并不是一个整体的部门，由分散在各个业务部门下的小团队组成，每个小团队仅为所属业务部门提供特定的IT管理及开发服务。
（一）业务部门与IT部门联系紧密，沟通顺畅
以巴克莱IT组织的应用部分为例，这种“业务部门内含IT团隊的模式”可使IT人员与业务人员为着同一目标协同工作，IT人员不但能在业务氛围的影响下深入理解业务需求，而且由于专注于单一方向，更能做到引领业务发展。
同时，在业务部门需要IT生产部门支持时，本部门IT人员能够清楚的了解所需资源的类型与数量，并能与IT生产部门在技术层面上进行良好的沟通与协商。
这种结构模式大大缩短了业务部门与IT部门沟通所需时间，提高了沟通效率。
（二）一、二、三线支持团队界限清晰，专注于各自领域
以巴克莱IT组织中的生产部分为例，为用户提供的所有基础支持服务均可分为一、二、三线。如，网络、数据库、服务器等均拥有自己的一、二、三线支持团队。
其中，一线为帮助台团队，通过服务热线能解决大部分常规问题。若不能解决，则转至二线支持团队。二线支持团队，负责日常运维及监控分析。若有不能解决的问题，可要求供应商至现场协助解决。三线支持团队，在巴克莱被称为工程设计团队，主要负责所属服务的结构规划、发展策略、使用标准、产品选型、版本更新等等。若二线团队在运维过程中有任何建议及需求，可向三线团队提出，由三线团队负责调研实施。
这种分工方式使一、二、三线团队只需关注本职工作，提高了专业程度和工作效率，是IT运维服务分工精细化的一种体现。
（三）设立独立团队进行容量管理及项目实施
在巴克莱IT的生产部分中，除网络服务、数据库服务、服务器服务等基础支持服务团队外，还有容量管理、项目实施等其他团队。
容量管理团队负责基础设施的采购及优化管理。采购方面，该团队每月与各部门协商进行，收集采购需求。优化方面，该团队负责深度诊断、快速识别应用性能与容量问题，确保在需要的时间和地点精确应用合适的容量。
项目实施团队负责大型基础设施项目的实施，如新办公楼的建立、数据中心的启用等等。
将容量管理团队及项目实施团队独立出来进一步体现了巴克莱IT分工的细化。
二、工具种类多样，自动化程度高
巴克莱IT运维的工具化程度很高，有如下三个特性：
（一）多样性
使用多种工具配合进行监控，针对不同的系统使用不同的工具。由于各团队使用的监控工具各不相同，巴克莱使用网络系统管理软件合并来自多供应商多技术系统的告警故障数据，提供一个综合的集中化故障管理中心。
（二）专业性
巴克莱使用了大量的专业化工具进行精细化管理。
以容量优化管理为例，使用容量管理软件根据“实际需求”预测资源需求，不仅从包括CPU利用率在内的服务器指标趋势上预测未来的需求，而且为所支持的业务流程订制了相应的技术指标，对容量管理进行了深化和提升。
例如，用户可使用某项业务关键绩效指标（KPI）的预测增长来推动IT基础架构容量所需的投资。以业务为导向的容量管理简化了流程并降低了IT成本和相关支出。
（三）工具接口标准化
巴克莱使用的工具虽然种类繁多，但接口的标准化使得各种流程在多种不同工具间仍能平滑运行，各工具间无缝接口使得流程简化，节省运营成本。
但由于流程自动化程度相当高，也导致了只要一处发生问题，影响范围将会迅速扩散。因此巴克莱银行在灾备方面花费了大量的精力来保证业务连续性，单系统发生故障后即可切换至备用系统上，相对于全系统切换方式来说更加灵活。
三、服务管理高效，紧密结合ITIL理念
在巴克莱运用的ITIL理念中，强调流程高度整合、强调IT与业务融合，可以实现IT对业务支持的精确性和前瞻性。
在巴克莱IT生产部门中，有专门的IPC（Incident，Problem，Change）团队来对整个运维流程进行管理，并根据关键指标形成报告每月向CIO汇报。IPC团队管理所有的重要事件处理流程、问题管理流程及重要变更流程，保证在整个流转过程中严格按照程序进行并有完备的解决方案。
结合ITIL在巴克莱银行的实际应用，可以深刻理解到IT服务管理的核心思想：不管企业内部的还是外部的IT组织，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。ITIL在巴克莱能够成功落地实施的原因是：他们首先结合自身的业务特点、IT状况建立了一套完备的服务交付流程；其次是设定相应指标来监控这些流程的有效执行；第三真正进行持续改进，即定期生成报告来进行分析，发现系统和应用中存在的问题，并不断改善，使得日常管理工作更加有效、更加规范。
根据巴克莱银行实施ITIL的具体经验我们可以看到，建立IT运维流程分以下三步：
1、首先建立一套符合实际的管理流程及工具
ITIL作为国外引入的最佳实践，可以在实际中进行吸纳和利用，但真正落地实施需要紧密联系实际情况进行本地化。
关于ITIL中角色的划分及审批流程也需根据实际情况进行定义。流程建立起来的同时必须强制执行，保证流程严肃性。如果流程没有得到严格执行，严肃性一旦被破坏，时间长了，流程就会名存实亡。因此，要把定义好的规则、流程固化在流程工具里面，用这个流程工具强制员工进行规范化操作。为保证建立的流程有效实行，应从以下三方面入手：
从领导开始自上而下需有保护流程严肃性的意识
从领导层面，不经该流程工具提交的需求均为非法需求，不应批准；从员工层面，所有需求必须通过该流程工具提交，不能因紧急原因例外，否则视为违规。
发表制度办法必须使用该流程工具
有相应的组织进行监管，发现不符合流程的行为给予处罚
做到了以上三点，才能算真正建立应用了ITIL管理流程工具。
2、流程工具建立起来后，需提供标准的开放接口，制定相应的KPI衡量指标体系进行监控分析
流程管理工具对整个流程进行管理，根据KPI目标值（例如响应时间、变更成功率、变更引发的问题数等）来进行比照，如果未达到KPI目标值，则表示运维工作未正常运行，需分析原因进行调整；利用系统管理工具监控系统的性能指标，提供设备的实际运行情况，对比相应的KPI目标值（例如CPU利用率、内存利用率等等）来激发ITIL流程工具。
3、成立流程管理团队来对ITIL实施进行控制和改进
流程的定制并不是一成不变的，KPI的制定亦如此。实施ITIL实质上是一个计划、执行、测量和改进（PDCI）持续完善的过程。不仅要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求；还要对KPI值进行调整，切合运维水平进展情况。
在这个流程和KPI均不断调整的周期中，需有独立团队对整个过程进行管控。同时该团队还应定期生成报告向整个IT部门进行发布，以便于各IT团队根据发布指标调整自身的服务水平。
