运营公司商业计划书

运营公司商业计划书（精选8篇）

运营公司商业计划书 篇1

经营理念和管理技术落后

商业物业里常有上百个所有权独立的零售商,通过统一管理树立商业物业的整体形象至关重要。但是商业物业的管理比其他物业的管理难度大得多:诸如所有零售商是否接受统一收银,是否接受统一营业时间,是否接受进行统一的促销活动等。由此无论是物业管理企业还是业主或使用人由于经营理念和管理技术的落后,都会使商业物业形象受损,导致顾客失去光顾的兴趣,进而影响商业物业的发展。

商业物业重复建设

在商业地产迅速发展的同时,商业物业的空置率也倍受人们的关注。广州市做为零售商业较为发达的城市具有一定代表性, 年广州市滞销商品房中,住宅、办公楼、商业用房空置率分别为9.5%,22.9%,43.1%。其中办公楼和商业用房的空置率均已超过10% 的警戒线,商业物业空置率最高。居高的空置率,一方面折射出我国商业地产发展的盲目性,另一方面也反映了重复建设、同质化严重的现象。原因在于商业地产丰厚的回报,吸引了大批投资商进入,但在投资和建设中由于缺乏统一规划,不可避免地带来了重复建设和空置率高的问题。

商业与地产的脱节

目前,大多数的开发商把眼光盯在了前期的开发上,地产公司通常会采取将开发好的商场直接出售给中小投资者,再由投资者直接或间接出租给零售商的做法,实行的是物业管理指导下的“商业管理” 体制。开发商重视的是商场有多少面积出售了,并没考虑出售后整个商业物业的运营状况。从运营稳健的国内外商业项目看,我们不难发现,他们几乎无一例外地采用出租的方式,也见不到分割成独立商铺出售的现象。目前地产与商业之间关系的现状是:两种资源没有有机结合,地产商找不到合适的商业主体,而商业主体找不到好的商业物业项目。

商业经营缺乏特色

目前大量的商业项目存在为招商而招商的倾向,商户组合缺乏竞争力和协调性,开发商为了招商指标,不能全面考虑商户的组合,为未来的经营管理埋下了隐患。在经营中,业主和使用人缺乏经营理念,盲目建设,目标经营市场不明确,缺乏商业的准确定位,多数商场经营没有特色,给人“千店一面”的感觉,缺乏对顾客的吸引力。诸多城市开发的商业物业出现“开盘时火爆,开业时冷清”的现象,商场给人以萧条冷清的感觉,顾客像看画展一样浏览各个店铺,光顾的人不多,买东西的就更少了。客流量不旺,致使商业物业中的商户像走马灯一样地更换,使顾客难以产生信任感,更谈不上培养忠诚性顾客了,如此恶性循环,商业物业的营运就可想而知了。

商业物业管理与运营困难的原因

主观原因:缺乏对商业物业发展规律的认识。房地产将其作为物业来做,商业把它当作商场来做。实际上它是一个综合体,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。商业物业管理是专门对商业地产提供经营管理服务的物业管理公司,除了要有对房地产的丰富知识和管理经验之外,还需要有很强的商业运作和管理的经验。既能够向开发商提供商业定位和市场细分方面的服务,又能够在以后的商场或商铺的管理方面有效地发挥作用,维护和扩大市场的影响力,吸引消费者的驻足。因此,商业物业的管理与运营对物业管理企业具有很大的挑战性,在管理过程中出现一些问题是必不可免的。

行业原因:爆发式的零售革命。西方发达国家在近l 5O年时间内,依次爆发了百货店、连锁店、超市店、商业物业、自动售货、步行街和多媒体销售等多次零售革命,产生了20多种零售业态。而我国在九十年代中期三、五年时间内,几乎所有零售业态都出现了。这一方面会给商业物业的发展带来难得机遇,另一方面也使商业物业发展出现了的盲目仿效的现象。许多项目不看地点,靠追风来指导建设,如此的商业物业效益不仅不会好,还会造成国家财产的浪费。更有一些投资者因资金不足,把为消费者购物等提供方便的必要现代化硬件设施滚梯、空调砍掉,而在墙面、地面等装潢上大量花钱,给后人留下“弃之可惜,改之不能”的遗憾。

环境方面:商业物业条件不成熟。商业物业发展所需的客观经济环境是形成一批成熟品牌并能构成吸引客流的专卖店,城市居民向郊区延伸,消费观念转向生理和心理需求的双重满足,人均国民收入美元以上,居民小汽车普及率超过50%。我国目前城镇人均居民收入1000美元左右,卫星城、小区建设刚刚起步,一些郊区的人主要在城区购物,小汽车普及率还不高,因此形成了商业物业郊外无客流,建在城区又与百货商店、社区商业中心竞争的两难境地。

发展商业物业管理与运营的对策

树立先进的经营管理理念

经营性商业项目的主要收入来自于商户的租金。租金的支付者,是创造营业收入的主要组成力量。商业项目的功能就是要帮助商户去创造收入。简而言之,就是提高每一平方米商业面积的赚钱能力。这就是商业项目经营管理的价值所在,也是商业地产成功运作的关键所在。物业管理企业在商业经营管理上应拥有一支专业队伍,建立一套超前的经营管理模式和理念。通过提供商业项目从定位、规划、招商到管理的全程服务,从而确保未来有效而持续的经营管理。

提高物业管理队伍的专业素质

物业管理是运用现代经营的技术手段,按合同对物业进行多功能、全方位管理和服务,为物业产权人和使用人提供高效、周到服务,以提高物业的经济和使用价值,创造一个良好的物业环境这样的一个过程。要完成这一过程,一支高素质的专业队伍是必备的条件。商业物业管理队伍的建设必须与这一管理特点相适应。在人员配置上除了常规的物业管理所需要的专业人才外,还应注意吸收下列人员:懂商务、会管理的经营人才;懂法律掌握政策的管理人才;高级技术人才。不少商业楼宇的智能化程度相当高,特别是楼宇自动化、通讯自动化以及信息管理自动化的广泛使用,迫使我们必须以更先进的科学手段对商业楼宇进行管理。当然在引进专业人才的同时,对原有的商业管理人员进行不断的培训也是十分重要的。只有把引进人才和自我培养有机结合起来,物业管理队伍的专业素质才会不断提高。

利用制度规范市场秩序

任何企业都存在两方面的制度: 一是企业的基本制度。它们规范企业的基本经济关系,构成企业的`经济形体,是企业经营机制的决定因素,有什么样的企业基本制度和经济形体, 就会产生什么类型的经营机制; 二是企业的具体管理制度。它规范企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系,构成企业管理的组织形态,对企业的经营管理水平具有重大影响。现代企业制度指的是企业的基本制度。建立现代企业制度的原则是:产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学。随着进场租户租赁或合作时间的延续,合同及其补充文件和附件将不断增多,契约越多管理上就越复杂。所以,对商业物业的管理应采用制度来明确各自的权利和义务,用完善的制度来规范市场秩序。

科学设计商业地产开发模式

商业地产不能简单套用住宅的先设计后销售模式,而应该先确定经营模式、招商对象和业态需求,再进行建筑规划设计,以最大限度地减少日后改造费用的成本,从而降低商业地产的风险。大连万达提出的订单式商业地产模式,即预先与世界500强企业签订联合发展协议,得到其租赁项目的承诺后才进入实质开发。这种战略伙伴组合的营销模式的好处是显而易见的:对于万达集团而言,与这种外资零售业巨头结伴而行,可以加大投资开发购物广场的知名度;另外,商业地产做到了强强联手,通过各种品牌组合,产生经营优势,有效地控制了经营风险,增强了业主的投资信心。此外在开发商业物业时,重视物业管理的前期介入,对商业物业的定位、结构和外观设计给予合理建议。

实现商业与地产合理对接

地产商借助商家的品牌效应,能有效提升商业物业的销售, 因为零售巨头、餐饮娱乐、家具建材商等的加盟是项目的一大卖点;成熟的大型社区为商业经营者提供了高素质的人流量和消费力。在现代化商业模式中,商业地产的盈利并不是通过商铺销售来获得地产增值利润,而是通过持续的经营管理,提升商业空间的价值。因此,商业与地产的合理对接,才使双方互利,使商业物业得到较大的发展空间。

准确定位商业经营方向

由于商业地产与市场需求关系紧密,地产商开发地产时,定位是非常关键的,同质化经营只能带来商业资源和社会资源的巨大浪费。比如社区底商的定位,其招商目标主要有:自身配套所用、综合百货业、专业市场、主题式商场等几种形式。底商首先必须考虑消费市场,只有准确、恰当的商业经营定位,才能在激烈的市场竞争中生存和发展。要做到准确定位,一方面必须适应市场的需求,另一方面也要从自身的具体情况出发,走适合自己的路线。市场细分是商业物业定位的前提,尤其是针对商业密集区,要让商业物业成功盈利,就必须把市场细分、再细分。

主体经营凸现特色

主题式商场可以按人群、功能进行划分,小型商业物业尤其要做好定位工作,要避免与大型商业物业正面交锋,切忌盲目地比“大”、比“全”,而要做“专”、做“精”,以自身特色来吸引消费者。从而在激烈的市场竞争中,求得生存,站稳脚跟,以获更大的发展空间。

商业物业不同于其他物业,其项目的定位、规划、招商和经营管理是一个有机的整体,需要我们理性的思考,全盘规划,逐渐让商业物业的管理与营运走上正规发展渠道,使商业物业走向成熟。

参考文献:

1.何晓兵.我国商业地产可持续发展浅探.商业时代,(23)

2.陈小龄.加强商业用房物业管理的对策和措施.上海商业,2002

3.王学东.商业地产招商管理要诀.商业地产,2004

4.迟迅.商业地产寻求多点平衡.商业时代,2004(32)

5.子烨,肖宁.调控寒流突袭商业地产.商业时代,2004(20)

运营公司商业计划书 篇2

上海浦东商业股份有限公司 (以下简称浦东商业公司) 于08年3月28日挂牌成立, 是由上海浦东发展 (集团) 有限公司 (以下简称浦发集团) 、上海浦东新区供销合作总社 (以下简称新区供销社) 与上海浦东新区国有资产投资管理有限公司三家企业投资发起组建的一家上海市浦东新区国资与集资合作的商业股份制企业, 注册资本为1.5亿元, 各方股东所占股权比例分别为31%、49%和20%。它的诞生开创了上海市乃至全国国资与集资合作的先河。

浦东商业公司承担了两大块资产经营管理:一是自身商业物业和商品经营管理, 二是股东方托管资产的经营管理, 即受托浦发集团部分商业资产和新区供销社全部商业资产。鉴于种种原因, 成立两年来浦东商业公司的经营效益尚未得到充分体现, 如何改善商业资源质量、提高运营效能的问题已把在浦东商业公司面前亟需要解决的一项紧迫课题。下面, 围绕浦东商业公司发展规划, 结合其实际情况, 本人从“认知一个基本面、实行两种制度、重构三种模式”路径, 对商业物业运行效率存在趋低的问题进行诊断及提出解决方案。

对商业物业基本面的认知

经分析, 浦东商业公司突出的发展优势, 主要体现在:

1、“浦东商业”有一个好的国有企业品牌。

浦东商业公司是浦发集团为了提升旗下商业板块的资产质量, 将所属的国资商业和受托的新区供销总社集资商业整合而成。“浦东商业”是浦发集团商业资源的一个增长模块, 是参与浦东新区商业市场发展的一个运作平台。自成立起, “浦东商业”就成为浦东新区区域最大的国有商业股份制企业, 有浦东新区国资委和浦发集团及新区供销总社大股东的支持。

2、商业物业规模较大。

浦东商业公司系统商业物业总面积为45余万平方米, 平方米, 其中所属物业总面积约25万平方米, 托管物业总面积19余万平方米。商业物业已具备较大规模, 未来进一步发展有了一定的物质基础。

3、有一支商业物业管理团队。

浦东商业公司系统从事商业物业经营管理的企业有上海银珠商厦有限公司、上海浦东天日物业经营管理有限公司、上海浦东新区百货有限公司、上海浦东琦天供销商业公司、上海浦东新区高桥商业总公司和上海浦东新区六里商业有限公司等六家企业。这些企业是专门从事商业物业经营管理业务, 拥有一支商业物业管理团队。

4、有一批优质的网点资源。

在浦东商业公司现有的物业中, 有一些优质物业资源, 如银珠商厦、浦发绿城一期, 南汇物流基地, 莫泰168入驻的物业, 位于高桥镇的世纪联华入驻的物业, 川沙的天丽园宾馆等等, 它们或具有较大规模, 或位于较好的地段。

5、有一些著名商业企业入驻。

在入驻浦东商业公司系统物业的商户中, 不乏有一些著名商业企业, 如易买得、莫泰168, 世纪联华, 避风塘等, 为浦东商业公司提供稳定的租赁收益。

经分析, 浦东商业公司存在的发展劣势或缺陷, 主要体现在:

1、富余人员较多, 成员企业负担过重。

商业公司系统去年底在编人员为3881, 剔除浦东医药和浦东商场两家主要从事商品经营企业, 在编人员为2665人。鉴于历史原因, 造成公司旗下主要成员企业人员成本负担过重。

2、小网点居多, 租户过于分散。

据统计, 商业公司系统共有大小网点779处, 其中0～100平米网点占到总数的60%强, 300-1000平米网点占到总数的10%。而租户也过于分散, 779家网点分别租赁给560家不同商户经营, 在安全管理和收租上造成也存在较大难度。

3、物业分布比较分散,

部分物业地段不佳。剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的物业主要分布在高桥、三林、陆家嘴和川沙四大区域, 各大区域所占比例分别为高桥12.77%、三林19.46%、陆家嘴10.88%、川沙56.89%。鉴于历史因素, 浦东新区供销总社承担着部分面向为农的商业服务使命, 因而浦东商业公司系统内部分商业物业显示地段不佳, 位于较偏、远和散的特征。

4、包括无证在内的其他物业比例较大。

经统计, 剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的有证物业占可出租物业的三分之二强, 而包括无证在内的其他物业比例占出租物业的20%以上。

5、直管公房物业占一定比重。

浦东商业公司系统内直管公房共约2.9万平方米, 预计占可出租物业的11%。目前每年新区政府公房管理部门都要求提取公房收益比例, 一定程度上影响了浦东商业公司租赁收益增长空间。

6、物业存在结构老化及质劣现象。

浦东商业公司系统内物业虽然从总体规模上看还是比较大的, 但由于系统内物业预估在70%以上是在解放初期建造的, 经风雨侵蚀, 目前物业结构老化, 存在漏水、漏雨等质量差的严重现象, 某些物业还存在安全隐患, 想提高租金单价, 一时难度很大。

7、部分物业存在“内部化租赁”的现象

以前, 浦东商业公司原股东成员企业为解决内部职工生活和稳定工作, 存在着将部分物业租赁或承包给内部职工, 租赁合同期限也较长, 因而也影响了整体租金的提高。据了解这部分物业所占比例不是很大, 但有普遍现象, “内部化租赁”主要两种模式:一是内部职工承包企业物业后自营, 二是内部职工租赁企业物业后与社会企业联营。

经过深度分析, 上述七种因素中尤其无证物业、结构老化等“低质化”因素是造成物业租赁收益不理想和物业经营效益不高的主要原因。

商业公司未来发展需要实行两种制度

1、浦东商业公司战略定位

去年浦东商业公司制定了“2+5”发展规划 (即二年行动计划和五年发展规划) , “2+5”发展规划明确了浦东商业公司未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主业的战略经营定位, 通过二年行动计划“进、退、变”路径的战略布局和实施, 初步形成核心业务的雏形。实现由目前以商业物业经营和商品经营并举协调发展, 向未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主、以股权方式管理的商品经营为辅的方向逐步转型, 在商业品牌经营中兼顾商业配套业务, 努力实现商业物业增值。

2、加快战略转型和发展的两种制度

根据“2+5”发展规划, 浦东商业公司目前处于战略转型期。由于历史原因, 造成企业冗员过多以及存在上述资产方面的劣势, 如果按照目前这种情况发展下去, 不用说达到上级浦发集团提出的要求, 更实现不了公司的发展战略目标。如果不做根本性改变, 从某种程度上说会拖累公司的发展和战略转型。

若要加快商业公司转型, 改善公司商业资源质量、提高运营效能, 形成核心能力和核心业务;若要把公司打造成市场主体, 股东满意的商业模式和盈利能力结构, 需要有一个突破, 应该做“外科手术式”的根本性转变。本研究认为要利用浦东商业“金字招牌”, 从两种制度着手推进商业公司发展, 实现“一司两制”。“一司”就是浦东商业公司;“两制”就是将公司商业资产划分成两块:一块是“养人资产”, 实行稳定经济, 另一块是“发展资产”, 实行市场经济。

第一个制度:留一块资产, 用于稳定, 即养人资产, 要实行稳定经济

维持原有职工稳定是公司发展的基础, 稳定就是维持原有职工人心稳定和收益稳定。如何解决这个问题呢?本研究认为给足“养人资产” (1) , 以时间换空间。

浦东商业公司要对这块资产开支经过成本测算, 给足用资产养人, 以求稳定。明确员工身份不变、收入不变, 在可能的条件下, 提高他们的收入, 使这部分职工人心和工作稳定, 公司才能轻装上陈。

同时, 公司对“养人资产”, 要予以封闭和冷冻起来, 只要确保资产安全与稳定就可以了, 其收益用于养人, 以时间换空间, 不讲究回报, 即叫“稳定经济”。但这部分资产, 随着员工逐年减少, 经营效益也将随之提升。

第二个制度:留下另一块资产, 用于发展, 即发展资产, 要实行市场经济

发展是公司的主要任务, 留下另一块资产是作为公司未来发展的基础, 如何将发展资产运作好, 提高运营效能?本研究认为:一要靠市场化运作, 二要靠重构商业运作模式。

对这块资产, 公司一定要用相对短的时间整合好, 与市场上的企业一样, 实行市场经济。在市场化运作的背景下, 本研究认为, 需要有一个全新的操作团队 (A) , 要用全新的经营体制与机制 (包括要有一个良好的、快速决策机制) (B) , 要用新的运作模式或操作手段 (包括要提高公司的执行力) (K) 与之相匹配, 只有这样才能提高C运营效能, 即A×B×K=C (2) 。

(1) 要组建一支全新的操作团队。

组建一支良好的操作团队是促进“发展资产”高效运营的基础性工作之一。如何组建?根据浦东商业公司实际, 首先将公司原有比较好的人员选拔出来, 不够的话, 可向市场要人。要的是团队的领军人物和专业人员, 如招商专员, 市场策划专员等等, 内部具备条件的员工先用上。本研究认为, 目前缺乏具有市场眼光的高端物业经营人才是制约浦东商业公司发展的一个短期主要因素 (3) , 企业所用的人, 只要是高效地解决了问题、办成了事, 就是可用人才。

(2) 要配设全新的经营体制与机制。

一支良好的团队, 需要用全新的经营体制机制环境与之相匹配, 使之能够高效效率运营。这里经营体制与机制主要包括两个层面:

一是需要与激励-约束机制相得益彰的绩效考核机制。

这个不多说, 大家都知道, 绩效就是看结果, 过程不是很重要, 若团队达到预定目标, 给激励就激励, 给约束就约束。本研究认为, 若建立的激励-约束机制不有效执行, 这样最好的机制也没用。

二是需要有一个良好的、快速决策机制。

从目前市场上看, 商业物业经营做得比较好的市场主体, 大多都是民营企业, 因为他们有快速决策机制, 市场反馈快速。如绿地集团、鹏欣集团、世茂集团、大连万达、深国投、证大集团等等, 都是这种体制。这不是说国有企业不能从事市场化程度高的商业物业经营, 而是认为要有较好的董事会决策机制和程序机制, 这就涉及到需要浦发集团授权等

一系列适合市场化运作的机制。本研究认为, 从长远来看, 在形成快速反应机制和体制方面, 可能是制约浦东商业公司未来快速发展的最大瓶颈。

(3) 要有一个全新的运营模式 (或操作模式) 。

运营模式就是指商业模式。针对“发展资产”实行市场经济, 浦东商业公司需要重构市场化背景下的商业模式, 切实改变原有单一的租赁经营运作方式。

发展资产须重构三种模式

上述强调了如何提高“发展资产”运营效能的问题, 需要从人才 (团队) 、经营机制 (决策机制) 和商业运营模式三方面着手锻造, 并处理好三者之间的关系, 三种因素都可能成为浦东商业公司未来发展的制约瓶颈。针对“商业运营模式”, 本节将作进一步讨论, 深化重构三种模式, 即:一是存量物业盈利模式, 二是新物业发展模式, 三是商业项目获得模式。重构存量物业的盈利模式和新物业的发展模式是改善商业资产质量和提高运营效能的一个最重要的途径, 也是形成公司核心业务的过程。

1、存量物业的盈利模式

对存量商业物业这部分资产, 目前浦东商业公司提的比较多的是“统一管理, 统一规划, 统一经营”。我认为, 统一管理是基础, 掌控物业经营导向;统一规划是手段, 推进租赁业态优化;统一经营是目标, 也是重点, 应先试点后全面开展, 推进连锁化租赁, 考虑到推进的阻力因素, 应该少说多做。

在统一管理, 统一规划的前提下, 逐步推进统一经营。存量物业经营的盈利模式体现在:

(1) 导入品牌, 实现连锁化租赁;

(2) 重定物业功能, 实现腾笼换鸟, 提升租金收益;

(3) 去“低质化”, 实现部分物业变现;

(4) 降低空置率, 增加租金收益:

(5) 结合商品经营企业改革, 建立租赁关系, 扩大租赁规模; (6) 逐步减少“内部化租赁”, 等等。

当然除此之外, 还有其他措施, 如化零为整, 形成物业集聚效应;改变动拆迁补偿策略, 零散拆迁整体补偿, 以物还物的原则, 提升物业质量, 等等。

2、新物业发展模式

本研究认为, 可以采用以下方式:

第一、利用浦东商业品牌, 创造新概念, 形成载体, 以租赁方式拓展市场, 创造条件, 以连锁化复制。根据公司实际, 这种方式可能是未来的主要模式。

第二、对新开发项目:经过项目定位和招商策划, 利用“订单式商业地产运作模式”, 引入著名品牌, 量身定制, 以主力店和次主力店等带动物业价值提升。

第三、对新购入已建成的物业

首先, 利用“资产改良与经营重新定位模式”:对原有物业进行改良, 调整原有物业经营档次, 提高物业质量, 提高租金。

其次, 利用“资产功能重新定位模式”:以新的功能用途替代原来的功能, 新功能把物业潜在的价值发掘出来。

第四、需要与商业企业战略合作

(1) 与品牌商业企业联手发展, 有利于物业后续资本运作;

(2) 与专业运营企业联手, 可以提高租金和招商入驻率。

3、商业项目获取模式

●可采取收购或参股联建等市场手段, 获取项目。

●利用浦发集团品牌资源, 与新区政府形成良好关系, 参与政府推进的商业设施建设;

●公司自身引入战略合作伙伴, 在继续推进公司股权多元化, 促使商业价值加速提升的同时, 通过外来企业的能量, 获取项目, 扩大效益, 提升浦东商业品牌。

上述从浦东商业公司一个物业基本面, 实行两种制度, 建构三种模式作了初浅的分析。

改善公司商业板块资源质量、提高运营效能是一项复杂的系统工程, 在推进落实过程是相当艰难的, 可能会遇到种种的问题和风险, 需要我们艰苦的面对。我坚信通过上述一系列措施的实施, 商业公司核心业务和核心能力将更加凸显, 物业租赁收益将明显上升, 并逐步驶入可持续发展。

注解:

安置冗员当然也可以采取买断工龄等方式, 鉴于浦东商业公司系统内从事物业经营企业在编职工 (2008年为2600多人, 平均年龄在48岁左右) 有较大规模, 若采用买断职工工龄, 公司需承担巨大成本。本研究认为, 浦东商业公司系统内企业在编职工年龄结构普遍偏高, 目前每年预计有200人左右进入自然退休, 因而采取“稳定经济”, 以时间换空间是较好的办法, 既可为公司节约安置成本, 又可为公司维护企业稳定。

该公式是本人在研究中建立的。根据研究, 随着各因子的变化, A (人才或团队) 、B (体制与机制) 、K (经营模式或操作模式) 与C (经营效能) 之间的关系有六种变化结果, 此处不做详述。

运营公司商业计划书 篇3

第一年

首先选择公司类型，独资企业。然后再上面提及的四大方面分别研究。第一，设计产品。我把产品属性定位在高质量和好设计感两大特点上（higher quality+better deSign），并控制成本在一个合理的在区间范围内，保证净利润在100美元左右。我们可以预测市场动向并且知晓什么样的服务和产品为大众所喜爱（brumbaugh，2010）。所以一个市场和顾客调查非常必要，我们要知道我最先定位的两个主打的产品特点是不是合大众的口味。第一个月结束后可以看到调查结果，似乎不错。现在，我们要做的事选择渠道去销售。在前4个月，由于公司规模小，订单数量虽然在增加但总体数目不大，所以选择了最简单的一种，交易型销售，就是直接对顾客销售。随着订单数和产量的不断上升，在几乎8个月时，开始用分销商。还有要提的一点是，不能忘了宣传，在当地报纸打广告之类的，成本低但是有效。第三，在接近年末的时候，公司终于招聘了一位员工，擅长销售和生产。当然公司也会安排给员工培训，提高他不擅长的技能，比如设计，it等，虽然这需要时间。

公司最常见的问题就是现金流动的问题，预售的没收上来款，进的货还没付款，这是最令人头疼的。此时公司的规模渐渐扩大，利润不断增多，这给了我们卖股票来暂缓现金流动问题。我们招募了一个股东，并承诺固定的股份（ehrlich et al，1994）。这是一个相当有效的方法，解决了很大一部分资金问题。第一年年末数据如下：

第二年

第二年最大的问题和做的最多的决定还是在现金流量问题。在上一年的最后两个月，公司来了一个投资者，买了$10，000的债权，拥有了15%的公司股份。现在公司还剩下85%在自己手里，然而现金流量问题继续存在。接下来，尝试用向朋友或家人寻求帮助的的方法借钱，效果不高，只借到$3，000，这太少了。看起来卖股权才是最快最有效的方法，考虑到公司整体运营效果不错，而且重要的是订单数增加，产量增加，盈利可观，所以决定继续招募股东，招募一个月后，公司还剩下67%规自己，并得到了$20，000的现金流入。

解决现金流量问题的同时公司又新增两名员工，与上一个不同的是，员工分别是熟练级的和专家级别的。这就意味着他们的技能更高超，在短时间内的效率较第一个更高。这剩下了一笔培训费用，可是反过来也增加了付给员工薪酬的支出。做出这个决定的原因是由于公司订单数急剧增多，但每个人的精力有限，如果招聘能力不够的员工，他的精力还要有一部分花费在培训上，总体会拖慢进度，因为培训的费用先不考虑，培训的效果要在一两个月培训结束后才能看到。第二年年末数据如下：

第三年

这一年公司的变动很大，是这三年中最关键最波折的一年，我在玩到这一年时做出了四个决定。

第一是改变公司地点。因为根据前两年的数据，有一个问题越来越明显，那就是资源管理问题，公司员工的时间因为工作地点空间太有限而无法被利用完全（figure 1）。这很容易理解，公司从开始到现在多招了三个员工，但工作空间一直没换，相当于分配到每个员工头上的工作空间就相对减少了。游戏中的工作空间是在买这个地段就确定下来的，比如公司租了一个写字间，这是在租的时候就定下来的，在没有剩余写字间的时候，如果想要扩张成两个写字间，就必须要换地点。所以这个决定是更改公司地址和面积，经过计算后，（根据一个员工的空间要求量乘4，因为现在是4名员工）工作空间扩大了六倍。第二个决定是任命每一个员工从事他们真正擅长的的工作。一个好的领导者应该能够利用强项和管理弱项，员工也是如此（Santovec，2012）。比如，员工a擅长it和设计，但在生产产品上却技术不够，那么有it和设计类的工作时，a是有限优先接受任务的员工，而当有生产产品的相关工作时，a员工则是第二或最后接受任务的。这款游戏中没有hr部门来针对每个职位进行招聘，不过这种方法最后的结果和hr招聘是一样的（figure 2）。

第三个决定是寻求现金来解决现金流量问题。催还欠款获得现金可以通过给agency打电话，给对方公司写信等。要注意的是，应该根据拖欠的时间来选择不同的催促方法，比如拖欠两三个月的用写信提醒或者agency，如果时间过长则要用法律压力等方法。另外，获得先进的方法是向银行贷款，但贷款前要向银行出示公司的财务状况，最终我的公司通过这个方法获得$20，000的贷款。

公司运营的状况并不是如想象中的好。扩大公司面积，换地点，和招聘员工的决定是很理智很正确的。然而，问题出现在银行贷款这里。前面提到了向银行贷款要做公司的财务状况分析给银行，这项工作是一直要做的。但是我在玩到这里的时候忽略了这些分量很大的财务工作会占用员工大量的时间与精力，这就导致了员工到最后几个月频频出现完成不了规定的产量，而且出现疲惫的状态的原因。

关于物业公司商业运营的调查报告 篇4

当前，受不断上涨的人力、物料等成本压力影响，整个物业行业盈利能力逐年降低，财务陷入困境，迫使物业企业发展多种经营业务，不断创新赢利模式，创造新的赢利点，增加经营收入，已经成为物业管理行业的共识。近年来，一些行业内标杆企业通过创新，将物业服务行业生产方式成功的进行了转变，内涵就是行业发展由粗放型向集约型转变；贡献由低附加值向高附加值转变；行业布局由松散型向集聚型转变。上周本人就物业公司商务运营工作对龙湖的唐宁ONE、万科的中粮假日风景、万科紫台以及我司在管的中海城、中海九浩苑、中海紫玉苑等项目做了市场调研，现将调查情况汇报如下：

通过暗访调查发现，在龙湖、万科、中海三家物业公司的商务运营方面看，龙湖唐宁ONE商务运营方面做得非常出色，尤其是房屋租售业务方面：

唐宁ONE坐落在中关村五道口附近，地理位置优越，租赁业务做得非常不错，整个小区有1000多户业主，约50%左右为租户，50%租户中物业租赁占其中的50-60%的份额，大概在300户左右，按照2年的换手率，折合为150户/年，租售中心按照每户收取租户1个月房租计算，每户租金平均最低也在1.5万以上（该小区折合5.2元/平米/天），租售中心年毛收入在225万以上（未包含二手房业务），另外唐宁ONE项目还开展了家政服务、机柜售水业务、快递柜、社区广告等多项业务，不完全统计该小区的商务运营每年收入在260-300万左右；

万科物业运作的幸福驿站目前也初具规模，正在各项目扩展。幸福驿站把物业管理模式与社区经营模式有机的结合在一起，形成一种特色，既能为业主提供日常服务，又能为业主提供超值便利的增值服务，成为物业利润的增长点。万科的中粮假日风景、万科紫台两个项目地处西四环、西五环之间，地铁、公交较为方便，作为租售的次热点地区，经过暗访发现所调查的万科物业的幸福驿站都设置或即将设置在临街底商（正在紧张施工中），物业前台前置到临街底商，标志着客服人员需要兼职房屋租售业务，同时物业项目或租售达到一定规模将配有专职房屋租售人员，形成物业和房屋租售联动模式，有效地提高了工作效率，据了解2014年万科紫台出租房屋80余户，买卖4套，万科的中粮假日风景出租房屋60余户，买卖7套，收入都应在80-100万左右。龙湖、万科两家物业公司利用社区资源方面优势，通过不同的方式将物业的商务运营搞得有声有色，他们都有一个共同特点——把房屋租售作为商务运营的核心业务来抓，房屋租售服务占整个商务运营收入的一半左右。纵观其发展模式和特点，我觉得有很多值得我们学习和借鉴的东西：

1、两家物业公司对底商出租经营管控到位，减少行业竞争：调查中发现：两家物业公司在管的三个项目中，底商从事房屋中介服务的要比中海项目少很多，即便是唐宁ONE身处中关村租售热点地区，其底商只有两家中介公司，每个中介公司只有6-8人，生意一般, 万科的中粮假日风景、万科紫台也控制在一两家；

2、租售人员业务熟练、专业：本人以租房、买房为名到两家物业公司所管项目进行暗访调查，唐宁ONE租售人员由4名专职租售人员组织的团队，接待非常热情，得知来意后立即查找符合要求房源同时第一时间与业主约定看房时间，总共时间不超过10分钟，同时将小区情况和物业公司情况及物业增值服务逐一进行介绍（物业优势）；万科紫台、假日风景比起唐宁ONE稍有逊色，3、全员营销策略：龙湖唐宁ONE虽租售中心和客服等部门分开，但是其全员营销策略也值得我们学习，无论你在门口还是在小区内，无论是保安员、管家还是维修工得知你来以后都会简单给你介绍，同时告诉你租售中心的优势，让你放心，同时把你领到租售中心服务；万科的幸福驿站让客服和商务运营整合在一起，在节约成本的同时，创早更大的价值，提供更优质的服务。客服中心对小区家家户户了如指掌，工作起来更加得心应手，通过培训学习后，要比中介人员更加优势；

4、门岗的管控得当、到位：通过暗访发现，中介人员带领客户进入小区必须要在门岗进行登记，经客服或业主确认后再进行放行，中介人员在门岗登记后把小区内的租售信息有反馈到物业公司，物业公司间接得到业主租售信息；

5、将社区资源优势发挥淋漓尽致：房屋中介公司专业性服务和高效快速租售服务的传统优势正逐渐在减少甚至在消失，龙湖、万科依靠自身管理小区的优势，把控社区资源并为己用，同时加强专业性学习和培训，逐渐变被动为主动，逐渐成为社区房屋租售服务的主角；

6、多种社区经营并存，成为商务运营利润的增长点：龙湖和万科与多家机构和公司合作或强强联合，特别是电子商务的引进与合作，更具前瞻性，引领物业商务运营走向前列。

根据中国指数研究院、中国房地产TOP10研究组公布的数据2001-2013年百强物业企业多种经营收入逐年大幅提升，年复合增长率为27.2%，远高于同期物业费收入的复合增长率13.9%,已成为持续带动百强企业营业收入增加的重要组成部分。2012年中国物业服务百强企业多种经营收入均值达到7899.4万元，同比增长22.6%，占营业收入的30.7%，且连续三年占比增加，万科物业、彩生活物业的多种经营业务净利润比例超过 50%；长城物业、金地物业、招商物业等企业占比也在35%以上。由此可见，多种经营业务净利润率明显高于传统物业服务净利润率，并已经逐渐被众多物业服务企业所接受。

这几天通过到中海城、中海九浩苑和中海紫玉苑等项目和二手房门市调研发现，我司的商务运营中心经过两年的悉心运作，经营收入整体呈逐年递增态势，但比较龙湖和万科在房屋租售业务方面取得的成绩来看，我们无论在管理上、制度上以及重视程度上还存在着较大的差距，为此我们还有很长的路要走，我们还需要做一下工作：

1、坚持将房屋租售业务放在社区商务运营中第一位的原则，把它当做核心业务来抓，从上到下，从领导到基层要引起重视，实施项目经理负责制，将项目人员的绩效与项目的经济指标挂沟，有奖有罚，上下联动，全员营销，把房屋租售业务搞上去；

2、在管理上、制度上要日趋完善，言必行，行必果，租售所产生利润当月兑现承诺，让员工放心去做，；

3、加强培训和学习：根据调查发现，我们的员工房屋租售的知识非常匮乏，有的员工连一些常识性的东西都不知道，说明我们的租售工作还没有深入人心，我们的培训和学习与租售业务的开展脱节、没有跟上，还有相当长的路要走，业务精英离不开学习和培训；

4、门岗的把控工作：我们的保安员门口对中介公司的把控还不是很到位，同时门岗得到的中介看房信息，我们没有跟进、确认，更没有将信息上报到公司。建议对于我们开展租售业务的小区，以社区业主安全或投诉为由，门岗要对中介人员进行把控，每天上下午各固定1-2小时的时间可以看房，其他时间一律不允许进入，同时将中介看房信息转交辖区管家进行核实，核实完毕后，由社区经营兼职人员上报商务运行中心或租售中心进行跟进；

5、对底商经营的把控方面：我们一方面与地产销售沟通，新销售的底商要求业主不租赁给中介公司；另一方面我们要与业主沟通，尽量不要出租给中介公司，从源头上进行遏制；

当然社区经济不只是做好房屋租售工作就可以了，我们还可以利用人员、技术、经验的优势大力开展物业顾问服务工作同时利用社区资源拓展其他社区经济工作，比如车辆保险服务、居家养老和老年小饭桌服务等方面工作，将我们的商务运营工作更上一城楼。

商务运营部： 李金水

公司运营计划书 篇5

房地产行业限购普遍放开，住房贷款利率也不断下调，而且各地方政府为了进一步刺激房地产需求，出台真金白银的房地产补贴政策，调控政策应该更加宽松。包括购房按揭贷款利息抵扣个税;首套或二套普通住房首付比例继续下调;鼓励农民进城买房落户(中央经济工作会议把这个举措与推进新型城镇化结合起来);放宽户籍限制，鼓励购房入户(中央经济工作会议将鼓励常住外地人购房与鼓励;打通房企上市融资发行债券渠道;推进公积金或房贷证券化;购房税费减免等。另外，二胎生育政策的正式出台，近期看导致家庭成员增加，需求更大的房子，将会产生对大户型的改善型需求，远期看由于人口总量的增加会加大对住房的需求。仅于顺德。 大良。 容桂。 北窖。 伦教。 杏坛。 勒流。 就有79个楼盘。 基中10000元/平方占56%。每个楼盘户数上十万户之多。

1.家装市场前景

仅于顺德商品房。 大良。 容桂。 北窖。 伦教。 杏坛。 勒流。 就有79个楼盘。 基中10000元/平方占56%。每个楼盘户数10万户之多。 私人别墅。 自建楼。 旧房改造装修。 厂房。 酒店等 政府项目工程。 占有市场份额5%已可以成为行业龙头。

2. 未来发展趋势

配套资源整合。 (门。 窗。 大理石。 瓷砖。 木地板。 卫浴。 烟消灶。 红木家具。 软家居)做诚信品牌。 价格合理。 打破家装行业暴利。

3. 行业状态

家装行业已经成为建筑业中的三大支柱性产业之一，是一个劳动密集行业。家装行业是随着房地产热潮的逐步兴起，快速成长起来的朝阳产业。近些年来，伴随中国经济的快速增长以及相关行业的蓬勃发展，家装行业愈加显示出了其巨大的发展潜力。

二、建筑家装行业发展现状

改革开放30年，我国建筑家装行业获得巨大的发展，为我国经济建设和社会发展做出了巨大的贡献。20xx年我国家装行业工业总产值达2。1万亿元，“十一五”期间，行业的组织化和集中化程度有所提高，装饰企业数量已由19万家减少至15万家左右。20xx年，全国家装行业完成工程总产值达到2。35万亿元规模，实现了12%左右的增长速度，再创历史新高。

xxx年以后，在国家对房地产市场的调控常态化以及通货膨胀和经济下行压力极大的背景下，材料、人工成本上涨，家装行业受到了前所未有的冲击，但也保持了快速发展，全年家装行业工程总产值已突破2。6万亿元。同时企业也得到了新的发展，20xx年的百强企业年平均工程产值已经达到14。13亿元。

xxx年1月11日，苏州民企金螳螂家装股份有限公司以7500万美元的价格，签约收购美国HBA Interna-tionnal 70%的股权，这次收购是中国家装行业第一次跨国收购。这次收购标志着中国真正有了国际化的装饰企业，实现了企业内部深层次的转型升级。

三、家装行业前景趋势分析

随着中国人民生活水平的提高和综合国力的加强，家装行业不仅在建筑业中的比重不断上升、作用日益突出，同时在经济发展和社会进步中，发挥的作用也日益重要。我国家装业发展迅速，低碳环保将成为今后建筑家装业的发展趋势。同时，我国基础设施建设、建材下乡以及城市化进程加快对我国建筑家装产业发展带来不可忽视的推动，建筑家装行业有望获得更高的增长。

四、风险评估与控制:

在当前市场经济快速发展前提下，我国经济水平得到显著提高，如家装行业的社会经济地位日渐提升就是最好的体现。随着行业的进步，施工风险越来越突出，实施风险管理成为项目施工的一项重要工作。针对建工装饰工程来讲，不仅投资巨大，工期较长，还需要复杂的施工工艺与繁多的衔接环节，这使项目具备了许多不确定因素给项目造成潜在威胁。因此，在项目施工过程中，亟需加强风险管理，以保证施工质量与安全。 二。家装工程风险管理现状

家装工程在施工过程中受着越来越多不确定因素的影响，风险管理对此发挥着不可比拟的优化作用，是顺利家装工程项目管理的重要组成。目前，我国大部分家装企业的项目风险管理政策还不够完善，甚至对其的理解也存在很大的误解。有许多企业意识到风险管理的意义，对实施方法也有所了解，但

由于缺乏执行力，制约了风险管理工作的开展。主要存在的问题有：一方面，家装相关企业为对施工风险给予足够的重视，缺乏风险意识与相应的管理制度。有些单位的工作人员思想麻痹，侥幸心理较为严重，风险意识不强，对企业实施风险管理造成阻碍。另一方面，许多家装相关单位对施工风险识别水平低，致使风险识别成本高。根据发达国家、地区的经验来看，风险识别是顺利进行风险管理工作的前提。风险管理方法手册与预案是进行风险管理工作的重要依据，但目前国内鲜少有家装企业具有编制手册与制定预案的习惯，给风险管理造成一定的困难，提高了管理成本。

1.家装工程风险管理关键

在漫长的家装施工过程中，由于施工系统复杂，施工过程变动较大，施工内容复杂，施工人员素质普遍较低的特点，致使项目存在很多不确定性安全问题，因此所承担的风险相对巨大。如对项目安全风险缺乏认识;安全风险估算失误;安全风险相应的方法与对策不够全面、科学。因此，针对上述问题，研究相应的风险管理办法，采取相应的技术降低施工风险或实现零风险施工，尽量避免因安全事故带来的损失，非常重要。

综上所述，风险识别、风险评估以及风险规划成为风险管理工作有效进行的关键所在，贯穿于整个风险管理系统。

2.家装工程风险识别

风险识别是确定项目风险的主要手段，是进行施工风险管理的基础工作。在实际进行时，应对项目具体情况充分了解后，分析施工风险，要全面考虑造成风险的各种内外因素，以便及时发现项目中的不确定因素以及诱发风险的潜在因素。

3.家装工程风险评估

运营公司商业计划书 篇6

陈湛匀教授 左手是资本运营--撰写商业计划书（5）

今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“左手是资本运营--撰写商业计划书（5）”发表演说。陈教授提到：用友软件董秘兼副总经理章珂将用友的上市经历概括成一句经验之谈，即资本运作不是空泛的概念，一定要结合企业的实际，选择什么样的融资道路也要根据企业的需要。这是十分重要的上市指导理念，却往往被企业家所忽略。

以下是陈教授的部分观点实录：

正值此时，1998年国家新政策出台：内地高科技企业只要获得科技部和中科院认证，可不受指标和所有制限制申请内地上市。用友抓住机遇，经过努力，获科技部推荐，放弃香港板块，主攻内地主板。于1998年底拥有了送审资格，成立了股份公司。其间曾经梦想创业板上市，但后因创业板迟迟不推出，于是坚持主板上市。

从2001年3月1日起，“核准制”被引进了证券市场。按照核准制的相关规定，企业只要符合相关法规、政策和市场的要求，都有可能成为资本市场中的一员，这一政策促成了用友上市。2001年4月23日，用友上网定价发行，成为中国“核准制”下第一股。

图1用友集团

用友的上市过程具有借鉴价值。几次变更上市地点，也许是用友上市中最不寻常的一点。但是最终的结果证明，用友还是尽可能把自己摆到了最有利的位置上，这也是值得其他企业学习借鉴之处。

在用友运作上市的过程中，曾有很多机构投资者希望向用友注资，半年之内来访的海内外投资者有数十家。但是用友全都回绝了，因为用友高层经过分2018.6.28

析认为，用友已经渡过了需要风险投资的阶段，已经具有一定的知名度，这类投资对用友的上市地位和发行价格并不会有所帮助。同时，用友的现金流状况良好，足以支撑其产业发展，完全可以独立上市。

商业地产企业品牌运营 篇7

一、我国房地产企业品牌运营中存在的问题

1. 房地产企业对品牌运营工作的重视度不高, 导致品牌运营效率偏低。

房地产企业品牌运营水平能够反映房地产企业管理层对该项工作的重视程度。目前各房地产企业管理层多重视商品房质量以及服务质量的提升、销售人才的培养, 以及房地产企业的经济效益, 没有重视品牌运营对房地产企业发展的积极影响, 忽略了品牌在房地产企业发展的作用, 对品牌运营的认识不足, 秉持着应付上级部门审查的心态进行品牌运营工作, 因此造成管理人员对自身工作的不重视, 导致企业品牌存在不完整、知名度低等问题, 从而影响房地产企业品牌运营工作。

2. 品牌运营制度不完善, 导致品牌的实际作用未能得到有效发挥。

房地产企业经营过程中, 需要根据国家卫生部门制定的相关标准和要求来制定相关的管理制度并明确各职位的职责, 但是在品牌运营方面, 缺乏相应的管理制度、职责及标准。部分房地产企业甚至没有将品牌运营工作纳入房地产企业管理工作工作中, 在加上领导层对于品牌运营工作的重视度不高, 使得企业品牌知名度较低等问题的出现, 无法保证房地产企业宣传工作的有效开展, 企业品牌的作用无法有效被发挥。

3. 管理人员的专业水平较低, 导致品牌运营质量受到影响。

目前大部分房地产企业在经营过程中多重视销售人员的培养和教育, 没有重视管理人员的培养, 导致管理人员无法学习新型管理思想和理论, 导致管理方法仍采用传统的人工管理模式, 品牌运营质量较低。此外, 管理人员受到领导的影响, 也认为自身工作不重要, 导致工作积极性下降, 无法满足现代品牌运营规范化和精细化的要求, 导致房地产企业品牌运营质量受到影响。

二、我国房地产企业品牌运营对策

1. 提高房地产企业对品牌运营工作的认识。

理念是指导一个人行为的准则, 其对房地产企业品牌运营工作的效率具有直接影响。管理层作为房地产企业各项工作的决策者和监督者, 提高管理层对品牌运营工作的认识是保障品牌运营工作质量的重要前提。因此, 首先需要提高管理层对品牌运营的认识, 并将品牌运营纳入房地产企业管理的重要监督项目, 学习和借鉴国外先进品牌运营措施, 并结合房地产企业实际情况制定有效的品牌运营制度, 从而提高品牌运营的科学性、规范性和高效性。明确品牌运营各项标准和要求, 从品牌运营问题出发, 做到有效解决。管理层还要重视品牌运营人才的培养, 定期组织管理人员去国外学习先进的管理经验, 从而提高管理人员的专业水平及对自身工作的认知, 有助于提高房地产企业品牌运营的质量。同时, 管理层要转变传统的思想观念, 将房地产管理与品牌运营相统筹, 做到两者共同进步, 从而有效发挥品牌运营的积极作用。

2. 合理利用房地产企业品牌资源, 提高品牌的应用价值。

品牌反映了房地产企业的工作水平, 是房地产企业开发、管理工作的重要口碑基础。房地产企业品牌运营是一项专业的管理活动, 其不是一成不变的, 管理形式和方法会随着时代的变化而不断更新。在保障房地产企业机密和个人隐私的基础上, 房地产企业可以有针对性的将品牌资料对社会各界开放, 从而有效利用房地产企业品牌资源, 提高品牌的使用价值, 也有助于加强房地产企业信息共享, 有助于提高房地产企业品牌运营效率和质量, 从而提高房地产企业整体竞争力。笔者认为可以通过加强品牌数据的采集、加工和分析等技术的应用, 从而提高品牌资源的应用效率;此外还有通过建立房地产企业内部品牌局域网络, 从而实现资源的有效利用。

3. 建立健全房地产企业品牌运营制度, 提高管理人员的专业水平。

房地产企业需要借鉴同行业大型企业的经验, 并结合房地产企业的实际情况, 不断发展品牌运营制度, 进而提高品牌运营中各活动的规范, 减少品牌运营的随意性和盲目性, 为房地产企业品牌运营的健康发展提供帮助。此外, 管理人员还需要重视自身的专业技能提升, 有助于推动品牌运营效率的进步。房地产企业管理层需要重视管理人员的专业水平, 以及职业道德的提升, 通过各种培训工作提高品牌运营工作的质量和效率。定期举办各种培训活动和信息管理技术的教学, 聘请大型企业管理人员作为指导人员, 从而指导房地产企业品牌运营工作的有效开展, 并对品牌运营中存在的问题进行纠正, 提升房地产企业品牌运营的科学性和规范性。管理人员自身也要培养大局意识, 加强自身技能培训, 并熟练掌握各种操作技能。

三、结束语

本文首先分析了我国房地产企业品牌运营中存在的问题, 并提出了相应的对策, 旨在推动我国房地产企业的平稳发展。

参考文献

[1]吴拯, 张远林, 王建红等.品牌地产企业的扩张经营探讨——暨中海地产扩张分析[J].重庆建筑大学学报, 2013, 25, (2) :89~92.

[2]中海地产集团有限公司.中海地产品牌化人力资源管理——"海之子"品牌及其价值链设计[J].中国人力资源开发, 2014, 23, (5) :67~71.

浅析商业银行的运营风险 篇8

关键词：商业银行；风险；对策

中图分类号：F832.33 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 17-0161-02

一、概述

2008年，面对突如其来的金融危机，中央政府迅速推出4万亿经济刺激计划，银行体系也相应放出9.8亿天量信贷。2009年，在全球金融业普遍不景气的情况下，中国银行业整体上保持了较好态势。为应对金融危机而实施的积极的财政政策和宽松的货币政策，一定程度上导致银行信贷规模超常增长，大部分资金流向国有企业主导的公共基础项目以及楼市、股市，造成资产价格急速膨胀。当前全球金融危机的阴影尚未退去，多个国家已经采取紧缩的财政政策和提高利率等措施以应对通货膨胀，而中国的货币政策受制于尚待完善的金融体系和汇率政策，陷入两难境地，加之固有的体制缺陷以及调整中的产业结构，这一切都给银行业带来了极大的不确定性，商业银行面临很大的经营风险。

二、商业银行运营风险的原因探究

（一）房地产市场价格虚高

中国的房地产价格在2009年出现了强劲的上扬，价格进一步脱离了居民的收入水平，泡沫严重。房地产开发的主要资金大都来自银行信贷资金，且目前中国的商业银行业务单一，高度依赖房地产贷款，而随着中国经济结构的调整、资产价格的正确引导、房价的逐步回落等，这无疑将继续加大银行的系统性风险。

（二）地方融资平台债务危局

2009年新增贷款主要投向地方政府，融资平台贷款余额达到7.2万亿元，并随着今后两年后续贷款到位甚至有可能达到10万亿元。而大多数融资平台本身并不具备还款付息的能力，且其自身的还款意愿也比较弱。同时，由于信息不对称等问题的存在，地方政府往往通过多个融资平台公司从多家银行获得信贷，银行并不能真正掌握偿债主体总体负债规模和偿债能力。加之地方政府融资平台整体债务水平过高，致使银行面临较大的隐性风险。一旦地方融资平台贷款问题集中暴发，造成的呆坏账水平将达到银行无法承受的地步，届时只能由政府为其承担。

（三）经济刺激政策的退出

宽松信贷带来的流动性过剩导致通货膨胀与资产泡沫恶化，也迫使政府不得不对去年的过度宽松的货币政策进行修正，但是，政策逐步退出如果不能很好地控制节奏，可能会使信贷出现较大幅度波动。随着中国经济在危机冲击下企稳复苏，包括产能过剩行业在内的经济结构调整力度加大，这其中会面临许多产业和资源的重新配置，同时也考验银行的风险把握能力。相对于全球经济，中国经济更早的实现了触底复苏，因此面临宽松政策的退出问题，如果政策退出的力度和节奏掌握失当，就可能导致银行体系信贷市场的大幅波动。

（四）多变的国际经济环境

全球金融危机尚未退去，又出现希腊债务危机，而欧元区经济更加堪忧。美国经济在政府大规模的刺激政策后依然疲软，美元却持续走强，使盯住美元浮动的人民币陷入更加尴尬的境地。多个国家已提高利率以应对通货膨胀，我国国内的经济虽然企稳增长，但是基础并不牢固，加之各种天灾和不良社会事件，国内的经济形势依然严峻。商业银行应做好充分准备。

（五）业务模式单一

商业银行业务单一，高度依赖房地产贷款，风险很高。中国商业银行收入利润主要依赖低端业务，高端业务发展滞后。例如，代客理财、个人财务咨询等高端业务非常落后，主要依靠网点较为齐全的优势，发展存贷业务，依赖政府设定的存贷利差盈利。银行业务中房地产贷款比重过大，如果房地产价格走低，银行将陷入困境。

（六）治理水平不高

目前部分银行进行股改和上市，这确实是银行改革迈出的一大步，但是对于银行治理，长期的真正压力主要来自于机构战略投资者和大股东，当前上市银行治理结构中该类主体的作用还十分有限，政府在人事、存贷等方面依然有很大影响力。由于银行未建立有效的风险评估机制和信息披露机制，盲目放贷，在剥离大量不良资产后，国内商业银行的资产质量依然较差。

（七）体制痼疾

银行风险高危的局面与中国金融体系的发展和特性是分不开的。中国金融体系长期附属于政府财政，独立的金融体系发展较晚，改革尚未完善，造成中国金融体系仍然处于中央、地方政府的控制之下。这样在经济转轨时期，一方面是国有企业不顾成本追求贷款，扩大生产规模；另一方面是地方政府和各地分行领导人受各种非经济目标影响，向一些不具有贷款资质的企业发放贷款，导致银行呆坏账大量积累。

（八）对业务运营风险的认识不足，监督不到位

目前，业界对“业务运营风险”的定义一直存有争议，大体上可归纳为二种，一是广义的概念，它把信用风险和市场风险之外的所有风险都视为业务运营风险；二是狭义的概念，认为只有与业务运营部门有关的风险才是业务运营风险。长期以来，我国商业银行对于信用风险和市场风险的管理比较重视，但是对于业务运营风险的界定和作用却存在认识误区。把业务运营风险与操作性风险混为一谈，缩小了业务运营风险的覆盖范围。由操作失误，越权行为等人员因素所造成的操作性风险仅仅是业务运营风险中发生频率最大，占比最高的风险类型，是业务运营风险的重要组成部分；没有把那些由于银行自身制度的不完善或系统漏洞以及外部事件等因素造成的业务运营风险考虑在内；业务运营风险管理的全面性和重要性认识不足，未形成一种完整的，健全的管理文化，疏不间亲，孤立地分析和处理每次发生的业务运营风险，认为是局部的、偶然的，只关注表面现象，没有深入分析不同业务运营风险产生的根源。只注重对已经发生的业务运营风险事件进行查处和处罚，忽视事前防范和事中控制。

实施新的监督体系改革前，工商银行同国内大多数商业银行一样，风险管理架构都属于大型、非集中式的管理模式。多层次管理模式增加了操作链的长度，管理主体不明，管理半径过长，管理效力衰减，发生业务运营风险的可能性和诱发因素也随之增加；业务运营风险信息不能得到及时、有效的传递；对于风险事件的处理也不能尽快得到实施；不同风险的管理职责由各个业务部门分别负责，存在职能交叉、管理目标冲突、管理流程紊乱。在业务运营风险的识别、评估上以定性估计与职业判断为主，不能做到定量分析;没有成熟的业务运营风险计量模型。在短期内也不存在实施高级计量法的前提条件和数据积累；不能对业务运营风险事件给以全面的定性评估。

三、降低商业银行运营风险系数的可行性思路

（一）主动转变经营模式和增长方式

国内商业银行必须主动实施经营模式、增长方式和经营结构的战略转型，积极发展综合经营，全面调整资产结构、业务结构、负债结构、收益结构、客户结构、营销渠道结构以及员工知识与技能结构，使经营结构转变为传统存贷款业务与投资性、交易性和收费性业务并重，信贷资产与非信贷资产并重，贷款利差收入与非信贷收入并重的集约化、多元化和综合化结构，实现经营模式由以规模扩张为主向以质量效益为主的转变，实现增长方式由主要依赖传统存贷款业务收益向多元化综合化收益的转变，提升核心竞争力和金融服务水平。

（二）自主创新，提升核心竞争力

通过大力推进体制、机制、管理、业务和技术创新，推动经营模式和增长方式转变和竞争力的提高。在正面吸收次贷危机教训的基础上，继续通过创新加快综合化经营步伐，以并购、合资等方式拓展证券、保险等业务领域，建立中国自己的投资银行和具有完备服务功能的金融控股集团；要通过创新稳步完成以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，建立高效的营销团队和强大的产品支持体系，打造专业化、集中化的风险管理平台；要发挥金融技术创新对业务和制度创新的推动与支持作用，优化科技投入结构，提高科技开发效率，增强引进消化吸收能力和自主创新能力。

（三）积极应对后过渡期银行业全面对外开放的挑战

后过渡期内外资银行将在大量进入的同时成为中国境内市场的重要竞争者。为了应对外资银行在核心客户、核心业务、核心人才等核心竞争力上面临的新挑战，国内商业银行必须通过体制、机制、经营模式、经营结构、业务、产品、技术、工具等全面的自主创新，迅速扭转在公司治理效率上，在跨市场跨行业综合经营和转移风险的能力上，在提供个性化、差别化客户服务上的相对弱势，提高应对后过渡期挑战的能力和竞争力。

（四）积极应对利率市场化和金融脱媒化

要强化对宏观经济走势和金融市场变化的研究，加强利率、汇率等市场风险的监控与防范，创新利率、汇率风险管理工具，构建市场风险监测、预警、计量和处置的新机制。要加快综合经营的步伐，大力发展中间业务，通过多渠道、多元化资产营销，提高收益率和盈利能力，缓解外部危机和经济波动带来的盈利下滑压力，提高应对利率市场化带来的利差收窄的能力；要充分发挥分销渠道交叉销售功能，积极发展银证、银保等跨业合作产品，提高应对金融脱媒化挑战的能力。

（五）加速国际化经营步伐

国内银行加速国际化经营要从两方面入手，一是加快本土业务的国际化发展。要大力推进本外币业务的一体化经营，把人民币业务优势转化为推进国际化发展的战略支撑。二是加快推进境外网络的拓展和境外机构的本土化经营。要积极创新跨国经营思路，综合运用并购、申设、合资、合作等多种方式，稳步构建全球化网络体系，充分利用国际国内两个市场，推动转型、转移风险、提高收益；要充分满足我国跨境经营企业的国际金融服务需求，为跨国企业提供全球化金融服务；要推动境外机构充分融入当地市场，以境外机构人才的本土化、国际化来带动业务的本土化、全球化经营发展。

参考文献：

[1]曹凤岐.中国商业银行改革与创新[M].北京:中国金融出版社,2006.

[2]刘晓婧,杜文意.迪拜视角下中国商业银行信用风险管理的对策研究[J].经济研究导刊,2010,(21) .

[3]姜玮.金融危机背景下我国商业银行信用风险管理问题探讨[J].中国商界:上半月,2010,(6).