如何留住大学生

如何留住大学生（精选9篇）

如何留住大学生 篇1

-------以餐饮行业为例

首先，要了解大学生的特性，大学生的特性个人认为主要有以下几个方面：

1、具备一定的理论知识和素养，但缺乏实战经验

在传统的教育模式下，学校给予学生课外实践的机会较少，因此学生在各方面的综合能力会有所欠缺，在刚进入职场表现不佳。

2、思想较为活跃，但缺乏稳重的心态

大学生充满激情，富有想象力和创新能力，但由于对行业的认识不是很深，往往容易出现离职或者表现不成熟。

3、对工作的自主性和业余的活动时间要求较高

有一定思想的学生是不甘于一整天都在工作中，他们渴望的是培训、接触新的东西和补充知识。

4、手高眼低的现象较为严重

现在大学生的质量参差不齐，希望得到一份比较体面的工作，但往往很难找到适合自己的工作。

其次，认识餐饮行业的特性，寻找有契合点的大学生。餐饮行业的特性我想代姐比我更清楚，这也是餐饮行业人员流动性大的原因。

1、工作时间长

以XX公司分店会计为例，个人觉得工作时间长，职责也比较多。试想如果自己是会计刚毕业的一个大学生，谁会愿意去做一天超过12小时，而且一个月只有2天假期的工作。如果是我，即使工资再高我也不会去的，就算能吃苦的大学生，估计也不会呆太久。

2、厨房从业人员总体文化水平较低

这与大学生文化水平相对较高来讲，会出现知识代沟，在思考和处理问题上可能有不同的见解，难以产生归属感。

3、地域文化的差异

从目前公司领导层和各分店来讲，XX可以说算是地地道道的家族式企业，这对本土大学生来讲比较难适应，包括饮食习惯、行为习惯等。以福建为例，福建人总体上不怎么吃辣，而且吃饭需要汤，早餐通常喝粥之类，但江西人就喜辣不喝汤，早餐吃干饭，存在不少差异。这也是本土大学生流水的重要原因之一。

那么，如何留住大学生，如何提高公司目前管理层文化水平，如何实现管理层的本土化。按照目前这种情况，XX还是任重而道远。虽然公司意识到这些问题，也意识到引进大学生的重要性，也考虑留住大学生，但长达20年的家族式

积累，可以说整个家族模式根深蒂固，存在严重的排外色彩。这个模式虽然给中快带来不少的辉煌和稳定性，但对引入本土化人才却存在的一种格格不入的局面。我想着也是中快要思考的问题。如何留住大学生，本人认为有以下几点：

1、做好宣传工作，精准定位

告诉大学生我们的优势，我们所能提供的机会和良好的待遇，满足他们的基本需求，让他们有归属感。

2、兴趣是最好的老师

只有对餐饮行业热爱的大学生，才能更好地融入这个行业，才会让他们觉得工作得有价值。农村毕业的大学生相对来讲比较适合餐饮行业，这点公司早已认识到，但却没有关注他们想要的，新的社会时代在发生变化，农村的大学生的思想也在转变。

3、新员工的培训要有组织和目的性

新员工下基层和培训很重要，也十分有必要。从人力资源管理来讲，培训应有组织者、培训目标、培训手册、考核等一系列的流程。但目前公司的淘沙制度，虽然能筛选出一些优秀的大学生，但对于留住大学生并非是一个好的制度。好的店长可能充当一个好的培训者，引导大学生去适应操作流程。但遇到能力较差的店长，那大学生要怎么办，大学生成了他们使唤的某个固定岗位的员工了，这样容易让他们产生负面情绪和失落感。因此，编制大学生培训手册，明确经理、店长和学生各自的职责很重要，才能做到培训事半功倍。

4、给大学生一个良好的印象

如何留住大学生 篇2

第一, 中职生的初中文化基础普遍较差, 难以继续中职教育的文化基础和专业理论知识的学习是中职生流失的主要原因。

众所周知, 现在的中职生仍主要来源于各所初中学校, 其中, 学习成绩稍微好一些的学生已经升入了普通高中, 不少是升高中无望的学生才选择到中职教育继续学习, 他们的文化成绩普遍较差, 有的甚至都没有经过中考的选拔, 然而, 对中职教育各门课程的学习是需要一定的初中文化基础的。所以, 一些学生进入中职学校学习时倍感吃力, 每天上课的感觉对他们来说是一种痛苦的煎熬, 久而久之, 心中会产生一种厌倦、恐惧, 甚至抵触情绪, 最终会有一部分学生无法忍受而离开学校。

第二, 学校繁多、机械的课程设置让学生身体不堪负重, 简单、生硬的管理方式使学生精神倍感枯燥, 这也是学生离开学校的重要原因。

中职教育的课程设置大致可分为两个方面, 即文化基础课和专业技术课, 但在现实中, 一些学校为了培养所谓的更加全面的人才, 会随意地扩大文化基础课的范围, 盲目增多课时, 一天上课少则六七节, 多则十几节, 学生被弄得筋疲力尽, 能够自由支配的时间少得可怜, 根本感觉不到学习的快乐。另一方面, 学校为了学生的安全和管理的方便大多实行封闭式的管理方式, 而他们在初中时大多已经养成自由、懒散的习惯, 所以, 进入中职学校后会有部分学生长时间不能适应这样的学习生活方式而最终选择了离开学校。

第三, 学生对学校的推荐就业工作的不满使他们对未来失去了信心, 这也是他们离开学校原因中不可忽视的一条。

中国的国情之一是人口众多, 劳动力市场供求比例不够理想, 所以, 在每年数以千万的就业队伍中小小的中职生能找到一份称心如意的工作的确不是易事, 但是这不能成为一些学校对待学生就业工作敷衍应付、不负责任的理由。事实上, 只要我们的相关领导能够花更多时间不辞劳苦, 多方面、多角度地脚踏实地地走访、调研就业市场的信息, 中职生推荐就业工作是可以做得更好的。现实中, 一些学校出于眼前自身利益的考虑, 把每年的毕业生随意地推荐给劳务中介公司, 中介公司又随意地把学生安排进一些效益一般的民营企业, 结果是学生在学校学习了几年的专业知识毫无用武之地, 所以, 一些学生很快会离开企业, 自寻出路。这样的结果和当初他们入学时学校的承诺大相径庭, 这种情况很快会反馈到学校, 严重影响了在校生学习的思想情绪, 他们会清晰地感觉到自己继续读下去的结果无非也是如此, 与其这样, 还不如早一天离开学校找一份工作, 早赚钱, 减轻家庭负担。

第四, 学生抵制不了来自社会方方面面的诱惑也是他们过早地离开校园的重要原因。

笔者曾经对多所中职学校近几年的学生流失情况进行过调查比较, 每年的寒暑假过后都会有部分学生未到学校报到。每年年关, 学生感受着打工回乡的同龄人衣着的时尚和言行的潇洒, 对校园外的世界充满了好奇, 此时, 如果家长不能给予正确的引导, 年后, 他们很容易随着同龄人走进社会的大潮。每年暑假, 学生找工作开始是本着勤工俭学、锻炼自我的目的, 但两个月后, 部分学生会感觉社会的生活要比校园生活更加丰富有趣, 而中职教育又不属于义务教育, 所以, 他们有权选择继续留在社会, 不再回到学校。

所以, 中职生流失问题是有着多方面原因的, 既有内部的, 也有外部的, 既有主观的, 也有客观的。我们的教育主管部门和学校要想在短时间内彻底解决这一难题也许不现实。但如果我们针对各种情况, 抓住问题的关键, 采取适当的措施, 至少可以减少学生的流失。笔者经过认真的思索, 认为我们的教育主管部门和学校可以从以下几个方面采取措施:

首先, 学校要根据学生的具体情况循序渐进地开设与之相适应的文化课程, 要尽量压缩与专业知识关系不紧密的文化课的开设, 给学生更多的自由支配的时间。

学校在开设各门课程时必须考虑到学生初中文化基础普遍较差这一特点, 不要随意、盲目地开设与本专业关系并不紧密的深奥难懂的文化基础课程, 这样不但会加重学生负担、造成事倍功半的效果, 而且还会严重挫伤他们的学习积极性, 所以, 文化基础课的开设不易过多过难, 应坚持少而易懂、与专业知识关系密切的原则。另外, 笔者在此还建议各所学校在每年新生入学的最初几个月里可以对与本专业关系密切的初中文化基础课程进行有选择的补习。例如, 对电子电工专业有选择地补习初中物理电学知识。对服装专业有选择地补习初中平面几何知识。不要认为这是浪费时间, 事实上, 学生把这些初中文化基础知识掌握牢固了将大大减少他们以后学习中职方面文化基础课和专业技能课的阻力。学生负担减轻了, 学习阻力减小了, 学生中途流失的可能性必然大大降低。

其次, 学校在多方面提升、完善办学能力的同时要转变教学与管理理念, 改善教学与管理方法。

目前, 中职教育的发展还具有不完善性和不平衡性, 所以各所学校要积极努力地想方设法来提升、完善自身的办学能力。这里包括改善办学内外环境, 提升教学软硬件水平, 做好就业推荐等。这里, 笔者特别强调教学上要由过去的多枯燥无味的理论讲解向多生动直观的实践操作转变, 因此, 各所学校要把培养既能教授专业理论知识又能指导实践操作的“双师型”人才作为提升和完善办学能力的首要任务来做。另外, 学校要探索更加具有灵活性、生动性、艺术性的管理方法, 切不可因为一味地注重安全而压制了学生的正常合理的个性发展, 至少, 全封闭式的管理方式并不是最好的管理方式。还有, 如果学校能够争取各级政府的支持, 建立一套校企合作、工学结合、半工半读的教学体制, 不仅能提升教学效果, 丰富学生生活, 而且还能为学生将来正式走上工作岗位积累各方面经验, 这是一劳多益的事情, 希望我们各所中职学校对这方面工作有所努力与探索。

再次, 教师要学会扮演多种角色与学生相处, 走进学生生活, 了解学生思想, 关爱学生成长, 温暖学生心灵, 最终增加学生对学校的感情。

中职生大多成长在人生最关键的青少年时期, 这个时期的孩子由于人生观、价值观尚未完全确立, 幻想、叛逆、冲动、困惑、爱钻牛角尖等交织在一起, 集中于一身, 思想上很容易陷入困境, 所以, 我们教师与学生相处如果仅仅停留在学业上是远远不够的, 还应学会作为长辈、兄弟姐妹、朋友随时为他们生活中遇到的方方面面的难题答疑解惑、疏通、疏导。只有这样, 学生才会与教师结下深厚的情感, 同时也会对学校增加更多不舍之情, 最终, 不会因为某一方面原因而轻易辍学。

英语教学中如何留住学生的兴趣 篇3

一、课堂教学的质量是决定因素

学生失去兴趣的原因有许多，如家庭、身体、生活烦恼、健康状况、学习中的挫折等。但这些都不是主要原因。那位英国专家认为，主要原因是英语课的上法。那么，如何上好英语课呢？

我认为，一堂成功的课应具备三要素：

1.和谐轻松的课堂气氛

学生在学习一种新语言时要同时注意发音、语调、语法和语言意义，这是很难的学习过程，容易产生焦虑感和畏惧感。这就要求教师创造轻松、民主、和谐的课堂气氛，使学生能放下思想包袱，抛开焦虑，轻松地参与课堂。那么，教师应如何创造轻松、民主、和谐的课堂气氛呢？我认为，首先教师应把自己的情绪调节到最佳状态。教师走进课堂的那一刻起，就应该抛开一切杂念，心中唯一的目的是教学生知识。走进教室，就像走进知识的殿堂，充满神圣和自豪。教师在上课时应充满激情，对所传授的知识充满信心和兴趣。只有你对所要传授的内容充满信心和兴趣，才能使学生产生兴趣。教师在上课时应进入忘我的状态，乐学生之乐，忧学生之忧，把自己的情感融于学生之中。

2.教学设计合理精彩

要激发学生的学习兴趣，更关键的是教师的课堂设计。教师要以语言的学习规律为依据，设计好导入、呈现、训练、总结等步骤，更要从学生的实际情况出发，设计相应的难易度。现在提倡的是任务型教学，教学任务的设计应考虑真实性和实用性，才能激发学生的兴趣。课堂应多实践，少灌输；多鼓励，少批评，使学生感到自己处在被尊重的地位，有独立思考和积极学习的空间，进行语言活动时充满信心和富有成效。

3.课堂上要让每个学生都有成功的体验

一堂成功的课，要有明确的目标，要以学生会做什么作为目标，并围绕这个目标设计活动，使学生在做事情中学习。设计的目标应是学生能达到的，不能设得太高。还应面向全体学生，调动全体学生的积极性，不让任何一个学生独坐一隅。教师在备课时应备好学生之间的差异，了解学生在掌握知识上的差异，对不同层次的学生备不同的方法。让全班学生在一节中各有收获，使每个学生都有成功的体验。并及时表扬鼓励他们，增强学生的自尊心和自信心，进而转化成为获得更大成功的内驱力。

二、为学生搭建各种表现自我的舞台

苏霍姆林斯基说过：“兴趣的源泉在于运用。”学习语言的目的是为了交流和应用。平时教师应该给学生提供各种渠道来进行实践和交流。如讲故事、演讲比赛、朗诵比赛、翻译竞赛、演唱英文歌曲比赛、广告设计比赛、交笔友（用英语与外国笔友通信）等。有条件的学校还可以请英语专业的大学生或者外籍教师来为学生开讲座，和学生面对面的交流。通过这些活动，学生能应用和实践语言，感受成功的喜悦，增强学习的自信心。学生的才华各异，各有所长。通过各种活动，老师还可进一步了解学生，发现每个学生的闪光点，进而让你更爱你的学生，更增加你对学生的感情投入，在工作上更有激情，从而把这种情感渲染给学生，使学生更加亲近你，更爱学习你这门课程，从而形成教与学的良性循环。张正东等认为：经常进行形式多样的英语课外活动及竞赛应属于英语整体教学模式的一个重要组成部分。

三、让学生制定近期目标和远期目标

目标是前进的动力。学生有了目标，才会有的放矢，学习才不会盲目。教师应了解每个学生的强弱项，并有针对性地进行训练提高。教师要为学生指明学习的方向。针对学生的弱项，为他们设立短期的目标。如要求他们一周内系统复习某个语法，或针对阅读，布置学生一个月之内读完一本水平相当的简易读本。每完成一个任务，就安排一次测试。学生每攻克一个弱项或目标，就给予相应的精神鼓励，如一面红旗。远期目标可以是期中考或期末考。让学生自己设定自己的目标，并公布各自的目标。期考兑现：实现目标的人给一面红旗。这样，学生就能看到自己攻克一个个的弱项，看到自己的进步，就更有信心和兴趣来面对这一科目。教师要密切关注学生大大小小的进步。

如何留住优秀人才 篇4

08工商管理赵安鹏2008485344

薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的企业开始通过设

计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给

予足够的重视。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范

畴，因而会产生更大的激励作用。

企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：

首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑

问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作

轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同

职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮

换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到

员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务

责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出

不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只

考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优

秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适

应新的岗位而被淘汰。

第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上

不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提

升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。

正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向

上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适

中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一

个岗位的技能。

第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员

工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业

发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30

岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括

30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责

任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。

第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空

缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点

是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新

员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他

员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。在企业的生存与发展过程中，除了激励员工的工作积极性，企业人才起着关键性的作用，如何留住优秀人才便成为企业经营者都十分关心的问题。

1首先要尊重员工

过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一

线人员的工服与管理人员的不同，质量款式都差很多；食堂也不一样，环境与伙

食质量很糟糕。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保

护都没有，随时可能出工伤事故。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥

和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情

了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。

很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招

聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出

下降等等。

2建立公平有效的激励机制

领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物质激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。企业的机制如何，对于人才非常重要。

企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公

平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平

庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这

是使用人才、留住人才的关键。

3待遇留人

待遇留人是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评

估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。

管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上的奖励外，还必须有物质上的奖励，使人才感到自身价值的体现。待遇是基础，但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日

益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取

人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织

文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。

4感情留人

无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。同样的，一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。

感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。事业留人

就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

如何留住关键人才 篇5

其实人才流失不单是上述公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而上述公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。

企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理，

除了观念改变，我个人认为管理者还应在这几方面多注意：

1、将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头” 、有价值，愿意在企业长期干下去。

2、在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。

3、加强企业内部沟通机制

通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

4、改善激励机制

留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。心理学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

一个企业如何留住员工 篇6

其实，不合理的流动和重要员工的流失必须加以防范，提以下参考建议：

1、企业平时多展开一些交流沟通的活动，通过这种活动企业可以提前掌握员工的真实想法，并采取一些方法来消除流失性风险，同时这种活动从一定程度上也可以打消部分员工离开的想法。比如个别员工之间，或员工之间意见或其它方面有摩擦时要及时交流并消除因此对工作带来的消极影响。这样就促进了整个企业积极向上一个精神面貌。

2、发挥人力资源部门的作用，多开展一些体现企业以人为本的活动，比如给员工过生日发点礼品，员工有个人困难，企业也可以在能力范围内给予帮助，让员工有家般的温暖。

3、公司制度上尽量完善，比如工资的及时发放，给员工的承诺及时兑现，让员工觉得企业是很负责的，员工对企业信任，员工得到尊重。

尽量让员工的工作时间想8小时工作日靠拢，并且提高员工的工作的效率，在更短的时间内得到更好地的业绩成效。

缩短会议时间，员工工作了一天后已经身心疲惫，晚上做一下简单的总结并对出现的问题让其小组领导给予解决就可以了。其次，早会也很重要，最好让员工报一下今天想要得到的业绩量，给自己订一个目标，并在没有开始工作的这段时间互相探讨如何更好地更快地完成目标。

现代企业如何留住骨干员工 篇7

骨干员工是公司的中流砥柱, 又是同行中的精英, 对公司利润的贡献很大, 因而也成为竞争对手争夺的关键人才。

(一) 骨干员工概念

从现有的文献看, 不同的人或组织从不同的角度给出了不同的定义和解释, 但总的来说, 企业的骨干员工就是指那些掌握企业骨干技术或从事企业骨干业务或处在企业骨干岗位, 对企业生产经营有着重大影响力或决策权, 能理解与实践企业价值观的员工。

(二) 骨干员工的一般特征

1. 较高的需求层次。

骨干员工的需求位于较高层次, 社会需求、尊重和自我尊重以及实现的内在精神需求逐渐凸出。

2. 专业忠诚度大于企业忠诚度。

骨干员工是其所从事领域的行家和佼佼者, 他们热爱自己的专业, 更看重个人在专业领域取得的进步和发展, 而仅仅把企业看成是发挥自己专业优势的平台。

3. 价值优越感。

骨干员工的价值优越感来源于自身独特的能力, 这种能力不可复制、难于模仿, 并且能给企业创造超额价值。因而骨干员工的社会敏感性强, 要求在地位系统、个人价值、角色和回报等诸多方面区别于一般员工。

4. 更高的心理预期。

骨干员工知道自己对企业价值贡献的重要性, 从而期待更高的报酬, 这些报酬不仅涉及物质回报而且关系到员工的精神报酬。

(三) 骨干员工流失给企业造成的损失

1. 直接损失。

一是招聘成本。人才流失就会有职位空缺, 为了填补职位空缺而招入新员工需要花费一定的招聘费用。二是培训与实习成本。为了保证新员工能很快投入到岗位工作上, 企业需要对员工进行必要的岗位知识、技能和人际关系的培训。三是企业无形资产的流失。人才流失, 不可避免地会带走原企业的经营经验、技术机密、供销客户关系等, 对原企业而言, 无疑会造成灾难性的损失, 甚至是致命的打击。

2. 隐性损失。

一是工作效率、质量受到影响。由于人员的更替, 企业需要花时间招聘新员工, 新员工到岗后, 对工作必然要有一段适应和磨合的过程, 该岗位工作的效率和质量必然会在一段时间之内遭受影响。二是员工心理受到冲击。人才流失会向其他员工提示还有更多选择机会存在, 从而影响现任员工的积极性。三是企业形象受损。企业频繁的人才流失, 对外企业的管理能力和企业文化受到怀疑;对内部分员工有可能出现浮躁情绪, 甚至会有少数员工对企业的发展前景感到悲观, 企业在员工心中的形象受到影响, 地位遭到动摇。

二、骨干员工离职类型及离职原因分析

(一) 离职类型

1. 趋利型离职。

目的简单而直接, 就是为了追求最大的经济利益, 或者经济利益是其离职的重要驱动因素。

2. 成就型离职。

离职员工有较强的职业意志, 对自我的职业发展有明确的规划。

3. 现实型离职。

是为了解决现实中的实际问题而离职。

4. 调整型离职。

原因比较复杂, 文化和工作的单调性是驱使员工离职的主要原因。

(二) 四类因素导致骨干员工离职

1. 社会环境因素。

一是现代科技知识更新的加速使知识的更新周期大为缩短。骨干员工是运用知识并对它进行创新的人, 包括社会价值观及其变化、对特定人力资源的价值认定、相似或同质人力资源的供需状况等因素。二是目前对骨干员工需求缺口的加大。骨干员工始终是稀缺的。随着社会发展, 教育的大力度投入, 我国国民的整体素质都在提高, 但是知识的更新周期却越来越短, 而且知识更新的速度大于素质的提高, 即:国民的相对素质在下降, 但是我国企业发展对高素质人才的需求却在加大, 进一步造成我国高素质人才的短缺。三是目前劳动力市场管理制度日趋规范和完善。户籍和档案管理制度逐步放松, 人才流动制度成本变得很低, 甚至不再成为约束因素。

2. 企业因素。

一是追求更高的薪酬是骨干员工流失最重要的原因。当薪酬福利不能充分反映各类人员的劳动特点与付出, 员工自然认为薪酬缺乏公平性及充分的导向性。二是企业文化不能促进企业凝聚力的提升。良好的企业文化, 对需求层次较高的骨干员工更为有效和持久。三是工作环境不融洽。“良禽择木而栖”, 才干的实施需要良好的环境。四是企业缺乏持续的长远发展规划。企业的战略意图不明确, 给人一种前景不明的感觉, 让骨干员工为企业和自身命运担忧。五是员工职业生涯规划难以实现。在我国, 很多骨干员工最初的动机可能是获得较高的薪酬待遇, 但工作稳定后, 就会考虑个人的发展机会和前途问题, 设计自己的职业发展规划。

3. 行业环境因素。

一是工作环境较为艰苦, 留住人才不易。二是骨干员工所处行业的生命周期和竞争性对其流失也有重要影响。

4. 个体因素。

一是骨干员工具有通过流动增值的典型特征。骨干员工渴望获得教育和培训机会, 因此在一家企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术, 一旦目的达到, 他们就会选择到发展空间更广阔的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。二是心理价值不能实现。心理价值体现在组织与骨干员工互动的环节上, 在于这类员工个体对于相互之间责任与义务的信念认同。

三、留住骨干员工的具体措施

(一) 良好的职业发展空间

国际级的巨型跨国公司非常注重指导员工进行职业生涯设计, 与员工共同努力促进其个人职业成长计划的实现。

(二) 有竞争力的薪酬待遇

薪酬待遇在激励体系中占有举足轻重的地位。有竞争力的薪酬待遇是所有公司吸引人才、留住人才的重要手段。

(三) 系统的教育和培训

教育和培训是公司为员工提供的最好福利, 是高于金钱的留住员工的激励措施。教育和培训既满足了员工个人发展的需要, 又满足了企业知识积累的需要, 为公司带来了长期、稳定、难以估量的盈利潜力。

(四) 稳定而有竞争力的用人机制

员工总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。内部人才选拔和职位晋升, 有利于鼓舞士气, 提高员工的工作热情, 因而也就成为绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。

(五) 创造宽松的工作环境

如何留住最好的人才 篇8

金钱和权力不是100%有效

首先，企业如何留住最好的人才呢？我们将企业不能失去的人才称为“最有价值的员工”。显而易见，人们工作的原因是多种多样的：金钱、职位、企业的声誉和品牌效应、职业发展的潜力、健康和其他福利、工作地点等等。公司最好的人才是“明星”，他们是公司价值的贡献者。挽留人才的简单方法包括金钱的激励（加薪、股票期权等）和权力的扩大（提升、新的职位等）。这些方式的成本很高，而且也不是100%的有效。为了能够留住公司最有价值的员工，并让他们更好地投入到工作中，我们建议你应该让他们对工作的满意度更高一些，而且，这是以他们自己的标准来衡量的。

设想一下，在一个区间有A、B、C、D四个点。最外端的A点代表着公司的岗位和员工个

人非常匹配，岗位好像是为这个人量身定做的一样。每天早上，这个人都会从床上跳起来，非常高兴地去工作，因为这些正是他喜欢做的。在另外一端，D点代表着岗位和个人的匹配度很低。这个人会很不高兴，而且对工作非常不感兴趣。

这两个都是极端的例子。很明显，在A点的人会非常高兴地去工作，他不会考虑离开公司或者退休。你没有必要擔心失去这个人才。对付在D点的人的方法也很明显，就是让他走。 但是，大多数人的情况是在这两者之间，也就是B点和C点。对于大多数人来说，他们目前的职位很适合他们，但是，还有改进和提高的空间，这是B点的情况。C点代表着不太能胜任目前工作的人，但是，稍微给他们一些帮助，在企业内部能找到更适合他们的工作岗位。B点需要我们所说的“工作雕塑（Job

Sculpting）”，C点需要我们所说的“工作采购（Job

Shopping）”。

作为人力资源的专业人员，我们应该在员工向企业外部寻找机会之前，让他们有内部工作采购的机会。如果他们在企业内部真的没有找到机会，他们才去外部的其他单位，这也说得过去。但是，如果企业的高层管理者没有让员工有“首先内部采购”的意识，那么，你一定会失去一些优秀的人才（而且这些人可能会去竞争对手的企业）。

帮助员工自我实现

现在我们来谈谈工作雕塑。首先，基于我们的研究，工作中让人感到成功和满意的因素不是从工作中得到的奖励（那些预算比较紧张的人可以长舒一口气了），也不是某人是否具有工作所需要的技能（那些自认为员工会享受他们的工作、你不用去担心表现好的员工的人可没有那么轻松了）。巴特勒博士归纳出我们的核心理念：“当我们为内心深处的兴趣而工作时，那将会更有成效。我们把工作当做一个实现自我的历程。我们想留下来并且做更多的事情。”一个人内心深处的兴趣和他的日常活动的匹配程度，这才是不同的人表现出差异的原因，而不是他们的工作技能是否匹配或者他们是否得到了应得的奖励。 作为经理人或人力资源的专业人士，以下的三个步骤可以帮你挽留最好的人才。

1．认识最有价值员工的内心深处兴趣模式；

2．帮助他们认识并表达这种模式：

3．和他们一起，雕塑一个岗位，既能让他们实现自己的兴趣，也能完成组织的目标。

在我们的研究和CareerLeader中，我们确定了八种核心的兴趣和活动的组合，这八种族和构成了绝大多数商业活动中的大部分工作（非营利性组织和政府的管理也是如此）。无论是商业活动中的什么工作、在哪个部门或者哪个行业、在什么层次、在世界的什么地方，都会包括以下活动：

技术的应用——技术和“工程师的思维”；

创造性生产——创建和建立一些东西；

数量分析——用数字来作为解决问题的方式；

理论创建和概念性思维——筹划策略和思考事情的大方向；

咨询和辅导——培养和帮助别人；

管理人员和关系——和别人一起工作，激励和领导；

企业控制——制定战略并控制资源来实现战略；

通过语言和想法来施加影响——通过个人对个人或者写作来说服客户或公司内的同事。

在八种商业核心职能中，哪一种对你的最有价值的员工最有用呢？它们相对的重要性是怎么样的？“在组织中，不同核心职能的人会对不同的角色感到激动。”在CareerLeader，我们研究了感到满意和成功的员工的档案，发现不同的角色反映了不同的主导核心职能。

假如你有一位最有价值的员工，她非常成功而且很热爱工作，但是，仍然有一些空间，可以让她更高兴，做得更好。这个员工的位置是在B点，这是一个需要工作雕塑的案例。她的经理应该和她一起，看看能否通过努力让她对自己的工作更加满意。

这样做会带来的好处是：如果你能成功地做到，那么，她会非常高兴留下来；如果你不能达到预期的目标，她也会因为你的努力而感谢你。给予一个人更多的工作（而不是更少的）也是工作雕塑的一种方式。你如果给员工他愿意做的且适合他的工作，他不会把它当做是工作，而是把它当做一种奖励。

我们刚才谈论的是如何挽留最好的人才和使用人才。那么，如何将他们吸引到你的公司呢？这很简单。通过职业生涯规划、工作雕塑和企业内部工作采购，形成公司的特点，继而成为公司品牌，人们会对此做出反应。很多知名商学院的MBA都纷纷涌向承诺给予员工职业发展机会的公司。MBA是成熟的消费者，他们的态度完全表明了企业这样做而带来的竞争优势。

当然，更好的方法是在招聘人员之前就评估他们的兴趣，以保证他们的工作岗位和个人的兴趣是相吻合的。人们都喜欢过得高兴和有成就感，他们会对你的努力给予积极的反馈，在确认与工作的匹配度后，才会接受这份工作。

你是不是要把所有的优秀人才都吸引过来呢？不是。你是不是能为优秀的人才支付低于市场价值的价格呢？不能。但是，这样做之后，你会获得竞争优势。在其他条件都相当的情况下，甚至即使是你的公司稍微差一点儿，你也能得到你想要的人才。同样，你也能留住他们。

（作者简介）提莫西•巴特勒博士和詹姆斯•沃尔德浦博士是心理学和经济学交叉领域的专家，他们分别是哈佛商学院MBA职业发展项目现任和前任负责人，也是职业领袖职业测评项目的创始人。迄今为止，这一先进的商业职业自我测评项目已被全球300多家顶尖MBA学院和企业所使用。著有《哈佛职业生涯设计》、《别与成功擦肩而过：十二项你必须克服的职场弱点》。赖滢如女士是Career Solutions Ins.的执行总裁，职业领袖测评系统在大中国区的独家代理人，毕业于哈佛商学院，同时为哈佛商学院职业咨询师。

（配发1）杰克的故事

杰克是一家高科技公司的工程部经理。在X公司，他曾经是一位工程师，后来被提升为经理。过了一段时间，公司状况不好，于是，他跳槽到Y公司。一年半之后，他依然感到不高兴，于是又去了Z公司。一年内，他来找我们咨询求助，因为有另外一家公司希望他能过去。

他的情况具有一定的代表性。他不应该再换公司，而应该换工作。他应该从管理工作中抽身出来，重新回到技术工作上，去做一个高级工程师，去做他所喜欢的工作。很多人都在犯同样的错误。事实是，在大多数情况下，大家自己都携带着不快乐的种子。杰克从一个公司跳到另外一家公司，而实际上经理的工作并不适合他。

（配发2）桑迪的故事

桑迪是一家跨国信息技术公司在加拿大分公司的总监。当她进入这家公司的时候，公司的运营很混乱，技术过时，人员的流动率很高。现在，6年过去了，公司发展得很好，但是，桑迪却准备离开这家公司。为什么呢？因为她内心深处的激情在创造性生产这方面。有这种兴趣的人喜欢去做一些创造性的事情，而不是做日常的维护工作。在这个时点上，桑迪已经没有什么东西可以去建立和创造了。

公司的总裁试图帮助她重新雕塑工作，给了她一个机会，让她负责市场运营的部分工作。她的收入只是比以前稍微高了一点儿，工作却比原来多得多了。之后，她不但没有离开这家公司，而且感到非常喜悦。公司的总裁也非常高兴：他挽留了一个最有价值的员工，她一个人做了一个半人的工作，而公司的人力成本却只是增加了一点点。

大家可以通过E-mail邮箱与赖滢如（LindLai）女士随时联络：

lai@careerleader.com。如想了解更多关于职业领袖测评项目的信息，请登录网站：www.careerleader.com和www.mbacareersolutions.com。

酒店如何留住优秀员工 篇9

一、优秀员工及其流动

1、优秀员工

酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。

优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。

优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：

（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3）高度的工作 责任感；（4）他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。

2、流动模式

美国著名管理学家麦克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰尔（Carl D．Riegel）和恩兹（Cathy A．Enz）认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开（即流动）的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度；另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开,干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。

3、优秀员工流动的根本原因

优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

二、相互忠诚模式

1、柯维奇的十因素论的最新研究

麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇（kovach）的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：（1）足够的培训；（2）管理人员的管理技巧；（3）酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：（1）接受的培训；

（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。

1995年，美国著名管理学家西蒙（Tony Simon）和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克?苏（Vickie，Siu）、哲学博士尼尔森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。[Page]

这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。

笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。

2、相互忠诚模式

相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径,也是酒店发展的必由之路。

酒店忠诚于优秀员工有四种形式：（1）以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。（2）以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。（3）以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。（4）以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展前景的忠诚。这种形式最为稳定。

优秀员工对于酒店忠诚也有四种形式：（1）以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。（2）以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。（3）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。（4）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。

不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第（1）级到第（4）级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。

让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。

假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。[Page]

三、现实意义

最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。

笔者认为，在这种严峻的形势下，无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。

在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。