人力资源战略规划试题（推荐8篇）
要手段。组织结构服从战略。（钱职能可以取消或合并？哪些是中各种因素之间的，相互影响的预测人力资源需求。
德勒）2)企业发展到一定阶段，决定企业经营的关键性职能？明规律性；包括需求预测与供给预
化，这时，企业应采用适合的组分析各种职能的性质及类别。）织方面的贡献；②可以提高组织资源供给预测的分析方法
织发展战略，对组织结构做出相③为实现企业目标，组织应当有的竞争力。
应的调整。主要战略有增大数哪些决策要做？决策由哪个管理
只需采用简单的结构或形式扩等；④分析某个单位应同哪些单响因素
展，要求企业将产品或服务扩展配合和服务。答：立鹏公司2007源计划书 2006要结束，为了做好2007年年的战略目标及实际情况，作出其规模、产品和市场都发生了变确后应置于组织结构的中心地位测，以及二者的平衡作用①对组12．列举并简述人所知道的人力的人力资源计划，特就公司2007答：①人力资源信息库：利用人2007年的人力资源规划： 力资源信息库，获取员工的晋①人员配备计划：在2006年销售确切反映员工流动信息，达到人加1000万的前提下，计划从内部量战略。在行业处于发展阶段，层来做？决策制定涉及哪些部门
10、分析人力资源需求预测的影升、调动、解聘等方面信息，来量400万的基础上，2007年再增大地区战略。随着企业进一步发和个人发生联系？要求别人如何答：影响人力资源需求预测的因力资源供给预测的分析;②管理人力资源信息系统中培训一些优素包括：①顾客需求的变化；②人员接替模型：设计管理人员的秀员工或干部担任基层管理或更到其他地区。为协调这些产品和组织结构诊断的程序包括：①组生产需求；③劳动力成本趋势；接替模型，从而达到管理人员的高一级的管理，再在现有的500服务，企业组织要求建立职能部织结构调；②组织结构分析；③④劳动生产力的变化趋势；⑤追供给预测;③马尔可夫模型：通过人的前提下，根据人力资源需求门结构纵向整合战略。在行业组织决策分析；④组织关系分加培训的需求；⑥每个工种员工发现组织人事变动的规律，推测分析，适当的招聘一部分员工;增长阶段后期，为了减少竞争压析。
力，企业会采取纵向整合战略。
多种经营战略。在行业进入成式 的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政组织在未来的人员供给情况;④②人员补充计划：按照内部供给府方针政策的影响；⑨工作小时外部供给预测分析：综合考虑地分析，预测内部供给人数，再进社会安全福利保障。状，劳动力市场发育程度，社会人数，根据公司增加100万销售
就业意识和择业心理偏等因素，的战略要求，并对各个岗位，人
员配置情况进行预测分析，确定
最终的补充人数;
件，晋升比率，晋升时间等指标，此时，组织应选择事业部制结构
5、简述组织变革实施的程序和方的变化；⑩退休年龄的变化；11域性因素，人口政策及人口现行外部供给分析，预测外部供给熟期，企业往往选择多种经营战答：程序①组织诊断；②确定问 采用矩阵结构或经营单位结构。施计划；⑤评价效果；⑥信息反资源需求预测的分析方法
2、请分析组织结构的外部环境。式变革；③计划式变革。略，根据规模和市场情况，分别题；③提出改革方案；④确定实
11、列举并简述你所知道的人力对外部供给预测进行分析。馈。方式①改良式变革；②爆破答：① 经验预测法：利用现有的13、如何进行企业人员的供需平③人员晋升计划：按照晋升条情报和资料，根据有关人员的经衡分析？
答：组织结构的外部环境包括：
6、简述组织结构整的依据及过程 验，结合本公司的特点，对公司答：①组织内部人浮于事，内耗进行综合的考核，确定人员晋升①经济环境；②人口环境；③科答：组织结构整合的依据包括：的人员需求加以预测;②描述严重，生产式工作效率低下，说计划，达到人与事的最佳匹配，技环境；④文化、法律等社会因①按照整分合原理，在总体目标法：通过对本企业组织在未来某明人力资源供大于求;②企业设把有能力的人用到最适合的岗位素。
部门结构选择的方式 指导下进行结构分化；②对已作一时期的，有关因素的变化进行备闲置，固定资产利用率低既是上;的职能分工进行有效整合，才能描述和假设，从描述、假设、分一种浪费，同时也说明人力资源④人员培训开发计划：制定2007态；③通过有效的分合和整合，资源需求预测;③德尔菲法：采取供给与需求进行深入的预测分析人员培训与开发。培训计划包
式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工
⑤员工薪酬激励计划：为了保证
3、简述组织结构设计的步骤，和使整个组织结构处于内部协调状析和综合中提出企业未来的人力供小以求;③对企业人力资源的年的培训计划，有效的开发答：步骤①分析组织结构的影响使企业上下畅通、左右协调。组问卷调查的方式，听取专家对企之后，根据两个方面预测的结括：受训人员的数量、培训的方因素，选择最佳的组织结构模式织结构整合的过程包括：①拟定业未来人力资源需求量的分析评果，进行全面的综合平衡。②根据所选的组织结构模式，将目标阶段；②规划阶段；③互动估，并通过多次重复，最终达成 企业划分为不同的、相对独立的阶段；④控制阶段。部门③为各个部门选择合适的部
各个部门组合起来，形成特业的用 业生产任务估计组织所需要的一原则以及及的制定程序.一致意见;④转换比率法：根据企
14、简述制定人员规划应遵守的的潜能;门结构，进行组织机构设计④将
7、简述企业人员规划的内容和作线生产人员的数量，然后根据这答：制定人力资源规划应遵守四公司人工成本与经过状况之间的一数量来估计辅助人员的数量;方面的原则：①确保人力资源需恰当比例关系，充分发挥薪酬的组织结构⑤根据环境的变化不断答：企业人员规划的内容有：①⑤人员比率法：先计算出企业历求的原则;②与内外环境相适应激励功能，制定薪酬激励计划。调整组织结构方式①以工作和任人员配备计划；②人员补充计史上关键业务指标的比例，然后的原则;③与战略目标相适应的先对未来的薪酬总额进行预算，务为中心设计的部门组织结构可划；③人员晋升计划；④人员培根据可预见的变量，计算出所需原则;④保持适度流动性原则 并设计、制定、实施未来一年的选择直线制、直线职能制、矩阵训开发计划；⑤员工薪酬激励计要的各类人员数量;⑥趋势外推人力资源规划具体制定程序包激励措施，以充分调动员工的积结构等模式②以成果为中心设计划；⑥员工绩效管理计划；⑦其法：根据人力资源历史和现有资括：①调查、收集和整理涉及企极性;的部门组织结构可选择事业部制他计划。企业人员规划的作用料，随时间变化的趋势具有连续业战略决策和经营环境的各信息;⑥员工绩效管理计划：通过员工和模拟分权制等模式③以关系为有：①满足企业总体战略发展的性的原理，运用数学工具对该序②根据企业和部门的实际情况确职业生涯规划，把员工的个人职中心设计的部门组织结构可选择要求；②促进企业人力资源管理列加以引申。即从过运去延伸将定其人员规划期限，了解现有状业发展与组织需要结合起来，从分公司与总公司、子公司与母公的开展；③协调人力资源管理的来，从而评估人力资源的未来发况，为预测准备资料;③分析人力而有效留住人才，稳定公司的员司、企业集团等模式。
序 各项计划；④提高企业人力资源展状况，达到预测目的;⑦回归分资源供需影响因素，采用定性定工队伍。开展绩效考核制度，通的利用效率；⑤使组织和个人发析法：依据事物发展变化的因果量的方法对供需进行预测;④制过对各个方面的绩效评估，确定关系，来预测事物未来和发展趋定人力资源供需平衡的总计划和其绩效奖金，从而提高工作的积势，达到预测目的;⑧经济计量各项业务计划;⑤人员规划的主极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;
⑦其他计划：制定员工援助计
在最需要帮助的时候给予一定的各因素间的交互作用，依此来预
4、简述组织结构诊断的内容和程展目标相一致。答：组织结构诊断的内容包括：
8、请对企业人员规划的环境进行法：综合考虑各种因素，且考虑人与修正。①对组织结构的现状和存在的问分析 题进行调查，掌握资料和情况（答：企业人员规划的环境包括内测人力资源需求;⑨灰色预测模１５、简述人力资源信息系统的划，安全生产计划等，确保员工工作岗位说明书。包括企业各类部环境和外部环境。外部环境包型法：对既含有已知信息，又含内容与作用.岗位的工作名称、职能、权限、括：①经济环境；②人口环境；有未知或未确定信息的系统进行答：包括：①技能清单：包括员援助，让其感到公司的温暖，从责任、薪资、级别，以及该岗位③科技环境；④文化、法律等社预测;⑩生产模型法：根据企业的工的岗位适合度，技术等级和潜而以厂为家的概念。提高安全生同其他各岗位的关系等组织体会因素内部环境包括：①企业的产出水平，和资本总额来进行预力等方面信息;②管理才能清产，最大能力地保障生产需要。系图。即用图形来描述企业各管行业特征；②企业的发展战略；测;11马尔可夫分析法：通过观单：包括管理者的管理才能及业既为企业节省了不必要的安全事理部门或某一部门的职责、权限③企业文化；④企业人力资源管察历年企业内部人数的变化，找绩。作用是：①为人事决策提供故的支出，又同时保障了员工的及其相互关系，一般采用金字塔理系统。
式的体系图管理业务流程图。
传递、岗位责任制等）②通过分理和作用 出组织过去人事变动的规律，由可行信息；②能够使企业更加合人身安全，达到以人为本的目此推断未来的人事变动趋势和状理，更加有效的利用人力资源 工作定额分析、岗位定员、设备 的。
包括业务程序、业务岗位、信息
9、简述人力资源预测的内容、原态;12 定员定额分析法：通过对 析研究，明确现行组织结构存在答：内容①企业人力资源需求预看管定员定额、劳动效率定员、的问题和缺陷，并为提出改进方测；②企业人力资源存量与增量比例定员等方式来进行预测;1
3一、员工素质评测的基本原理，标分为六个层次（知识、理解、容不断扩展，包含能力、心理、请专家针对每一个测评指标设计胜任特征的行为性问题。这种面类型和主要原则 应用、分析、综合、评价）我国求职动机等。
5、面试考官的专业出一系列的问题，并对这些问题试方法在于对目标岗位进行充分答：基本原理：1.个体差异2.工市（记忆、理解、应用）能力测化。
6、面试的理论和方法不断发进行修改完善，形成问卷。C、将而深入分析的基础上，对岗位所作差异原理3.人岗匹配原理。类评（一般能力测评、特殊能力测展。面试的基本程序：
1、面试准问卷发给该岗位的部分员工，进需的关键胜任特质进行清晰的界型：
1、选拔性测评（特点a.把评、创造力测评、学习能力测评）备阶段【1制定面试指南（团队行预先测试，检验其有效性。通定，然后在应聘者过去瓣经历中不同素质、水平的人区分开.b标 的组建、面试准备、面试提问分过，则形成最终问卷；若不通过，探测与这些要求相关的行为样准刚性强不能含糊不清。c过程
四、素质评测的准备、实施、结工和顺序、提问技巧、评分办法）则重新设计问题，重复本步骤，本，在胜任特质的层次上对应聘强调客观性。实现评测方法数量果调整和综合分析的步骤和方法
2、准备面试问题（确定岗位才能直至通过检验，形成问卷。D、编者做出评价。
1、行为描述面试的化和规范化。d制表具有灵活性。答：准备阶段：
1、收集必要的资的构成和比重、提出面试问题）
3、写结构化面试大纲。结构化面试实质
2、行为描述面试的假设前e.结果体现为分数或等数）
2、开料
2、组织强有力的测评小组（具评估方式确定（确定面试问题的大纲本质上是结构化面试问卷的提
3、行为描述面试的要素在进发性测评
3、诊断性测评（特点：备：a坚持原则、公正不偏。b评估方式和标准、确定面试评分另一种表现形式）
3、制定评分标行行为描述面试时，面试考官应
1、内容或精细或全面广泛
2、结有主见，善于独立思考。
3、有一表）
4、培训面试考官】
2、面试准及等级评分表。
4、培训结构化把握住4个关键的要素要求【A、果不公开
3、有较强的系统性）。定的测评工作经验。
4、有一定文的实施阶段
1、关系建立阶段。
2、面试考官，提高结构化面试的信情境（situation），即应聘者经主要原则：
1、客观测评与主观测化水平。
5、有事业心，不怕得罪导入阶段。
3、核心阶段。
4、确度和效度（A、要求面试考官具有历过的特定工作情境或任务B、评相结合。
2、定性测评与定量测人。
6、作风正派，办事公道。
7、认阶段。
5、结束阶段。3面试的相关的专业知识，了解组织状况目标（target），即应聘者在这情评相结合。
3、静态测评与动态测了解被测评对象的情况）
3、评测总结阶段【1综合面试结果（综和岗位要求，清楚每一个测评指境当中所要达到的目标C、行动评相结合。
4、素质评测与绩效测方案的制定（内容：被测评对象合评价、面试结论）。
2、面试结标、测评标准、问卷题目及相关（action），即应聘者为达到该目评相结合。
5、分项测评与综合测范围和评测目的、素质能力测评果的反馈（了解双方更具体的要背景信息。B、要求面试考官有丰标所采取的行动D、结果评相结合。的指标体系和参照标准设计的确求、关于劳动的签订、对未被录富的社会工作经验，善于观察，（result），即该行动的结果，包立、测评员工的选择、测评方法用者的信息反馈）
3、面试结果的能客观地记录应聘者在面试过程括积极的和消极的结果，生产性
中地各种反映，把握应聘者地特和非生产性的结果】
征。C、要求面试考官掌握相关地
二、员工素质测评量化的主要形的选择）实施阶段：
1、测评前的评价阶段。式和测评标准体系，如何构成及动员。
2、测评时间和环境的选择。
类型
3、测评操作程序【a、报告评测
六、面试的常见问题与实施技巧 员工测评技术，能熟练运用各种
十一、无领导小组讨论的概念、答：主要形式：
1、一次量化与二指导语（员工素质测评的目的、答：常见问题
1、面试目的不明面试技巧，随机应变，把握面试类型、原理和优缺点
次量化。
2、类别量化与模糊量化。强调测评与测验考试的不同、填确。
2、面试标准不具体。
3、面地发展方向，不让应聘者偏离测答：概念：是指由一定数量的一
3、顺序量化、等距量化与比例量表前的准备工作和填表要求、举试缺乏系统性。
4、面试问题设计评指标，有效地控制面试局面。D、组被评人（6～9人），在规定时化。
4、当量量化。测评标准体系：例说明填写要求、结果保密和处不合理（直接让应聘者描述自己要求面试考官具有良好地个人品间内（约1小时）就给定的问题a、素质测评标准体系的要素【
1、理以及结果的反馈）b、具体操作的能力、特点、个性的问题多项德和修养，能保持和善、公正，进行讨论，讨论中无领导。最后标准（形式分：评语短句式、设（单独、对比）c、回收测评数据】选择式的问题）
5、面试考官的偏避免评价偏差，遵守打分规则，测评由观察者给每一个应试者评问提问式、方向指示式）（操作方测评结果调整：
1、引起测评结果见（第一印象、对比效应、晕论确保应聘者机会平等。）
5、结构分类型a、根据讨论的主体有无式分：测定式、评定式）
2、标度误差的原因（测评指标体系和参效应、录用压力）面试的实施技化面试及评分。
6、决策（A、淘情境性，分为无情境性讨论和情（分为：量词式、等级式、数量照标准不够明确、晕论效应、近巧
1、充分准备。
2、灵活提问。汰不具备关键选拔性素质地候选境性讨论b、根据是否给应聘者式、定义式、综合式）
3、标记】因误差、情感效应、参评人员训
3、少听多说。
4、善于提取要点。人。B、对候选人指标等级得分做分配角色，分为不定角色讨论和测评标准体系的构成1、横向结练不足）
2、测评结果处理的常用
5、进行阶段性总结。
6、排除各处理。C、对S相等地候选人员作指定角色讨论。优点：a、具有生构【结构性要素（身体素质、心分析方法（集中趋势分析、离散种干扰。
7、不要带有个人偏见。处理。D、对S相等，的正分地指动的人际互动效应b、能在被评理素质）、行为环境要素、工作绩趋势分析、相关分析、因素分析）
8、在倾听时注意思考。
9、注意标地数目也相等地候选人作处价者之间产生互动c、讨论过程效要素】
2、纵向结构（评测内容、3、测评数据处理。综合分析测评肢体语言沟通。另外人的面部表理。E、根据人力资源规划种招聘真实，易于客观评价d、被评者评测目的、评测制表）类型
1、结果：
1、测评结果的描述【数字情、肢体语言也是验证和判断的人数的要求，按照小编号优先的难以掩饰自己的特点e、测评效效标参照性标准体系。
2、常模参描述、文字描述(基本素质、技术对象。
照性指标体系
测评的内容和方法 水平、业务能力、工作成果)
2、员工分类（调查分类标准、数学
七、员工招聘时应注意的问题 原则，从前到后选取一定数量的率高缺点：a、题目的质量影响应聘者作为候选人。结构化面试测评的质量b、对评价者和测评的开发由于企业外部环境的变化标准的要求较高c、应聘者表现
三、品德测评、知识测评和能力分类标准）
3、测评结果分析方法答：
1、简历并不能代表本人。
2、和企业本身的发展，企业对任职易受同组其他成员影响d、被评【要素分析法（结构分析法、归工作经历比学历更重要。
3、不要者的要求发生变化，需要对选拔者的行为仍然有伪装的可能原
聘者更多的了解组织。
5、给应聘面试进行开发。包括：评测标准测评的一种方法，目前流行的素
者更多的表现机会。
6、注意不忠的开发，即选拔性素质模型的构质理论包括素质的“冰山模型”
特殊员工。
8、慎重做决定。
9、分标准的确定。外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、答：品德测评（1、FRC品德测评纳分析法、对比分析法）综合分忽视求职者的个性特征。
4、让应性素质模型进行调整，对结构化理：无领导小组讲座旨员工素质法是事实报告计算机辅助分析的析法、曲线分析法】 考核行品德测评法，基本思路是 德结构要素中确定一些基本要势以及基本程序 借助计算机分析技术，从个体品
五、面试的内涵、类型、发展趋诚和欠缺诚意的应聘者。
7、关注建；结构化面试问题的设计；评或“洋葱模型”，把人素质从里到素，再从基本要素中选择一些表答：面试内涵：
1、以谈话和观察面试考官要注意自身的形象（能
征行为或事实，然后要求被测评为主要工具。
2、是一个双向沟通力和素养）
者就自己是否具备这些表征行为的过程。
3、具有明确的目的性。
以是个别的谈话，也可以是集体的。
5、面试考官与应聘者在面试序和开发方法
九、招聘决策中的群体决策方法 外在行为三部分，其中外在素质答：是指在招聘活动中1.建立只能通过外在行为来衡量。门、用人部门经理、用人部门经
十二、无领导小组讨论的操作流与事实予以报告。报告的方式可
4、是按照预先设计的程序进行
八、结构化面试的类型、实施程招聘团队，由企业高管、人力部 的问卷。每个人所表征的行为事过程中的地位是不平等地。面试答：类型
1、背景性问题。
2、知验丰富的员工代表组成。组成团程
实，经过信息处理后，即储存于的类型：
1、根据面试的标准化程识性问题。
3、思维性问题。
4、队后可采用各位招聘人员互相评答：1.前期准备：a、编制讨论题个人品行信息库中，然后计算机度，可分结构化面试（规范化面经验性问题。
5、情景性问题。
6、价的方法来确定各自的评价权目（工作分析-素质界定-编制试根据专家仿真测评系统对评测人试）、非结构化面试、半结构化面压力性问题。
7、行为行问题。实重。2.实施招聘测试，根据招聘题）b、设计评分表（评分标准、报告的表征行为进行分析，做出试。
2、根据实施方式可分，单独施程序
1、构建选拔素质模型（A、计划进行各种测试，如笔试、面评分范围）c、编制计时表（发言定性与定量的评定）。
2、问卷法面试（序列化面试）与小组面试组建测评小组。B在任职人员中试。3.作出聘用决策，根据评分时间是测试点之一）d、对考官的（是一种实用、方便、高效的方（同时化面试）。
3、根据进程分，选出一定的人员组成测验样本。表中的排名结果作出决定。
法，他的代表有卡特尔16个因素一次性面试和分阶段面试。
4、根C、对样本进行人格测验，总结各
尼苏达多相个性问卷）、3、投射面试。发展趋势：
1、面试形式丰果进行综合，列出招聘岗位选拔设计要求 培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定2.具体实施阶段：a、宣读指导语个性问卷、艾森克个性问卷、明据内容分为情景性面试和经验性个被测人员的素质特征。D、将结
十、行为结构面试的内涵和问题讨论小组（6-9人 同质 陌生）技术（特点：目的隐蔽性、内容富多样，从单独面试到集体面试，性素质表。E、将素质表中的各个答：行为描述面试简称（规范）b、讨论阶段（观察与讨的非结构性与开放性、反应的自从一次性面试到分阶段面试，从素质进行分级总结）
2、设计结构BD(behavior description)面论）3.评价与总结：考官从以下由性）知识测评知识测评是对人非结构化面试到结构化面试。
2、化面试提纲（A、将选拔性素质分试，是一种特殊的结构化面试，几方面评估a、参与程度b、影们掌握的知识量、知识结构与知结构化面试成为面试的主流。
3、解为一组选拔性素质，每一个选与一般结构化面试的区别在于，响力c、决策程序d、任务完成情识水平的测量与评定，把认知目提问的弹性化。
4、面试测评的内拔性素质就是一个裁判指标。B、它采用的面试问题都是基于关键况e、团队氛围和成员共鸣感。
十三、无领导小组讨论题目的类评价学员的学习情况，及时进行能力F.具有引导学员自我学习轮流任职计划
5、决策模拟训练估技术不完善c.必须取得管理型、设计原理和流程 反馈修正。的能力G.善于在课堂上发现并
6、决策竞赛
7、角色扮演
8、敏层的合作d.不好分辨结果与培
解决问题H.积累与培训内容相感性训练
9、跨文化管理训练（1、训的因果关系
容所涉及的一些前沿问题J.拥景知识
2、改变受训者的态度，九、简述培训效果评估的方法
消除受训者的偏见，让他们有“各答：
1、定性评估方法是指评估者
种文化没有好坏之分，只是各不在调查研究，了解实际情况的基
相同，我们必须理解和尊重各文础之上根据自己的经验和相关标答：类型A、开放式问题 如，事 难式问题 两条信息上报一条C、程序 题，如遇险问题）业的成功取决于哪些因素B、两
二、培训课程要素、设计原理和关的案例与资料I.掌握培训内使受训管理人员掌握各种文化背 排序选择型问题（多项选择问答：要素1）课程目标 2）课程有培训热情和教学愿望 内容 3）课程教材 4）教学模式D、资源争夺型题目E、实际操作5）教学策略 6）课程评价 7）教
五、培训手段的设计方法
型题目 搭积木原理A、联系工作学组织 8）课程时间 9）课程空答：
1、针对不同的课程内容选择化
3、使受训管理人员掌握与不准，对培训效果作出评价的方法内容B、难度适中C、具有一定的间 10）培训教师11）学员设计与之相适应的培训方法
2、从学同文化背景的人打交道的技巧）优点简单易行、综合性强，需要冲突性流程A、选择题目类型B、原则1）培训课程设计要符合企员的差异性出发，设计适合的控
资料 a.与人力部门沟通 b.与直计要符合成人学员的认知规律与动力
4、评估手段的可行性
接上级沟通 c.查询相关信息）C、3）培训课程的设置应体现企业培
广为流传D、向专家咨询 咨询以源开发程序1）培训项目计划，容及方法 的数据资料少，可以考虑到很多编写初稿（团队合作、广泛收集业和学员的需求2）培训课程设制手段
3、充分考虑学员的兴趣
七、简介培训效果与评估的基本因素，评估过程中评估者可以充概念、类型、形式、作用和具体分利用自己的经验缺点评估结果步骤 受评估者的主观因素、理论水平调查可用性 重要在于确认是否训功能的基本目标，进行人力资
六、简述企业管理人员培训的内答：概念①培训效果是指企业和和实践经验的影响很大，不同的受训者从培训当中所获得的收益评估者对同一问题可能作出不同下内容（1)题目是否与实际工作包含三个层次：①企业培训计划 答：管理人员的层次（高层人员：②培训评估就是对员工培训活动的判断评估方法有：问卷调查、相联系，能否考察出被评者的能②课程系统计划 ③培训课程计理念占42.7％、中层：人文技能的价值作出判断的过程形式①非访谈、观察和座谈等
2、定量评力2)如果是资源争夺型问题或划2）培训课程分析，主要包括：占42.4％、基层：专业技能占正式评估和正式评估②建设性评估方法能对培训作用的大小，受两难式问题，案例能否均衡3)课程目标分析和培训环境分析50.3％）培训内容
1、知识补充估和总结性评估培训效果评估的训人员行为方式改变的程度及企题目是否需要继续修改完善）E、3）信息和资料的收集、可咨询客与更新
2、技能开发
3、观念转变作用和主要内容作用①可以对培业收益多少给出数据解释，通过试测题目的难度平衡性F、反馈、户、学员和有关专家及借鉴其他
4、思维技巧培训方式培训方式高训效果进行正确合理的判断，以调查统计分析来发现与阐述行为修改、完善（1)参与者的意见培训课程4）课程模块设计5）课层管理人员培训方式（高级研习便了解某一项目是否达到原定的规律。方法：
1、问卷调查法（步
2)评分者的意见3)统计分析程内容的确定，包括①内容的选班、研讨会、报告会、自学、企目标和要求②受训人知识技术能骤A、明确调查了解什么信息B、的结果）
制定的程序和方法 择 ②内容的制作 ③内容的安排业间的交流、热点案例研究等形力的提高或行为表现的改变是否设计问卷1）顺序2）表达方式3）6）课程演练与试验7）信息反馈式；到相关院校参加在职高等学直接来自培训的本身③可以检查实际内容4）问题形式C、测试问历教育和MBA、EMBA等教育；出出培训的费用效益，有助于资金卷。D、正式开展调查。E、进行国考察、业务进修等。但注意公得到更加合理的配置④可以较客资料分析，编写调查信息报告。
费、过场、混文凭）接班人的教观地评价培训者的工作⑤可以为适用于调查面广、以封闭式问题
一、员工培训计划与教学计划与课程修订 答：方法
1、培训需求分析A.目
三、培训课程内容的基本要求
标 明确员工现有技能水平和理答：
1、相关性 其内容选择要与育培训（1、企业内部教育培训，管理者决策提供所需的信息评估为主的调查）
2、访谈法（步骤：想状态之间的差距B.方法 测评企业实际相结合、要能主动适应召开内部学习研讨会
2、参加外内容①培训目标达成情况评估②A、明确你要采集的信息。B、设现有成绩，估计它与理想水平的企业的发展趋势
2、有效性 这是部的研讨班
3、国内外高等学校培训效果效益综合评估③培训工计访谈方案。C、测试访谈方案。差距
2、工作岗位说明A.目标 收判断培训水平高低的一个重要标的工商管理学院进修
4、子公司作者的工作绩效评估基本步骤①D、全面实施。E、进行资料分析，集有关新岗位和现在岗位要求的准
3、价值性 培训内容应能满足实习，获得作为领导者的决策体作出培训评估的决定 a.评估的编写调查信息报告。适用于调查数据B.方法 观察查阅有关报告学员的兴趣及培训需求
文献
3、工作任务分析A.目标 明
训的潜在困难B.方法 对将要涉聘标准 验
5、将上述若干培养方式综合可行性分析 b.确定评估的目的面窄、以开放式问题为主的调查。起来的“三明治”式培养课程。②制定培训评估的计划 a.选择还有电话访谈）
3、观察法（方法：业务上的培训，同时也要传递管立评估数据库 d.选择评估形式 者所在工作岗位上，通过仔细观确岗位对于培训的要求，预测培
四、培训教师的来源、特点及选中层管理人员培训应该侧重进行评估人员 b.选择评估对象 c.建评估者在培训结束后亲自到受训及的培训进行分类和分析
4、培答：外部培训师优点：A.选择范理新知和理念，使他们更好地理e.选择评估方法 f.确定方案及察记录培训对象在工作中的业绩训内容排序A.目标 排定各项学围大，可得到高质量的培训师资解和执行企业高层地决策方针，测试工具③收集整理和分析数据进行比较，以此来衡量培训对受习内容或议题的先后次序B.方B.可带来许多全新的理念C.对更有效地计划、组织、领导控制④培训项目成本收益分析⑤撰写训者所起到的效果，不能大范围法 界定各项学习内容或议题的学员具有较大的吸引力D.可提日常经营职能，使目标顺利实现培训评估报告⑥及时反馈评估结使用，一般只是针对一些投资大、地位及其相互关系据此进行排序高培训档次，引起企业重视E.容（目标：提高其胜任未来工作所果a.培训管理人员 b.高层领导培训效果对企业发展影响较大的5、描述培训目标A、目标 编制易营造气氛，获得良好的培训效必须地经验、知识和技能；使其者 c.受训员工 d.受训者的直接项目。
4、座谈法（方法：将受训目标手册B、方法 任务说明和有果缺点A.企业与其缺乏了解，加能够宣传和深化企业地宗旨、使主管
关摘要，对说明文字推敲、润色、大培训风险B.教师与企业及学命、信念、价值观和管理文化；
据培训目标确立培训具体项目和适用性C.学校教师缺乏实际工高层管理人员地接班人。内容：特点 者召集在一起开讨论会，让每位员工讲述自己通过培训会学了什作中去，以及他是否需要帮助，加工
6、设计培训内容A、目标 根员之间缺乏了解，可能降低培训培养个别骨干分子成为企业未来
八、简述培训评估的层级体系的么并如何把学到的东西应用到工内容B、方法 聘请专家或借助中作经验，导致纸上谈兵D.聘用成开发他们地任职能力，使他们深答：特点①反应评估 易于进行，从中获得关于培训效果的信息。介机构选择培训科目
7、设计培本较高开发途径A.大中专院校刻理解现代经营管理系统和经营最基本普遍的评估方式。缺点是注意讨论会不要在培训一结束就训方法A、目标 根据培训项目的教师B.专职培训师C.顾问公司活动中人的行为，提高他们对人学员的感情因素较高②学习评估举行，效果反映需要一定时间，内容选择培训方式方法B、方法 聘请培训顾问D.聘请本专业的地判断和评价能力以及与人沟通优点是对学员有压力，使他们更过早评估可能很难得到有效的信采用经验总结、小组讨论、专家专家、学者E.通过网络联系、寻交流地能力。基层人员培训
1、认真的学习。对培训讲师也是一息。
5、内省法（步骤：A、准备咨询等多种形式提出具体对策找企业内部的培训师优点A.了会议组织与控制
2、全面质量管种压力，使他们更负责、精心地工作B、全面实施阶段C、排序计
8、设计评估标准A、目标 选择解企业、培训有针对性、利于提理及实施
3、合理化建议地组织准备课程和讲议缺点评估所带来分阶段）
6、笔试法（步骤：
1、测评的工具，明确评估的指标和高培训效果B.与学员相互熟悉和生产方法
4、员工考核和激励的压力导致报名不踊跃，所采用确定培训目标。
2、起草测试题目。标准B、方法 采用模拟实验或聘之间交流顺畅C.培训相对易于
5、企业规章制度管理技能开发的的测试方法的可靠度和可信度有
3、选择、排序测试题目。
4、为请专家对测评工具、评估指标和控制D.成本较低缺点A.不易在基本模式
1、在职开发
2、替补训多大，测试方法的难度是否合适学员准备考试说明。
5、准备记分标准进行初步评价
9、试验验证学员中树立威望，影响学员参与练优点：训练周密，管理人员在对工作行为转变来说并非是最好卡。
6、进行测验。
7、分析测验
A、目标 对培训规划的评析，发度B.内部选择范围小，不易开发预定接替地工作环境和职位上工的参考指标③行为评估优点可以结果）
7、操作性测验
8、行为观现其优缺点，并进行改进B、方高质量的教师队伍C.看待问题作；极大地增强开发者地积极性直接反映培训效果，可以使领导察法（步骤：
1、描述解释培训项法 征求多方意见或进行实验试受环境影响，不易上升高度选聘和主动性缺点可能感到前途渺及直接主管看到培训效果，使他目计划开发的特定技能，就是观点进行诊断，找出议题并修改完标准A.具备经济管理类和培训茫，积极性下降；有些上级害怕们支持培训缺点实施时间跨度察对象。
2、将技能分解若干，对善
2、我国常用的教学设计程序内容方面的专业理论知识B.对被人取代不传授他们所有知识和长、花费时间多、占用人员广、行为进行分析和分类，并明确某
1）确定教学目的2）阐明教学目培训内容所涉及的问题有实际工技能。
3、短期学习优点：能全力问卷设计难、有不相干因素干扰一类行为于培训目标的关系。
3、标3）分析教学对象的特征4）选作经验C.具有培训授课经验和进行学习；学习有针对性、有深④结果评估优点可以打消高层主练习上一步所说的行为分类。
4、择教学策略5）选择教学方法及技巧D.能熟练适用培训教材及度，效果较好。缺点：脱岗一定管投资培训的疑虑、支持培训缺被观察者开始工作，观察人员记媒体6）实施具体的教学计划7）工具E.具有良好的交流与沟通时间会对工作带来一定影响。
4、点a.时间长 b.相关经验少、评录其真实行为。
5、将观察结果汇
总，反馈给被观察人员及其主管）以作为上级主管考评的重要依的问题及差距，确定第二天提高
六、说明在绩效考评活动中可能②先进合理的原则③突出特点的要求 据。或由考评者写一篇短文以描的目标进行动态调整特点体现了出现的各种偏误，并对20种考评原则④简洁扼要的原则评分方法短处的事实特点由考评者撰写报开”的原则，从而使薪酬奖励制答：1.分布误差（A、宽厚误差素综合计分法内容①名称量表②
十、培训评估报告的撰写步骤和述员工绩效，列举突出的长处和“客观、真实、公平、公正和公方法的性能特征进行对比分析。①单一要素的计分方法②多种要答：撰写要求①注意接受调查的告，能减少考评的偏见与晕轮效度的“保障与激励”双重功能得即评定结果是负偏态分布，大多等级量表③等距量表④比率量表受训者的代表性，避免因调查样应；由被考评者撰写短文，水平以充分发挥实施要点先设定目数员工评为优良.B、苛严误差即设计要求充分认识其性质、结构本缺少代表性而作出不充分的归低的人不得要领，水平高人又容标，然后每天对工作进度和实际评定结果是正偏态分布，大多数和特点、明确量表中“数字”的纳②要尽量实事求是切忌过分美易夸大其词实施要点：考评者花完成情况进行小结，对反映出来员工被评为不合格或勉强及格。性质，根据考评的对象和特点，化和粉饰评估结果③必须观察培费时间和精力较多；适用激发员的问题及时纠偏。根据日清日结C、集中趋势和中间倾向）
2、晕以及绩效考评指标和标准的设计训的整体效果以免以偏概全④必工表现，开发其技能；而不能用记录进行考评，使员工的绩效考轮误差纠正方法一是建立严谨的要求，正确地选择适用的测量量须以一种圆熟的方式论述培训结于员工之间的比较，以及重要的评有据可查，事实清楚
9、评价工作记录制度。二是评价标准要表设计原则1.定量准确的原则 果中的消极方面，避免打击有关人事决策；适用范围很小
4、成中心技术内容采取实务作业，自制定得详细、具体、明确。三是2.先进合理的原则 3.突出特点培训人员的积极性⑤当评估方案绩记录法内容由被考评者把自己主式小组讨论，个人测验，面变对考评者进行适当的培训
3、个的原则 4.简明扼要的原则 持续一年以上时间时，评估者需与工作职责有关的成绩写在一张评价，管理游戏，个人报告等方人偏见
4、优先和近期效应
5、自
要作中期评估报告。⑥要注意报成绩记录表上，然后由其上级主法技术，广泛观察被考评者的特我中心效应对比偏差相似偏差纠
九、关键绩效指标的定义, 设计告的文字表述与修饰撰写步骤①管验证，最后由外部专家分析，质和行为，从而为绩效考评提供正方法同晕轮误差
6、后继效应关键指标的目的, 选择关键指标导言②概述评估实施的过程③阐从而对被考评人的绩效进行评价可靠真实的依据特点通过实务作克服方法是一次只评价全体员工的原则,平衡计分卡的概念和特明评估结果④解释评论评估结果特点外部专家参与。其时间、人业、自主式小组讨论、个人测验、绩效的某一方面，然后再评价另点, 以及确定工作产出的基本原和提供参考意见⑤附录⑥报告提力和成本等耗费较高。适用律师面谈评价、管理游戏、个人报告一方面，最后将每个员工的所有则.要
种类 和教职员工等职位实施要点具有等，可以检验决策能力、分析能评价结果汇总
7、评价标准对评答：定义简称KPI，不仅特指绩很强的适用性和有效性，特别是力、应变能力、授权技巧等，以价结果的影响是影响考评结果的效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，效果会更好
5、劳动定额法能力，表达能力和影响力作出评对比分析：20种考评方法的性能用，能以制约影响其他变量的考
一、简述绩效考评效标的概念和与行为量表等考评方法结合使及对人际关系，团队精神，领导客观原因 答：答：绩效考评效标的概念是：内容在工作研究、方法研究和动价实施要点实务摸拟某管理岗特征对比分析：这20种考评方法评指标，而且也代表了绩效管理效标是指评价员工绩效的指标和作研究的基础上，进行时间研位，并解决工作中出现的问题；各具特点，既有自己的优势，也的实践活动中所派生出来的一种标准，为了实现组织目标，对个究，对劳动消耗量作出了限定，团体讨论，围绕专题作出整体决有自己的缺陷和不足，有的适用新的管理模式和方法目的①从绩人或集体的绩效应当达到的水平制定工时定额，作为绩效考评的定；通过陈述报告，检测表达和大型企业，有的适用中小企业，效管理的全过程来看，不提取并要求。依据特点使其组织形式和作业方雄辩能力。有些适用生产一线人员，有的适设定关键绩效指标对绩效进行管
用管理或技术人员。主观考评的理，就无从提高组织或员工个人
法、强制分配法、结构叙述法和并设定关键绩效指标对组织或个绩效考评效标的种类包括：①特法达到精简、高效、健康、舒适、果性效标
动组织最优化，工作环境条件安点 征性效标；②行为性效标；③结安全等方面的要求，最终实现劳
三、合成考评法的含义及实施要排列法、选择排列法、成对比较的绩效②对于管理者来说，提取全化的目标实施要点根据公司的答：含义是将几种比较有效的绩客观考评的关键事件法、强迫选人的绩效进行考评，能够把握全
二、行为导向型、结果导向型和工种和工序，可以采取多种不同效考评方法综合在一起，对组织择法、行为定位法、行为观察法、局，明确目标，突出重点，简化综合型绩效考评的九种方法内形式的劳动定额，计划定额，设或员工个人进行考评的一种方加权选择量表法，属于行为导向程序，满足企业绩效管理的需要容、特点和实施要点 定定额等多种多样的形式和方法法。它的特点
1、它考评的是一型的考评方法。目标管理法、绩③对于被考评者来说，提取并设答：
1、结构式叙述法内容它是采
6、图解式评价量表法内容首先将个团队而不是某个员工
2、考评效标准法、短文法、直接指标法、定关键绩效指标，有利于被考评用一种预先设计的结构性的表岗位工作的性质和特点，选择绩的侧重点具有双重性，既考虑岗成绩记录法和劳动定额法，属于者----无论是团队还是个人都有格，由考评者按照各个项目的要效有关的若干评价要素，再以这位职责和现实任务，又考虑团队结果导向型的考评方法。图解式明确的努力方向和清晰的目标地求，以文字对员工的行为作出描些评价要素为基础，确定出具体员工个人潜能的分析与开发
3、评价量表法、合成考评法、日清位原则①整体性②增值性③可测述的考评方法特点该方法简便易的考评项目（指标），每个项目分表格简单便于填写
4、考评量表日结法和评价中心法，属于综合性④可控性⑤关联性平衡计分卡行，特别是要有被考评者的参成5-9个等级，最后制成专用的采用三个等级，即极好、满意、型的绩效考评方法。
与，使其正确性有所提高。但本考评量表特点涵盖员工个人的品不满意。
方法由于受考评者的文字水平，质特征、行为表现和工作结果，制，使其可靠性和准确性大打折简单易行、设计简单、汇总快捷实施程序和步骤的概念简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的七、说明绩效考评指标体系设计业绩评价体系。从四个不同的角和步骤习与成长）来衡量企业的业绩，实际参与考证的时间和精力的限使其具有广泛适应性，同时具有
四、日清日结法的含义和特点、的内容、原则以及具体设计方法度（财务、客户、内部流程、学扣实施要点将所有员工的个体工等优点实施要点在应用过程中，答：含义日清日结法即OEC法答：内容
1、适用不同对象范围从而帮助企业解决有效的绩效评作绩效，通过一个共同的标准即考评者根据对下属的观察和了（over every control clear）,是指的考评体系（a、组织绩效考评体价和战略的实施，两个关键问题整体绩效进行衡量，整体绩效作解。只需在量表的每个项目等级全方位地对每人每天每事进行清系b、个人绩效考评指标体系）
2、特点①平衡计分卡是一个核心的为一个全面的绩效考量指标，它评估的尺度上作出记号，待考评理控制，做到“日清日毕、日清日不同性质指标构成的考评体系战略管理与执行的工具②平衡计是单一的、缺乏量化的、没有客完成后，将各项所得分相加，即高”。海尔管理风格可以概括为四（a、品质特征型绩效考评指标体分卡是一种先进的绩效衡量的工观依据的一种考评标准，因而使得出考评总结果
7、合成考评法个字“严、细、实、恒”严，即要系b、行为过程型的绩效考评指具③平衡计分卡是企业各级管理考证结果受到考评者主观因素的内容将几种比较有效的方法综合求严格，严格管理。细和实，即标体系c、工作结果型的绩效指者与管理对象进行有效沟通的一制约和影响
2、强迫选择法内容在一起，采用合成的绩效考评的分工细，责任实。恒，即持之以标考评体系）原则
1、针对性原个重要方式④平衡计分卡也是一它是一种行为导向型的客观考评方法特点合成考评法虽不能进行恒。海尔坚持“一个核心和三个原则
2、科学性原则
3、明确性原则种理念十分先进的“游戏规方法，考评者必须从3-4个描述人员的横向比较，但对管理人员则”，一个核心指市场不变的规律具体设计方法1.要素图示法 2.则”，即一种规范化的管理制度员工某一方面行为表现的项目来说，具有更强的针对性和适用就是“永远在变”的法则原则闭环问卷调查法 3.个案研究法4.面基本原则①增值产出的原则②客中，选择一项内容作为单项考评性，从而有助于提高绩效管理水原则（PDCA）原则；比较分析谈法5.经验总结法6.头脑风暴户导向的原则③结果优先的原则结果特点可以避免考评者的趋中平实施要点采用一定的表格形原则；不断优化原则实施程序和法设计程序1.工作分析(岗位分④设定权重的原则。
倾向、过宽倾向、晕轮效应或其式，在对各评价要素作出明确的步骤
1、设定目标
2、控制
3、考析)2.理论验证3.进行指标调查,他常见的偏误实施要点可以用来描述和界定的基础上，将考评与评与激励
考评特殊工作行为表现，也可适绩效改进计划有效的结合在一
用企业更宽泛的不同类别人员的起，通过考评，找出存在的问题
五、评价中心技术 确定指标体系4.进行必要的修
十、说明提取关键绩效指标的基改和调整。本方法、程序和步骤： 答：基本方法①目标分解法（确绩效描述与考评，它是一种定量和不足，并提出今后的改进措施答：评价中心采用六种方法技术，八、说明绩效考评标准的种类.定战略的总目标和分目标、进行化考评。但难以在企业人力资源和办法
8、日清日结法内容对全广泛观察被考评者的特质和行设计内容和评分方法.考评标准业务价值树的决策分析、各项业开发方面发挥作用，因为最终的公司所有工作、物品及区域进行为。
1、实务作业或套餐式练习。量表的内容及设计要求、设计原务关键驱动因素分析）②关键分考评结果不会反馈给员工个人详细分工，形成人人都管事，事
2、自主式小组讨论
3、个人测验则:
篇短文，对突出业绩作出描述，时，每人每天根据当天工作发现人报告 析法③标杆基准法程序和步骤①
3、短文法内容在考评期末撰写一事有人管的目标管理体系。同
4、面谈评价
5、管理游戏
6、个答：种类①综合等级标准②分解利用客户关系图分析工作产出②提问标准原则①定量准确的原则提取和设定绩效考评的指标③根
据提取的关键指标设定考评标准度考评的管理人员②实施360度和特点，对企事业单位中的全部础能力工资 特殊能力工资前提：位（1、绩效曲线法，即根据员工④审核关键绩效指标和标准（工考评方法，应选择最佳时机③上岗位，从横向与纵向两个维度上1明确对员工的技能要求2制定个人绩效，将其放入工资宽带中作产出是否为最终产品、结果是级主管应与每位考评进行沟通④所进行的划分，从而区别出不同实施与技能工资制度配套的技能相应的位置
2、严格按照员工新否具有可靠性和准确性、指标总使用客观的统计程序⑤防止考评岗位的类别和等级，作为企事业评估体系3将工资计划与培训计技能获取情况，确定他们在宽带和是否可解释80%以上的工作目过程中出现作弊，合谋等违规行单位人力资源管理的重要基础和划相结合绩效工资制概念：是以工资中的定位
3、先明确市场工标，关键绩效指标的考评标准是为⑥准确识别和估计偏见，偏好依据。岗位分级的最终结果，是员工的工作业绩为基础支付的工资水平，然后在同一工资宽带内，否预留可以超越的空间）⑤修改等对业绩评价的影响⑦对考评者将企事业单位的所有岗位纳入由资，支付的唯一根据或主要根据对低于该市场工资水平的部分，和完善关键绩效指标和标准。
绩效指标和标准体系的方法 的个别意见实施保密⑧不同的考职组、职系、职级和岗位等构成是工作成绩和劳动效率特点：（1根据知识、技能、能力和绩效进评目的决定了考评内容的不同，的体系之中要求①岗位分类的层注重个人绩效差异的评定2上级行工资定位。对于高于该市场工次宜少不宜多；②直接生产人员绩效评定分量重3反馈频率不高资水平之上的部分，则根据员工岗位的分类应根据企业的劳动分且大部分是单向的：从管理人员的关键能力开发情况进行定位）
十一、说明构建和完善企业关键所注意的事项也有所不同。
答：企业的KPI体系一般可以沿
一、说明薪酬市场调查的概念、工和协作的性质与特点来确定；向下属员工反馈）不足：
1、绩效⑤员工工资的调整。
着两条主线进行设计，一是按组种类、作用，薪酬调查的具体程③大类、小类的数目多少与划分工资制的基础缺乏公平性
2、绩
织结构的层级进行纵向分解，采序和步骤，以及数据资料处理分的粗细程度有关，应以实用为第效工资过于强调个人的绩效
3、九、简述经营者年薪制的组成形用目标—手段相结合的分析方
程进行横向分解，采用目标---析的方法、选择调查的方式、统一原则；④要充分考虑岗位工作如果员工认为评价方式不公平、式以及团队工资制的主要组成要任务难易程度；⑤要考虑对员工精确，整个绩效工资制度就有崩素 答：概念是指企业采用科学的方进行为激励的程度；⑥要体现企溃的危险。类型A、计件工资制B、答：实行经营者年薪制应具备的法；另一种是按企业主要业务流计分析调查数据 责任相结合的分析方法。在明确法，通过各种途径，采取有关企业员工工资管理的策略基本步骤佣金制（提成制）三者区别①岗条件
1、健全的经营者人才市场，两条主线后，可以采用以下三种业各类人员的工资福利待遇以及①岗位的横向分级；②岗位的纵位工资制工资的给予“对岗不对完善的竞争机制
2、明确的经营方法进行具体设计1．依据平衡支付状态的信息，并进行必要处向分级；③根据岗位分类的结人”，工资水平的差距来源于员者业绩考核指标体系
3、健全的统的岗位工资制不同，它强调根监督机制。经营者年薪制包括①
效工资注重个人绩效差异的评年终奖金年薪水平的确定
1、经
营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资
2、年薪水平的确
定既要照顾到员工的心理承受能计分卡的设计思想构建KPI体系理分析的过程种类A、从调查方果，制定各类岗位的岗位规范；工岗位的不同②技能工资制与传职工代表大会制度，完善的群众2．根据不同部门所承担的责任构式看有二种类型①正式调查（商④建立企业岗位分类图表。位分类建立KPI体系。特点
答：360度考评方法又称全视角查，政府薪酬调查）②非正式调向分类的区别和联系 建KPI体系3．根据企业工作岗业性薪酬调查，专业性薪酬调
四、分析说明工作岗位横向与纵据员工的个人能力提供工资③绩基本工资加风险收入；②年薪加查B、从主持薪酬调查的主体来答：区别①横向分类是按照岗位定。的调查、③专业协会或企业家联为职系和职组等②纵向分类是按
七、特殊群体的工资制度
十二、简述360度考评的内涵和看可分为①政府的调查、②行业的工作性质和特点，将岗位划分 合会的调查、④咨询公司的调照岗位的责任大小、技能要求、答：
1、管理人员的工资制度
1、力，又要能够吸引到企业需要的考评方法，它是指由被考评者的查、⑤公司自已组织的调查薪酬劳动强度，劳动环境等要素将岗基本工资
2、奖金和红利
3、福利经营人才
3、得到年薪的经营者上级、同事、下级和客户（内在、市场调查的作用①为企业调整员位划分为岗级和岗等联系岗位纵与津贴2经营者年薪制具备的条不再享受企业员工的工资性收入外在）以及被考评者本人担任考工的薪酬水平提供依据②为企业向分级是在横向分类的基础上，件1）、健全的经营者人才市场，与福利待遇团队资制包括①基本评者，从多个角度对被考评者进调整员工的薪酬制度奠定基础③对同一职系的岗位划分出不同岗完善的竞争机制2）、明确的经营工资②激励性工资③绩效认可奖行360度的全方位评价，再通过有助于掌握薪酬管理的新变化与级，并对不同职系中的岗位进行者业绩考核指标体系3）、健全的励团队工资的设计应注意的问题反馈程序，达到改变行为、提高新趋势④有利于控制劳动力成统一规定岗等。最终结果是将企职工代表大会制度，完善的群众
1、平行团队工资制度的设计：通绩效等目的的考评方法优点
1、具有全方位、多角度的特点
2、深层次的胜任特征
3、有助于强本，增加企业竞争力程序和步骤事业单位的所有岗位纳入由职监督机制年薪制的组成形式1）、常不使用激励性工资，而认可奖①确定调查目的②确定调查范围组、职系、岗级和岗等构成的体基本工资加风险收入2）、年薪加励尤其是非货币性的认可奖励比年终奖金年薪水平的确定1）、经较合适
2、流程团队的工资制度营者的年薪应该数倍于企业员工设计：预先确定的激励性工资是信息、时间段）③选择调查方式 考虑的不仅是工作产出，还考虑（确定调查的企业、岗位、薪酬系中。
化企业的核心价值观，增强企业（企业之间的相互调查、委托中
五、企业工资制度的内容及类型 的年平均工资2）、年薪水平的确重要环节
3、项目团队工资制度竞争优势，建立更为和谐的工作介机构进行调查、采聚社会公开答：内容①工资分配政策②原则定既要照顾到员工的心理承受能的设计：避免使用过多激励性工关系
4、采用匿名方式，消除考的信息、调查问卷）④薪酬调查③工资支付方式④工资标准⑤工力，又要能够吸引到企业需要的资
评者的顾虑，保证了评价结果的数据的统计分析（数据排列法、资结构⑥工资等级及级差⑦奖金经营人才3）、得到年薪的经营者
有效性
5、尊重组织成员的意见，频率分析法、趋中趋势分析、离⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定类不再享受企业员工的工资性收入
十、企业工资制度设计的原则和有助于创造更好的工作氛围，激散分析法、回归分析法、图表分型①岗位工资制②技能工资制③与福利待遇。3．团队工资制度组程序
发成员的创新性
6、加强管理者
组织成员的参与性
7、促进员工
个人发展缺点
1、侧重于综合评析法）⑤提交薪酬调查分析报告绩效工资制④特殊群体的工资。成要素：
1、基本工资
2、激励性答：原则①公平性原则（内部公工资
3、绩效认可奖励应注意的平性和外部公平性）；②激励性原权平均法；③中位数法；④百分
六、岗位工资制、技能工资制和问题
1、平行团队工资制度的设则；③竞争性原则；④经济性原位法；⑤四分位法 绩效工资制的概念、类型，并比计 通常不使用激励性工资，而认则；⑤合法性原则程序①确定工
较三者的不同 可奖励尤其是非货币性的认可奖资策略（高弹性类、高稳定类、与组织员工的双向交流，提高了分析的方法①简单平均法；②加 价，定性评价比重大，定量的评
全面
2、信息来源渠道广，但并
非总是一致
3、收集和处理数据的成本增加
4、如处理不当，可
响员工积极性。
序和实施过程中的注意事项 价少，与KPI结合使用，评价更
二、说明员工薪酬满意度调查的答：岗位工资制概念是以员工在励比较合适
2、流程团队的工资折中类）；②岗位评价与分类；③基本内容、工作程序和分析方法 生产经营工作中的岗位为基础确制度设计 预先确定的激励性工工资市场调查；④工资水平的确答：基本内容①员工对薪酬水平定工资等级和工资标准，进行工资是重要环节。
3、项目团队工资定（1、将工资水平完全建立在市的满意度②员工对薪酬结构、比资给予的工资制度。它代表了工制度的设计 避免使用过多激励场工资调查数据的基础上
2、根据工资曲线确定工资水平）⑤工资结构的确定（1、工资构成项目确定）⑥工资等级的确定（1、工满意度④员工对薪酬决定因素的级的工资制（1一岗一薪制2一 能会在组织内造成紧张气氛，影例的满意度③员工对薪酬差距的资制度发展的主流类型A岗位等性工资 满意度⑤员工对薪酬调整的满意岗多薪制）B岗位薪点工资制（岗
八、简述宽带式工资结构设计的的确定
2、工资构成项目的比例度⑦员工对工作本身的满意度⑧（1岗位薪点的确定2个人薪点答：宽带工资结构的作用（1、有资等级类型的选a、分层式工资
十三、说明360度考评的实施程度⑥员工对薪酬发放方式的满意位薪点数确定：1．薪点数的确定步骤 答：实施程序①评价项目设计（a、员工对工作环境的满意度工作程的确定3加分薪点数）2薪点值利于企业提高效率以及创造参与等级类型不b、宽泛式即宽带式进行需求分析和可行性分析，决序①确定调查对象；②确定调查的确定。优点：1使工资分配直型和学习型企业文化，保持机构工资等级类型
2、工资档次的划定是否采用360度考评方法b、方式；③确定调查内容分析方法接与企业效益和员工的工作业绩灵活性及提高外部竞争性
2、引分
3、浮动工资的设计（1、确定编制基于岗位胜任特征模型的评①频率分析；②排序分析；③相相联系，体现了效率优先的原则，导员工自我提高
3、有利于岗位浮动工资总额
2、确定个人浮动价问卷）②培训考评者③实施
360度考评（实施考评、统计评关分析。符合市场取向的要求2促进学员变动
4、有利于管理人员以及人工资份额）⑦企业工资制度的实
作用3有利于提高团队的协作精有利于工作绩效的促进）宽带式
三、工作岗位分类的功能、要求，学习技术，充分发挥工资的激励力资源专业人员的角色转变
5、施与修正。价信息并报告结果、对被考评者以及岗位分类的基本步骤
进行培训、制定改善计划）；④反答：功能在岗位调查、分析、设神。技能工资制概念是一种以员工资结构设计步骤①明确企业的馈面谈；⑤效果评价注意事项：计和岗位评价的基础上，采用科工的技术和能力为基础的工资类要求；②工资等级的划分；③工
①确定并培训公司内部从事360学的方法，根据岗位自身的性质型A技术工资；B能力工资、基资宽带的定价；④员工工资的定
十一、影响企业工资水平的因素时主观因素过多，降低了计划的营造劳动安全卫生制度环境（⑪各具特色，但其总的方向是在承有哪些？企业如何确定其工资水准确性，不利于调动员工的积极建立健全的劳动安全卫生管理制认劳动关系双方利益差别的基础平，如何设计工资等级？ 性。度；⑫严格执行各项劳动安全卫上，通过规范双方的权利义务来
生规程；⑬奖罚分明）；③营造协调双方的利益差别和矛盾。所
使用安全技术和无害装置、无害型向利益协调型转变是一个必然答：因素①企业外部影响因素（市 用和物价水平；③地域的影响；保险设计的基本程序 场因素、劳动力市场）②生活费
十四、说明企业年金和补充医疗劳动安全卫生技术环境（⑪直接以说：我国劳动关系从利益一体
④政府的法律、法规
5、企业内答：程序①确定补充养老金的来工艺，从基础上避免劳动安全卫性的转变。
部影响因素（企业自身特征对工源（a、完全由企业负担b、由企生事故；⑫完善劳动场所设计、资水平的影响、企业决策层的工业和员工共同负担）②确定每个实现工作场所优化；⑬劳动组织
资态度）确定其工资水平①以绩员工和企业的缴费比例③确定养优化）。
效为导向的工资结构②以工作为老金支付的额度（a、确定养老金
导向的工资结构③以技能为导向的计算基础额b、确定养老金的五、平等协商的含义是什么？平的工资结构④组合工资结构工资支付率）④确定养老金的支付形等协商与集体协商的主要区别是
水平=工资总额/企业平均人数设式（一次性支付；定期支付；一什么？
计工资等级包括①工资等级类型次性支付与定期支付结合）⑤确答：含义指的是雇佣双方本着平的选择（1、分层式工资等级类型定实行补充养老保险的时间⑥确等自愿、协商一致的基础，就双
2、宽泛式即宽带式工资等级类定养老金基金管理办法补充医疗方的权力和义务进行协商，体现
型）②工资档次的划分③浮动工保险的设计程序：①确定补充医双方权益的公平、公正、公开性
资的设计（1、确定浮动工资总额疗保险的来源和额度②确定补充原则区别集体协商是在平等协商
2、确定个人浮动工资份额）
调整的基本内容和程序。医疗保险金支付的范围③确定支的基础上，企业工会（雇主）代付医疗费的作用④确定补充医疗表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体
机制。
十二、简述企业工资标准与结构保险基金的管理办法。答：基本内容①工资定级性调
一、1、劳动争议仲裁的概念和程协商是调整劳动关系运行的重要整；物价性调整②工龄性调整③序分别是什么？
奖励性调整④效益性调整⑤考核答：概念劳动争议仲裁机构根据
性调整程序①调整工资结构②盘劳动争议当事人一方或双方的申
六、论述我国劳动关系从利益一
活工资存量③将工资支付项目合请，依法就劳动争议的事实和当体型向利益协调型转变的必然
并④确定新的岗位工资标准。工事人应承担的责任做出判断和裁性。
资标准调整分为三类：一类是个决的活动程序①申请和受理②案答：利益一利是计划经济的基本
体工资标准的调整（工资等级的件仲裁准备③开庭审理和裁决④特征，以国家代表各方面的利益
调整、工资档次的调整a、“技仲裁文书的送达
变”晋档b、“学变”晋档c、另一类是整体工资标准的调整议有何区别？ 为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着经济体制改革系呈现多元化的新特征。伴随着“龄变”晋档d、“考核“变档；
二、集体劳动争议和团体劳动争和现代企业制度的建立，劳动关
（1、定期普遍调整工资标准
2、答：集体劳动争议是指的是有共政治和经济体制改革，我国劳动
根据业绩决定加薪幅度）第三类同理由，劳动者一方当事人在三关系发生了深刻的变化，主要表
是结合结合内部分配改革对工资人以上的劳动争议，团体劳动争现在以下5个方面：①劳动关系
结构的调整。
准备工作与编制的程序 议指的是团体因签订集体合同而主体明确化。一方为用人单位，发生的劳动争议。另一方为劳动者；法人财产及劳动力产权的逐渐形成和明确，必
十三、简述企业员工薪酬计划的
三、结合一两个劳动争议案例，然使劳动关系主体明确化②劳动
展，打破了公有制的劳动关系一答：准备工作在制定薪酬计划按照劳动争议案例分析要点试做关系多元化。多种经济式的发前，而搜集有关资料，包括员工分析。
薪酬的基本资料、企业整体的薪答：劳动争议案例分析要点①确统天下的局面，与多种经济形式
酬资料、企业在未来一年人力资定劳动争议的标的，即当事人之相对应，劳动关系呈现多元化的源规划资料等，对所有信息进行间矛盾所指向的对象②分析引起特点③劳动关系利益复杂化。改
分析、检查程序①通过薪酬市场劳动争议的事实和结果③分析确革本身就是一场深刻的革命，是
调查，比较企业各岗位与市场上定意思表示的意志内容④确定行利益格局全面的调整。社会政
相对应岗位的薪酬水平②了解企为模式标准与当事人所实施行为治、经济的变化，体制改革所倡
业财力状况③了解企业人力资源的差异性⑤分析确定意思表示合导的政企分开，以及此种变化相
规划④将前三个步骤结合画出一法性分析，根据差异确定当事人应带来的行为方式、思维方式的张薪酬计划计算表⑤根据经营计做出的判断和选择的合法性⑥分转变，均使劳动关系双方的利益
划预计的业务收入和前几步骤预析确定劳动争议当事人所实施的追求趋向复杂化④劳动关系多变
计的薪酬总额，计算薪酬总额与行为⑦分析确定当事人的行为是化。劳动权、择业权的确认与实
销售收入的比值⑥各部门根据企否造成或足以造成一定的危害⑧施，企业经营权的确认与实施，业整体的薪酬计划和企业薪酬分分析确定当事人行为与危害结果市场经济本身的动态多变属性导
配制度规定，考虑本部门人员变之间是否存在直接的因果关系⑨致劳动关系的动态多变性⑤劳动
化情况，做出部门的薪酬计划分析确定行为人的行为是否有主关系利益协调机制趋向法制化。
后，报人力资源部汇总⑦汇总与观上的过错。
整体薪酬计划不一致的需要再进 社会主义市场经济的发展，推动法律制约下的契约自由原则的实
行调整⑧将确定的薪酬计划上报
四、为避免重大劳动安全卫生事施，政府若仍使用行政手段干
企业领导或董事会报批制定薪酬故的发生，如何进行劳动安全卫预，单方面的决定企业劳动关系
计划的方法：从下而上法：比较生环境的营造？ 双方的事务已不再适宜。市场经
实际灵活，且可行性高。但不易答：为避免重大劳动安全事故的济、民主政治、群众的法制需要
控制总体的成本。从上而下法：发生，可以从以下三个方面来进导致依法调节劳动关系双方的矛
一、抓思想方法———以不变应万变
数学思想不是凭空存在的, 简单线性规划是数形结合思想的天然载体之一.在复习时, 要明晰简单线性规划所运用的数学知识及渗透的数学思想, 要注意培养学生的迁移能力, 加强数形结合思想 (形神兼备, 有形才能行) , 并重视数学阅读, 渗透分类讨论和化归与转化的数学思想.能准确画出可行域, 掌握求目标函数的最值的方法, 切忌随手一画导致错解, 考试中常需利用目标函数或可行域的几何意义求解, 在复习时要加以关注.
二、聚焦高考线性规划的经典问题
(一) 考常规, 走平常路———“人易我易我不大意”
考查线性约束条件表示的平面区域的面积, 求线性目标函数的最优解等, 属于容易题, 要做到“人易我易我不大意”.
例1 (2016年全国卷Ⅲ) 若x, y满足约
(二) 关注应用
应用问题体现数学的实践性, 永远是热点.
例3 (2015年陕西卷) 某企业生产甲、乙两种产品均需用A, B两种原料.已知生产1吨每种产品所需原料及每天原料的可用限额如表所示, 如果生产1吨甲、乙产品可获利润分别为3万元、4万元, 则该企业每天可获得的最大利润为 () .
(A) 12万元 (B) 16万元
(C) 17万元 (D) 18万元
解析:设该企业每天生产甲、乙两种产品分别为x吨、y吨, 则利润z=3x+4y.
当直线3x+4y-z=0过点A (2, 3) 时, z取得最大值, 所以zmax=3×2+4×3=18.故选D.
(三) 参数化———动态风景
高考命题有意识让经典继续流行, 从而流行又成为经典, 线性规划中的含参问题便是一种流行的经典.常见类型有:已知可行域的形状或面积, 探究约束条件中参数的值或取值范围 (如例4) ;已知最优解或最优值, 探究目标函数中参数的值或取值范围 (如例5) ;已知最优解或最优值, 探究约束条件中参数的值或取值范围 (如例6) ;约束条件和目标函数中均有参数 (如例7) .
(C) 2或1 (D) 2或-1
解析:画出约束条件表示的平面区域, 如图4中阴影部分所示.z=y-ax取得最大值表示直线z=y-ax向上平移移动最大, a表示直线的斜率, 要使目标函数取得最大值的最优解不唯一, 则有两种情况:a=-1或a=2.故选D.
(A) -2 (B) -1
(C) 1 (D) 2
(A) -5 (B) 3
(C) -5或3 (D) 5或-3
(四) 顺水推舟, 适当拓展
例8 (2015年新课标全国卷Ⅰ) 若x, y
(A) 4 (B) 9
(C) 10 (D) 12
解析:不等式组表示的可行域是以A (0, -3) , B (0, 2) , C (3, -1) 为顶点的三角形区域, x2+y2表示点 (x, y) 到原点距离的平方, 最大值必在顶点处取到, 经验证最大值为|OC|2=10.故选C.
例10 (2015年浙江卷) 若实数x, y满足x2+y2≤1, 则|2x+y-2|+|6-x-3y|的最小值是.
故填3.
评注:本题以线性规划为背景, 可行域是圆及其内部, 利用直线与圆的位置关系的判定, 将目标函数的两个绝对值符号中先去掉一个, 再利用分类讨论的思想去掉另外一个绝对值符号, 最后利用线性规划知识求解.
(五) 交汇成为主流
在“知识交汇处命题”的高考原则下, “学科内综合”成为追踪的热点, 从线性规划进入教材以来, 高考从简单平常走向“无极限”精彩, 线性规划与主干知识的交汇与“联姻”就是一种展示, 在纵横交错、多方联系中考查学生的综合与创新能力.线性规划可与命题 (如例11) 、函数 (如例12) “牵手”;可与向量 (如例13) 、程序框图 (如例14) “交叉渗透”;可与解析几何 (如例15) “联姻”;可与概率 (如例16) “嫁接”等等.
(A) 必要不充分条件
(B) 充分不必要条件
(C) 充要条件
(D) 既不充分也不必要条件
解析:如图9, (x-1) 2+ (y-1) 2≤2表示圆心为 (1, 1) , 半径为槡2的圆内区域所有点 (包括边界) ;
所以 (x, y) = (m+2n, 2m+n) .
例14 (2014年四川卷) 执行如图12所示的程序框图, 如果输入的x, y∈R, 那么输出的S的最大值为 () .
(A) 0 (B) 1
(C) 2 (D) 3
解析:将程序框图问题转化为最常见的线性规划问题.答案为C.
例16 (2015年湖北卷) 某厂用鲜牛奶在某台设备上生产A, B两种奶制品, 生产1吨A产品需鲜牛奶2吨, 使用设备1小时, 获利1 000元;生产1吨B产品需鲜牛奶1.5吨, 使用设备1.5小时, 获利1 200元.要求每天B产品的产量不超过A产品产量的2倍, 设备每天生产A, B两种产品的时间之和不超过12小时.假定每天可获取的鲜牛奶数量W (单位:吨) 是一个随机变量, 其分布列为
该厂每天根据获取的鲜牛奶数量安排生产, 使其获利最大, 因此每天的最大获利Z (单位:元) 是一个随机变量.求Z的分布列和均值.
解析:设每天A, B两种产品的生产数量分别为x吨, y吨, 相应的获利为z元, 则
目标函数为z=1 000x+1 200y.
所以最大获利Z的分布列为
所以E (Z) =8 160×0.3+10 200×0.5+10 800×0.2=9 708.
(六) 乔装———更显风采
乍一看是函数、导数、数列等问题, 脱下耀眼的其他章节知识形式的外衣, 它们具备线性规划的条件, 用线性规划一解即得正确答案, 这就是乔装打扮的“包装”线性规划问题.乔装的线性规划给人耳目一新、云开雾散之感, 培养学生的“智慧视力”, 让学生有一双“慧眼”.
例17 (2008年四川卷) 设等差数列{an}的前n项和为Sn, S4≥10, S5≤15, 则a4的最大值是.
(七) 隐藏性问题———“我难人难我不畏难”
近几年高考隐藏性线性规划崭露头角, 主要是隐藏约束条件或目标函数, 需要通过换元、搭桥、变形等价转化为熟悉的线性规划问题.考查学生的迁移能力、化归与转化思想和数形结合思想.
解析:条件5c-3a≤b≤4c-a, cln b≥a+cln c可化为
作出 (x, y) 所在的平面区域, 如图14中阴影部分所示.求出y=ex过原点的切线为y=ex.
易判断切点P (1, e) 在顶点A, B之间.
企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的。企业的战略需要有适合企业发展要求的人才队伍，实施、制定人力资源规划就可以对现在和未来的企业人力资源配置进行指导：公司在什么时候、什么地点、需要什么样的人才、需要多少人才。人力资源规划绝对不是人力资源管理部门的事情，而是关系到企业的战略能否顺利实施的全局性事情。只有严格地在战略指导下制定出来的人力资源规划方案才能真正为实现公司战略目标提供强有力的支持。
在人力资源规划的开始阶段，企业可以通过以下几个步骤来实现人力资源规划和公司战略的一致性。
公司发展战略的解析
在进行人力资源规划前，公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略。明确发展战略各阶段的发展目标，明确公司为了实现各阶段的目标制定的主要战略举措。其中发展战略目标可以分为财务目标、业务目标和管理目标等，应该明确公司在未来几年内各个阶段的这些目标的量化描述而主要的战略举措是为了实现这些目标公司制定的指导性的行动计划，人力资源规划小组也应该明确各战略举措的具体时间表和各战略举措之间的逻辑关系。
比如，公司从传统的服装加工制造进入自创品牌并经营服装连锁事业，人力资源管理者必须想到需要哪类人才。例如，设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找?薪资福利如何计算?显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同，如何考核?各自有什么职业发展规划?另外，生产企业与连锁企业的文化相差极大，如何规划新的文化风格?如何倡导与调整企业文化?工厂的员工全在一起，连锁店则分布全国，如何培训?如何管理?如何激励?这些课题没有妥善的准备与解决，则注定要失败。原本接国外订单，大批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色、采购、生产、物流、促销都要配合很严密，稍微有疏失，可能损失就很严重，因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，新聘任者能否与原有团队有效融合?新的任务如何实施培训?如何塑造良好的互动?人力资源管理者必须要有对策。
通过对公司发展战略的深入理解，人力资源规划小组能够建立起未来几年内公司的发展方向和主要的行动计划蓝图。为制定人力资源规划打下基础。
各部门在战略实施中的关键任务
在明确公司战略的前提下，对公司未来的行动计划进行分解，明确每个行动计划涉及的部门以及每个部门在行动计划中的职责和要求。进而明确各部门在各阶段的工作重点内容。明确各部门在各阶段的重点工作内容是人力资源规划部门制定针对每个部门的人力资源配置原则收集的必要信息。
同时，根据各部门在未来几年内的主要工作，确定各部门的关键岗位。明确各部门的关键岗位将有助于公司的人力资源规划有重点的进行，对关键的人才有更加详细的资源配置规划，确保战略的顺利实施。
各部门的关键岗位具有以下的几个特征：该岗位是某项战略举措实施过程中的核心岗位；该岗位是公司特有的研发、技术；该岗位的员工需要较长时间培养才能符合岗位的要求。这些关键岗位的人才一般都是劳动力市场不能现成提供的，都需要公司进行提前的培养，针对这些岗位做比较详细的人力资源规划。
盘点公司人力资源现状
对公司总体的人力资源状况进行分析，主要进行人员结构分析。比如公司的管理人员、技术人员、生产工人、后勤人员的构成比例，公司员工年龄构成情况，公司员工的学历构成情况等等。
在进行公司人力资源整体分析的同时，对各部门的人力资源现状进行分析，明确各关键岗位的人力资源现状以及该部门总体的人力资源状况。对各部门进行人力资源状况的分析，特别是对研发、生产和营销等与公司的业务目标直接相关部门的人力资源现状分析，可以了解目前公司是否具有充足的人力资源来实现战略目标，进而为制定各部门的人力资源配置原则提供信息，也为人力资源需求调查提供信息。
明确各部门的人力资源配置
人力资源规划小组在明确了各部门在战略实施中的作用以及各部门的人力资源现状之后，制定公司各部门在战略实施各阶段的人力资源配置原则。这个原则是公司人力资源规划和公司的战略相结合的最重要的保障。
人力资源规划小组根据各部门在战略实施过程中的重点工作和需要达到的目标，以及该部门目前的人力资源状况，确定该部门内各类人员的配置原则。部门内各类人员主要指部门内的管理人员、专业人员、后勤人员和技术工人等不同类别的人员，不同类别的人员在战略实施过程中的作用是不同的，因此人员的配置原则也是不一样的。
在确定部门整体的人员配置原则时，应该制定各部门的关键岗位的配置原则。关键岗位在公司战略实施过程中将起到重要作用，因此其配置原则一般有二种：增加编制、培训提高。
进行人力资源规划
在各部门的人力资源配置原则的指导下，公司的人力资源部门可以全面开展人力资源规划工作。部门可以对各部门进行人力资源规划的相关技术培训，对各部门进行公司发展战略和重点战略举措的培训让各部门明确本部门在未来的重点工作，并明确各部门在未来各阶段的人力资源的配置原则。
在此基础上，各部门提出自己未来各阶段的人力规划小组资源需求，包括人才需求和培训的需求。人力资源部门根据各部门提出的具体的量化的人力资源需求进行人力资源规划。确定各阶段人才招聘的规模和结构，确定各阶段员工内部晋升和转岗的规划，确定各阶段的员工培训提高规划，确定各阶段员工淘汰的规划等等。这样制定出来的人力资源规划就能够最大程度上符合公司战略的要求。
1、如果你要重组人力资源部或改变员工工作任作的经历，你将如何完成任务，你觉得受影响的员工对你的行为有什么样的反应？你如何让他们适应新的变化？
2、我们用1-10这10个数字来衡量你的管理能力，10为最佳，你会选择哪个数字来代表你的管理能力？请从你过去的工作经历中举三个例子说明。
3、对一个经理来说，你的工作之一是绩效管理和定期进行绩效评估，请描述一下你将如何进行绩效管理的。
4、作为一个经理，你的工作之一是指引部门工作的方向，请设想一下未来你会怎么做？
5、绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式
6、如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？
7、在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系？当发生实际管理问题时（工伤、纠纷等）应如何界定三者之间的责任？
8、某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理？
9、请您谈谈工厂人力资源部门的主要职能，以及作为人力资源经理的岗位职责和人力资源经理岗位的KPI指标库？
在面试过程中，应聘者说：“上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件”，您会继续追问哪些问题？
10、研发部门的江文先生到公司三年多，由于技术开发工作表现优越，今年初经上级提拔为研发部主任。由于他一向工作勤奋、积极付出，因此颇得上级赏识。然而当他担任研发主任两个月后，却发现工作负荷加重，让他最感困扰的是不知道如何去带领下属完成工作，因为他虽然设定目标，但缺乏与部属沟通，且无法依照下属能力指派工作。因此，他发现用自己以往做事的方式来带领部属，已行不通了。您觉得江文先生需要哪些方面的培训呢？
11、公司在高速拓展业务，董事会指示要建立人力资源储备库，您将如何组织实施相应的工作？
12、如何设计公司未来 1-3 年的人力资源规划工作？
13、人力资源经理岗位的KPI指标主要有哪些？
14、你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何认识？怎样在工作中去体现？
15、如果你对这份工作有满意的地方，那会是什么？
16、你对这个职位的最大兴趣是什么？
17、你认为对员工最有效的激励是什么？对你的工作有激励作用的因素有那些？
18、你喜欢独自工作还是协作工作？
19、企业生存的关键要素有哪些？
20、你能分析一下一项具体的工作从哪里开始到那结束吗？
21、你在工作岗位上的管理内容有哪些？如果有管理内容，你是怎样管理的？
22、你认为企业领导或高层管理者的重要素质应当有哪些？你在实务操作中是如何应用并使之发挥作用的？
23、你认为管理者与领导者的概念相同吗？二者之间的的共同点和差异性是如何判定的？
24、你是否为自己设定过有一个看起来非常难以达到的目标, 然后通过自己的努力达到目标? 请举例说明.在这过程中你碰到过什么困难吗? 你是如何逐步解决的?
25、在你的工作中是否碰到过与其他人意见不一致的状况? 如果有, 请具体描述当时的冲突内容及你是如何处理的
27、当你在作决策时发现有风险, 你会作出哪些反应? 在你的工作中是否有过一个困难的决定需要不同的人在一起做出? 你当时担当的是什么样的职责? 当时的决定是如何做出的? 你在其中起了什么作用?
28、你是否碰到过你的下属或同事不能够按质按量完成你布置的工作? 如果有, 请具体说明.他们是什么原因不能完成呢? 你是如何处理的?
29、请告诉我你管理的一名下属的名字.他最突出的3 个优点是什么? 最突出的3 个改进机会是什么? 30、如果你竞聘成功, 被正式任命到岗位, 上任后你会怎样做
笔试题
一、单选题
1、,影响和制约组织结构的因素有().(A)信息沟通,技术特点,经营战略(B)管理体制,企业规模,投资成本(C)经营战略,投资成本,环境变化(D)企业规模,人才结构,管理体制
2、以工作为中心来设计部门结构,其设计结果是(B).(A)模拟分权制(B)广义的职能制组织结构模式(C)狭义的职能制组织结构模式(D)事业部制
3、关于工作说明书的编写,错误的是(A).(A)使用语言应该具有较强的专业性(B)工作职责的罗列应该符合逻辑顺序
(C)对于基层员工工作的描述应更具体,详细
(D)可以用完成某项职责所用的比重来说明该职责的重要性
4、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是(D).(A)集体面试(B)资历审核
(C)文件筐测验(D)无领导小组讨论
5,相对于内部招聘而言,外部招聘有利于(C).(A)培养员工的忠诚度(B)促进团结,消除矛盾(C)招聘到高质量人才(D)激励员工,鼓舞士气 6,无领导小组讨论法可测评参试者的(D).(A)团体决策以及逻辑思维能力(B)自身角色的认知能力和自信心
(C)专业知识,技术以及分析,解决问题的能力
(D)沟通技巧,组织能力,压力处理以及人际关系的敏感度
7、招聘原则中(A)是保证企业招聘到高素质人才和实现招聘活动高效率的基础.(A)公开公平竞争(B)双向选择
(C)遵循国家法律法规(D)效率优先原则
8,若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时,应采取的对策是(B).(A)减轻其工作负担或增加该岗位的休息日
(B)减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作(C)减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作(D)减轻其工作负担或横向细分该岗位工作
9、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是(D).(A)拓展训练(B)特别任务法
(C)管理者训练(D)敏感性训练法 10,敏感性训练的特定目的是(A).(A)提高员工对人际关系的敏感性
(B)教导主管如何协助部属处理敏感的问题(C)训练学员处理敏感度高的工作任务的能力
(D)降低学员对业务处理的敏感度,以防止精神紧张 11,与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于(A).(A)操作技能的培训(B)反应评估
(C)分析问题,解决问题能力的培训(D)晋升前的人际关系训练
12、目标管理法能使员工个人的(A)保持一致.(A)个人目标与组织目标(B)努力目标与组织目标(C)努力目标与集体目标(D)个人目标与集体目标
13,企业绩效考核就是对企业生产任务在数量,质量及(B)等方面完成情况的考核.(A)产量(B)效益(C)效率(D)效果
14,对生产管理人员的绩效考评,最经常采用的是(B).(A)行为观察法
(B)以结果为导向的考评方法
(C)以关键事件为导向的考评方法
(D)以行为或品质特征为导向的考评方法
15,下面(D)不是选择考评方法时应当充分考虑的因素.(A)管理成本(B)各种考核方法的优缺点(C)工作的适用性(D)组织的内外部环境
16,应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的(A).(A)始点(B)中点(C)终点(D)总结
17,符合绩效考核指标设置要求的陈述是(D).(A)让顾客完全满意(B)熟悉设备的使用和维护(C)尽量节约时间(D)每月废品率不超过1%
二、多选题
1、劳动定额的基本形式有(AD).(A)时间定额(B)看管定额(C)服务定额(D)产量定额(E)消耗定额
2、企业组织结构外部环境主要指(ABCDE).(A)政治和法律环境(B)经济环境(C)科技环境(D)社会文化环境(E)自然环境
与外部招聘相比,内部招聘的优点有(ABE).(A)招聘成本小(B)有利于培养员工的忠诚度
(C)有利于促进团结,消除矛盾(D)有利于招聘到高质量的人才(E)有利于激励员工,鼓舞士气
3、关于录用决策,表述正确的是(ABCD).(A)应当强调人员之间的互补性
(B)应关注求职者与应聘职位的适合度问题
(C)要考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求(D)首先满足当前需要,长远需要应当视具体情况而定(E)员工的能力若能显著超出应聘岗位的要求,自然更好 4,行为面试法的前提是(AD).(A)一个人过去的行为最能预见其未来的行为
(B)一叶知秋,通过一个人的行为可以判断他的思想(C)工作经历比学历更重要(D)说和做是截然不同的两回事(E)学历比工作经历更重要
5,为了使员工工作丰富化,应考虑的主要因素有(ABCDE).(A)多样化(B)任务的整体(C)任务的意义(D)自主权(E)反馈 6,一般来说,人员录用决策的策略主要有(ABE).(A)多重淘汰式(B)补偿式
(C)择优录用式(D)比较录用式(E)综合式
7,关于入职培训,表述正确的有(ACE).(A)较少考虑新员工之间的个体差异(B)使入职者具备合格员工的所有条件
(C)培训内容分为一般性培训和专业性培训(D)培训活动中应强调员工对于公司的重要性(E)让员工学习新的工作准则和有效的工作行为
8,进行需求分析所使用的面谈法包括(BCD)等具体操作方法.(A)任务分析法(B)集体会谈法(C)团队分析法(D)个人面谈法(E)现场观察法
9,激励培训制度主要包括(ADE).(A)完善的岗位任职资格要求
(B)准确的岗位说明书和正确的岗位描述(C)科学合理的培训考核制度(D)公平竞争的晋升规定
(E)以能力和业绩为导向的分配原则
10,确定培训需求和培训对象的方法主要有(ABD).(A)绩效分析法(B)工作任务分析法(C)工作效率分析法(D)组织分析法(E)人员素质分析法
11,培训的直接成本包括(ABCDE).(A)培训材料(B)培训设备
(C)培训师的师资费(D)教室的租金(E)学员的差旅费
12,在绩效考评时,要找出员工工作绩效差距与不足,具体的方法有(BCD).(A)任务分析法(B)目标比较法(C)水平比较法(D)横向比较法(E)能力分析法
13,为了保证绩效考核的公正,公平性,企业人力资源管理<>部门应当确立(AD).(A)公司员工绩效评审系统
(B)公司考核指标的可衡量性与客观性系统(C)公司考核标准体系的合理性系统(D)公司员工的申诉系统(E)公司绩效考核的反馈系统
14,结果导向的考评方法主要表现形式有(ABCD).(A)目标管理法(B)绩效标准法(C)直接指标法(D)成绩记录法(E)间接指标法
15,如果出于晋升目的进行的对中层管理者的考核,考核人员应该由(AE)组成.(A)被考核者的直接上级(B)被考核者本人(C)被考核者的同事(D)被考核者的下级(E)企业的外部客户
16,在下列对关键事件法的描述中,正确的有(ABC).(A)有较大时间跨度(B)费时费力费资金(C)只能做定性分析(D)只能做定量分析(E)易于进行员工之间的比较
三、简答题
1、哪些因素可影响团体常模(Group Norms)的形成?
2、通过训练导入一些新观念,但新旧观念之间常会产生冲突或需要调整,如何克服这方面的困难,以确保训练成果?
3、智力测验与性向测验在训练上之功效有何不同？
4、在行为科学中,有名的“霍桑实验”(Hawthore Studies)是研究什么内容的?
5、如果部门主管很支持, 训练往往会比较顺利, 然而部门主管会支持的主要因素是什么?
6、组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。
7、人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要的责任
8、编制培训费用预算草案应该按照怎样的步骤进行？
四、综合分析题(本题共30分)
（一）A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。
每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。
普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。
请根据以上案例，回答下列问题：
1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？
2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。
（二）案例分析： ****有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“**”牌胶版纸系列行销国内各大省市。公司现有员工200 人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10 余个业务和行政管理部门。2000 年初，为了进一步开拓国内市场，公司在全国主要省市和地区设立了 13 个销售分公司，2003 年该公司销售额突破两亿元，实现利润1800 万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变化，企业要持续发展，制度改革势在必行。2004 年初，公司领导研究后决定：要调整管理结构，首先要重视人力资源的开发和培养，还要设计适应市场竞争机制的薪资分配制度和一系列考核制度，现在公司决定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。1．你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？
2．如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？ 3．你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训计划中体现？
（三）科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前3年员工主动辞职率降低17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。第三，在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度
两年之后，新员工中的主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。根据案例分析：
1． 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？ 2． 这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？ 3． 结合本企业的新员工培训实践
一、判断对错题
1．我国超过法定退休年龄的人不属于现实的人力资源。(×)2．组织中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑。(√)3．为了评估规划的有效性，规划人员有必要首先确定评估标准。(√)4．人力资源成本会计既要研究如何计量在获得和开发人力资源方面组织的投资，又要研究如何计量目前录用人员的重置成本。(√)
5．工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是工作环境。(×)6．招聘程序的第一步是招募。(×)
7．员工培训的内容主要有两个方面：即业务技能和业务知识。(×)8．员工考评只能由员工的主管对其进行考评。(×)
9．在贯彻按劳取酬原则时，需要综合考虑三种劳动形态，即潜在形态、流动形态和物化形态，应以潜在劳动为主要依据，同时考虑物化劳动和流动劳动来进行分配。(×)
10．职业生涯管理只是员工对自己的职业工作经历进行设计和规划的过程。(×)
11．要搞好员工保障管理体系建设，就必须保障人权，满足社会成员基本生活需求。(√)12.劳动关系是指劳动者为其组织提供劳动，并从组织获得报酬形成的一种社会关系。(√)1．人力资源的绝对量是指它在总人口中所占的比例，统计中用人力资源率表示。(×)
2．如何判断与评价战略性人力资源管理制度体系设计的价值，主要是看它能否支持和满足企业发展战略的需要。(√)3．净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。(√)4．人力资源会计只关注成本收益问题。(×)5．工作分析的结果是职务说明书。(√)
6．目前网上招聘适合所有内资企业、外资或合资企业。(×)
7．任务分析培训需求分析方法主要适用于决定新员工的培训需求。(√)8．“人”的考评客体是这个人从事的职位或岗位。(×)
9．提成工资的缺点之一是容易导致员工忽视售后服务等非销售任务。(√)
10．职业发展阶段设计是指按员工在现阶段的工作任务、任职状态、职业行为的不同特征进行设计，是组织职业生涯设计的常规性设计。(×)
11．失业保险的目标是给予失去工作的员工以补贴，不论其失去工作是自愿的还是非自愿的。(×)12．人是生产力中最重要的因素，而劳动关系是生产关系中的重要因素之一。(√)1．人力资源的基础是人的知识和技能。(×)
2．围绕西部开发、振兴东北老工业基地、中部崛起等国家的战略部署和重点任务，我们应大力开发自然资源，并以此促进人类社会的长远发展。(×)
3．人力资源规划就是要保障组织发展将来所需的人力资源。(×)4．人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。(√)
5．我们可以用工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。(√)
6．影响企事业组织招聘的内部因素有很多，其中企事业组织的性质是首要因素。(×)7．员工培训的基本程序的第一步是制定培训计划。(×)8．员工考评是人力资源管理过程中最为核心的环节。(√)9．员工薪酬就是指发给员工的工资。(×)
10．职业发展是指组织或者员工本人确定的一个职业生涯的发展目标。(√)
11．即便用人单位及管理人员违章指挥、强令冒险作业，但为了严明劳动纪律，员工也必须服从执行，无权拒绝。(×)12.根据劳动合同法的相关规定，组织和员工之间建立劳动关系，不是必须签订劳动合同的。(×)1．人力资源是一种不可再生性资源。（×）
2．工作评价就是要评定工作的价值，制定工作的等级，因此评价对象是任职（×）3．员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。（√）4．绩效考评只能有员工的主管对其进行评价（×）
5．整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，企业人力资源部门不再履行此项管理职能。（√）
“经常敲击热水瓶”的描述句远不及“每八小时内敲击热水瓶六小时”的描述句(√)榜样的影响是社会学习理论的核心。(√)定额与定员不相关。(×)
工作分析的结果是职务说明书。(√)
培训就是人们经常说的开发，二者在内涵和实质方面都是一致的×通过人才交流中心选择人员，有针对性强且费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。(√)现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。(√)以人性为核心的人本管理包括企业人、环境、文化、价值观四个方面。(√)员工薪酬就是指发给员工的工资。(×)
在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，又是管理活动的客体。(√)1.在所有的资源中，人力资源是第一资源，也是一种能动资源。（Y）3.西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。（Y）4.人力资本的所有权不具备继承或转让属性。（Y）5.人力资本的核心是教育投资。（Y）6.现代人力资源管理以“事”为中心。（N）7.泰勒被西方管理学界称为“科学管理之父”。Y
8．人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着组织整体人力资源管理的效率。（Y）9．德尔菲法属于人力资源需求预测方法的定量预测方法N
10．人力资源规划中的马尔可夫分析法是需求预测的一种非常有效的方法。（N）11．比率分析法主要适用于中长期人力资源需求预测。（N）
12．人力资源规划是指组织在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测。（N）13．工作分析要在企业工作职位还没有明确的前提下进行。（N）14．工作分析的设计阶段的主要内容是仔细审核已收集到的各种信息。（N）15．工作说明书是一份提供有关工作任务、职责与责任信息的文件。（Y）16．个别面谈法是工作分析人员与被分析工作的任职者直接进行谈话来获取信息的方法Y17．工作评价就是要评定工作的价值，制定工作的等级，因此评价对象是任职者N18．一般认为，“猎头”公司是一种专门为雇主“猎取”普通员工的职业中介机构。（N）19．员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。（Y）
20．如果企事业组织在当地有很好的口碑，则其招聘活动就会比其他企事业组织成功Y21．美国微软公司近一半的员工都是通过人才猎取方式获得的。(N)22．甄选与测试工作是整个招聘过程的关键环节。（Y）23．员工招聘中的面试和普通的面谈是有很大区别的。（Y）
24．结构式面试一般事先不拟定谈话形式和内容的框架，以漫谈形式让被试者自由发挥N 25．成就测验的主要目的是了解应聘者想做什么和喜欢做什么。（N）
26．投射测验的缺点是，被试在回答问题时容易受社会期望的影响或道德防御的限制，因而会影响测量的效度N27．组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。（Y）28．柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型，将培训效果分为四个递进的层次，即反应、学习、行为、成果(Y 29．岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。（N）
30．在考虑影响员工绩效的多维因素的时候，最好赋予各个维度相同的权重，这样才会更全面地进行考评。（N）31．目标管理法是按照员工的工作行为进行考评的方法N 32．绩效考评只能由员工的主管对其进行考评。（N）
33．绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。（N）34．考评方法的准确性是选择考评方法时应该考虑的唯一因素。（N）
35．在绩效考评中，判断绩效问题的依据在于确认问题不是产生于主观原因，而是产生于客观原因。（N）
36.员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，这就因为绩效具有动态性的特点。（Y）
37.一般来说，越是接近生产一线职位的员工，考评时越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理职位的员工，特别是中高管理层，考评时就越注重“周边绩效”。（Y）
38．不同的薪酬制度有不同的适用对象和范围，企业关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬制度Y
39．企业的工资总额是企业为了保证其薪酬管理制度的灵活性而自行规定的，因此，工资总额在不同的企业间没有可比性。（Y）
40．用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。（N）
41．企业的薪酬制度反映了该企业的价值观，企业价值观对企业的薪酬管理有重大的影响作用。（Y）42销售人员提成工资的多少取决于提成率和销售收入（Y）
43.企业的薪酬制度反映了该企业的价值观，企业价值观对企业的薪酬管理有重大的影响作用。（Y）44.企业的薪酬管理受政府的法规和政策的约束。（Y）45．劳动合同的必备条款和可备条款都不可缺少。（N）
46．建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立劳动关系的法律凭证。（Y）47．工伤保险费根据以收定支、收支平衡的原则，确定费率，用人单位缴纳工伤保险费、职工个人不缴纳工伤保险费。（Y）48．社会保险的物质帮助形式，可以是设施、补贴、救灾物资，也可以是货币N49．劳动保护，是指为了保护劳动者在劳动生产过程中的安全与健康，做好预防和消除工伤事故，防止职业中毒和职业病、改善劳动条件和劳动环境等方面所进行的工作和所采取措施的总称。（Y）
50．女职工在产期内，享受一定时期的生育假和生育待遇，女职工生育享受不少于60天的产假（N）
51．社会保障是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难时，可以通过国家和社会的力量为其提供基本的物质保证。（Y）
52职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。（Y）
53．组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的过程。（Y）54．职业期望是个人职业价值的直接反映。（Y）
55．职业规划是个人确定职业目标并制定实现这些目标的计划的过程，和组织没有关系N
56．传统的职业道路是员工在一个组织里，从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的一条途径。（Y）57．双重职业道路指的是，它既包括纵向的工作序列，也包括一系列横向的机会 N
58．整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，企业人力资源管理部门不再履行此项管理职能。（Y）
59．复合业务外包模式，是企业根据实际需要，将多项人力资源管理职能工作外包出去Y 60．企业进行人力资源外包，就将管理过程中的全部风险转移给了外包商。（N）
9、主管人员对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。（对）
10、成对比较法的优点是计算简单，省时省力，操作方便，但准确度不高。（错）
11、斯金纳认为行为不只是由后天习得，而且受先天或反射的影响。（错）
12、榜样的影响是社会学习理论的核心。（对）
9、现代人力资源管理是人力资源获取、整合激励、控制调整及开发的过程。（对）
10、人力资源反映的是存量问题。（对）
11、不仅新老员工需要不断接受培训，管理者和领导者也需要不断“充电”，接受培训。（对）
12、一个人的忠诚感和献身精神是天生的，这是无法通过员工培训来得到的。（错）1．人力资源的配置机制包括计划配置机制和市场配置机制两种形式。（√）
2．衡量一个组织或企业各项活动的效果如何，主要是看其是否有助于组织或企业目标的实现。（X）
3．如果要在生产过程中做出自己的判断．而另——个人只要提供某种帮助，显然前者所需要的工作经验要比后者多。（√）4．用人单位招聘者和应聘者直接进行接洽和交流，能节省企业和应聘者的时间。（√）5．“终身学习’’已不是一种义务或特权，而是个人生存和发展的需要。（√）(X)1.人力资源不是再生性资源。
(√)2．人力资本反映的是流量与存量问题。
(√)3．从宏观意义上来说，人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计量的。
(X)4．霍桑关于社会人的观点认为驱使人们工作的最大动力不是社会和心理需要，而是经济需要。(X)5．会计、工程师是一种职务。(错)L人力资源不是再生性资源。
(对)2．人力资本反映的是流量与存量问题。
(对)3．从宏观意义上来说，人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计量的。
实例一
某企业位于市中心重点地区，占地面积24500平方米，由于企业效益不好，打算利用区位优势，将一部分多余的工厂用地出让，建设住宅。经与房地产开发商洽谈达成协议，由房地产开商向市规划行政主管部门申请建设住宅。规划行政主管部门经核实城市总体规划和控制性详细规划，该用地使用性质规划为公共设施用地。市规划行政主管部门经现场调研，并分析了周围建设情况和各种条件，认为可以改变用地性质，向市政府作了请示，经市政府批准后核发了“两证一书”。
评析：市规划行政主管部门根据城市总体规划和控制性详细规划，在现场调研后并作了分析，根据该用地所处具体位置和具体条件认为可以改变用地性质。由于该用地“位于市中心重点地区”，根据规划法的规定，重点地区控制性详细规划是由市政府审批的，要调整必须经过市政府的批准，才能改变用地性质。因此，市规划行政主管部门审批程序合法又合理，在报经市政府批准的情况下，核发了“两证一书”，这是正确的，不是多余之举。
实例二
某区属企业位于工业区内，占地8400平方米，由于设施老化，产品落后，最终破产倒闭。区政府想利用原厂区土地开发住宅，并将获得的资金安置下岗职工，经向市规划行政主管部门申请，被驳回，理由是该用地在城市总体规划的控制性详细规划中为工业用地，不能改变用地性质。
评析：市规划行政主管部门的做法是对的。因为市规划行政主管部门考虑到这个企业位于工业区内部，如果建设住宅，将带来一系列问题，如子女上学、购物、文化娱乐等，另外，周围的工厂企业产生的废气、粉尘、噪声等将对居民产生不良影响，因此不能开发建设住宅。但是，城市规划行政主管部门可根据具体情况建议区政府采取土地置换的办法，将位于居住区内的某些工业企业搬迁到这里，然后开发建设位于居民区内已腾出的用地，利用这方面的资金安置下岗职工。这样做，可以收各得其所的效果。
实例三
某中学有两个校址，一处位于城市中心区，占地4000平方米;另一处位于中心区外围，占地8000平方米。根据国家规范，两处均不满足中、小学用地标准。因此，教育部门拟对两处用地进行合并，向城市规划行政主管部门提出申请，并经市政府批准，将位于城市中心区的土地出让，开发公共设施项目，用置换来的资金在中心区外围校址旁边征用一块用地，建设一座标准中学。
评析：将位于城市中心区的校址用地改变使用性质，不仅是合理的，而且应该予以积极支持。因为根据规划法的要求，市政府可以根据城市经济、社会发展状况，对城市建设用地进行调整。一个中学有两处校址，且规模都不符合标准是不合理的。市政府应该对不合理的用地进行调整。使城市功能更加合理。实例四
某市中心区北部有一工厂位于主干道安平北路东侧，共有用地4.5ha.由于城市建设的发展，该厂周围多已建成居民区，沿安平北路两侧也已成为商业、办公区，该厂成了污染扰民企业。但因该产品有特色，销路很好，经济效益颇佳，不能停产。按照该厂主管部门的意见和城市控制性详细规划的要求，拟将该厂搬迁并出让原址，所获资金用于搬迁。出让后原址2.0ha改为商业、办公用地，1.8ha改为公寓用地，原家属宿舍约占地0.7ha保留。
评析：这是将原工业用地改变使用性质的规划选址管理问题。按照建设用地性质变更程序，其审批手续应按规定办理：
1.厂方申请改变用地性质。厂方应持上级主管部门同意其改变厂址用地性质、出让厂址和搬迁的文件，向城市规划行政主管部门提出改变用地性质和搬迁的申请。
2.城市规划行政主管部门审核。城市规划行政主管部门根据已批准的控制性详细规划和有关法律、法规的规定进行审核。由于该工厂位于市中心区。城市规划行政主管部门应将审核同意的意见报请市政府批准。然后向厂方发出建设项目选址意见书。
3.城市规划行政主管部门提出规划设计条件。城市规划行政主管部门在发出选址意见书的同时，根据该地区的具体情况和有关技术要求、技术标准，向该厂提出各个地块的规划设计条件。
4.受让方和厂方申请立项。厂方持城市规划行政主管部门批准文件、与受让方的协议，向计划部门申请项目建议书。
5.办理土地出让手续。厂方持城市规划行政主管部门、市计划部门批准文件和与受让方的用地出让协议，向土地部门办理用地出让手续，取得国有土地使用权有偿出让合同。该合同必须包含城市规划行政主管部门提出的各地块的规划设计条件。
6.受让方申请建设用地规划许可证。受让方持计划部门批准文件、土地出让合同和地形图等有关资料，向城市规划行政主管部门申请建设用地规划许可证。如受让方为多家应分别办理。
7.受让方继续办理有关建设的各项手续。受让方在原址如何建设，将由受让方依据城市规划行政主管部门提出的规划设计条件，向城市规划行政主管部门报送建设方案、施工图和申请建设工程规划许可证等项手续。
8.城市规划行政主管部门审核建设方案。城市规划行政主管部门考虑到该地区位于市中心，对受让方的建设方案在审核过程中除依照规划设计条件外，还将邀请一些专家进行评审，根据评审意见提出修改意见。在没有了其他问题后，核发建设工程规划许可证。
实例五
某市市区总体规划方案规定，市区东北部有一绿化隔离地区，面积约400ha.为使该隔离地区近期实施绿化，市政府采取鼓励政策，如在该地区已实施绿化面积达30%之后，可以利用2%用地开发经营不影响绿化的低层建设项目，并在开发建设的同时将该地区全部绿化。为此乡政府依据市政府的政策向城市规划行政主管部门提出申请，在该用地内建设3万平方米的二层乡村式别墅和1.0万平方米的游艺设施。经城市规划行政主管部门审核，确定建设总用地为7.5ha，并经市政府批准。
评析：这是将城市规划确定的绿化用地改为建设用地的用地性质变更问题。虽有市政府的局部调整用地政策，并经市政府批准，但仍需办理用地性质的变更手续。首先，应办理将集体所有土地改变为国有土地，因为依照规定集体所有土地是不能用来开发建设的申请。使用土地单位向计划部门立项后，经土地部门核准，再由城市规划行政主管部门核发建设用地规划许可证。其次，如果该开发项目由乡政府组织开发公司自行开发经营，应由开发公司办理一切手续，如果该项目由乡开发公司与其他单位合作或联营开发经营，则应共同办理一切手续;如果该用地经市政府批准，城市规划行政主管部门核发建设用地规划许可证后，出让部门应特别注意在开发建设的同时，应对该地区的整体绿化情况加强监督。实例六
某城市有一部队机关经过计划部门立项，总建筑面积约为2.0万平方米，其中办公用房0.5万平方米，专业用房1.0万平方米，其他用房0.5万平方米。根据城市规划和建设单位的要求，在规划选址阶段经多次研究同意在城市西北部邻近该系统的医院和一居住区进行建设，用地面积为2.0ha.评析：某部队机关建设用地属于军事用地，可按行政划拨的有关规定办理。因此，该部队机关持计划部门批准的可行性研究报告，并按城市规划行政主管部门提供的规划设计条件编制的经审核同意的规划总平面方案图，又经得土地部门批准和占用该土地的有关单位同意或取得有关协议，同时附有1：2000的地形图，向城市规划行政主管部门申请建设用地许可证。经城市规划行政主管部门审查符合有关要求即可核发建设用地规划许可证。
实例七
某市城市建设发展，在市区东部地区若干个工厂已经外迁或停产，其厂址由城市土地管理行政主管部门统一组织出让。在出让之前已由规划部门编制了详细规划，确定了每块土地的使用性质。某开发公司在出让中竞得其中的一块居住用地，面积4.5ha.按照详细规划的要求，并经城市规划行政主管部门确认，该居住用地的容积率为2.1，建筑密度为25%，建筑高度不得超高45m，居住区内的绿地率为30%，人口密度不超过800人/ha.某开发公司与市土地管理行政主管部门签订了土地合同，并将上述条件在合同中作出明确规定。
评析：这是一个国有土地出让的实例。关键是某开发公司在竞得4.5ha用地后与土地管理行政主管部门签订的合同中必须包含有规划行政主管部门的规划设计条件，才能办理建设用地规划许可证的申请。这主要是防止开发公司得到土地后任意改变规划设计条件，增加土地开发强度。城市规划行政主管部门核发建设用地规划许可证后，根据本例中的条件还可以要求其在4.5ha用地内编制一个修建性详细规划，为建设工程规划管理做准备。
实例八
某市的市区东北部有一中外合资的电子企业，因产品销路好，急需扩建一条生产线。企业提出在其厂区的东北角占用2.0ha的农村村民住宅和部分农村企业用地，企业提出的用地在城市规划为工业用地。
评析：这是中外合资企业要扩大用地，而且要占用农村集体用地的实例。其扩大用地的范围恰为规划工业用地，符合城市规划要求，但需将集体用地转变为国有土地，然后依照国有土地出让的有关规定办理出让手续，具体可参照例二所述。实例九
某市在其市区东部有一工厂，由于污染扰民而外迁，其原址12.0ha用地依据城市规划改为居住区。因其区位较好，外商愿以优惠条件受让，后经该厂研究选中一家外商实施合资开发居住区。
评析：这是一个改变用地性质又进行合资开发建设的实例。中外双方如何合资，城市规划行政主管部门可以不去管它，自有主管部门过问。首先，城市规划行政主管部门要掌握用地性质只能是开发居住区;其次，根据城市规划要求提出规划设计条件，列入他们之间的合同或协议;第三，其合资的合同或协议是否得到有关主管部门批准;每四，其开发项目是否经计划行政主管部门立项;第五，合资开发是否进行了中国法人的注册，有无批准证书，是否已明确了项目经营法人。这些条件均已具备，城市规划行政主管部门可以接受项目经营法人对建设用地规划许可证的申请。
实例十
某市位于城市规划区内的一个乡，拟在现为0.5ha养鸡场的规划村镇建设用地上，改为建设一所敬老院，建筑面积4000平方米，2-3层主要为供老人的住宿、食堂、活动室、医疗保健室等，还有一些工作人员用房。此建设项目经区计委立项并经城市规划行政主管部门选址确认。
评析：像这类乡里为村民办实事的建设项目现在逐渐多了起来。利用集体土地为集体谋福利，将集体企业改为集体事业，其土地使用性质改变了，但其土地的集体所有性质并未改变。这种土地使用性质改变要不要办理建设用地规划许可证?只要该土地在城市规划区内而且进行建设活动，应该办理建设用地规划许可证，并对其建设也应该提出规划设计条件，审查其建设方案。不能因为农村在自有土地上进行建设，城市规划行政主管部门不去管它。这与养鸡场改为果树基地或变为养鱼场之类的情况不同，那是农业结构调整，与城市规划行政主管部门无关。现在是将养鸡场改为敬老院，有建设活动，又在城市规划区内，就与城市规划行政主管部门的职能有关了，不但应核发建设用地规划许可证，还应核发建设工程规划许可证。如果该乡不办理“两证”，那就是违法了，城市规划行政主管辖部门理应去查处。
实例十一
以农业项目配套设施的名义，XXX林科农业有限公司未经规划行政主管部门批准，没有办理征地和建设手续，投资建设家庭农场，建设地点是XX城市郊区原来是一片庄稼地，家庭农场包括别墅、种菜大棚、车库、锅炉房等设施，销售对象是城市中高收入的居民，租赁期限为50年，租赁费用每套设施在80万元到100万元人民币，一次付清。一期别墅已经大部分售出，经调查核实，这一项目并不具备任何房地产手续。
评析：虽然该项目表面上不是房地产项目，搞所谓的出租，但实际上从其租赁期限、项目内容和开发规模来看，无疑属于非农建设，是变相搞房地产开发，是绕过有关审批手续、超越规划管理权限、擅自占用良田的违法建设。该市规划监察执法大队会同项目所在镇政府对“XX家庭农场”勒令停工，限期拆除174栋违法别墅。从上述例子可以看到，当前在城市郊区，一些乡镇打着“新农村建设”“农业产业结构调整”等旗号与开发商合作，大肆兜售。这类新的违法建设项目产生的原因主要有三个：一是巨额利润的诱惑，目前近郊和远郊地区包括住宅在内的房地产市场需求仍然很大，把违法占地建设的别墅、公寓当做商品房出售可以获得世大的利润;二是一些乡镇村负责人从眼前利益出发，怂恿支持违法建设项目，给予越权审批，助长了违法建设的发生;三是规划法制意识淡薄，认为违反了规划法规顶多罚点款而已。实例十二
1999年4月10日，某县啤酒厂“年产15万吨啤酒扩建项目”经国家有关部门批准，经法定程序审批后，征用土地70亩。该厂在扩建施工过程中，为建单身公寓，私下与相邻村集体经济组织协商，达成了以60万元的价款占用20亩耕地的协议。随后，啤酒厂单身公寓项目开工建设。1999年5月30日，县土地管理局和规划部门发现后，立即责令该厂停止施工。经查实，该厂非法占用的20亩耕地是土地利用规划确定的基本农田，并已有8650平方米的耕地地貌遭到破坏。遂责令啤酒厂拆除在非法占地上的建筑物，恢复地貌，退还非法占用的土地，并处每平方米20元罚款，总计40.9亏元;按非法转让土地，责令村集体经济组织停止转让行为，并处以20万元罚款，并建议有关部门对该厂领导给予行政处分。
评析：该县土地管理局对某啤酒厂的处罚依据是《土地管理法》，该法第四十三条明确规定：“任何单位和个人进行建设，需要使用土地的，必须依法申请使用国有土地;申请使用的国有土地包括国家所有的土地和国家征用的原属于农民集体所有的土地。”同时，第七十六条规定：“未经批准或者采取欺骗手段获取批准，非法占用土地的，由县级以上人民政府土地行政主管部门责令退还非法占用的土地，对违反土地利用总体规划擅自将农用地改为建设用地的，限期拆除在非法占用的土地上的建筑物和其他设施，恢复土地原状，对符合土地利用总体规划的，没收在非法占用土地上新建的建筑物和其他设施，可以并处罚款;对非法占用的土地，单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依法给予行政处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。超过批准的数量占用土地，多占的土地以非法占用土地论处。”因此，土地管理部门对该厂的处罚是合法的，适当的。
实例十三
“帝王花园”系某地一所高级公寓，楼还没有盖好，发展商就在报纸上到处刊登广告，预售楼房。某甲与开发商腾达房地产公司签订了购房合同。双方约定：腾达房地产公司以28万元人民币的价格，将“帝王花园”的一套三室一厅的公寓预售给某甲，面积为118平方米，交房日期定为半年以后。10个月以后，某甲拿到寓所的钥匙，持有关凭证到房地产管理局办理权属登记手续。房地产管理局告诉某甲，经调查，“帝王花园”系某生产大队与腾达房地产公司搞的合作开发项目，到目前为止，尚未办理土地使用权出让手续，土地使用人既没有支付土地出让金，也没有取得土地使用权证。因此，某甲仅凭与腾达房地产开发公司所签的一纸合同，不能办理这套住房的权属登记手续。某甲找到腾达房地产公司要求退房，腾达房地产公司的销售人员说，买房的钱早已用于“帝王花园”的后期建设，如果公司补办土地使用权出让手续，还得交一大笔土地出让金。某甲要退房，房地产公司不予办理;如果办权属登记，那就得自己承担一笔费用。某甲未同意，起诉到人民法院，要求解除合同，赔偿损失。
评析：根据我国有关房地产管理法律、法规的规定，只有依法取得的国有土地使用权，才可以作价入股、合资、合作开发经营房地产。而城市规划区内集体所有的土地，只有经依法征用转为国有土地后，该国有土地的使用权方可有偿出让。所以想利用这类土地开发房地产的发展商，只有先依照国家有关规定，把集体土地转为国有土地，所建造成的房屋才能合法进入商品流通领域。以集体土地使用权投资房地产开发，不按国家规定办理相关手续，说穿了，就是逃避缴纳土地出让金，把本来应由国家得到的收入攫取到了小集体的口袋里。用集体土地开发商品房，这是法律所不允许的。而“腾达公司”却隐瞒这一事实，欺诈顾客，这亦是非法的行为，理应受到处罚。实例十四
1999年1月4日，XX市政府领导班子集体研究决定在H村开发建设一个电子工业加工区。1999年2月2日市政府联席会在听取政府负责同志的汇报后，同意与被征地单位签订征地协议，在该市土地利用总体规划确定的农用地区域内征用土地。据此精神，在未按法定程序申请报批的情况下，由电子工业加工区建设办公室主持，于1999年2月11日与H村委会签订了征地协议一份。市政府办公室于1999年4月30日分别以XX府办(函)(1999)1号和2号文件批准H村电子工业加工区办公室征用2754亩耕地，批准的征用土地未按法定程序向省政府申请批准。上述征用的土地，已按协议支付了40%用地补偿费共830万元;截至1999年5月3日，破坏耕地面积达901亩。主持XX市政府全面工作的负责同志对征地的具体情况是清楚的，也听取过有关同志的汇报，但未提出异议，并未及时针对这宗违法用地进行检查纠正。经过多次调查取证，省人民政府土地行政主管部门依据《土地管理法》有关规定，于1999年5月20日做出如下处罚。
(1)鉴于上述工业区所毁耕地已难以复耕，同时地方经济发展确实需要，经核准，对已推平的土地按每平方米10元进行罚款，并补办手续;责成XX市人民政府就此事向省人民政府做出深刻检查，并建议按有关规定对有关直接负责人和直接责任人做出行政处分。
(2)对XX市人民政府越权征地的情况和处理结果通报全省。
评析：首先，XX市无权批准征用农用地，省级人民政府土地行政主管部门做出的处罚是正确的。市政府领导同志应负有重要的领导责任。其理由如下。
(1)XX市所征用的土地是总体规划确定的农用地。
(2)《土地管理法》第四十五条明确规定征用下列土地的，由国务院批准：
1)基本农田;
2)基本农田以外的耕地超过三十五公顷的;
3)其他土地超过七十公顷的。征用前款规定以外的土地，由省、自治区、直辖市人民政府批准，并报国务院备案。
4)《土地管理法》第七十八条规定，无权批准征用、使用土地的单位或者个人非法批准占用土地的，超越批准权限非法占用土地的，不按照土地利用总体规划确定的用途批准用地的，或者违反法律规定的程序批准占用、征用土地的，其批准文件无效。对非法批准征用、使用土地的直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依法给予行政处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。非法批准，使用的土地应当收回，有关当事人拒不归还的，以非法占用土地论处，非法批准征用、使用土地，对当事人造成损失的，依法承担赔偿责任。
当前，出现如此多的非法建设用地，有相当一部分是由有些政府部门造成的，一些地方领导法制观念差，缺乏依法保护土地的自觉性与责任感，甚至将发展经济与合理利用土地、保护耕地对立起来，置国家决定于不顾，错误地认为占用耕地、依法报批用地会影响地方经济发展，打着发展经济等各种旗号，以招商引资、基础设施、重点建设项目等急于用地为由，我行我素，有法不依、有禁不止，以权代法，破坏法定的审批程序，给国家造成了很大损失。
实例十五
XX食品厂厂址位于城市大型居住区的旁边，占地1.3万平方米，政府与食品厂达成协议，食品厂搬迁至郊外，原厂址按照规划，兴建住宅，食品厂与XX房地产公司达成协议，合资建设2万平方米的商品房，按照有关程序，取得了建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。但在施工过程中，XX房地产公司无法按协议筹集到自身方面的资金，该房地产公司只好退出。食品厂后又与XX建设集团达成协议，继续完成商品房的后续建设。
评析：建设单位申请对建设用地规划许可证、建设工程规划许可证中的建设单位名称进行变更时，应持计划管理部门变更建设单位名称的计划文件、原建设单位同意变更建设工程规划、建设用地规划许可证中的建设单位名称的证明或双方的协议书、原审批文件报规划主管部门。规划主管部门同意后可进行更改，并要在证件的修改处加盖校对章。建设单位在申请对建设工程规划许可证、建设用地规划许可证中的建筑性质或用地性质进行更改时，应持说明变更原因的函件及原审批文件，申报规划要点。建设单位持同意变更建筑性质或用地性质的规划要点通知书，到计划管理部门办理计划变更手续，然后持新批的计划文件，按照规划要点通知书规定的程序，重新办理规划管理手续。实例十六
张XX家住某市中山区新安中里7号楼308号。未经城市规划部门的批准，擅自在新建楼12号楼东北侧便道上搭建一间简易房屋用于经营。该区城市管理监察大队检查发现后，认为张XX违反了《XX市城市规划条例》中的有关规定，依法通知其限期改正，自行拆除。在规定期限内，张XX未予改正。1998年12月9日，区城管大队又依据《违反〈XX市城市规划条例〉行政处罚办法》第三条的规定，做出了责令限期拆除的决定，并于次日向张XX送达了决定书，责令其于1998年12月14日前自行拆除违法建设。张XX不服，向本区人民法院提起行政诉讼。认为其所搭建的简易房屋虽系违法建设，但其周围还有其他的违法建设，被告不应仅对其违法建设进行查处，故诉请法院撤销被告所做决定。
评析：这是一起个人违反建设工程规划许可证的实例。张XX所建的简易房屋，既没有申请建设工程规划许可证，也没有申请临时建设工程规划许可证，明显属于违法建设。区城管大队系经国家和XX市有关部门批准依法成立的区级综合性行政执法机关，其有权依据城市规划管理法律、法规、规章的规定，对辖区内无建设工程规划许可证的违法建设进行查处，并可责令其改正或予以行政处罚。根据《中华人民共和国城市规划法》和《XX市城市规划条例》规定，在城市规划区内进行建设，应取得《建设工程规划许可证》及其他有关批准文件，否则为违法建设。张XX显然已违反了上述法律、法规的规定，区城管大队对该违法建设行为进行的查处正确，基本事实清楚，适用法律、法规正确，处理程序合法。至于张XX关于区城管大队需对他人的违法建设总是做出处理的要求，应通过其他途径解决，且与张XX违法建设无关，以此作为区城管大队对其违法行为处理不公正的理由不能成立。
实例十七
2013年11月12日, 党的十八届三中全会上通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。会议同时提出:研究制定渐进式延迟退休年龄政策。这一决定表明, 一直被外界猜测的延长退休年龄政策已经是势在必行。国家准备推行该政策的一个重要原因是, 我国越来越明显的人口老龄化现象与长期不变的退休年龄之间形成明显冲突。
关于退休年龄, 我国法律的规定为, 女性年满55周岁, 男性年满60周岁, 方可退休。我国制定该政策的时间是1978年, 当时我国居民的平均寿命与现在有较大差距。但是自改革开放以来, 随着经济水平的提升以及医疗服务能力的改善, 我国居民的平均寿命正在逐步增长。根据世界卫生组织发布的最新世界卫生统计报告显示, 我国目前人均寿命将达到76岁。在这种国情下, 如果仍然采用原来的退休年龄政策, 则工作周期在人的一生中所占比例将减小, 造成一定程度上的人力资本浪费。另一方面, 在计划生育政策的引导下, 我国大多数家庭只养育一个子女, “421”家庭模式比较普遍。如果继续维持目前的退休年龄政策, 相当于延长了年青一代的养老年限, 增加其生活压力, 从而引发更深的社会问题。
二、延长退休年龄政策给企业带来正反两方面的效应
1. 老员工技术熟练、管理经验丰富
延长退休年龄使具有丰富知识和深厚专业技能的技术人员和具有丰富管理经验的高层管理人员延长了职业生涯年限, 从而可以继续为企业效力。通常情况下, 老员工有着比新员更熟练的业务, 更丰富的经验和更娴熟的技能。特别是在一些对专业技能和个人知识要求较高的岗位上, 老员工的经验显得尤其宝贵。此外, 老员工对企业的发展历史和内部的潜规则更加熟悉, 在公司已经积累了一定的人脉, 完成工作的资源更为丰富, 操作更为灵活。
2. 老员工更能融入公司文化
相对新员工来说, 老员工能更好的融入公司文化, 对公司的忠诚度也相对较高, 是传承公司文化、传播公司知识的媒介, 对企业业务的连续性, 运作的稳定性以及知识技能的传承性等方面的作用都是至关重要的。
但凡事都有两面性, 延长退休年龄同样也给企业带来很多不利的方面。
3. 不利于企业人力资源的新陈代谢
延长退休年龄会增加老员工的在职年限, 但工作岗位设置是一定的, 这也就意味着进入企业的新人数量会相对减少, 并且由于老员工的流动性相对较弱, 影响企业人力资源的新陈代谢, 有损企业的创新能力和活力。
4. 影响新员工发展空间
中国本就是一个比较讲资历的国家, 无论是在政府机关、事业单位, 还是更追求实际价值创造的企业都存在论资排辈的现象。倘若再延长退休年龄, 居高位者将继续留在自己的核心岗位为企业效力, 那么青年员工将需要更长的时间来实现升职加薪的追求。随着生活消费压力越来越大, 加之现时代的青年员工又追求工作自由度, 晋升空间不够将使得他们在物质层面和精神层面的追求都看不到希望, 势必会影响员工工作积极性。
5. 人力成本增加
我国现行的养老保险制度为“退休金双轨制”, 即企业员工需要缴纳养老保险金, 但机关事业单位职工不在社保体系之列, 不需要缴纳养老保险金。但是退休之后机关事业单位职工得到的养老金却比企业员工多得多。如果延长退休年龄, 相当于企业分担了一部分国家财政的风险和负担, 因此面临着人力成本增加的巨大压力。举例来说, 如果养老金缴费年限延长五年, 按照目前北京月均工资5200元来计算, 企业将为自己的每位员工多支付6万多元。如此高的缴纳比率和缴纳金额占据了企业很大一部分资金, 这对于本来负担已经很重的企业来说, 无疑是雪上加霜。
三、企业人力资源战略规划应做出的调整
1. 外部人员补充规划——减少招聘成本、控制年龄比例、规范聘用机制
延迟退休年龄, 则更需要人力资源部门在招聘时提高有效性, 在保证有效性的情况下尽量降低招聘成本, 以缓解面临的人力成本压力。“80”“90”这一代年轻人已经成为了现下劳动力市场的主力军, 那么面对这样一批自主意识强, 容易离职的劳动力, 企业应如何提高招聘效率呢?首先在准备期, 就要确立合理的招聘计划, 设计有特点的宣传方式, 扩展更广的招聘渠道。招聘时, 以岗位要求、企业文化为基础设计题目, 按人岗匹配的原则录用人才。同时把握入职员工的职位预期, 做引导和控制, 以此提高录用率, 预防高离职率, 降低招聘成本。
对于企业员工的年龄比例问题, 也需要企业在招聘时格外注意。不同年龄段的员工有不同的思维方式和特点特长, 平衡企业员工各年龄段人数有利于企业内部思想、文化多元化的交流, 同时防止因退休年龄延长而造成企业年龄老化现象。
最后, 为防止论资排辈、倚老卖老的不良现象, 为青年员工创造更广阔的施展平台, 企业应从人员聘用到任职资格, 都有规范、严格的制度。此外, 建立能力测评体系, 使企业形成尊重人才的氛围, 在职业发展机会上对新老员工平等对待、一视同仁。
2. 内部人员流动规划——实行轮岗制度
制定内部人员流动计划, 建立在同一工作序列或层级内的员工岗位轮换制度。这种内部的工作变动、岗位轮换可以使员工增强工作兴趣, 保持对新岗位的新鲜感, 促进员工在不同领域成长的成就感, 相当于转移了员工一门心思考虑升职的注意力。并且在企业中高层管理人员之间进行岗位轮换有利于内部腐败的防范。对员工来说, 多岗位的工作经历也利于自身职业生涯的成长发展, 正是为将来的晋升打好基础。
3. 退休解聘规划——实行“内退、退养”制
事实上, 在新中国的发展过程中, 在“人口老龄化”, “延长退休年龄”这些问题出现之前, 一些产业和企业就因为各种需要, 采取“内退、退养”的方式, 使一些还未达到法定退休年龄的员工实际上脱离工作岗位, 给新人腾出位置, 以此来实现人力资源的新陈代谢, 保持企业竞争活力。该方法虽然是在一定历史背景下不得已而为之, 但是也可以作为现代企业的参考。如果因为劳动合同的原因受限制, 也可以在征得员工同意的基础上, 将他们轮换到一些非核心岗位上, 从而给新人腾出发展空间。
4. 职业生涯规划——注重长期职业目标设定
延长退休年龄使员工的职业生涯时间增加, 使得老员工占据高位时间较长, 新员工的升值加薪空间相对减少。所以应该更加重视员工的职业生涯规划, 尤其注重长期职业目标的设定, 帮助他们在工作中获得物质回报的同时, 也能够赢得获取自我实现感和成就感的机会。在设定长期职业目标的时候要注意:长期目标要以长远的目光来制定, 但是不要求具体到每一个时间段;能够配合工作环境的需求;既要符合员工的价值观, 又要不与社会价值观相悖;与中短期目标相结合。
5. 培训开发规划——注重培养企业内训师
员工培训在培养员工共同价值观以及激励员工方面都有重要作用。培训内容除提高员工现任岗位所需业务能力外, 还应立足于员工在组织内的长远发展规划, 使员工在培训中能充分地感受到企业对自己的认可与尊重。培训讲师也可由企业内部管理经验丰富或者专业技能深厚的老员工担任, 这样既能保证培训效果, 又能节省培训成本, 为激励员工在企业的长足发展打下基础。
当然, 培训讲师并不是只能由经验丰富的老员工担任, 企业也可通过选拔等途径来发现并着重培养适合做讲师的内部员工。选拔内训师的时候, 要有明确的选拔标准, 不能想当然的选择公司资格最老的员工, 最好能够建立有针对性的内训师的胜任力测评体系, 以此来筛选出合格的内训师候选人, 提高培训的保留率和有效率。建议采取标准TTT的模式, 对选拔出来的内训师候选人进行系统培训, 包括演讲技巧和培训沟通、培训实施等各个方面的问题。同时在公司的各种培训中, 给内训师锻炼的机会, 让他们在实战中成长。
6. 薪酬激励规划——建立弹性福利制度和多通道的激励机制
企业的薪酬和福利待遇, 是吸引员工、留住员工的最有效方法, 对青年员工也不例外, 企业可以提高福利待遇来减轻他们因长时间待在某一职位而产生的厌倦感和不良情绪。例如, 每年评选出工作突出、具备提拔潜力的青年员工, 根据企业的可承受能力进行一定幅度的奖励。不仅如此, 对于这样一些青年员工, 企业需要指派上级老员工多与他们交流, 对其工作给予肯定和鼓励并表示单位对其的关注, 使他们保持一个美好的职业发展远景。
青年员工由于距离自己的退休年龄还很远, 尚且感受不到养老金的福利意义, 延迟退休年龄更是如此。因此, 必须调整原有的福利项目设计, 并掌握公司员工的多元化福利需求, 根据各团队组织的不同特点做有针对性的设计, 尽可能增加现实福利项目, 保证福利待遇在员工心目中的存在感和实际作用。此外, 制订弹性福利计划, 让员工参与到福利设计中来, 透明福利项目费用, 由员工根据费用预算自行选择福利的内容和组合。将每一笔福利项目费用使在能让员工满意的刀刃上, 让企业更有效地控制福利成本。
在中国, 受传统文化的影响, 人们以官为贵、以官为尊的思想根深蒂固, 很多人认为在一个组织里当官就是获得成功的重要体现。但显然一个科学的组织架构整体必然是金字塔形的, 所谓的"官"只占组织成员的少数, 大部分还是基层员工。在延迟退休年龄使少量"官位"也被延长的情况下, 调整激励机制, 让以"官位"激励中青年员工的方式有变通地转移开, 变得尤为重要。
7. 组织文化规划——平等、创新、注重团队精神的企业文化
在企业面临新政策的情况下, 要想让企业继续保持竞争力, 企业文化也应相应做出调整, 使其服务于企业发展需要。所以, 在面对延长退休年龄的新政策时, 企业应该建立平等的企业文化, 以人为中心, 进行人本化管理, 注重启发人的能动性和自觉性。使不同职级的员工和干部之间能够平等相处, 减少沟通的障碍。同时鼓励创新, 营造创新的良好氛围, 使在员工整体年龄水平增加的同时也能保持一定的创新能力。
此外, 注重培养团队精神, 引导员工正确处理团队价值和个人价值之间的关系, 将团队价值最大化作为个人价值实现的基础。树立群体服务理念, 让员工明白不能凭借一己之力打天下。
总之, 要为员工创造良好的发展环境, 使其处理好公司和个人的协调关系, 充分调动员工的工作积极性, 降低管理成本, 提高管理效率。
参考文献
[1]杜晓东.延长退休年龄的可行性分析——基于对大学生人力资本投资与回报影响的视角[J].北方文学, 2011, (9) :206-207.
[2]黄阳涛.企业职工延长退休年龄的意愿及影响因素研究—基于对南京市某经济开发区的调查[J].经济观察, 2013, (8) :46-51.
[关键词]人力资源管理人力资源规划 企业战略目标
人力资源是企业的重要资源，人力资源管理是企业管理的重要内容。企业人力资源规划是人力资源管理的内容，也是人力资源管理的基础，对企业的生存和发展有着很大影响。
一、企业人力资源规划的内涵
企业的生产、运营等都离不开人的因素，人力资源对于企业来说是一种十分重要的资源。人力资源是生产力诸要素中最积极、最活跃的要素，被称为经济发展和社会发展的第一资源。
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