目标绩效考核（精选11篇）
（1）以业务、业绩为核心和目标，以规范化管理为手段因而指向业绩目标的绩效考核，而非目标与手段不分、甚至因为纠缠于作为手段的规范化管理而忽略和放弃业绩目标的绩效
考核。
（2）以具体的业绩为基础和原材料的绩效考核，而非以抽象、评价式的“绩效”为基础。
（3）以明确管理目标为基础，基于月报表细化发展而得的绩效考核，而非独立于业务运作、在月报表之外“另辟蹊径”另搞一套。
（4）以公司业务为内容，以直线主管为主体，以业务流程为依托，以细化管理为手段和过程，“把考核看成是管理”、“管理就得考核”的绩效考核，而非独立于业务内容之外，以人力资源或行政部门为主体、以领导评价为依托、独立于管理工作之外的绩效考核。
（5）以结果为导向，兼顾过程优化的绩效考核，而非纠缠于规范化、因为过程忽略结果的绩效考核。
（6）以事情和工作为焦点、而非以人为参照系的绩效考核。
（7）以过程和结果为焦点、而非以工作能力和工作态度为焦点的绩效考核。
（8）以事实为依据，而非以判断为依据的绩效考核。
（9）以数据为基础，而非以领导评价为基准的绩效考核。
（10）以赛马而非相马为特征的绩效考核。
目标管理法是由管理大师彼德·德鲁提出来的, 它由员工与上级协商制定个人目标, 个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定, 并与他们尽可能一致。该方法利用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准, 以制定的目标和时间框架作为对员工考核的依据, 以制定目标的详细步骤作为对员工个人工作目标的支持。在人力资源管理中采用目标管理法进行绩效考核, 有以下好处:一是目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容, 结果易于观测, 所以较少出现评价失误, 也适合对员工提出建议, 进行考核反馈和改进指导。二是目标管理体系中各管理层目标具有系统性上级的目标是每个部属必须通力合作才能达成的“共同目标”, 因此, 上下级间均有分担整体目标的意识, 产生休戚与共的团结感, 形成团队合作的精神, 并汇集力量达成公司的整体目标。三是由于目标管理的过程是员工共同参与的, 因此, 能够较好地提高员工工作积极性。四是目标管理使得上级及部属都变成目标导向的人, 均能集中精力来追求明确的目标提高工作效率, 同时也增强了部属的责任心和事业心。五是工作目标的确定使得上司更加清楚部属完成工作目标所需的权责, 便于上司实施恰当的授权同时部属也因为恰当的授权, 增强工作的责任感和自我管理意识, 也便于其对工作结果的负责。在实施目标管理法管理时, 企业必须有实现组织目标的组织信念和组织决心。
以目标管理为基础建立有效的绩效管理体系, 既要重视结果更要重视过程。有效的绩效管理是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个过程的有机结合与循环。
在绩效管理的计划阶段, 主要任务是管理者根据组织战略目标与员工共同制定部门目标及员工个人的工作目标。目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩。管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。因此, 对于绩效管理方案的设计, 应该有一个长远和系统的考虑, 需要确定一个明确的方向和长远的目标, 即绩效管理的出发点和落脚点。为此, 在绩效管理的设计之初, 必须明确企业的战略目标, 它所体现的是用绩效管理带动企业整体综合管理水平的提高, 也是企业的竞争力所在。企业的战略目标对绩效管理具有导向作用。将总体战略目标作为绩效管理考核的设置方向, 实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计, 把公司的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标, 通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此, 必须建立全面平衡的绩效指标体系, 并及时根据公司经营情况的变化进行动态调整。
具体操作中, 可依据以下思路: (1) 首先要求企业制定中远期发展目标, 从而使企业有一个清晰的发展蓝图。 (2) 通过目标体系明确个人和部门的责权利, 消除“死角、暗区和交叉带”。同时, 目标管理的公开透明性, 有利于考评的公正性, 从而促进企业目标考评体系的进一步完善。 (3) 根据目标管理一致性的特点, 使个人目标、团体目标和企业目标融为一体, 既避免了本位主义, 又能集思广益, 从而实现全员参与管理, 形成整体合力, 助推企业的更大发展。 (4) 合理确立分配指标, 在目标分解过程中, 一要针对每个单位的实际确定其指标和工作目标, 不能搞一刀切;实物类目标可以根据承担责任大小, 将目标分解给各单位部门, 给予相应的挂钩比例;专业管理由各职能部门根据工作分工实施再分解和考核;二要建立与工作绩效紧密挂钩的激励机制。 (5) 通过上下级共同制定目标, 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制, 从而可以实现企业发展目标的多点控制。
为了让绩效考核起到促进组织目标实现的作用。目标制定要体现以下原则: (1) 一致性原则。管理目标层次要与组织的层次相适应。目标的分解过程遵循“参与决策”的方式, “由上而下”结合“由下而上”, 让全体员工共同参与目标的选择, 并对如何实现目标达成一致意见。通过加强沟通和反复论证, 让团队队员既能站在战略的高度, 从全局上把握区域市场与公司的发展方向, 又能深入到实践操作的每个细节上, 目标的一致性与清晰性获得提高, 在执行过程中, 就能够有的放矢。 (2) 具体化原则。指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统。 (3) 可衡量原则。指绩效指标必须量化, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 (4) 可达到原则。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标。 (5) 现实性原则。指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察, 具有明确的截止期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则。管理层和员工要上下一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高执行能力。
由于目标管理是以重视工作成果为出发点, 以制定和实施目标为手段, 动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么, 使用科学的分析与评价方法, 客观、公正、准确地对目标实现的程度进行目标考核就显得至关重要, 目标成果的考核和评价, 直接影响目标管理的效果, 如果方法不当, 就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核阶段是目标管理的一个重要环节, 是在人力资源管理中, 顺利实施目标管理, 循序渐进地推进目标管理的关键。所以, 在绩效实施与管理阶段, 管理者应通过观察记录员工的绩效实施情况, 及时掌握员工绩效实现情况, 发现员工绩效存在的问题, 并为员工提供顺利实现绩效目标的指导和帮助, 协调员工个人目标与组织目标的一致。为提高绩效评估的有效性, 使评价结果更公正、合理, 在目标管理法中, 可加入一种新的考评机制, 如他人考评与自我考评相结合, 以完善评价过程。自我考评的加入不仅可以更深入地激发员工的工作主动性、积极性以及合作、沟通能力, 而且还可以帮助员工了解自己的优势和劣势, 增强自我认识, 使之产生一种内驱力。同时, 他人考评与自我考评相结合的评价反馈过程亦有助于避免组织目标与个人目标的偏差, 为下一轮准确有效地修正目标作好准备。
在绩效评估阶段, 要依据绩效计划阶段制定的员工工作目标, 对照其目标的达成情况对每位员工进行评价。找出哪些企业目标顺利完成, 哪些企业目标未能按期完成或根本就没有做。通过实际绩效与绩效目标比较, 对企业员工进行奖励或处罚。应认真总结目标管理过程中的经验和教训, 找出目标没有按期完成的真实原因, 认真加以解决。在最后的绩效反馈面谈阶段, 主管应依据每个员工的绩效评价结果与其进行沟通面谈, 倾听员工对评估结果的看法、申诉, 为员工制定相应的培训和改进计划及下一个周期的绩效目标。在员工考评过程中, 通过考评者和被考评者的双向交流和信息分析, 使员工对考评的目标有更明确的认识, 以有助于组织目标的实现和绩效评估效率的提高。
一、明确考核目的
一套好的绩效考核,应满足三个根本目的:第一,满足企业经营目标。第二,激励被考核者。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感,从而提高企业的竞争力。第三,为管理提供信息。通过绩效考核的实施,使企业的经营目标规划从上到下贯彻。同时,了解人员使用的状况,人事配合的程度,进行横向、纵向的调配,使员工的价值自下而上体现。
二、确定考核指标
绩效考核能否有效运行,关键是考核指标建立得是否科学、合理,能否反映各部门、岗位的关键性数据。这些指标应是具体的、可度量的、能实现的,并要有时间限制。作为水务企业,生产指标和服务指标的完成,体现着企业整体的运营情况。
1.严格运行管理,确定生产指标考核
企业的生产运作,涉及企业的各种生产能力。作为供水企业来讲,出厂水量和售水量是关键指标,直接反映了企业的生产能力。
出厂水是供水企业正常运作的基本因素。在这个环节中,产销差是各个水司关注的焦点,产销差率的高低反映了一个水司的综合管理能力。秦皇岛水司更是把控制和降低供水产销差率作为企业管理的一项重点工程常抓不懈,深入分析研究影响供水产销差率的原因,制定了供水产销差率指标管理实施方案,从供水生产、调度运行、管网压力调控、管网抢修维护、查表收费、水质监测等环节,明确了各单位的工作责任指标,各职能部门分别与总公司签订了责任状,建立起相应的成长绩效考核管理体系,实现生产与效益的对接。
作为企业,有了产出就要出售。秦皇岛水司为实现全年售水工作,制定了以售水量为基本考核目标的运营考核体系,将售水量指标按月份解到分公司和营业、稽查等七部门,分别计算当月累计完成年度计划情况,同时参照上年同期及与上年同期相比的累计增减量考核售水单价和售水收入的完成情况,实现有效的过程监管。
2.履行服务承诺,确定服务指标考核
供水工作直接面向客户,客户满意度作为考核供水企业的服务类指标反映企业在市场上的地位,是供水企业社会效益的具体体现。作为服务型企业,秦皇岛水司从加强软硬件建设入手,严格规范服务工作细则,不断优化供水服务环境,确立了以“晓静服务热线”为依托的“一站式”服务的客户服务体系,以用户满意为标准,自下而上考核各职能部门,建立起一套完整的服务考核体系。该体系运作8年来,客户综合满意率达到100%,收到了良好的效果,已显现出绩效考核的作用。
在考核指标的制定过程中,不仅要考虑企业的基本生产数据,更要考虑客户、管理等各个方面的协调发展。企业经营目标和企业总体目标,是企业所有目标的出发点;专项目标和日常目标是企业总体目标的分解和支撑,两者是协调一致的,要避免各专项目标和日常目标为了短期局部利益而忽视企业总体目标的实现。
三、监控考核过程,完善激励机制
企业生产经营指标的考核,既要考核结果,又要监控过程。秦皇岛水司实现了分公司自我监控、职能部门专项检查、总公司总体分析的良好结合。首先,分公司依计划指标特点将其分解落实到各相关单位,确定月度工作目标。月末召开经济分析会对工作完成情况进行分析、总结,形成了自我监控机制。其次,在专项工作的推进中,各职能部门各司其职、密切配合,确保各项工作的落实。同时,为确保总公司年度计划指标的完成,总公司监测其完成情况,发现问题及时解决,确保各部门间沟通顺畅,为年度计划的按时完成奠定良好基础。
考核体系必须获得良好的激励体系支持才能充分发挥作用,使责任、贡献与薪酬挂钩,否则会影响和制约考核目标的完成。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。秦皇岛水司的激励机制将月度考核与年终奖惩有机结合,每个月各职能部门依据职责分工分别从安全生产、售水收入、承诺服务、管网维修等方面对各单位的总体工作情况进行考评,实施百分制考核方式,依据考核得分兑现奖金。年终时,完成年度工作计划,兑现目标奖励,较好地调动了各单位的积极性。
四、绩效考核过程中应注意的问题
绩效考核是一个不断修改和完善的过程,任何一种管理方法的应用、管理体系的建立都应有一个渐进的过程,不可能一蹴而就、一劳永逸。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?根据秦皇岛水司绩效考核的运作,笔者认为,绩效考核过程中应注意以下问题:
1.进行工作分析
要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用,首先需确定哪些是完成工作必须的绩效要素。要素明确,才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
2.建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要认识到业绩是通过一个科学的体系管理出来的;其次,必须结合企业情况科学分析,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系,然后贯彻执行。
3.完善绩效工作标准
确保向所有的考核对象提供明确的绩效标准,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,改变过去员工考核中定性成分过大、评价模糊等不足,定量考核,用数据说话,以理服人。
4.注重绩效考核反馈
考核中,要保证考核者与被考核者有频繁接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
综上所述,绩效考核的建立与实施过程,就是对企业经营目标进行规划和分解以及进行实时调整的过程。要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,保证供水企业经营目标的有效执行,推动企业可持续发展,使企业成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
关于印发《平溪镇村、社区干部规范化管理考核办法》的通知 各村、社区 ：
《平溪镇村、社区干部规范化管理考核办法》已经镇党委、政府研究同意，现印发給你们，请认真贯彻执行。中平溪镇委员会平溪镇人民政府2012年三月
主题词：村干部管理办法抄报:县委组织部；
抄送：县委党建办，镇人大。（共印22份）
平溪镇村、社区干部规范化管理考核办法
为了加强村、社区干部队伍建设，客观、公正地考核评价村、社区干部的德才表现和工作实绩，为奖惩、培训、调整岗位提供依据，根据玉组通[2011]60号《关于进一步规范村（居、社区）干部绩效考核的通知》、玉党办发《中共玉屏侗族自治县委办公
室、玉屏侗族自治县办公室关于印发《玉屏侗族自治县村级班子及村干不规范化管理考核办法（试行）》的通知》、平党发【中共平溪镇委员会、平溪镇人民政府关于印发《平溪镇2012村（社区）绩效目标管理考核方案>的通知》有关规定，结合我镇实际，特制定本办法：
一、考核时间和考核范围
时间：每季度和年终考核一次。
范围：村、社区全体干部。
二、考核内容和考核标准
考核的内容对村、社区干部履行岗位职责中的德、能、勤、绩、廉等方面进行考核，重点考核工作实绩。德：指政治立场、思想素质、廉洁自律、遵纪守法、职业道德以及民主意识、群众观念、团结协调等情况； 能：指工作能力、业务知识、管理水平、创新意识等情况；勤：指事业心、责任感、工作态度、勤奋敬业等情况；绩：指工作效益、数量、质量和贡献等情况。廉：指廉洁自律方面的表现情况
考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职几个等次。
优秀：能正确地贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守党纪国法和各项规章制度，廉洁奉公，勤政为民；业务熟悉，能胜任本职工作，达到本职位工作标准的要求；工作勤奋，政绩突出，完成或超额完成所规定的各项工作任务。
良好：能正确地贯彻党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，业务熟悉，工作积极，能够较好地遵守党纪国法和各项规章制度，能够较好地完成各项工作任务，德、能、勤、绩、廉，均能达到现任职务的要求，绩效工作良好。
称职：能正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，业务熟悉，工作积极，能完成工作任务，德、能、勤、绩、廉均能达到现任职位的要求，绩效较好。
基本称职：政治、业务素质一般、或在工作中造成一定失误，工作作风和工作态度存在不足，联系群众不够，廉洁自律方面有差距，德、能、勤、绩仅能基本达到现任职位的要求。
不称职：政治、业务素质较差，难以适应本职位的工作要求；组织纪律松弛，遵纪守法方面存在问题，工作责任心不强，不能完成本职工作任务或在工作中造成严重失误。
三、考核方法和考核程序
考核方法：实行干部与群众考核相结合，定性与定量考核相结合，履行职责与季度和考核相结合的方法进行。
考核程序：
1、个人总结。被考核人对自己一年来在德、能、勤、绩、廉等方面的主要情况进行个人总结。
2、民主测评：村、社区主职干部述职，述职结束后采取无记名投票方式进行民主测评。
考核等次以民主测评折算得分的多少为主要依据，经考核确定。
综合评价。由镇党委考核领导小组根据测评得分，提出考核意见，同时结合平时工作考核情况和民主测评的结果，确定考核等次。村、社区“两委”主职干部报镇党委会议研究决定。
四、考核中的几项具体规定
1、实行一票否决制。因计划生育工作、安全生产、环境整治、社会治安综合治理等工作被一票否决的村社区，村、社区支部书记及主任和分管负责人应确定为基本职称以下等次。
2、绩效考核中被确定为不合格的支部书记及主任应确定为不称职等次。
3、受党内严重警告以上处分或行政记大过以上的村、社区干部确定为不称职等次。
4、连续两年被考核为不合格或评定为基本称职的村、社区干部，第二年确定为不称职等次。
五、考核结果运用
坚持实事求是、客观公正、注重实绩、群众公认的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣，不搞平均分配，适当拉开奖励档次，以教育为主。奖惩措施，按以下规定执行：
1、考核按总人数10%的比例确定为优秀，按人均一年1600元奖励；按总人数的20%的比例确定为良好，按人均1400元奖励；按总人数60%的比例定为称职，按人均1200元奖励；按总人数的10%比例确定为称职，按人均800元奖励。
2、除以上按县委组织部标准发放的奖金外，镇党委、政府另设年终考核奖项为优秀个人奖6名，良好个人奖12名。奖金为优秀每人300元，良好每人150元。
3、对考核不合格的村（社区）在全镇进行通报批评，被“一票否决”的村（社区）取消年终及个人评奖资格。考核为优秀的村（社区）干部，优先推荐参加各类先进评选；对考核为基本合格的村村（社区）干部，取消先进的评选资格，并指派专人开展谈心谈话，指出不足和努力方向；对考核不称职的村（社区）干部，由镇主要领导对其进行诫勉谈话。村（社区）干部，连续两个被评为不称职等次，经诫勉谈话无明显改正、群众反应强烈的，劝其自行辞职。经组织劝其辞职并不辞职的，由镇党委、政府作免职处理或依法启动罢免程序。
六、考核要求
1、考核工作由镇党委目标管理考核领导小组组织实施，并切实抓好绩效考核工作，确保考核工作的质量。
转载
1.为了明确工作目标和工作责任，提高各级干部的管理水平，确保工作目标的如期完成，公司建立“目标管理+绩效考核”的干部管理方案。
2.目标管理与绩效考核的主要内容：包括主要经济指标、中心工作，以及员工培训与内部管理。干部考核的目的：通过员工培训，提高员工技能；通过完成中心工作，实现公司目标。
3.干部绩效评议实行自我总结和综合考评相结合。自我总结由干部本人按月进行，要求在次月10日前完成并交予公司企管部。自我总结的内容：主要工作指标完成情况，存在问题、措施与方法，下月计划等。每月10-14日，企管部组织针对考评内容结合自我总结进行综合评议。综合考评组由公司考评专员、公司考评领导和被考核岗位直接上级领导组成。考评结果由企管部汇总报总经理审核，并在月度考评会上发布。
4.自我总结和工作考评应按照目标责任书确定的工作事项，客观公正地进行，要实事求是，不得弄虚作假。干部绩效综合考评实行100分制，4舍5入尾数保留法，月度保留一位小数，保留整数。
5.给定绩效工资标准：中层干部500元/月，高层干部1000元/月，绩效工资按月考核，按年兑现。
6.考评结果的应用与绩效工资的兑现
1)综合得分在90分以上，兑现全部绩效工资。
2)综合得分在75-89分，兑现80%的绩效工资。
3)综合得分在74分一下，兑现50%的绩效工资。
4)公司总经理可以对综合得分进行修正，修正额度为±10分。
7.附则
1)责任人在工作期间内若出现重大责任事故，公司有权对责任人提出终止劳动关系。
2)本公司生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，公司有权修改责任书和绩效考核事项。
3)公司近期工作安排纳入部门工作计划，未按期完成的每项次扣10分；短期不能完成的项目，编制工作计划或进度表，并按计划实施。未尽事宜依据岗位职责、公司制度和公司领导安排。
4)本方案自2010年4月1日起实施。
情况通报
司属各单位：
为切实抓好我司安全生产工作，提升安全生产管理水平，消除各类大小隐患，确保我司安全生产持续稳定发展。集团安全部受总经理室安排，副总经理XXX指导，安全部经理XXX带领下，对全司安全生产工作进行了2014年上半年安全生产目标考核，现将检查情况通报如下：
一、基本情况
本次考核共对全司XX个分公司、XX个车站、XX个车队进行了明察暗访，这次检查情况值得肯定的是：一，各分公司及所辖单位安全生产、安全管理意识在日益增强，“红线不可碰，底线不可逾越”的意识已深入人心。二是通过安全生产标准化一级达标后，能按照“标准化”的要求履行好职责，坚持安全工作常抓不懈，层层签订安全生产责任状，明确安全生产第一责任人和各岗位人员安全生产职责。三是各级单位主要负责人对安全生产的重视程度得到了大幅提升，从过去的重经济效益发展，到现在“抓预防为先、治隐患为先”的理念转变，各级安全管理制度得到落实和基本到位。四是继续全力推进企业、汽车客运站场、城市公共交通安全生产标准化工作，如XX分公司、XXX分公司和XXX分公司，已将安全生产标准化中的具体要求，全面铺开到分公司、车站、车队的日常管理工作中去，且公司各级安全管理基础工作效果显著，都有很大的提高。五是各车站安全例检台改造基本完成，且能按照部颁要求对车辆进行安全例检。六是各分公司及站、队严格落实了安全生产制度，强化了车辆动态监控。各线安管人员重心下移，关口前移，强化了各项监管力度，夯实了企业安全管理基础工作，提高了企业安全监管，取得了良好的效果。
二、存在问题
1、个别单位安全生产责任状签订不规范，未对安全指标进行分解。
2、有些单位对事故未按照“四不放过”原则对安全管理责任人进行处理。
3、个别车队对“重点驾驶员、重点车辆、重点班线、重点时段”的监管落实不到位，未按照要求建立重点监控台账，车队要与GPS一、二级监控平台需紧密配合，相互协作，进行重点监控，实行跟踪管理并建立跟踪记录。
4、个别车队每月未对驾驶员、车辆进行违法信息查询、清零工作，或是对驾驶员、车辆违法查询后，没有起到记录、跟踪、教育、监管的作用。
5、安全宣传及教育培训方面，一是各车队都不同程度的存在对驾驶员安全教育培训，教育面不足，无法达到100%的教育面，驾驶员的安全例会存在代签名的现象。二是对旅客的安全宣传告知落实方面不到位，除了耒阳分公司及少数公车，其他各分公司及车队，未认真贯彻落实集团公司对旅客乘车安全告知制度，没有张贴统一制式的安全宣传告知告示和关于“XXX杯”的宣传标语。
6、通过现场检查车辆的方式，各建制车队的车辆技术状况以及5S现场管理方面都不同程度存在一定的问题，车辆回场检测制度有待加强落实。
7、考核组成员通过明察暗访的形式，带着危险品到各个车站进行“安检”，除XXX汽车站、XX汽车站、XX汽车站、XXX汽车站、XX汽车站、XX汽车站将“三品”查处出来外，其他汽车客运站均未查出。车站“三品”检查人员要加强培训，加强对“三品”的识别能力。
8、XXXX车站未实行封闭式管理，进出站口管理混乱，闲
杂人员、无关车辆随意进出、乱停乱发，存在严重安全隐患。
9、个别单位安全管理机构人员配备不足，人员急需配齐。
三、工作要求及措施
针对以上存在的问题，集团公司领导和检查组要求各分公司及站、队对自身存在的问题及隐患，一是要引起高度重视，按照领导提出的建议和要求，安排好下步工作，二是大家在坚持抓好安全生产管理工作的同时，要加强排查与治理好安全生产隐患，发现一起消除一起，绝不让小隐患酿成大事故。三是凌晨2点至5点仍存在少部分车辆运行的现象，各分公司要严厉整治，坚决执行集团公司安委会关于夜间2点至5点停止运行的规定，杜绝各类违法违规行为，做到责任到位，监管到位，执行到位，对存在的问题要立即进行整改并由分公司第一责任人带队进行验收，关闭隐患。四是个别安管人员要加强责任心，认真学习，对照好自己岗位职责，认认真真、踏踏实实干好本职工作，把好安全生产关。
四、考核成绩
1、分公司：
（1）XXX分公司：96.5分。
（2）XXX分公司：88分。
（3）XXX分公司：87分
（4）
（5）。
（6）。
（7）：75分。
（8）。
（9）分。
（10）分
2、车队：
（1）XX车队：93分。
（2）XX车队、XX车队、XX车队：90.5分
（3）XX车队：90分。
（4）
3、车站：
（1）XX汽车客运站、XX汽车客运站：90分。
（2）XXX汽车客运站、XX汽车客运站87分。
（3）
国务院日前印发《节能减排“十二五”规划》, 要求各地认真贯彻执行, 确保“十二五”期间实现节约能源6.7亿吨标准煤等节能减排目标。
为推进节能减排, 调整能源消费结构, 《节能减排“十二五”规划》确定促进天然气产量快速增长, 推进煤层气、页岩气等非常规油气资源开发利用, 加强油气战略进口通道、国内主干管网、城市配网和储备库建设。
初步测算表明, “十二五”时期我国计划实施的节能减排重点工程需投资约23660亿元, 可形成节能能力3亿吨标准煤, 新增化学需氧量、二氧化硫、氨氮、氮氧化物削减能力分别为420万吨、277万吨、40万吨、358万吨。为强化目标责任, 国务院将每年组织开展省级人民政府节能减排目标责任评价考核, 考核结果作为领导班子和领导干部综合考核评价的重要内容, 纳入政府绩效管理, 实行问责制。
关键词:目标责任制;考核;组织绩效;路径
实施机关目标管理责任制的根本目的是通过明确目标任务和落实工作责任,规范行政行为,加强机关建设,促进任务完成,并最终提高组织的绩效水平。
1 目标责任制与组织绩效的关系
目标责任制和组织绩效二者既有区别又有联系。目标责任制和组织绩效其实现的载体都要落实到人。目标责任制和组织绩效的考核都是通过对目标的检测、考察、评价,并在此基础上采取奖惩和其他措施,以推动公共部门更好地履行职责。只有对目标进行科学的考核,才能保证组织绩效信息的真实可靠性、公平性。目标责任制和组织绩效的实施都要设立组织机构。在考核上目标责任制中目标内容是具体的,组织绩效考核的内容也是具体的,目标管理及其考核在重效率、重实绩方面与组织绩效及其评估是相似的。目标责任制是个系统体系,而组织绩效从某种方面讲则是目标责任制考核中结果体现。
2 目标责任制影响组织绩效的具体路径 (1)目标责任制中目标的制定、分解是首要环节。制定一套科学合理的考核目标可全面、客观地检查出一个组织的真实绩效。以政府目标责任制中目标的制定为例,在目标的制定时应遵循以下六条原则: 战略性与科学性相结合。指标具有巨大的价值导向功能,科学的指标体系为管理模式的创新和变革提供动力。突出重点与全面系统相结合。政府的管理工作涉及政治经济社会等各个方面,指标的设计必须覆盖工作任务和责任的所有重要方面和领域,同时又要突出一些重点领域和关键环节。相对性与统一性相结合。保持绩效指标统一性的同时,尽可能用相对指标来测量一个时期内部门的绩效状况和改善程度 动态和静态相结合。一套科学的绩效指标要有相对的稳定性,同时又要为改革和提高留下空间,一旦环境和任务发生变化,及时做出调整。定性与定量相结合。定量要以定性认识为前提和基础,定性指标要尽量量化。可比性与可操作性相结合。横向和纵向的可比性是一套指标体系是否有效的标志,可操作性是指标设计的生命。这六项原则既是目标制定的原则,也是组织绩效考核内容所遵循的原则。
(2)目标执行过程的督查、监控是实施目标责任制的关键,也是影响组织绩效管理能力的关键。通过目标执行过程的督查和监控可以及时有效的发现问题,变事后监控为定期监控,提升政府的管理水平和运行效率。目标责任制过程实行的好坏直接影响组织绩效的结果。如果目标实施过程中失去督查和监控,有的目标将会失去方向和不能得到落实,目标就会变成空目标。那么组织绩效也就会实现不了。在组织对组织的目标任务督察和监控上采取督察的方式。在时间安排上采取平时检查、半年检查和年终检查,在检查方式上采取自查和组织检查相结合,集中检查,抽查和明察暗访相结合等;在监督方式上采取人民代表、政协委员、服务对象和新闻舆论的监督形式。通过不断的督查和有效的监控,使每个部门及时发现问题和改正问题,在目标任务的实施中始终保持行动和目标的统一,使每个公务员人人肩上责任明确,以保证目标任务的顺利完成。
(3)目标实施结果的考核、评估可以系统全面反映出组织存在的问题,以便改进和完善。只有通过考核和评估才能发现问题的症结所在,使组织在以后的目标制定中加以改进和完善。目标责任制的考核有大有小,大到可以对一个单位或部门进行考核,小到可以对一个个人进行考核。在近年来公务员的考核情况来看,许多省把目标责任制的考核和公务员的考核已经结合在一起。以陕西为例,省政府各个部门每年年初都和处室签订目标责任制,处室又和个人签订目标责任,并于年中和年底进行检查。但是,目标责任制与个人签订时是组织将总体目标分解成小目标后按责任大小落实到人的。这样在考核时针对性较强。而组织绩效的考核是按部门职责总体分解。陕西省政府从96年开始对政府各部门的工作以“部门工作质量综合评估”为内容进行目标责任制考核。经过多年的探索和总结,在03年成立了“陕西省政府部门工作督查考评领导小组办公室”,负责承办政府部门工作完成情况的考核工作。在考核组织、考核内容、考核方式、考核时间等方面都作了详细的规定,出台了《陕西省政府部门工作督查考评暂行办法》。经过3年来绩效考核使政府各部提高工作质量和效率,改变了工作作风。目标责任制中的绩效考核结果直接反映部门的组织绩效。 (4)目标考核结果的评价、反馈:通过奖优罚劣,建立部门间的竞争机制,形成良性循环。目标责任制考核结果的评价和反馈是目标任务实施过程效果的终结。目标责任制通过考核进行奖优罚劣,达到制定实施目标完成的目的。通过目标责任制的考核结果的使用,可以有效的促进和影响组织绩效的效果。目标责任制考核结果的评价、反馈、使用是整个目标责任制中最重要的手段。考核结果的使用既是本次目标责任制实施的终结又是下次目标责任制能否顺利实施的起点。因为只有考核结果正确的使用,才能达到奖优罚劣,形成部门之间和个人之间的竞争机制。陕西从93年开始在省级机关和部分市县实行目标责任制考核和公务员考核工作进行了有机结合。目前全省各级政府机关都已实行目标责任制考核和公务员考核相结合的奖惩机制。每年年终政府各部门都按照公务员条例对经过考核备案的优秀公务员进行表彰奖励。通过这些措施和手段,使机关的工作效率、质量和公务员的素质有所提高,机关面貌和干部作风有了较大改变,保证省委、省政府重要工作和重大任务的顺利完成。
参考文献:
【1】郭济,绩效政府:理论与实践创新,清华大学出版社2005
【2】黄健荣,公共管理新论,社会科学文献出版社,2005
附件一：
*******************有限公司 月部门业绩考核表
部门 考核指标 标准 分值 数据提供 部门 实际得 分 总得 分 特别说明
销 售 部
内 贸
外 贸
技 术 部 生 产 部 资 材 部 品管 部
平均得分 备注说明： 管理两个以上基本考核单位的人员，业绩考核分数按照管辖范围内各基本考核单位的平均分。管理部、财务部为所有基本考核单位的平均分。XZ-GL-05G 管理者代表： 部门主管： 制表人：
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
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关键词：绩效考核目标取向,调节焦点,员工创新行为
企业不仅需要成员达到其基本的工作任务, 还需要通过鼓励成员的创新行为, 以使其能够超越工作标准, 为企业创造出优秀的创新绩效。[1]在企业开展自主创新的过程中, 如何激发个体创新行为, 已成为亟待解决的问题, 因为个体创新决定着组织的创新, 关系着企业的生存和发展。[2]
绩效考核作为人力资源管理的核心内容, 广泛应用于企业组织中, 它对员工的态度、行动、组织的长远发展都产生了巨大的影响。Meyer[3]等西方学者早在上世纪60年代, 就认为绩效考核目标取向有发展和评价两种。从某种程度上说, 组织对的绩效考核目标取向的选择, 决定了组织处理员工的错误、失败的态度和措施, 这无疑会影响员工之后的行为方式和创新行为。但是, 以往对绩效考核目标取向与员工创新行为关系的研究, 主要聚焦于两者之间的直接关系;也有少数研究从个体学习、创新氛围等角度进行了探讨。目前, 为了更好地揭示绩效考核目标取向如何影响员工的创新行为的内在机理, 有必要从个体人格特质这个层面进行分析, 以更好地解释绩效考核对员工创新行为的作用路径。
文献回顾
1.概念界定
(1) 绩效考核目标取向。绩效考核目标取向, 是指组织成员感知到的组织使用绩效考核工具的最终目的。例如, 组织也许会将绩效考核作为成员晋升的相关决定的工具, 也可能将其作为指导成员实现长期发展的工具。从管理目的上说, 企业评价绩效考核结果并以此决定如员工的加薪、奖金、职位提升、聘用和解聘等;而发展目的则关注员工的能力和个人发展的改善。[4]发展取向的绩效考核, 是将关注的焦点放在员工将来的绩效表现上, 确定员工的需求, 提供绩效反馈, 识别个体的长处与短处;而评价取向的绩效考核, 则是将关注的焦点放在对员工过去绩效的判断上, 通过对员工过去一段时间的绩效表现而作出决策———奖惩、裁员等。[5]
(2) 调节焦点理论。一直以来, 对人格特质方面的研究是调节焦点非常重要的领域之一, Eysenck提出, 不同的人格特质, 是由于每个人的大脑结构和大脑每个部分功能不同造成的。[6]之后, Higgins对前人的理论研究进行了综合整理和分析, 提出了调节焦点理论:由于调节焦点的不同而导致人们的趋利避害的特性。他认为, 每个人都有两种自我调节体系:一种是集中于对待奖励, 使得人关注积极的目标, 称为促进型调节焦点;另一种是集中于对待惩罚, 称为防御型调节焦点。促进型调节焦点的个体倾向于追求理想、希望、愿景等;防御型调节焦点的个体倾向于关心职责、义务、责任等。[7]此外, 已有研究表明, 调节焦点不仅是一个与个性偏好相关的个体特质变量或是一种心理特征, 它更是人们的一种状态性变量, 是可以被影响或引导的。[8]
(3) 员工创新行为。从上世纪80年代末开始, 许多学者开始关注个体层次的创新。其中以Scott和Bruce为典型代表, 他们将个体创新分为三个阶段:问题的确立、构想或解决方式的产生;寻求对其构想的支持;藉由产生创新的标准或模式, 使其可以被扩散、大量制造, 进而被大量使用, 最终完成其创新的构想。[9]Kleysen和Street通过理论研究, 整理归纳出个人创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、支持、应用五个阶段。[10]此外, 卢小君和张国梁采取实证的方法, 对Kleysen和Street的创新五阶段进行检验并表明, 在中国情境下, 企业员工的创新行为由创新构想产生和创新构想执行两个维度构成。[1]
2.相关研究现状
国外学者较多探讨绩效考核目标取向与员工创新行为的直接关系。当员工职位晋升或降职、薪酬加减等占据主导地位时, 这种评价取向的考核方式因关注结果, 并作为管理决策的依据, 导致了员工对考核满意度较低, 这种外在的因素不利于激发员工的绩效表现;而发展目的的考核方式则注重员工的内在因素和长期发展, 与员工的考核满意度密切相关, 即这种考核方式可使员工积极工作, 改善工作绩效。[11]Boswell和Boudreau通过研究表明, 评价取向的绩效考核过多关注个体过去的绩效表现, 而不太关注员工的感受和发展, 这会导致员工对工作和行为缺乏主动性;而发展取向的绩效考核则较多关注员工的不足及需求, 并帮助员工改进和提升, 这不仅增强了员工对待工作态度的主动性, 而且更能提升员工的创新意愿。[5]
与国外学者的研究相比, 国内学者倾向于分析绩效考核目标取向与员工创新行为的作用机理。廖建桥等学者指出, 发展取向的绩效考核, 是将关注的焦点放在被评价者未来的绩效表现上, 把考核结果作为改进员工未来绩效的依据。通过提供绩效反馈, 分析员工在工作中存在的不足, 发掘员工的潜力, 以提升员工的能力, 更好地适应工作、提高工作绩效;员工也会对自己有深入的了解, 并进一步理解哪些活动对自己在组织中的进步是有价值的, 从而帮助员工更好地设计未来的职业发展途径。这种绩效考核有利于形成一种信任、宽容、创新、合作的氛围, 进而促进员工不断创新;而评价取向关注的焦点在于员工过去的绩效, 并据此决定对员工采用各类奖惩等措施, 使得员工与其个人目标之间产生冲突, 给员工带来较大的心理压力和负担。这种绩效考核会增加员工之间的竞争压力, 使员工减少创新的行为和机会。[12]尹润峰以中国18家企业员工为研究样本, 以员工差错学习为中介变量, 探讨了绩效考核目标取向对员工创新行为的影响。研究结果表明, 发展取向的绩效考核, 通过员工的差错学习正向影响员工的创新行为, 即发展取向的绩效考核鼓励和支持员工从差错中学习, 从而使员工创新行为增加;评价取向的绩效考核, 通过员工差错学习负向影响员工的创新行为, 即组织通过评价取向的绩效考核惩罚和反对员工从差错中学习, 从而使员工创新行为减少。[13]除了从个体学习角度探究绩效考核目标取向对员工创新行为的影响外, 尹润峰又将创新氛围这一组织因素引入该研究中。他选取389名中国企业在职员工为样本, 通过实证研究发现, 发展取向的绩效考核显著正向影响组织创新氛围, 进而显著正向影响员工的创新行为。组织创新氛围的部分中介作用, 使得发展取向的绩效考核显著正向影响员工的创新行为;而评价取向的绩效考核负向影响组织创新氛围, 进而显著负向影响员工创新行为, 即通过组织创新氛围的部分中介作用, 使得评价取向的绩效考核显著负向影响员工的创新行为。[14]尹润峰和朱颖俊又将差错管理文化这一变量引入绩效考核与员工创新行为的关系中, 首次从组织层面差错管理文化的中介视角, 探讨了绩效考核目标取向对员工创新行为的影响机理, 并指出发展取向的绩效考核正向影响了差错管理文化, 更有助于促进组织形成良好的差错沟通、差错分享和帮助、差错学习和差错管理氛围, 有助于员工不断产生探索、试验和创新的意愿和行为;而评价取向的绩效考核效果则相反。[15]
理论探讨
从上述文献回顾中, 我们可看到学者们已较为全面地对绩效考核目标取向与员工创新行为的直接关系进行了研究。除了对这种关系的研究外, 也有学者对其作用机理作了分析, 其中包括从个体学习、组织创新氛围、组织差错管理文化等角度对这种关系进行了探讨。然而, 就处于组织中的个体而言, 心理因素是影响员工创新行为非常重要的一个方面, 学者们的研究较少涉及这一方面。此外, 员工担心企业绩效考核会导致他们原有的工作环境发生变化及其自身利益受损等, 因而产生了畏惧、怀疑、否定等心理, [16]而这些又会影响其个体的行为。因此, 本文引入调节焦点理论, 尝试从理论上探讨不同目标取向的绩效考核、个体调节焦点与员工的创新行为之间的关系。
发展取向的绩效考核, 注重的是未来绩效表现, 在工作中为员工提供帮助和反馈, 以挖掘员工的潜力, 提升他们的能力以更好地工作。因而, 这种促进型的绩效考核方式, 会激励员工将目光放在未来的发展上, 引导他们对成功的追求。员工受到这种情境的鼓励, 他们促进型调节焦点可能会提升, 因而在工作中将表现出一种探索的倾向, 愿意尝试完成新任务及问题的解决方式, 增强创新的意愿, 并且增加产生创新行为的机会;相反, 评价型的绩效考核关注的是员工过去的绩效表现, 并以此进行奖惩。这种防御型的绩效考核方式会促使员工对惩罚因素更为敏感, 使得他们联想到自己未来不好的情境, 就会倾向于做好本职工作, 这可能会导致他们防御型调节焦点提升, 因而他们在工作中将会表现出更多的保守倾向, 坚持维持原状而不愿意尝试完成新任务及问题解决方式。员工的创新意愿降低, 创新行为产生的机会也会随之降低。已有研究结果表明, 个体的行为会受到特质调节焦点的影响。[17]因此, 笔者认为, 员工特质调节焦点, 调节了绩效考核目标取向与其创新行为之间的关系。
依据Higgins[18]提出的调节匹配理论和相关启示, 笔者认为, 绩效考核目标取向与员工的个体调节焦点的匹配, 能有效地激发员工在工作中的积极性, 进而产生创新绩效。具体讲, 促进型的绩效考核方式 (发展型目标取向) 强调唤起员工强烈的理想、激发员工的成长需要。相对于防御型的调节焦点的员工而言, 促进型调节焦点的员工在这两方面的刺激会更加敏感, 他们会觉得这种激励符合自己的期望, 因而更有动力尝试完成新任务及问题的解决方式, 这不仅增强了他们在工作中的主动性, 而且还能提升他们的创新意愿, 进而产生创新行为。而防御型的绩效考核方式 (评估型目标取向) 则强调唤起员工强烈的义务感, 激发他们的安全需要。防御型调节焦点的员工对这两方面的刺激会更加敏感, 他们会觉得这些刺激与自己的期望相一致, 因此比促进型调节焦点的员工更有动力投入工作, 更能提升创新意愿。因此, 笔者认为, 员工越是倾向于促进型调节焦点的特质, 发展取向的绩效考核方式相比于评价取向的绩效考核方式, 更能激发员工的创新行为;相反, 员工越是倾向于防御型调节焦点的特质, 评价取向的绩效考核方式相比发展取向的绩效考核方式, 更能激发员工的创新行为。
