员工招聘与人员配置（推荐8篇）
一、员工配置P2 2.内涵
员工配置系统
（1）获取：获取活动包括外部员工配置系统，它管辖的是组织新进入人员的最初入口。（2）运用：运用活动指的是新雇佣员工在他们将要从事的实际工作岗位上的安置。（3）留任：留任系统试图管理不可避免将要流出组织的员工流。3.与员工配置相关的概念
（1）招募：包括搜寻和获得足够数量的合格的职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺。
（2）甄选：是为了决定应该雇佣谁来填补组织出现的长期或短期的职位空缺，获取求职者的信息并对其加以运用的过程。人力资源招募活动在即将作出雇佣决策之前就宣告结束，这时正是人力资源甄选工作的开始之际。
（3）员工配置：是为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。
三、员工配置的基础
基础是人与环境之间的匹配 1.人与职业匹配
当员工自我认知自身属性特质和某职业环境特质相似时，就会感知到个人与职业匹配。人们一般都倾向于寻找与其个性类型相一致的职业类型。2.人与组织匹配
人与组织因它们之间的相似性而相互吸引。一致性匹配和互补性匹配。（1）当个体与组织至少一方能够为另一方提供所需的资源时。（2）当个体与组织在某些特征上拥有相似性时。当两者都存在，则人与组织匹配在某种程度上存在。3.人与群体匹配
着重于个体与他们工作群体之间人际关系的相容性。
异质性看法的学者认为若团队由不同能力与经验的成员组成则团队效能较高。
同质性学者则相信当成员在价值观、目标一致性程度上愈高则工作效果愈佳。4.人与工作匹配
人与工作匹配有两个方面：
（1）员工的知识、技能、能力与工作要求相匹配（需求—能力）（2）个人的期望与工作的特征之间的匹配（需要—供给）赫尼曼：
（1）岗位要求—素质经验（2）相应的报酬—工作动机 5.人与人匹配
强调在工作情境中特殊的两个个体之间的相容性。
人与人的匹配是上下级或同级之间在偏好、人格等方面的匹配。
第二章 员工配置的环境 第一节 员工配置的外部环境
影响企业员工配置活动的外部因素主要有政治、经济、文化、法律等
经济环境因素主要是经济制度、经济发展周期和国家的经济政策
政治因素主要包括一国的政治环境、政府的管理方式以及政府的方针政策
劳动力市场是员工配置工作的主要场所和前提条件，企业的人员结构、人员素质水平、工作结构、现有或预期的人力资源最终取决于劳动力市场的结构和作用
文化能够影响人们的思维方式和行为方式
技术进步对企业员工配置的影响，反映在对招聘数量和质量上
国内当前员工配置的环境对就业有什么影响？
1.高等教育改革发展因素。我国的高等教育在教学质量、培训结构和教学模式等方面，存在着与市场经济不相适应的地方，学生难以适应市场的瞬息万变。盲目追求一些金融、电商专业，使这些专业的毕业生剧增，学校专业失衡，加大了就业难度。
2.劳动力市场日渐饱和。岗位必定是有限的，但我国的待业人数却年年攀升，大量的转业、下岗员工使得城镇需要安排的就业劳动力不断膨胀。今后几年劳动力都将呈现供大于求的局面。
3.企业用人单位要求的不断提高。市场竞争不断加剧对用人单位和人才的知识结构提出了更高的要求，要求员工具有优秀的综合素质，一些偏科员工就很难胜任，在高校中竞争力较弱的学生也将被淘汰。4.毕业生自身素质。面对巨大的就业压力，毕业生期望值会有所降低，但仍较高，心高气傲，但他们的综合素质满足不了用人单位的要求，存在种种缺陷。
第三章 员工配置的基础：人力资源规划 第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划
定义分为三个类别： 1.目标导向的定义流派 2.结构导向的定义流派
3.过程导向流派 人力资源规划是指在组织发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
人力资源规划的任务：
1.组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。2.组织在相应的时期能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别适应。3.组织人力资源供给和需求比较的结果是什么，组织应当通过什么方式来达到平衡。
二、人力资源规划的作用
1.人力资源规划有利于组织战略、目标、愿景的实现（1）人力资源规划可以帮助组织识别战略目标
（2）人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境（3）人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障 2.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和提升（1）确保企业生存发展过程中对人力资源的需求。（2）使人力资源管理活动有序化。（3）有助于组织降低人工成本的开支。（4）为其他人力资源活动提供重要依据。
3.人力资源规划有利于组织员工制定个人发展计划和实现其长期利益
可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体综合素质、实现个体目标，提高个体工作质量和生活质量都是非常有益的。
三、人力资源规划的内容 主要包括两个方面： 1.人力资源总体规划
人力资源总体规划是组织人力资源在规划期内开发利用的总目标、总任务、总政策、总预算和主要实施步骤的安排。最主要的内容就是供给和需求的比较结果。2.人力资源业务规划
人力资源业务规划主要在组织业务经营层次上，确定为实现人力资源总体规划需要实施的各种业务规划，是总体规划的分解和具体实施。包括人力资源晋升规划、人员补充计划、人力资源培训规划、人力资源流动规划、人力资源补偿规划、人力资源职业生涯规划、人力资源缩减规划。
第二节 人力资源预测与平衡
一、人力资源需求预测
（二）人力资源需求预测的定性方法 1.现状规划法
在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。
适用于短期人力资源需求预测。2.经验预测法
此方法根据以往的经验，对人力资源进行预测规划，预测的效果受经验影响较大。
适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。3.德尔菲法
是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
（三）人力资源需求预测的定量方法 1.趋势预测法
趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左右时间里的员工雇佣数据。
2.多元回归预测法
通过对组织多个影响人力资源需求量的分析，而达到比较准确的预测结果，多元回归分析方法在组织预测中比较常见。3.劳动定额法
劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定 4.趋势外推法
又称时间序列预测法。是按已知的时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象未来发展趋势。具体分为直线延伸法、滑动平均法、指数平滑法。5.生产函数模型法
道格拉斯生产函数 6.比率预测法
是基于对员工个人生产率的分析来进行的一种预测方法。7.计算机模拟法
在计算机中运用各种复杂的数学模型对在各种情况下组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中得出各种人力资源需求的方法以供组织选择。
二、人力资源供给预测
人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源 内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源 外部供给是指从外部劳动力市场提供的人力资源 内部供给更多
（一）人力资源供给分析 1.外部供给的分析 2.内部供给的分析
（1）现有人力资源的分析
主要是对年龄结构作出分析，因为人力资源自身的变化大多与年龄有关，此外员工的性别、身体状况也要进行分析。
2）人员流动分析
3）人员质量分析
第四章 员工配置的基础：工作分析 第一节 工作分析概述
三、工作分析的主要内容和程序 1.工作分析的主要内容（1）工作描述
用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。（2）任职资格
一般要求：年龄、性别、学历、工作经验
生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度
心理要求：观察、集中、记忆、理解，学习、解决问题、语言表达、数学能力等等 第二节 工作分析的主要方法
一、访谈法（适用于中高层）访谈法又称面试法，是一种应用最为广泛的工作分析的方法，是指工作分析者就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
二、观察法（适用于基层）
是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，病痛过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。
三、问卷调查法（大多适用）
是采用调查问卷的方式通过任职者和其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息，从而实现工作分析目的的一种工作分析方法。
四、工作日志法 又称工作写实法，是指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法
五、文献分析法
是通过现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法。一般用于收集工作的原始信息，编制工作任务清单初稿。
岗位评价的定义：岗位评价也称为职务评价或工作评价，指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值进行评价。（适用于排列法、分类法、评分法、因素比较法）
（1）排序法（2）归类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法（智力、身体、技能、责任、劳动环境）
1收集职位资料2职位分类3编写职位等级说明4划分职业等级（7-14）5评定相对价值关系
（3）薪点法：计算出每个职位客观点点数值来比较不同职位价值大小
1选择合适报酬要素 2对各程度、水平进行界定 3确定所占比重 4确定点值 5排序点数（4）要素比较法
1确定评价主要因素 2选取报酬要素（选择标杆岗位）3编制因素比较尺度表 4逐个比较确定应得报酬金额 5加总得出待评岗位工资水平工作分析与工作评价的关系？
工作分析是工作评价的基础，工作评价是工作分析的逻辑结果。第六章 招聘 第二节 招募计划
一、招募人数
1.何时产生人员需求
招募人数的规划一般按照绪论当中的人力资源招募申请的审批程序即可确定。人力需求一般发生在以下几种情况：（1）新的组织或组织业务成立（2）组织发展了，规模扩大
（3）现有的岗位空缺，或者有岗位上的人员不称职（4）突发的雇员离职造成的缺员补充（5）岗位原有人员晋升了，形成空缺（6）机构调整时的人员流动
（7）为使组织的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招募新的人员（8）为了组织未来的发展而进行的人力资源储备 第三节 招募策略
一、人员策略
1.招募人员的素质要求
2.招募者的误区（心理误区）
3.招募队伍组建的原则（能力知识互补等）
二、时间策略
三、地点策略
第七章 内部招聘和外部招聘 P198表7-1 第三节 外部招聘途径
一、广告
二、就业服务机构
三、猎头公司（费用最高 中高层/高端人才
四、校园招聘
五、人才交流市场/招聘洽谈会
六、网络招聘
七、海外招聘
八、其他招聘渠道
九、不同人才的不同招聘来源 第八章 甄选 第一节 初步筛选
一、筛选求职申请表
2.工作申请表的内容（要点）
包括求职者的基本个人信息、教育培训信息、工作经历信息、与所申请岗位的背景信息、工作特殊要求信息以及其他信息。
二、筛选个人简历
过程：1.查看简历的基本信息（是否符合任职资格）
2.查看简历的工作内容（针对社会工作者）
3.辨别简历的真伪
4.透过简历分析应聘者
一、项目化教学法的特点
1. 可以充分调动学生的主观能动性。
通过项目化教学法, 学生因为在参与的过程中必须独立完成每一步, 并且没有前一步的基础, 就不会有后一步的连续。因此, 从项目的最开始设计和实施过程, 到最后成果的形成过程, 都是不可断裂和分割的, 必须环环相扣, 紧密联系起来。正是由于这种整体性和连续性的特点, 使得学生认识到自己的参与变得十分有意义, 因此会积极投入到每一次的教学过程中来, 从而激励出学生所有的主观能动性。并且, 由于学习过程中, 项目必然存在许多的困难, 在这种克服困难的过程后, 学生因此会获得极大的成就感, 使得学生的创造性和脑力都得到了一定的开发, 这种创造力和脑力的开发必然也会使学生的生活收益, 从而让学生享受到项目化教学法的益处, 从而可以充分调动起学生的主观能动性, 使学生真正乐于学习, 勤于学习。
2. 学习和实践相结合。
传统的被动受教育法的要求往往是让学生只接触到理论知识, 而忽略了对于学生动手能力和实践能力的开发。但是, 项目化教学法由于在项目进行的过程中, 必须接触到不同的知识面, 接触到不同的实践活动, 这种迫切性的要求促使学生对知识产生一种“书到用时方恨少”的心理, 这种心理更加促进学生努力投入到生活实践中去, 从而真正将项目中的理论与实践结合起来。并且, 由于项目化教学法要求老师带领学生边练边学, 或者是先练后学, 这就使得学生在实践过程中也能将理论知识牢牢地记在脑海里。
3. 个人和团队能力都得到了提高。
项目化教学法不仅要求学生的个人能力, 还要求团队能力, 这就使得每一个在项目进行过程中的学生不仅要不断提高自身的个人能力, 还要求每个学生都能积极融入到团体的配合中去, 从而促使个人和团体能力在这种项目进行的过程中得到了不断的提高。之所以项目化教学法在当今时代能得到教育界的广泛认同, 正是因为项目化教学法这种对于个人和团体的双重要求都高于传统教学法, 每个学生不再可能成为项目化教学法中独立的个体, 而是必须积极地融入到自己小组这个大集体中去, 任何个人的游离行为都会导致整个项目的质量受到严重的影响, 因此, 每一个参与的学生都能在这个过程中取长补短, 从同伴身上学到以前自己学不到的长处, 这样也相对地使整个团队的能力得到了加强。
二、《员工招聘与配置》课程教学的特点
1. 理论性。
《员工招聘与配置》这门科目作为人力资源管理学科中重要的一门, 在强调实用性的同时, 更加强调了理论性。因此, 在这们课程的教学过程中, 老师必须强调这门课程在和经济学、心理学、管理学和法学之间的精密联系, 并进一步在教授的过程中将这些联系以理论的形式对学生进行突出说明。
2. 系统性。
《员工招聘与配置》这门课程在教授的过程中, 必须在学生的思想中建立起一个系统的架构, 这包括:一是尽可能形成一种从理论到实践, 从国外到国内的顺序, 二是尽可能从人力资源的招聘与配置整个过程的顺序出发, 并将这个过程不断细化, 让学生在学习的过程能清晰地认识、理解和把握到员工招聘与配置的过程究竟是怎样的。只有这样, 学生才能对这门课程有一个系统的学习过程。
3. 技术性和操作性。
《员工招聘与配置》这门课程特别强调人力资源招聘与配置的技术和方法, 并要求老师能够结合国内国外的典型案例, 从而让学生充分理解人力资源技术应当如何运用。在这个过程中, 由于学生除此接触, 老师必须手把手地教导学生进行整个过程, 才能让学生更好地掌握这些技术和方法。
三、项目化教学法在《员工招聘与配置》课程教学中的应用
1. 项目任务的提出。
演示员工招聘与配置的历程, 进行任务分解。将学生员工招聘与配置的历程分为招聘计划、工作分析和人员测评三部分, 并将进一步细分, 使学生准确、清楚地理解项目任务并产生兴趣。
2. 项目任务的分配。
设置开发小组, 每个小组由4~6人组成, 分别担任招聘官、应聘者和观众等角色, 一个项目完成后角色互换, 保证每个学生五种角色能够担当一遍, 这样做完全模拟了企业中的真实开发情景, 使学生的能力早日和企业的要求接轨。
3. 项目任务的实施。
首先, 应当让学生思考在项目进行的过程中会遇到哪些不能解决的问题, 从而将这些问题收集整理, 并先通过自己的能力找到答案, 如果依然不能找到答案, 就将这些问题交给老师, 由老师同意向学生们讲解如何分析和解决这些问题, 这样不仅能够调动学生的能动性, 还能让他们在寻找问题的过程中不断学会如何分析和解决问题。
(四) 项目经验总结
在项目开发的过程前, 要求学生对于在项目进行过程中遇到的问题都记录下来, 并将解决这些问题的经验进行总结, 使学生能在研究项目的过程中不断提高自己分析和解决问题的能力, 最后, 老师引导学生进行经验总结后, 还应当知道学生对原本研究的项目进行拓展, 使之能在遇到类似问题时能有举一反三的能力, 从而更加符合社会对于新时代人才额要求。
四、项目化教学法在《员工招聘与配置》课程教学中应用的注意事项
在项目教学中, 学习过程成为一个人人参与的创造性的实践活动, 它注重的不是最终的结果, 而是完成项目的过程。在项目的具体实践中, 因此应该注意以下问题。
1. 选取合适的项目。
项目化教学法要求学生再选取题目时必须选择真实且具有研究意义的题目, 这样才能让学生熟悉真实的工作过程, 也能使学生更加容易理解业务逻辑;而老师也能更加容易把握住学生的学习规律, 讲授难易适中的知识。
2. 教师角色的重要性。
和传统教学法中的教师地位不同, 老师不再是教学中的中心, 而成为教学过程中的引导者。而学生则成为项目化教学法的主体, 在老师的引导下, 学生可以真正自主地完成自己的项目研究。在这个过程中, 对于老师随机应变能力的要求更加高了, 教师的地位也更加重要了。
3. 教师的任务并没有减轻。
老师们不仅必须能够轻松应对学生们的问题并及时解决, 还应当对《员工招聘与配置》这门课程有着深厚的研究功底, 并在教授的过程中不时以诙谐幽默的语言吸引学生的注意力, 从而营造一种轻松愉快的气氛。
4. 采用项目化教学法使学生的个性化得到充分的发展。
传统的教学法中, 由于只强调学生个体的能力, 使得老师只重视学生的成绩好坏, 这样就导致了班级学生的两极分化。这样虽然能促进前排的学生更加迅速地发展自我能力, 但对于发展较慢的学生来说, 却抑制了他们的个性化发展。而项目化教学法由于强调个人的同时也强调团队, 因此, 每个人的特长都能在团队的内部得到充分的发展。
5. 对学生的成绩及时给予评价。
教师对于学生提出一个合理的评价, 不仅可以满足学生对于老师肯定的希望, 还能激励那些发展较慢的学生和肯定那些发展较快的学生, 从而促进二者都能为更好的评价而更加努力, 在项目的过程中也会更加积极地投入。
关键词：招聘；如何权衡；员工“德”与“才”
中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）10-17-2
1 事业上讲“重德后才”
人才是企业发展的关键。我们认为企业在使用和利用人才的时候应该先重德后重才。
①由于很多人甚至多数人可能会同意不同的观点，即招聘时注重员工“才”的方面大于对员工“德”的方面。再次强调，我们始终注重员工“德”大于“才”，由于首次招聘时可能不能对员工两个方面的观察有明显的比较，我们重点分析员工在“二次招聘”时会有什么不同的结果。“二次招聘”是指由于各种各样的原因，员工会离开公司一段时间以后，员工去别的公司应聘或者再次回到原来的公司的招聘情况。
②由于员工在首次招聘的时候，招聘双方互相不了解或者说信息不对称，常常导致招聘方只注重员工“才”的方面，公司求贤若渴，而忽视了对员工“德”的重视，这是正常现象而且是常常会发生的。然而，在“二次招聘”的时候就基本上不会再有类似的现象了，因为“二次招聘”放大了员工“德”的素质，使得领导者能更公平合理地看待员工，进一步讲，能够更看重德和注重德。
案例：三国曹操收关羽。三国里面关羽归降曹操只有一次，在曹操答应了关羽的三个条件后关羽才归降的，之后，在得知了大哥刘备的消息后——这是关羽归降的条件之一，关羽坚决离开了曹操，过五关斩六将回到刘备那里。曹操的部下不愿意放关羽走，都知道他厉害，如果走了是放虎归山。这里体现出了曹操信守诺言即使知道关羽杀了他六员大将，曹操的大度与部下形成了对比。
随后出现了刘备对关羽的“二次招聘”，刘备对关羽的到来用人不疑，反而是三弟张飞对关羽产生了怀疑，在关羽斩杀了追来的敌将后张飞重新相信了关羽。这里张飞是有条件的相信，而刘备是无条件的相信。曹操的一“放”和刘备的一“留”两人的用人领导才能不差上下，而且都从各自的部下那里得到了映衬。
下面来看看三国里面的吕布。吕布号称同一时期最勇猛武将，曾经“三英战吕布”就是同刘、关和张三人打成平手。吕布“才”能第一然而没有“德”行。在诸侯混战时期，曹操和刘备联军打败了吕布，这时候，曹操和刘备对吕布展开了联合招聘。曹操问刘备怎么办？刘备说“君不见丁原与董卓的下场吗？”，就是你没有看到吕布前两任招聘领导的下场吗？都是被吕布杀死的！最后吕布没有被录用自取灭亡了。反而是吕布的部下张辽被关羽下跪保荐而被曹操录用了，关羽一生给人下跪的次数很少，曹操因为相信关羽继而相信张辽从而得了一员大将。
小结：在第一次招聘的时候，由于公司领导与员工没有很好的信息交流沟通存在着不了解，从而导致轻信或者相信有“才”能的人，当然对于英明的领导是不会有这样的失误的。使人印象深刻得出正确结论的往往是“二次招聘”、“三次招聘”等等。这时候，该员工的品德问题就会一次比一次重要地显现出来，品德需要次数和时间的检验。我们发现，随着招聘次数的增加，“才”能的重要性呈现出下降趋势，而“德”行的重要性呈现出上升趋势，二者是负相关的。还有，有“才”而没有“德”的人从企业风险的角度考虑，一旦他对企业有不利的影响那时他对企业的风险也可能是最大的，因而，总体对企业来讲，可能会得大于失。松下电器董事长认为用七十分的员工这时候对企业最有利，因为这时候对企业和个人都是最合适的，其实，员工用六十分的就行了，这时候员工会达到1+1﹥2的效果，因为现代企业我们追求的是团队精神。
进一步地，我们再看看对招聘公司领导的要求，也就是企业家精神。关羽最后“大意失荆州”被孫权抓住后，他坚决不投降被孙权杀了。孙权的想法是当初曹操对关羽那么好关羽都不投降，而他即使做得一样好关羽也不会投降更何况还不可能做得一样好，关羽放回去后是放虎归山不能放。从这一点上看，孙权的用人能力上面就比较曹操和刘备低了一级，也就是有“德”的领导用有“德”的人才，次一级的领导用次一级的人才“人以类聚”。比如，孙权的最有利部下周瑜被“三气周瑜”给气死了，文官里面的鲁肃也是个“老实人”；再有，孙权的部下武将没有超一流的武将，比如刘备的关羽、张飞和赵云；曹操的典韦、许褚和夏侯惇等等。因此，我们说“次级领导”只能招聘和使用“次级将领”。最后，孙权杀关羽没有从战略考虑问题，就是孙刘联盟问题，他显然严重的破坏了孙刘联盟的约定，有这些原因所以最后的结局也就是必然的了。
结论：领导者的“德”与“才”一般与员工的德才成正比，没有气量和远见的领导一方面好的员工跟随他的会比较少，另一方面，同样也限制了企业的发展。
2 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的选择的主要因素
2.1 领导偏好
企业现任领导者的偏好一般对员工的选择会有不同的影响。领导是技术型的可能对有技术的员工比较偏重，而领导如果是人际型的则会对善交际的员工比较偏好，如果领导是概念型的会对懂管理的员工比较重视，这一点应该比较好理解。
2.2 企业需求
企业根据自身需要对员工进行选择性的需求，需要注意的是，员工也会对企业进行双向选择，但是员工和企业之间往往不能平等。
2.3 岗位发展阶段
从企业的角度看，企业的不同发展阶段对员工有不同的需求，甚至在同一发展阶段不同岗位之间对员工都有不同的需求。
2.4 保障条件、培训能力和制度约束
其实，我们认为比较理想的条件是企业在选定员工之后，员工一般具有基本素质，伴随着企业的发展，企业对员工进行不间断地培训，企业和员工之间能做到和谐企业的理想状态。学生毕业后进行选择工作或者接受企業的选择，在上岗前要接受岗位前培训。在工作一段时间后要进行职业技能培训，专业技术和外语培训等等。此外，还应该有持续的继续教育培训，比如管理、政治和经济、教育和心理等等方面的培训。企业在培训后会对员工进行考核，对员工进行选择性上岗。这样学习是企业的学习和员工的学习，员工是在企业的培训和学习中成长的，而最终的受益者还是企业自身。
3 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的遵循原则
3.1 企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则
外来高级管理人员对本企业的不利因素可能有，不了解本企业的长期管理目标或企业文化；不熟悉本企业的产品；不能够与原企业内员工自上而下的和谐相处。当然，外来的高级管理人员也会具有一定的优势，比如他可以从另一个角度看企业更了解企业可能存在的问题；他会比任何人都有勇气和魄力对企业的组织结构进行调整等等。
3.2 处在快速成长期的企业，应当广开外部渠道，吸引和接纳需要的各类人才
企业由成立初期到快速成长期，一般积累了财富基础，此时的企业的收益大于边际成本，企业可以积极招聘和储备各类人才。比如，管理人才、销售人才、技术人才等等。
3.3 当外部环境剧烈变化时，企业应尽量采取内外结合的人才选拔方式
另一方面，企业对员工应具备的保障因素。企业应该而且可以给予自己的员工以下的保障因素，比如①金钱vs.事业；②稳定vs.前景；③工资vs.福利；④精神满足vs.物质富足等等。所有这些实际上都是企业在发展过程中应该兼顾到员工的利益，同样地，企业员工在自我实现的同时应该为企业创造最大化的效益，他们可以是以人为本的统一。
参 考 文 献
[1] 张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.
[2] 约翰M.伊万切维奇，赵曙明，程德俊.人力资源管理（原书笫11版）[M].机械工业出版社，2011.
2、招聘途径(渠道)适合的人群
3、各种测评方法：如心理测试、面试、笔试、情景模拟
4、面试提问原则和技巧
5、基本率（Base Rate）、正确预测率
6、四种气质类型，按照稳定和不稳定、内向和外向分类
7、大五理论（Big Five）维度
8、学习理论：经典条件发射、操作性条件反射、社会学习理论（自我效能、社会学习理论四个过程）
9、培训效果评估方法，所罗门四小组
10、真是的工作预览（RJP）
11、培训方法（讲授法是传授知识的最好方法）
这位全球第一CEO的话决非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早会成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差万别的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个管理者不可回避的问题。企业人才团队的形成，需要有理念的融合，如果公司仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻都是不会长久的。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的评价标准。
“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢?著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行‘以价值观为基础雇佣’的策略。它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”
企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合，
不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质，特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。制作游戏软件公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发挥想像力和创造力，制作出好玩的游戏，法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作就是乐趣。”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想像力和创造力的人在这里可能会“水土不服”。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。英特尔聘人的首要条件就是企业文化的认同，客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔聘人的首要条件就是，你要认同这个精神这个文化，这也是英特尔的凝聚力所在。在各种培训中，英特尔都会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种文化。
适合的就是最好的。文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件。许多招募失败的原因就是因为公司对于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也许仅仅只是因为招聘者喜欢应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较欣赏应聘者的教育经历，但是并没有根据已经确定的胜任因素而进行全面考虑，结果基于错误的因素做出聘用的决定。
严格把握用人准则 不可接受的人 1．牢骚太盛者有一段令人同情的经历看一切都是灰色的嫉妒得到好处和幸福的人注意传染性很强如愤青们 2．极其敏感者心理承受能力极差过于内向忧郁会造成很多麻烦他们干出的事常会让人目瞪口呆 如林黛玉不可接受的人 3．反社会分子破坏心理仇恨一切盼望毁灭性事件发生可怕如马加爵 4．极端分子极左或者极右常以追求真理的面目出现极端化危险 不可接受的人 5．离间者东张西望猎奇好管闲事对一切感兴趣常处于兴奋中唯恐天下不乱有了他企业永无宁日 ——刘光起《 Ａ管理模式》 不可接受的人 我们怎么知道应聘者是否为不可接受的人呢 可让其讲述一段不愉快的经历 也可让其评论一件悲伤的故事 还可做相应的情景模拟或投射测试 员工选聘的最低标准
三好一个都不能少 工欲善其事必先利其器 用准了人 企业就成功了一半 而一旦用错了人 再好的企业也必垮无疑 身体好体格因素如身高爆发力耐久力健康和营养状况体能特长如指挥家的听力美术家的眼睛品酒师的味觉微雕师的手感 心理好 灵活敏捷兴趣广泛 经受挫折勇于挑战 幽默风趣活泼热情 品行好 科学文化素质 道德法律素质 社会文明素质 员工选聘的最低标准 三好一个都不能少从无能提高到中等水平所耗费的精力和劳动远远超过从一流表现提高到卓越超群所耗费的精力和劳动彼得·德鲁克转引自《特别关注》2003年第9期第29页 员工选聘的核心准则 合适的人放在合适的岗位上 合适略高就是最好 低了不胜任高了养不起 若是花架子万万使不得 员工选聘的核
心准则 合适的人放在合适的岗位上 德才兼备有博有专 忠诚重于技能 情商高
过智商 企业用人找谁呢 用人的绝对命令宁缺勿滥 训练一只鸭子飞上树还不如
去找一只树袋熊来更管用一开始就千挑万选找对人远比后来千方百计激励人
对企业更有战略意义 切记别指望您能把一个低能的偷懒的员工训练成职业精英
二
规范慎重招聘员工 你对她们的第一印象如何呢 人员招聘我们会更注重什么 外
表形象 VS 内在气质 已有技能 VS 发展潜力 个人资本 VS 社会资本 管理者又
如何对这些品质作出准确的测量和判断呢 人员招聘的基本依据 人员招聘的基
本程序 1依据工作分析作出招聘决策 2在企业内外先后发布招聘信息 3阅读应
聘资料进行初步筛选 4招聘测试笔试面试综合测试 5试用考核正式录用 招聘
决策必察 1需要招聘哪些种类的人员及其数量 2对这些人员必须拥有还是只求
所用 3是偏重从内部招聘还是从外部招聘 4什么样的知识技能经历为必须 5如
何保持宁缺勿滥与未雨绸缪统一 6必须注意哪些政策法规和社会习俗 录用新
人与起用熟练人的比较 说古论今谈用人何法为上 伯乐相马 毛遂自荐 比武招
亲 人员招聘的主要形式 1内部选聘和调整利可增强内部动力弊在强化近
亲繁殖 2外部招聘和调动利可注入新的生机弊在降低内部动力 3重要岗
位公开招聘利可精选各路贤能弊在难保内外融和 人员招聘的主要途径 1
高层干部借将与猎头渠道盘点你的人际关系帐慎用朋友故交借助猎头机构
一切基于合同技巧先当参谋后做将军到有鱼的地方去钓鱼 2中层干部公开
招聘严格选才要求专业性超过理念性各岗位专业互补技巧先当副手后
当参谋最后当直线主管 3基层干部群众公推注重实干要求客户意识坚决执
行教育督导持续改善技巧先当能手后当班头大浪淘沙成王败寇 招聘广告的设计 1制定招聘广告的要求文字简明扼要内容相关度高介绍全面完整
叙述用词规范戒除歧视色彩不拘一格选人 2招聘广告的设计确定发布
媒介制作新颖活泼突出用人主旨方便受方联系宣传企业理念辐
射企业影响求职申请表的设计 1设计原则的信息简明扼要能广泛了解求职者站在求职者的角度考虑问题 2求职申请表的内容求职者的基本
信息求职者的基本要求求职者的联系方式 员工招聘的背景分析 1学历和
资历以往职业经历 2出生地和主要居住地 3家庭成员及家庭关系 4兴趣爱好及
特长 5奖惩记录及为社会服务状况 6对本行业的认知程度 企业需要什么类型的员工组合寄居的螃蟹 例如何激活华丽的小鸟武汉锐弛公司设计员
李楠的叔叔是老总的好友加之时尚漂亮又是设计部唯一的女性这让李楠四处受
宠受众人娇惯李楠的工作也很滋润平时总是第一个下班经常请假业余时间很少
主动学习凭着小聪明偶尔出点小成绩但一骄傲又止步不前看到这些老总和叔叔
都找过李楠谈话但收效甚微没办法老总既不能因迁就李楠使工作受损又
不能处分李楠伤了与其叔的感情2004 年2 月公司只好另招来一新员工王群她
比李楠更漂亮工作起来又很投入设计质量很高此时李楠表现如何对公司业务已
没有什么影响了在公司一次大型招标中标庆功宴上同事们频频给王群敬
酒而以往备受宠爱的李楠却被冷落这让李楠深受刺激 例如何激活华丽的小鸟李楠下决心要超过王群4月她报名参加设计研修辅导班业余时间全用来学习上
班时则暗暗向王群学习不再请假抢着下班且经常为制定更好的方案而和王群争
论下班后两人又俨然一对好姐妹两个月来李楠的工作态度和质量有了很大改观不久后王群提出辞职李楠感到很难过老总这才向李楠道出原委原来王群在南京
有自己的设计工作室把王群请来是想告诉李楠女性只有不懈地追求事业内外兼
修才会真正被认可和喜爱 例如何用好飞奔的骏马思坦因曼思是德国的一位工程技术人员因为失业和国内经济不景气不远千里来到美国他幸运地看到
一家小工厂老板的看重聘用他担任生产机器马达的技术人员1923年美国福特公司有一台马达坏了公司所有的工程技术人员都未能修好正在焦急万分的时候有人推荐了思坦因曼思福特公司就派人请他来他来之后什么也
没做只是要了一张席子铺在电机旁聚精会神地听了三天然后又要了梯子爬上爬
下忙了多时最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线写上 这儿的线圈多绕了
16圈 几个字福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议拆开电机把多余的16
圈线取走再开机电机正常运转了 例如何用好飞奔的骏马福特公司总裁
福特得知后对这位德国技术员十分欣赏先是给了他一万美元酬金然后又亲自邀
请思坦因曼思加盟福特但思坦因曼思却向福特说他不能离开那家小工厂因为那
家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他福特先是觉得遗憾万分继而
又感慨不已福特公司在美国是实力雄厚的大公司人们都以进福持公司为荣而他
却为了报恩而舍弃如此好的机会不久福特做出一个决定收购思坦因曼思
所在的那家小工厂董事会的成员都觉得不可思议这样一家小工厂怎么会进入福特先生的视野福特先生说人品难得因为那里有思坦因曼思招聘工作被视为极其重要
并很好地执行企业50的成功取决于入职人员 已有的素质我们独有的最大优势就是在招聘 方面比其他公司做得更好优秀的人才不能保证公司100 能成功但是没有哪家公司可 以离开他们而获得成功三
岗位设计应该既可以考虑到公司对员工的要求, 又可以满足员工成长与福利的需求, 这样才能更大限度的提高企业的效率和员工的贡献度, 使得招聘与岗位之间形成完美的结合。
一、岗位设计的内容
岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责、工作关系及岗位设计的方法三个方面。
(一) 工作内容
公司对员工的工作内容的设计是一个主要的问题, 它一般可以和工作的性质、工作的范围、以及工作完成的标准结合起来。
1. 工作性质。
在设计工作工程中, 主要要考虑到该岗位是属于什么性质的岗位, 比如管理岗、行政岗位、基层岗位等, 每一个岗位的性质不同, 它的工作范围和内容以及完成的标准也是不一样的, 需要我们认真设计。
2. 工作的范围。
招聘岗位的工作范围要尽量明确, 与招聘岗位相匹配, 这样才能发挥好每个招聘员工的积极性和创造性。比如, 对于助理岗位, 一定要明确它的工作范围, 让应聘者不至于由于后知道工作范围而出现试用期辞职的状况。
3. 工作完成标准。
对每一个工作岗位在设计时一定要明确工作完成的标准, 该标准可以是量化的, 也可以是摡化的, 中心目的就是要让应聘者知道, 他成功应聘后, 对于本岗位的目标完成应该达到一个什么样的标准。
(二) 工作职责
工作职责的设计主要责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和写作等方面。
1. 工作责任。
工作责任设计就是员工在工作过程中应该承担的责任, 这是对员工约束的一个比较好的办法, 他有助于员工对自身的严格要求, 从而能创造性的发挥自己的才能, 实现自身的价值。
2. 工作权力。
工作权力是指公司赋予员工的职权, 在设计招聘岗位的工作权力时, 一定要明确岗位应该对谁负责, 并且它的职权究竟能到什么方位。比如, 一个总经理助理可以批到1000的招待费, 副总经理可以批到1200元, 总经理则可以批到1500-2000元, 这就属于工作权力的范围。
3. 工作方法。
工作方法既包括对上级的沟通方法, 也包括对下级的工作方法, 同时也包括在本岗位上工作的各种技巧。工作方法的好坏, 直接决定着工作效果的优劣, 因此不容忽视。
4. 团队协作。
马克思主义辩证法认为整个组织是有机联系的整体, 我们要充分发挥每一个部分的作用, 使得整体的功能大于部分功能之和。因此, 在团队协作上, 我们要充分发挥员工与管理者的作用, 相信1+1>2, 使得团队协作达到优化。
(三) 工作关系
公司中的工作关系主要包括协作关系和监督关系。协作关系是指员工与员工之间的团队协作;监督关系是指员工与员工之间的互相监督和员工与管理者之间的互相监督。在实际生活中, 协作关系常常会由于人情等关系受到影响, 而监督关系受中国传统观念的影响也大多只是表现为上级对下级的监督, 而下级对上级的监督几乎为零。因此, 要想较好的发挥好协作与监督关系的优势, 就要对企业的管理制度和权限做深入的思考, 从而形成一系列成型的制度来约束每一个人。
(四) 岗位设计的方法
招聘岗位设计的方法主要分为工作轮换、工作扩大化以及工作晋升等三个方面。
1. 工作轮换。
工作轮换是属于工作设计的内容之一, 指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作, 时间可以是一个周期或阶段性工作完成之后, 也可以随着工作的需要把最优秀的员工放到他可以接受的岗位上去, 从而实现企业内部的流动, 调节企业人力资源的活力。
2. 工作扩大化。
工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责, 但是只是一种工作内容在水平方向上的扩展, 不需要员工具备新的技能。在这一点上, 人力资源部门要根据员工的工作能力适当的增加内容, 不要急于求成, 以免适得其反, 造成不必要的损失。
3. 工作晋升。
工作晋升是指员工在本岗位上做的比较突出, 受到公司的信任从而得到公司的提拔。在这一点上, 人力资源部门及主要管理者一定要根据员工的能力范围相应的晋升, 比如, 一个卖房卖的好的员工, 不一定能做的了销售经理的岗位, 这样的话, 就要考察是通过加薪还是通过晋升来实现员工的价值最大话。
二、影响岗位设计的主要因素
一个招聘岗位设计的是否合理, 必须考虑到影响岗位设计的因素, 即人力资源在设计岗位的过程中, 一定要实地考察每一个岗位的真正的价值取向, 以便减少干扰因素的影响。
(一) 员工的因素
人是组织活动中最基本的要素, 员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。因此, 在岗位设计的过程中, 人力资源部门要尽量考虑到员工的利益能够得到最大的满足, 以实现岗位招聘的效果。
(二) 公司的因素
公司在设计岗位的时候, 一定要从公司的实际出发, 禁止出现因人设岗或因事设岗这样的情况, 使得岗位与员工以及工作范围方面无法匹配。
(三) 环境因素
在这一点上, 主要是考虑到岗位与应聘员工能实现合一, 在岗位设计上尽量考虑到员工与岗位之间的匹配和最大工作值, 以达到公司招聘的目的。
综上所述, 在市场经济不断深入的过程中, 企业要想立于不败之地, 就要在招聘过程中招到适合自身发展的员工, 而岗位的设计直接关系到了员工与岗位的匹配, 以及员工的晋升和加薪空间, 因此, 在招聘岗位设计过程中, 一定要岗位的实际需求出发, 实现公司的岗位与员工的真正合一, 使企业和员工的价值都实现最大的增值。
摘要：招聘是人力资源的重要环节, 在人员招聘过程中, 是否合理的设计岗位是招聘成功与否的前提。在招聘之前, 对岗位进行优化与设计, 有利于企业招到与岗位相匹配的员工, 同时也有利于为员工自身的发展提供诉求的空间, 激励员工的积极性与创造性, 形成员工良好的内部竞争, 是一举两得的好方法。
关键词：招聘,岗位设计,匹配
参考文献
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但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。
如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。
一、做好招聘的基础工作
首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。
其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。
人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。
再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。
最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。
二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境
由于用人单位提交需求后，发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。
人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。
三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划
中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。
企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。
企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过发布内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。
招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。
1.招聘时间及工作进度
合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。
2.经费预算
企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。
3.工作人员要求
在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。
4.招聘章程及相关资料
招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。
5.考核方案及选聘条件
人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。
四、组织招聘实施
招聘实施包括发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。
人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。
五、招聘工作的评估、考核、总结
企业应当建立招聘工作评估办法，制定客观、有效的评价指标。在员工入职一定时期后，人力资源部应和用人部门共同进行招聘评估，对招聘结果做出客观、公正的评价。人力资源部再依据评价结果对招聘人员进行具体的考核。
