戴尔演讲稿

戴尔演讲稿（推荐9篇）

戴尔演讲稿 篇1

犯的错误愈多，学得就愈快。

——戴尔

各位同学,大家上午好,我是

,今天我为大家介绍的是戴尔公司的企业文化,我知道代为对我们来说并不陌生,但是你们了解戴尔的企业文化吗,今天就让我为大家介绍一下“戴尔灵魂”吧!

戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。

在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。

戴尔相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。他们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。他们坚信顾客就是上帝, 他们及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系,才能建

立顾客忠诚度和持续公司发展。戴尔说:” 许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。”

戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。.在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。

期待改变，并且预作计划。

发展因特网。

重定事情的优先顺序。

刻意追求成长。

以虚拟方式整合业务。

戴尔直销成功原因 篇2

低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

戴尔成功的原因 篇3

电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。

在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。

直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。值得一题的是，戴尔采用CRM解决方案，达到销售力量自动化(Sales Force Automation, SFA)。允许其客户通过网络配置和定购个人电脑。根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起，甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。使得没有技术背景的用户也可配置复杂的产品，最大限度地满足了用户的个性化的不同的需求，也使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务。

产品设计和产品的客户化在其网页中也有体现。Dell计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这对于公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，所以，对于许许多多的特殊用户来说，公司的产品设计者不可能对方方面面的要求都能够满足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。Dell的工厂综合服务，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装您自己的硬件图，安装和配置FCC和UL所允许的硬件设备，并且提供终端界面以及您的系统性能报告，以及其他增值服务，在您的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合ISO 9002标准的工厂向您运货。

这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。由于公司产品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、已经带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到产品和服务。

公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加;二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少;三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对于公司和顾客都是十分有利的，这也是它大受欢迎的原因所在。

同时，戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。

从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过DellWare项目，戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。

二.充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。

进入Dell主业，给人一目了然，井井有条的感觉。Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。

首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。

第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

三.利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。

作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。

Dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于DELL公司的许多客户来说，首先是被Dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。

首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。

第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括20问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。

第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索;既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。

第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。

戴尔电脑恢复出厂设置 篇4

(1)、开机进入系统前，按F8，进入Windows 7的高级启动选项，选择“修复计算机”。

(2)、选择键盘输入方法。

(3)、如果有管理员密码，需要输入;如果没有设置密码，直接“确定”即可。

(4)、进入系统恢复选项后，选择“Dell DataSafe 还原和紧急备份”。

(5)、选择“选择其他系统备份和更多选项”，点击“下一步”。

(6)、选择“还原我的计算机”，点击“下一步”。(7)、选择正确的出厂映像后，点击“下一步”就可以开始恢复系统到出厂状态。注意，在恢复过程中，笔记本需要连接适配器。完成后，重启电脑即可。

戴尔电脑介绍：

戴尔电脑总部设在美国德克萨斯州奥丝登(Austin)，戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。

戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有34,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到318亿美元。

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戴尔公开课读后感 篇5

——kitty罗 怎样去做一份好的简历，这是大学生都会面临的问题。张越老师作为一个资深的职业规划师，为我们讲解了许多关于探索职业、简历制作的知识。

探索适合自己的职业，是得到一个好工作的第一步。我们可以通过资料查阅法和行动查阅法，对一个职业进行深入的了解。行动查阅是很必要的。通常我们只是通过资料查阅法去了解一个职业，这样的了解是片面的。行动查阅能让我们对这个职业的了解是前沿的，真实的感受。其中张越老师介绍的生涯人物访谈方法就非常好。

好工作不是等来的，而是找来的。近几年，我们看到人才招聘会上人头攒动的惨烈场面，我们看到大量简历被堆在垃圾桶无人问津，我们看到大量的毕业大学生待业在家成为啃老族……通过一份出彩的简历找一个好工作，无疑是最有力的主动出击。我们在写简历时常常遇到这样的问题：不知道从何写起；参加过许多实践活动但是不知道如何写入简历；网络上模板很多，不知道该选哪一个。首先我们要明确所求职公司看中我们的是哪些硬实力和软实力，这个因公司而异。其次就是哪些个人信息需要写，哪些没有必要。简历的格式也是相当重要的，这是让你的简历脱颖而出，让公司迅速从简历中读到你身上他们需要的闪光点的关键。

戴尔公司成功的原因 篇6

戴尔公司成功的原因：“戴尔模式”的具体内容

戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：

——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。

——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。

——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。

——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

戴尔公司成功的原因：低成本+高效率+好服务

低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。

戴尔公司成功的原因：“多元化”经营战略

单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。

戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。

根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。

罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。

比较性广告(联想戴尔案例) 篇7

联想、戴尔广告之争提醒中国企业要熟练运用比较性广告

前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。

很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。

事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。

此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。邮件件门考验戴尔和联想国际化是绕不过去的槛

无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。“连想，都不要想”惠普谐音广告“攻击”联想

对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。

戴尔广告对错不是关键

高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。”

高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。”

上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。虽然他对戴尔的做法并不赞成，但也认为这当中存在着文化差异，“这种比较性广告跨国企业做得比较多，而国内企业做得很少。”

这正是联想全球化过程中遇到的挑战之一。高建华说：“此事考验了联想的国际化视野和胸怀问题，考验其在全球化过程中，如何去面对全球的竞争环境与游戏规则。联想高层如果有意从营销的高度去煽动民族情绪，打击竞争对手，进行炒作，结果很可能是赢得中国市场，但失去世界。”而此后联想高层的表现也让人们欣喜地看到了联想的大度与成熟。

在复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云看来，戴尔的不妥之处并非在于使用了比较性的广告，而是在处理不同文化背景上有欠缺，“跨国公司进入不同的国家时，要考虑不同的文化、法律背景等。东方文化比较含蓄，而戴尔的广告过于直白，不够巧妙，所以会引发大争议。”

比较性广告就像“擦边球”

国外经典的广告学教科书都指出，比较性广告策略是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。

高建华说，最经典的案例莫过于“两乐之争”，百事正是运用比较性广告，成为可口可乐的直接竞争对手。百事可乐曾有这样一则广告：一个小男孩向自动售货机投币，但他的身高不足以碰到百事可乐的按钮，于是他先投币取到两瓶可口可乐，将其踩在脚下，又投币拿到一听百事可乐，然后高兴地离开。

其实早在10多年前，IBM就曾面对众多竞争对手的比较性广告攻击。比如戴尔公司推出以“NotSoFast,IBM”（IBM不会这么快）为主题的广告，康柏公司也推出了类似的广告。

但在不同的文化背景下，这种广告策略的尺度大有差异。比如在中国，此种明确出现竞争对手的广告是被明令禁止的，所以国内的许多广告都选择玩文字游戏，隐蔽的比较性广告大行其道。戴尔这则广告也是不指名道姓，但将矛头狠狠指向了联想等竞争对手。

蒋青云教授认为，只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。他说：“隐性的比较性广告中，不能看出对手的品牌、外形等，打擦边球很重要。攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。而且，不能只注重短期效益，忽视自己长期的美誉度。”

怎样攻击怎样防守

在定位理论大师杰克·特劳特的理论体系中，定位是指品牌必须在目标受众的头脑中占据特定的位置，形成有别于竞争者的价值，并维持好自己的经营焦点，其核心思想是区隔市场、焦点经营。

所以，特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司咨询师火华强认为：“从广告创意的角度而言，戴尔的广告片无可厚非。而且就战略而言，戴尔的定位还是比较准确。”在他看来，戴尔正是瞄准“直销”的定位，针对竞争对手的“分销”模式，突出表现分销模式将（消费者的）一部分利益交给了分销商，以此进攻。

高建华认为，品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔针对自己与竞争对象的区别，传播了戴尔的理念。虽然戴尔的产品质量未必比HP、IBM高，但他们这种营销思路却优于IBM和HP。他进一步分析说：“进攻性的广告要用更高明的方法。这些广告最终要给消费者看，所以实施竞争策略前，先要进行调研，了解消费者怎么想，进行精密的调查。就此而言，联想的回应还是过于仓促。”

戴尔暑期财务实习生一面 篇8

戴尔一面

世界上最神奇的事情，最不可思议的事情是什么?是奇迹，

戴尔暑期财务实习生一面

。奇迹在我身上发生了，我居然通过了戴尔的笔试，看来上帝在游历时看到了勤奋努力的`我于是眷顾了我一回啊。不过对戴尔还是没抱什么希望，自认为难以通过一面，不过还是会努力的，就当是积累经验了。今天没有穿职业装，只挑了一身白色连衣裙，因为信心不足啊。

戴尔公司企业竞争优势分析 篇9

成本优势彩云间 标歧立异二月花 Ｄｅｌｌ 企业竞争优势 分析 人类经历了数千年的农业文明近代的工业文明之后 伴随着全球信息化的浪潮 迎来的是信息文明的全面冲击 经营环境的巨大变化 带来经营理念的创新 也将必然引起其理论根基的深刻变革 ８０年代以来 美国经济学家迈克尔 波特提出了 竞争优势 的概念 这是个革命性的概念 是一个超越了传统的 比较优势 概念 拥有丰富内涵的崭新范畴 竞争是企业成败的关键 竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值 价值是客户愿意支付的价钱 而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益或者所提供的独特的效益补偿高价而有余 竞争优势有两种基本形式 成本优势和标歧立异 成 本 优 势 所谓获得成本优势就是要使企业成为其产业中的低成本生产厂商 通过创造和维持全面的成本领先地位 将价格控制在产业平均或接近平均的水平就能获取优于平均水平的经营业绩 在与对手相比相当或相对较低的价位上 成本领先者的低成本地位将转化为高收益 标 歧 立 异 所谓标歧立异是指企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜 它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质 并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求 它因其独特的地位而获得溢价的报酬 然而 将企业作为一个整体来看是无法认识竞争优势的 竞争优势来源于企业在设计 生产 营销 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献 并且奠定了标歧立异的基础 那么如何有效的评价企业的竞争优势 迈克尔 波特引入了 价值链 的方法来考察企业的所有活动及其相互作用 所谓价值链 是指企业在一个特定产业内的各种活动包括设计 生产 营销交货以及对产品起辅助作用的活动的组合 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 在价值链中将企业的价值活动分为两种 一是基本活动涉及产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动 二是辅助活动 辅助基本活动并通过提供外购投入 技术 人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持 基本活动 内部后勤 与接收 存储和分配相关联的各种活动 如原材料搬运 仓 储 库存控制车辆调度和向供应商退货采购 购买用于企业价值链各种投入的活动 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动 如机械 加工 包装 组装 设备 维护 检测 印刷和各种设施管理 外部后勤 与集中 存储和将产品发送给买方有关的各种活动 如产 成品库存管理 原材料搬运 送货车辆调度 定单处理和生产进度安排 市场和销售 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关 的各种活动 如广告 促销 销售队伍 报价 渠道选择 渠道关系 和定价 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 如安装 维 修 培训 零部件供应和产品调整 辅助活动 技术开发 为改善产品和工艺的各种努力 它不仅适用于与最终产品直 接相关的技术 还包括从基础研究和产业设计到媒介研究 工艺装备的 设计和服务程序 技术开发对所有企业中的竞争优势都很重要 在某些 产业中甚至起到核心作用 人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘 雇佣 培训 开发 和报酬等各种活动 人力资源管理通过决定雇员们的技能和积极性以及 雇佣和培训成本所起的作用 影响着任何企业的竞争优势 企业基础设施 包括总体管理 计划 财务 会计 法律 政府事务和 质量管理等在内的各种活动 Dell个例分析一 企业基本活动 一.生产活动1 适量生产和零存货管理 Dell公司的生产系统引用了日本丰田公司的适量生产和零存货管理模式 这是PC生产厂商普遍采取的生产存货模式 通过将库存推至上游供应商的做法旨在减少本企业的库存或使库存减少至零2 按订单生产是连接各环节的关键 以接收互联网上订单为例说明 客户可在产品目录上多次选择 这些选择将直接与库存联系 如果没有客户所需产品 销售代表将以低价促销现存产品高价推出较新的产品 或是以同样的价格达成交易 同时 将通知供应商准备这些短缺存货 达成交易接收订单后 产品的详细参数将被送往生产基层 产品的生产遵照一张特殊纸单上的内容 包括特定材料要求 特别的指示以及相关的软件安装事项 这张特殊纸单上的内容还会及时得到更新 反映了工人 供应商和零部件生产之间的快速回应 有些硬件如电线 连接插头 母板和存储器通常是从库存提取 但其他特制的硬件如硬驱 软驱 CD-ROM和DVD就要另外安装当所有硬件安装完毕后通过检测 检测合格后被送往软件安装测试诊断部门一切就绪后 被送往包装部门 在那儿 将外延设备如键盘 鼠标等配齐 附上质保书 封包加贴运输标志 就可以出运了 这时 独立的监控器生产商会接到关于这一情况的电子信息 并确保监控器和系统同时到达客户手中3 特定生产要求与销售 生产环节 供应商的良好沟通 Dell公司的生产系统特点远不止如此 按订单生产这一特色要求Dell公司有随时所需 始料不及的特定零部件 因此与供应商 生产和销售等环节的密切联系尤为重要 二.采购 后勤和库存管理 Procurement Logistics and Inventory 按订单生产这一方式推动着Dell公司的供应链的运做 订单与生产决定了各环节的工作 Dell公司的供应链遍及全球 更是横跨太平洋地区 1998年 Dell公司在台湾采购了价值16亿美元的零部件 成功操做如此远距离的供应链对于Dell公司是非常关键的 这要求Dell公司能与供应商保持密切的联系并实现信息共享 Dell公司通过重新设计电脑 使得各不同样式的电脑尽可能多地使用相同的部件 这样减少了部件库存和采购的复杂性 优化了采购和库存模式 Dell公司还通过与15大主要供应商之间的规划和磋商 简化了采购 Dell公司对供应商的要求非常严格 质量必须是世界一流的 存货处须在能15分钟抵达Dell公司工厂的地方 必须保证工厂随时有两个小时段的存货 这些苛刻的要求使得Dell公司库存成本减少 支持着他的零库存管理 通过与这些合作伙伴以及运输公司的合作 Dell公司真正整和了从入厂到生产和出厂的物流运做 三 市场 销售和服务 Dell 公司的一大特点是直接销售 direct sales 它是建立在直接消费者关系 针对不同消费者细分的产品和服务这两个因素之上的 同时为了实现这两点 Dell 公司利用了信息技术 IT 来实现直接销售模式1 市场细分 以及针对不同市场的不同策略 Dell 公司根据规模将市场分为三类 关系型客户 交易型客户和公共或国际性客户 这一分类有助于 Dell 公司对不同类型的客户需求的改变做出快速反应 有助于它发展新型的客户细分 有助于它增加利润 1 关系型客户 关系型客户是指位于财富 1000 强 年购买两至少 100 万的企业 大概 有 50 家左右 包括本田 沃尔玛 Oracle 等 1997 年它们的购买量占 Dell 公司销售量的 70 Dell 公司集中力量为这些公司提供服务 包括提供个性化服务等 为这些公 司配备的服务人员有 在客户当地的销售代表 同等数量的电话服务代表 每个销售代表对应一个在 Dell 公司总部 负责订单处理的内部代表 每个 销售代表专门服务于一个客户或一个地区 负责理解客户的 IT 环境 服务 要求 2 交易型客户

它占到 Dell 公司在美销售量的 30 其中 20是中小企业 10是家庭 办公消费者 Dell 公司由几千个内部销售代表为这类客户提供服务 他们提 醒客户他们的历史销售纪录来帮助客户选择适合他们机器的配置 3

国际性客户 Dell 公司利用它分布于全球的分支机构和分销协议为国际客户提供服务 Dell 公司根据这三类客户运用不同的策略 它把力量主要集中于占其销量70的关系型客户 为他们提供各种便利 如 它在对 Boeing 的客户关系中采用 Boeing 的 IT 系统 用户界面 采购程序 同时 Dell 公司还利用 Boeing 职员非常熟悉的 EDI 处理订单 传送到订单管理系统 Dell 公司还将自己的产品信息融入到 Boeing 的内部采购目录中 通过这一系列的个性化服务 Boeing 可以很轻松得与 Dell 公司达成交易 然而 如果向其他公司购买时 则存在一定的转换成本 switching cost 最后 仅仅当与这些大客户建立牢固的关系后以及建立了线上基础设施 能以一个较低的边际成本与新客户交易时 Dell 公司才会谨慎的致力于分散的小客户市场2 IT 的应用 1 销售方面: Dell 公司利用 IT 实现了网上销售 并把网上销售并入了通过 当地销售及电话销售额之中 一次可以使 Dell 公司的触角伸展到更遥远 的地区 在这里 人们可以通过网上直接购买或再转向电话购买 同时 它还利用完全自动 Dell 在线服务作为一个销售渠道 2