市场运营中心日常工作管理（推荐11篇）
为了加大管理力度，保证日常工作的正常开展，完善市场部内部管理制度的规范化，使制度更加明朗化，特制定以下条例，以此来约束并提醒全体员工自觉遵守。
一、日常管理制度
1、遵守执行公司的各项方针政策和规章制度、热爱公司、团结互助；
2、服从公司管理，高效率地完成公司交办的各项日常工作及任务；
3、配合公司其他部门的工作；
4、每周对部门工作进行检讨与改进；
5、对所从事工作可能涉及的数据等进行保密；
6、工作完成后要及时对部门领导做工作汇报；
7、所有资料均需有序存档；
8、在完成当天工作后需填写工作日清表，并交部门主管审批；
9、代表公司对外接洽工作事务时，需前期确认联络好、守时并保持良好的形象。
二、日常工作内容管理：
1、每日需在9：00前做好当天工作计划并以邮件方式汇报；
2、每日需在16：30前做好当日工作总结并向主管汇报；
3、每日下班前完成行业及竞争对手信息与宣传情况的统计与汇总；
4、提前一天完成所有宣传投放文稿的媒体确认；
5、每周周五13：30前进行宣传效果的阶段统计与汇报；
6、每周周六13：30前完成竞争对手信息的阶段统计与汇报；
7、每周四中午12：00前完成下周各事业部宣传规划汇总工作并提交运营中心；
8、每周六13：30前完成本周所有宣传工作的电子存档；
信息产业的发展, 离不开技术的演进和行业的推动, 呼叫中心也不例外。随着中国经济的发展转型, 越来越多的企业重视并大力发展客户服务、主动营销等业务。无论是在电信、银行、保险等传统领域, 还是网络购物、旅游、移动互联网等新领域, 呼叫中心的营销模式已经逐渐深入。并且随着人力资源成本的不断攀升, 以呼叫中心为核心的营销模式也日益受到企业的欢迎。
同时, 新兴通信技术的发展, 如3G技术、移动互联网技术、物联网技术等逐渐成熟并应用广泛, 使得呼叫中心的服务渠道也发生转变——从过去单一的语音逐渐向融合语音、Web、视频等多种联络方式演进。
因此呼叫中心产业在近年发展势头依然强劲, IDC曾预测2011年中国呼叫中心市场总额将达到448亿元人民币。
广阔市场前景促进产业建设
良好的市场潜力吸引企业继续积极地在呼叫中心领域进行建设。但对于企业而言, 在客户数量、经济利润不断飞速增长的同时, 其现有的呼叫中心架构系统也日益复杂, 资源分散难以集中管理。同时, 当前社交媒体在行业中扮演着日益重要的角色, 企业也在重新思考新渠道可为呼叫中心带来的营销模式。而在技术上, 呼叫中心IP化的发展, 使得SIP技术拓展了呼叫中心的边界, 实现更多终端的接入。这都为企业部署基于云架构的呼叫中心提供了准备条件。
据Garnter预测, 2011年全球新增坐席出货量将达到200万坐席, 存量市场达到1400万坐席, 后续5年的复合增长率达到6.6%, 而新增坐席的1/10将采用云坐席终端, 20%企业将采用按需使用的云联络中心解决方案, 云呼叫中心市场前景将非常广阔。
在产业链上, 服务提供商也正瞄准当前的市场契机, Avaya、阿尔卡特朗讯、思科、华为都积极推出相关的云联络中心解决方案, 迎合市场发展。
记者从华为公司处了解到, 基于云计算技术的呼叫中心构建, 能实现资源共享、按需分配, 提高了资源利用率。同时灵活的虚拟化部署方式, 可以实现平滑升级和扩容。云呼叫中心的创建, 将使得基于该平台的云应用朝Web化方向发展。通过互联网和浏览器就能访问云应用, 并可通过电脑、移动智能终端、云坐席一体机等终端设备接入。同时移动化发展将是云呼叫中心的另一特征。随着应用与数据逐渐部署在云端, 移动化访问将轻松实现, 同时提高管理与服务的便捷性。在企业重点关注的系统与数据的安全性方面, 统一部署的云平台与传统呼叫中心架构相比, 因数据存储在云端, 更能提高数据安全性。
云桌面部署加速
时下, 国内三大运营商已经提出自己的云战略计划, 并竞相朝云架构部署迁移。在这其中, 呼叫中心自身的发展与目前云部署情况比较切合, 在当前已受到运营商重视。今年9月, 中国移动浙江公司的绍兴迪荡呼叫中心正式启用, 标志其部署的全球最大的云计算呼叫中心正式上线商用。据悉, 目前浙江移动已部署1800台坐席桌面云, 可以为3000个话务员提供服务。
广东联通创新部朱旭明向记者表示, 呼叫中心对于云终端的采用, 将带来三大优势。一是可降低维护成本。传统终端在软件安装、服务维护方面分散在各个点, 经过虚拟化操作后, 其系统维护、升级将相对集中, 大大降低了维护成本。同时传统终端所带来的耗电、散热、制冷问题也与时下绿色风潮相悖。据悉, 桌面云较传统PC式终端相比可节约能耗80%。并且桌面云的部署能很好地解决数据安全问题, 哪些终端能查看、拷贝数据, 都可以进行很好的管控。
来自中国电信专家认为, 当前呼叫中心人力资源成本上涨, 坐席员离职率居高不下已成行业事实。部分外包呼叫中心已开始朝二、三线城市发展, 而要支持分布式、集中式的呼叫中心, 云桌面将是运营商部署的重要手段。现在呼叫中心的坐席员管理在成本控制中所占比例较大, 可将呼叫中心交换机、IVR等集中起来, 然后通过托管的方式, 将坐席分散到全国各地。一方面可以节约坐席人力资源成本, 另一方面集中管理的方式, 还可以实现客户的统一接入。
家庭坐席成未来亮点
尽管云桌面途径能为运营商呼叫中心建设带来众多优势, 但云终端设备成本价格仍大幅度高于普通PC机终端, 这将是影响呼叫中心云部署的因素之一。对此, 朱旭明提醒:“云架构的效益优势将体现在大规模的应用之上。”对于这个规模, 他认为应维持在3000坐席以上。同时, 朱旭明还表示目前云桌面应用有一个弱点:不能支持太过复杂的应用服务, 例如视频类。视频将占用较大的带宽、消耗大量的数据流量, 而时下的网络建设容易导致画面播放不流畅、出现马赛克等情况, 因此云桌面更适合简单应用的部署。
在另一方面, 云呼叫中心对于分布式地理条件的支持, 不仅改善了人力资源成本等难题, 并且随着SIP技术的发展, 或将催熟家庭坐席的发展。而目前看来影响家庭坐席普及的数据安全、员工稳定性、管理复杂性等因素, 通过云呼叫中心将得到进一步化解。
数字:46%
前言
运营监控工作是一项具有重大开创性的工作，是公司主动变革管理方式、提升自我管理运营水平、整合企业资源的重大创新。台州公司通过深化运营监测业务管理，力争实现公司资源整合，提升公司运营水平，确保公司稳健发展。本文主要讨论如何发挥互动运营管理在公司整体运营中的作用。
1、当前管理机制存在的问题
传统国网公司运营管理存在最明显的问题就是各专业的管理模式不同，公司内部各专业职能部门按自己业务进行管理，对业务间横向协作难以进行统筹划分，职责不够明确效率低下。部分业务分工交叉，各部门分头管理，容易造成管理的混乱，或重复工作造成资源的浪费。
2、“互动运营”管理机制的实施
运营监测（控）中心依托国网运营监控信息平台开展全面监测、运营分析、协调控制，建立运营监控业务三大机制，利用PC机及大屏幕等直观设备，进行人机互动模式的交互式运营管理。
3.1协調控制工作机制
3.1.1建立联络员机制
运营监测（控）中心建立公司本部联络员机制，16个专业部门分别指定熟悉业务专人负责，与运营监测（控）中心进行业务对接，进行日常沟通联络。
3.1.2闭环异动管理流程
对于监控分析中发现的异动问题，以协同工单的形式发送给各业务部门。各部门专项联络员负责接收工单之后，在双方协商时限内及时解决处理问题并反馈运营监测（控）中心，形成运营异动问题发现--工单派发至专人--协同分析--快速处理的闭环管理流程机制。
3.2周报、月报发布机制
各专业部门和运营监测（控）中心定期交流运营异动监控情况，运营监测（控）中心着重以趋势类、导向型工作联系单为主，强化异动问题的趋势研判，开展运营异动与问题的通报。
3.3业务会商机制
3.3.1按周开展定期会商
运营监测（控）中心根据工作开展情况需要，以公司运营监控各项业务为主导，按运营监控周报分析会形式，定期会商研讨日常业务的监测、分析、协调控制和业绩展示等工作，梳理各项核心监控业务、管理重点和方向。通过定期按周开展会商、协调诊断，定期交流加强与各专业部门之间的互动联络。
3.3.2根据重点工作开展不定期会商
在公司重点、专项工作中，关联监测各运营指标，开展对指定业务、指定事项、特殊领域的监测。不定期召开专业会议，重点针对监控过程中涉及跨部门重要异动及关联问题进行会商，加强相关业务部门专项协作、横向协同，深化细化解决问题，优化业务流程，形成发现问题--会商协同--专业部门处理、运营监测（控）中心督导工作模式。
3.4建立运监人才支撑保障机制
一是依托入选省公司的运营分析专家，通过遴选公司各专业优秀人才，组建分析专家团队方式，确保覆盖全专业，保障运营队伍人才支撑。二是组织运监人员实施“指标跟踪学习计划”，深入各部门、各专业跟踪学习，力争将运监人员打造成精通全专业的复合型人才。三是加强对支撑队伍的业务指导和组织协调，提升对运监工作的协同保障支撑力。
以上工作的开展，取得了积极的成效，有效促进了运营监测（控）中心“互动运营”管理模式作用的发挥。
4、结束语
运营监测（控）中心建立协调控制机制、开展周报、月报发布机制、业务会商机制及建立运监人才支撑保障机制开展“互动运营”的运营管理模式，打破传统运营管理的专业壁垒，以公司信息化系统和运营数据资产为基础，以发现问题、创造价值、提升管理为目标，实现重点领域的监测与分析，为公司发展质效“双提升”发挥价值与作用。
中心总经理：（刘诚）
1、根据公司经营目标和计划，进行业务需求和市场分析，制定本中心、季度、月度发展规划、营销策略和实施方案等；
2、建立完善市场运营管理中心各项规章制度并落实执行；
3、负责市场拓展、运营的全面工作；
4、管理指导下属各运营部门、服务部门、业务部门完成工作目标；
5、管理指导各大战区办事处完成市场开拓任务，渠道管理，监督控制市场运营费用；
6、根据各大战区提交的市场拓展方案、综合一线市场反馈意见、分析同行业发展调查报告，撰写市场运营分析报告，提交公司总经理；
7、协助公司总经理制定公司发展战略。
中心常务副总：（樊昕）
1.根据中心制定的市场月度计划协助各大区分解制定大区业绩目标及政策支持，并跟踪督促；
2.公司市场支持政策的审核、解释工作；
3.负责各大区业务对接，市场与各项目对接协调工作； 4.负责各大区编制员工人事关系对接、协调工作； 5.负责监督、指导、协调中心内各业务及部门工作；
6.负责协调、督促、组织中心内部共同完成中心总经理下达的工作任务；
中心副总：（石剑腾）
1.根据公司整体运营发展规划，制定市场、季度、月度计划目标； 2.制定数据标准，数据统计、分析、推送、审核、维护、应用、存储、安全管理； 3.负责每月、每周、每日提供给中心总经理、各大区负责人、各业务管理层相关数据；
4.负责对接与市场业绩相关的各类咨询； 4.负责业务分红、与财务对接业务结算等工作； 5.负责业绩统计，业绩核对、业绩奖励核算等工作； 6.负责省站审核开通工作。
中心总经理助理：（李金山）
1.公司市场政策发布、解读、宣导等工作；
2.建立市场会议资源共享通道，承接全国地方会议申请，协调全国会议召开工作； 3.跟踪会议召开效果，及时报道会议实况； 4.配合支持地方会议召开需求； 5.负责来总部客户接待工作； 6.负责对接各项目业务宣讲工作。
中心办公室主任：(刘青)1.负责中心政策、文件的收集、管理、存档工作； 2.负责中心政策、通知拟定等文案工作； 3.负责中心市场费用报销协调工作； 4.配合接待来访客户；
5.负责执行中心总经理安排其他工作。
客服部经理：(王一地)1.根据市场运营中心的工作要求制定客服部工作计划及各项内部管理制度，管理客服部的日常工作；
2.针对中心制定的政策及相关规定及时准确的解读、传达并执行，保证统一专业术语对接市场；管理监督部门内部对公司相关资料及政策的保密； 3.组织部门员工接受客户和相关部门通过网上转来的咨询,并检查、督促、指导部门员工及各相关部门跟进处理, 与市场大区建立一站式绿色服务通道，针对特殊问题及时有效处理，最终将处理结果回复客户或市场大区，推进市场发展速度； 4.及时处理客户投诉，积极主动与客户沟通协商，减少负面影响；
5.组织、协助各相关部门及市场各办事处，为解决客户投诉制定可行性的处理方案,并组织落实。及时对接公司服务系统存在的问题,提交相关部门进行修整； 6.组织部门员工建立并保持、提升公司对外服务形象、服务环境、服务质量及服务效率,为客户提供热情周到的服务；
7.制定部门内部考核方案并管理实施，奖惩分明； 8.激发部门员工潜在才能，调动工作积极性，创造和谐、向上的工作氛围。
优卡特项目经理：（王新贞）
1.根据项目发展规划制定优化店面加盟政策、方案、细则，配合大区顺利执行区域化招商方案。
2.整理业绩报表，店面信息，实时掌握全国加盟店店面及运营情况，把控全国加盟店特殊政策的审批及跟踪，及时向市场运营管理中心汇报并提出合理化、针对性强、具有实际操作性的意见。
3.同大区事业部负责人及时沟通，了解需求，共同寻求店面发展思路，同时全力配合大区事业部的招商、建店、店面经营和产品对接等工作，实时跟进大区事业部业绩推进情况，不断提升销售业绩。
4.协助产品渠道主管推动大区事业部企商洽谈会顺利开展，加快专属产品的整合力度，把控专属产品种类和品质，合理定价，利用现有资源加大专属产品的宣传和销售。
5.安排本部门人员的日常工作，督促、指导细化工作流程，提升工作效率；根据工作量优化部门人员结构。
6.定时检验部门员工的工作完成情况，及时做出评定，提升上进心，对于出现的紧急问题及时梳理，关键问题及时上报。
7.协调同其他部门之间的业务来往，推动业务向前发展，促进横向部门对接的顺畅。及时发现系统存在的问题和可能发生的意外，上报中心，提出整改措施，确保公司利益不受损害。
8.同部门员工交流感情，探讨工作思路，不断提升部门员工工作的积极性、主动性、创造性，树立主人翁意识，提倡奉献精神，增强服务意识，更好的服务市场。9.完成市场运营中心交给的其他任务，维护中心根本利益。
市场专员：（于龙）
1.运营中心申请管理、开通；
2.异业联盟商家：审核异业联盟商家，发放补助，现阶段按照每县500条封顶，每条20元为标准；
3.汇商宝报单申请，财务对接，发货对接。及后续市场相关问题；
4.各大区发票提交管理、督促各大区及时提交发票以保证公司利益。对接财务，以方便财务审核记录；
5.管理运营中心指挥群，第一时间解决市场上提交上来的问题、解决不了的第一时间通知相关部门或领导，确保市场的稳定，保护公司利益及名誉；
各大办事处职责
1．根据市场运营中心下达的任务指标，分解细化制定各区域总监、省站等目标计划并管理、协助督促完成；
2．负责本区域业务奖金核算、统筹、发放等工作； 3．负责本大区内市场政策的发布、解读、宣导等工作； 4．负责本大区召开会议呈报，会议实况编写发至市场运营中心； 5．负责每月按规定额度收集发票，并邮寄到公司
6．负责管理指导优卡事业部工作，明确事业部发展方向，下达工作任务，督促、指导、跟进事业部完成工作指标。
1、根据公司中长期发展战略制订本部门的中长期工作规划；根据公司经营目标制定本部门的工作计划，并结合本部门的职能分工进行目标与计划的分解和执行。
2、根据职能管理的需要，结合公司的发展阶段，负责拟定公司本部门的管理制度及相关流程报管理层审批，依据批准的制度与流程，完善实施办法或细则，次对本部门管理的制度按上一程序做好更新工作。
3、根据公司的人力资源管理制度和授权，负责对本部门员工的管理，包括：奖惩管理、培训与考核、考勤管理、岗位调整与晋升、劳动合同的解除与终止等，负责拟定本部门的员工岗位说明书并报管理中心批准。
4、根据公司的财务管理制度和本部门工作计划，编制部门财务预算和执行计划表，并经管理层批准后，严格按规定执行。
5、负责整合各地区人力资源相关服务机构资源、渠道及业务，不断完善业务网络及布局，为有效运营创造环境条件。
6、负责人力资源网站建设，包含但不限于：重点区域（国家级高新技术开发区、工业园区、保税区、出口贸易区）建立基于公司业务模块的人力资源网站，强化服务功能。
7、负责产品的推广与销售工作，包含但不限于：强化市场占有率和覆盖面，积极反馈市场信息，配合支撑中心有效开展相关软件的更新与开发工作，以满足市场需求。
8、负责运营的财务分析工作，包含但不限于：成本与费用分析
和控制，量、本、利测算，确保运营的效率性和盈利性。
9、负责公司的平台管理工作，包含但不限于：系统测试、用户权限审核、数据维护、平台资源管理、在线财务支撑。
10、按时完成管理层、中心领导交办的其他工作和本中心一般性职能的分组与执行。
运营中心分部门职能
运营支持部职能：
1、负责整合各地区人力资源相关服务机构资源、渠道及业务，不断完善业务网络及布局，为有效运营创造环境条件。
2、负责人力资源网站建设，包含但不限于：重点区域（国家级高新技术开发区、工业园区、保税区、出口贸易区）建立基于公司业务模块的人力资源网站，强化服务功能。
3、负责产品的推广与销售工作，包含但不限于：强化市场占有率和覆盖面，积极反馈市场信息，配合支撑中心有效开展相关软件的更新与开发工作，以满足市场需求。
4、负责运营的财务分析工作，包含但不限于：成本与费用分析和控制，量、本、利测算，确保运营的效率性和盈利性。
5、负责公司的平台管理工作，包含但不限于：系统测试、用户权限审核、数据维护、平台资源管理、在线财务支撑。
第八期
作者：邱浩
本文旨在阐明在全新的商业竞争中，购物中心经营者到底想要什么，以及购物中心系统供应商到底要给客户什么，才能支撑国内购物中心业态的健康持续发展。与大家探讨。
上篇 购物中心的经营者想要什么
看几个有关沪上购物中心的细节：
☆随便你哪天晚上到莱福士广场，你永远会发现那是年轻时尚男女的集散地；
☆你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY的项坠，顺便到楼下的FreshMart买了一包92元/公斤的寿司米；
☆你不会在恒隆广场买到ESPRIT，也不会到正大广场去买MONT BLANC；
☆你昨天刚拿到美罗城的城市卡，今天又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单；
☆早上打开信箱，发现百联南方购物中心的精美的小册子又寄到你了手里，再一次告诉你“生活大有乐趣”的同时，也告诉你三楼新开了一间休闲西餐厅……
购物中心的管理核心——大服务
购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。
为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。
提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心！
购物中心的核心竞争力
“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强！广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面，如图：
选址——极大程度上决定了企业未来的发展，更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺，或者久百城市广场开在社区，结果会如何？
定位——即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散地，而恒隆广场不会卖ESPRIT了。
管理与服务——统一招商、统一营销、统一服务、统一管理，购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切，都基于定位进行，同时，也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。
租户利润空间——没有高效的管理，就难以降低运营成本，这将转嫁到租户租金上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。
购物中心经营者面临的挑战
上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚有相当大的差异！
首先，我们必须了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此，对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说，最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源，并能够有效支持未来的购物中心！
国外购物中心业态发展了50余年，发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下，使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成，举例来说，一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略，具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现，真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。
这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战！
购物中心经营者要管什么
基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面：
☆评估与提升“大服务”的水平；
☆租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通； ☆财产（物业、设备、物资）的流动、维护过程的控制与管理；
☆客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动；
☆内部业务流程执行效果的管理。
而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最需要管理的，也是最希望能够得到信息支持的！
下篇 购物中心管理系统要给什么
从上篇我们知道，在社会服务分工尚未及国外发达国家的大环境下，国内购物中心的经营管理者更需要一种能够全面支撑购物中心运营的管理系统，有效地分解来自上述方面的压力，同时具备丰富的接口和可扩展性与各周边系统结合。
购物中心行业在国内尚属新兴模式。虽然国内一些信息系统供应商推出了各自的购物中心管理系统，但由于短期内尚未深入理解购物中心运营的核心思想和方法，导致不少系统更像百货管理系统、或“账单与收款系统”，不能完全适合购物中心的行业特点以及目前国内管理的实际状况。
下文将从思路创新和结构创新的角度，来重新审视和定义购物中心管理系统，力求尽系统之最大力度来支持购物中心经营者的业务拓展并降低专业管理的压力。
思路创新的角度
抛弃传统的专柜、扣点和满200送40的思维模式吧，幻想你是一个承担着对股东的巨大的责任，正面临着一手摆平来自上述几个方面压力的某个购物中心的经营管理者，你希望系统帮助你做些什么呢？
对于系统而言，除了常规的租户、租约、账单、结算、会员管理外，系统设计思路上，通过如下文字，以点带面，抛砖引玉：
对于“大服务”中宏观部分的控制
在你的购物中心管理生涯中，有没有遇到这样的例子：根据前期的规划，你管理的购物中心的定位是高端的以购物为主导的地区型购物中心，高中低端品牌的比例预计为5：3：2；而其中经营范围如零售、餐饮、娱乐和服务的比例是5：2：2：1。然而，你的招商部却总是向你提交大量的中低端租户的入场审批申请，同时你发现租户招满后，零售类租户的比例超过了62%！
因此，在调整你对购物中心的规划定位之前，你是否希望系统能够帮助你管理这些事先已确定的指标，并在招商过程中指导和提示相关人员按照“规则”操作呢？
租户全生命周期的业务与服务管理
请看下面几个问题：
☆三个月后的今天，你管理的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了？零售类的租户是否已经招满了？
☆你能在一分钟之内看到已表明入驻意向，并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗？
☆你能方便的看到各种经营范围租户或相同经营范围、不同品牌档次的租户的比例饼图吗？
☆你知道50天内租约到期的租户有哪些？这些租户中，有几个准备续租？
☆为了得到确定场地的租金的数据支持，你知道哪些租户最关注哪些场地吗？
☆这个租户两年来已经在公共展示位上搞了5次大规模推广活动了，下个月的一次，是不是该给他一次优惠了？
☆某个租户退场了，办理退场手续时打印的退场清单，是不是清楚的列举了所有应结款项及应回收设备？
☆各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的贡献情况如何？
等等问题，如果发现您一直在用的系统无法顺畅的解决的话，该是考虑要求系统升级甚至更换系统供应商的时候了。
与客户、租户服务紧密相关的物业管理
物业服务是购物中心管理中非常重要的一块内容，目前阶段国外和国内的管理模式不同，国外主要为第三方专业物业管理公司来管理，而国内更多的需要自己来管理；因此，系统中加入与客户、租户紧密相关的物业管理服务功能，适应了国内客户现阶段的发展和应用需求。
注：这里所指的物业管理系统，并非完整意义上的可以取代专业物业管理系统（如包括了卫生、安防、绿化等管理的系统）。
增强的服务管理
购物中心管理的核心是服务，系统对服务方面需要有特别的功能支撑。系统中除工作流程式的物业服务支撑外，还需将购物中心与客户直接沟通的窗口——服务台日常工作遇到的常见服务，全部加入到系统进行管理。一方面加强了服务的规范性，另一方面从管理的角度，使得各种服务更加容易控制和跟踪，利于内部绩效考核。
结构创新的角度
从系统结构的角度，主要体现在系统不仅能够灵活满足目前的购物中心管理运营模式，而且能够灵活的适应未来的发展。这主要体现为以下三大方面：
功能模块化——依据客户需求，随需应变的功能模块的组合
每个购物中心都有其各自的运营管理模式，并处在不同的管理水平上，同时在系统运行过程中，根据实际业务的发展，又会不断提出个性化的需求。基于这种前提，系统架构上需实现“框架-模块化”的体系结构。
这样，无论是标准的物业式购物中心还是百货式购物中心，无论是处在初级管理水平还是较高级的管理水平，都可以根据实际情况选择不同的模块进行选配实施。
对于客户提出的个性化开发，也以独立模块的方式实现，一方面满足了客户的个性化需求，一方面有助于系统标准核心功能模块版本的控制与管理。
不同系统间的信息共享与信息横向分析
基于“大服务”的理论，系统必须要对各方面的服务请求作出响应，一方面它是终端信息的搜集者，一方面又是其他系统信息的提供者，例如：
单店vs连锁——顺应未来管理模式发展的体系结构
对于众多单独开发的购物中心，一般的系统可以满足绝大部分管理需求。但对于类似与百联集团的集团客户，或者国内某些连锁品牌的购物中心，从集团或总部层面需要实时了解各购物中心具体运营情况，但又无需涉足各购物中心的实际业务，因此便需要总部/门店的多层架构模式。
在总部/门店模式下，门店系统相当于终端，在自身的系统应用上同单店模式；总部系统获取各购物中心（门店系统）的有关数据，进行整体分析，及时做出战略调整方案，并下达给门店执行。结构对比请见下图
通过上述案例与分析，我们清晰了购物中心的管理者到底想要什么，也了解了购物中心管理系统需要提供些什么。
未来一定是资源整合力量凸现的时代！铜锣湾是典范，百联、永乐、运动100、SaSa也是！
一、KPI绩效指标管理
基于KPI的绩效管理，也就是通常我们所说的“Management by Objectives”,是指通过分解运营目标制订各种KPI指标，如接通率、人员利用率、平均处理时长、客户满意度、服务水平、质检分数和一次解决率等，通过KPI指标协助管理层掌控全局，制定经营策略，引导客服代表的绩效行为。这是维持并监控呼叫中心运营的基础一步。
1、要设立适当的服务水平目标
服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。目前，呼叫中心行业服务水平标准设定范围大概是85%--90%。
2、充分利用系统工具
呼叫中心的运营能力往往是通过数据体现，因此要想有效地管控一个呼叫中心的KPI绩效指标，首先要对所有相关数据指标的系统及统计工具掌握，并充分利用统计工具。合理调取数据，并对数据进行有效的关联分析。从而有针对性的从不同角度对一个呼叫中心的KPI指标进行优化、改善。
3、合理配备人力资源及合理排班
在呼叫中心的运营管理中，对于未来数据的预测是一项非常重要且常规性的工作，预测出的数据能够有效指导各项工作的开展，使呼叫中心未来的运营轨迹处在可监控、可预
知的情况下。趋势预测的方法是通过对大量历史数据进行分析，来把控数据的变化和走势，可根据预测出的未来数据合理的配备相应的人力，安排好呼叫中心的招聘规划，也可制订出整体下阶段的运营规划。因此，作为呼叫中心管理者来说，要明确掌握公司未来发展动向，如保费计划、整体承保结构等，根据保费情况及大量的历史数据，合理推测未来半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情况下，再调取中心滚动至少半年的话务量及话务类型，分析本地话务特性，如话务高峰时段、话务类型，根据这些数据进行合理排班，充分利用现有人力资源，避免产生人力资源的浪费。
4、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件
高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。
二、呼叫中心人员管理
1、呼叫中心人员招聘
呼叫中心是一个人力密集的地方，7乘24小时、365天全年无休不停运转的呼叫中心，人员一定在不断的调整过程中，人员流动性较高，如人员配置不当，员工的工作绩效和和满意度都会受到影响，还会导致流失率的增加。电话中心是一个综合素质要求较高的岗位，因此人员的选择更显得尤为重要，一般来讲人员招聘分为以下几个步骤：
（1）制定招聘计划。根据中心目前业务量情况及未来发展情况，合理预测招聘人数；
（2）发布招聘广告。在当地选择媒体进行广告，另外的人力来源如现场招聘、内部员工推荐等；【*目前山东公司采取的是内部推荐加网络广告的形式，网络上我们是在58同城招聘版面，每日进行精品推广的竞拍，竞拍成功招聘信息置顶，日消费约10元。投简历的数量不少，但网络招聘的成功率不高】
（3）电话听试。通过电话听试首先了解应聘者的声音条件、普通话情况、语言表达能力、沟通能力及应变能力；
（4）现场面试；
（5）理论笔试：行业内人员则进行偏专业的测试；无经验人员或应届生则进行行政能力测试；
（6）打字测试；
（7）语言测试。【*目前山东公司采取的是阅读并录音的方式，找一段文字让应聘者阅读，并通过录音设备进行录音】
在人员招聘选择人员时应特别注意性别搭配和年龄搭配。在呼叫中心现场，要有相应的男女比例，男女比例合适能够使未来团队更有活力。另外，年龄阶段要拉开档次，因呼叫中心女性偏多，因此年龄层拉不开的话，会造成婚育扎堆的情况。
2、呼叫中心管理中应当情理并重
呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，甚至几百个客服代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对客服代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。
呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛，抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。
3、呼叫中心员工绩效考核
管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。所谓绩效，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求，呼叫中心的绩效就是呼叫中心的产出。绩效考核几个要点：
（1）合理设置绩效考核指标。第一步，首先要根据上级部门如总公司对电话中心的运营考核指标，对本呼中心的绩效考核指标进行调整并细化到人。本中心的考核指标建议应力高于上级部门的考核指标，但要符合中心的实际情况。第二步，中心个性化绩效考核指标的设置。例如话务量、考勤情况、客服规范情况等等。另外，某些考核指标不宜设置一个标准，可对不同等级的客服代表进行差异化考核，因为员工只有达到考核目标值才更加有前进的动力。
（2）绩效考核应勤公示。目前大多数呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一个月才得以知晓个人当月的各项指标情况，然而此时想改正为时已晚。因此，呼叫中心的绩效考核应该以日至少以周为单位进行监控及公示，月度进行考核。有利于客服代表随时掌握自己的数据，随时进行改善。
（3）绩效考核结果合理运用。作为电话中心管理者，应该掌握根据各个员工的绩效考核结果，分析他们存在的问题，并有针对性的安排培训、心理疏导、员工激励。
三、呼叫中心流程管理
1、呼叫中心规范流程的主要内容
公司政策规定、手册；
各岗位的工作职责规范；
业务处理流程；
培训及考核流程；
突发事件处理方式；
员工安全细则；
呼叫中心知识库建设。
总体来说有两个方面：管理流程和服务流程。
（1）管理流程
呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作或参观的人应遵守的原则； 各个管理岗位的工作职责、权限等；
各个管理岗位的工作流程，很多岗位应细化到每天工作的内容和时间分配；
各个团队或小组的任务、要求和工作职责及工作衡量标准等；
日常报告管理、会议制度等；
培训制度和培训流程；
其他制度和规范，包括系统安全保障等等。
（2）服务流程
呼叫中心对客服代表整体上的一些规范，例如着装、行为等；
呼叫中心客服代表每日工作流程及系统操作流程，要求对每个业务进行规范，并细化到每个动作；
呼叫中心应急处理流程等；
呼叫中心客服代表业绩管理等。
四、呼叫中心品质管理
呼叫中心员工作为代表企业发布相关信息、搜集客户相关信息的人员，对其服务的品质，服务过程中获取的客户信息的反馈等的质量管理至关重要。
1、质量控制的类型
根据信息获取方式和时间点的不同，将呼叫中心质量控制分为三种类型：
1)前馈型控制：是在一个事件没有发生以前，预先设定，如果碰到这种问题，如何解决。
2)现场控制：在现场根据我们设定的一些方法，在授权范围内，进行随机应变，灵活应用。
3)反馈控制：一个事件不能现场解决时，记录下来，过后反馈客户。
2、呼叫中心监控的三种类型
1)全面呼叫监控：对通话的全过程进行监控。
2)针对性的呼叫监控：针对特定技能的呼叫监控。
3)视具体情况而定的呼叫监控：例如在每次通话过程中，应称呼客户不少于三次等等。
3、质量监控的步骤
质量监控的步骤即为PDCA流程，也就是第一步：PLAN--计划；第二步，DO--实施；第三步，CHECK--衡量、检查；第四步，ACTION--校正。
很少看到关于呼叫中心交接班管理的文章，在呼叫中心的运营管理中，也因为交接班的平常与细微，是个常常被忽略的话题。然而，在呼叫中心运营管理体系中，交接班却是非常重要的一项工作，有着“承上启下”的作用。
几乎在每个呼叫中心，交接班管理都应该是主管每天重要的工作内容之一，并应该得到足够的重视。一般来讲，交接班并不复杂，主要在班前与班后两次集中对所负责团队或班组的坐席代表完成考勤、班前会、班后会、交接班现场秩序维持等工作。那么，如何做好交接班管理呢？
下面，分别就上表中交接班管理的重要环节工作给出详细介绍：
1.班前会 1.1.准备
这是整个交接班管理中的重点，涉及到呼叫中心的信息与工作能否“承上启下”。每个班次的更替，都意味着有信息将会在更替中流失，可能是某个重要的业务通知，也可能是哪个重要客户问题的跟进处理。
所以，这个过程要求有《当班班次信息通知表》以及《现场工作日志》两个工具支撑。《当班班次信息通知表》是结合排班表关于当班人次的记录，辅助主管完成考勤工作，将人员异动情况做好交接，使接班主管准确掌握当班人员的信息。
《现场工作日志》在交接过程中，帮助接班主管了解前一班次所发现的重要事件，包括业务通知、人员安排、工作事项、重要跟进客户问题等，要求接班主管详细掌握，并对跟进结果负责。
作为“承上启下”的重要过程，这个准备阶段要求前后两个主管不只是简单的工具文档交接，还要有必要的面对面沟通，以实现现场管理工作的无缝交接，并引导接班主管有效在接下来举行的班前会上做好相关工作部署。一般来讲，班前会的会议大纲，由前一班次的主管协助提前整理好。
1.2.召开 1.2.1.考勤
很多人会觉得奇怪，现在的呼叫中心都是数字化管理，考勤完全可以通过系统来实现，为什么在班前会上还要加上这个环节呢？
其实，道理很简单，因为系统可以更好的进行坐席工时、出勤、工作状态的记录与统计，毕竟是管理数据，不是每个坐席代表都能够了解到的。同一次的坐席，就像是同一批即将上战场冲锋的战友，每个战友的情况有必要让大家相互了解。所以，简单的在班前会上通报本班次的出勤情况，有助于工作中坐席之间紧密配合。
1.2.2.重要业务及事项通报
借助呼叫中心的系统平台或知识库功能，主要业务内容与事项的通报，已经变得更为简捷而全面。在班前会上，则主要强调对于业务通知内容的理解，并且告诉坐席代表，如何在系统中以最快速度的找到所讲的重点业务。告诉坐席代表如何查找帮助，比照本宣科的将所有业务读一遍更为重要。
其实，按照班前会会议文档照本宣科，一字一句的“读”给坐席听的这种业务通知模式，在许多呼叫中心是个“常见现象”，“读”的坏处有：
·书面、机械，不易理解
·坐席听不进去或听不懂，工作指导作用微弱 ·容易演变为“形式化程序”
我需要给出的建议非常简单且实用：主管消化、理解后用自己的语言“讲”给坐席！而不是“读”！
用主管自己的语言“讲”出来，则需要在班前会的准备阶段先充分理解，这样只讲精髓与要点，坐席会感到更为实用，明显提升班前会的效果。
1.2.3.坐席状态调整
班前会是团队的第一次全员性会议，由于会后全部坐席代表将开始一天的工作，所以班前会应以积极与鼓励为主，通过坐席代表状态调整这一环节，使得坐席以最佳的工作状态开始工作。特别需要注意的是：对坐席代表工作中出现的问题应尽可能在班后会上去点评，或单独进行辅导，以避免坐席将情绪带到工作当中，传递给客户。
下面，就坐席状态调整结合案例的形式，抛砖引玉，可根据各自呼叫中心的实际情况，开发出更多更适合的状态调整方法。
状态调整案例１——调弦练习
意义：问候语是坐席代表开始工作后反复使用的工作环节之一，是呼叫中心留给用户的第一印象，所以虽然简单但却非常重要。在坐席代表一天工作开始之前对问候语进行“调弦”，能够统一坐席代表的在问候客户时的语音、语气、语调以及热情，为客户建立良好的第一印象。
操作步骤： ·评选出一名问候语表现出色的坐席代表，并以其问候语的语音、语气、语调为标准
·评选出的坐席代表作为“标兵”，第一个报出问候语“您好，请问有什么可以帮到您？”（按呼叫中心的标准问候语）
·其它坐席代表在“标兵”的带动下依次报出问候语
·为体现出团队的意义，并真正达到调弦的效果，要求问候语要达到标准（热情、语速、响亮、面带微笑等），避免形式化
操作要点：
①整个调弦过程中，主管需要能够准确把握标准，并且激发坐席代表表现出最佳状态
②严格要求，出现没有达到标准的情况，持续练习③“标兵”可以由优秀坐席代表轮流担任，以调动大家的积极性，标准逐渐调高 ④根据团队人员规模，可以分组练习，以控制时间
状态调整案例２——心得分享
意义：坐席代表每天的工作当中，会遇到各种各样的事情，在处理过程中伴随着一系列心理活动，找到积极的话题，让坐席代表自己倾述出来，感染的不只是自己，还有团队的每一位成员。
操作步骤：
·由主管在前一天的班后会上安排一个主题，如“我遇到的最好的客户”、“我最难忘的一通电话”、“我是怎样保持服务热情的”等 ·让所有的坐席代表下班后思考，并做好与大家分享的准备
·第二天早会上，通过坐席代表主动分享或游戏的方式决定分享者，对前一天的主题进行分享
·分享后，主管组织与其它坐席代表对分享主题进行讨论与分析
操作要点：
①主管要选择积极的主题，并保证坐席代表充分理解主题 ②对积极分享心得的坐席代表给予及时的鼓励
③主管要能够调动大家的积极性，使得更多的人参与到分享中 ④控制好时间及内容
状态调整案例3——手语操
意义: 自信是成功的一个重要条件，有些坐席代表缺少必要的自信，在接班前通过肢体语言演示给予自己一定的自信，相信自己是最棒的，可以为客户提供很优质的服务。同时，一定的肢体活动，可以帮助提高坐席代表的精神状态，更为活跃的投入到工作中。
操作步骤：
·选出一名在团队中最缺少自信的人员，请其事先熟练操作步骤
·由选出的人员在班前会上将操作步骤以及大家要表达的意思讲解给每一个人 ·其他坐席代表在其带领下做动作，并大声对自己说：“我是最棒的”等激励语 ·在自我暗示下，提高自己的自信心
操作要点：
① 所选人员要克服自己的胆怯心理，并能调动其他人员 ② 提高坐席的参与积极性并能充分融入团队中，增强团队意识 ③ 操作带领人能控制好时间
2.现场交接
现场交接意味着现场人员的较大变动，所以，现场交接工作非常重要，可以通过以下几点进行评估，并作为现场交接工作的正确引导：
·正常的现场接续工作是否因交接受到影响（如接通率、呼出效率、员工利用率、服务质量等）
·现场是否井然有序，没有混乱场面
·交班班组是否准时完成交接，接班班组是否能立即接替工作
·出现交接异常状况，是否有处理预案，如坐席无法签入、话务异常高峰出现、坐席正接续较长话务等
现场交接安排，在越大规模的呼叫中心越为重要，主管要有意识避免出现上面一些不正常的情况，确保交接现场秩序以及呼叫中心接续工作的正常。这里需要用到的工具有《现场坐席安排表》、《交接班应急处理机制》、《现场工作日志》。《现场坐席安排表》：根据呼叫中心规模及实际情况，可以将现场物理座席按区域分配或按坐席分配，以保证坐席代表接班时明确自己的位置，避免出现不必要的混乱。当然，有固定坐席的呼叫中心则不会出现这样的情况。分配区域时，如果场地允许，也应考虑隔离一定空间减少干扰影响。
《交接班应急处理机制》：呼叫中心运营追求的是平稳，在不出现异常情况下追求更高更好的绩效表现，交接班带来的是人员与业务、流程、事物的交接变化，这样极容易出现异常。所以，提前拟定一份《交接班应急处理机制》就非常必要了。
有了“交接班”评估标准，以及“交接班”工具及机制，应该从以下方面做好：
·现场交接过程中，需要交班主管与接班主管密切配合，做好现场的人员调动 ·无论是进入现场接班的还是已经交班的坐席代表，在现场都要遵守现场工作秩序，不可打闹与大声交谈
·实时监控话务，并保证平稳交接 ·禁止一切不必要的逗留
·人员调动应该有计划，避免见缝插针式的坐席代表安排，应有全场安排计划 ·异常或重要的交接事项，应及时记录于《现场工作日志》在交接班管理中，现场交接过程需要把握的关键是：有序、有计划、平稳。
3.班后会
班后会要起到一个“承前启后”的作用，对之前的工作给出总结，同时对第二天的工作做出要求与安排。使得通过班前、班后会将团队的工作接续起来。开好班后会，就像是给一天工作划上的句号，我们先来看如何评估班后会的效果: ·班后会内容是否有准备并时有创新变化
·班后会时否准时开始并准时结束（这很重要却常被忽视）·坐席代表是积极参与，还是被动参加
·班后会结束后，坐席代表的状态是有“收获”，还是“郁闷”或“沮丧”
根据上面的评估，不难发现，对于班会后，我们强调的让坐席代表经过一天的工作后，有所“收获”，而不是“疲惫”地结束工作。这需要主管多用些心思去准备，下面这个案例中的主管，利用班后会巧妙地安排了“坐席自我点评与经验分享”，在坐席代表“收获”经验的同时，积极地结束工作：
班后会参考案例——坐席自我点评 工作中，一名坐席由于客户问题没有定位准确，进而处理不及时而受到投诉。主管找到坐席代表后，帮助他分析了投诉产生的原因，并判定这是一个非常典型的案例后，鼓励这名坐席代表在班后会上将事情的经过，以及自己事后总结出的经验教训拿出来与大家一起分享。这名坐席代表欣然接受。这样，利用班后会将批评的工作变为共同学习的工作，将起到非常好的效果。
操作步骤：
·与坐席代表一起剖析投诉，并判定是否为典型案例 ·与坐席代表沟通，引导并征得班后会主动分享的同意 ·主管先在班后会上对整个团队或班组一天的工作进行总结 ·用积极的语言请该坐席代表对案例进行描述与分析 ·主管适当点评，并调动全体坐席代表一起讨论 ·最后感谢所有坐席代表一天的辛勤工作
操作要点：
① 坐席代表已经工作一天，所以班后会应准时开始，准时结束
② 对坐席代表没有做好的工作，可先与坐席代表做充分沟通，然后由坐席代表做出经验总结，既总结出自己当时导致出错的原因，今后大家在遇到相似问题时如何避免。这个效果将比如主管直接做点评，更能引起坐席代表注意，效果更显著
③ 使用此方法时，要注意不要使坐席代表有当众认错的感觉，而是一种很开放的经验教训总结与交流作为一天工作结束的标志，班后会是一个代表着结束的符号，这个符号可以是句号、感叹号、省略号、问号„„关键看主管如何去设计安排，不论是哪一个符号，都希望对于坐席代表以及呼叫中心工作是有积极帮助的，而非形式化、负面的、消极的“会议”。当然，这需要主管多思考总结，站在坐席代表的角度思考如何开好每个“积极、收获的班后会”。
1、负责公司新项目营运销售管理工作，包括运营团队管理、营销活动管理，对渠道平台的运营及销售目标负责;
2、负责制订公司整体营销战略，制订营销策略与营销计划，建立营销绩效管理体系;
3、依据营销计划，执行销售和市场推广方案，制定营销渠道发展策略和计划,负责渠道具体合作方式的建立工作，发展渠道合作伙伴;制定合作方案;
4、制定运营部的月、季、销售目标，根据目标提出针对性的销售策略，并可以带领团队落实执行;
5、根据业绩、市场反馈等对运营、营销工作进行监督、控制和绩效评估，及时调整营销策略，保证营销目标的持续超预期达成;
6、负责协调沟通与公司各部门的工作，为各类需求做好完善优化协调工作;
7、管理和考核本项目团队;制定运营部的销售计划、目标，对费用预算进行控制;
8、完成总经理安排的其他事宜。
市场运营总监工作职责21、根据公司发展战略和业务目标，拟定市场开拓计划，并组织完成;
2、根据要求完成所负责的业务项目开拓和项目实施管理;
3、参与公司重大业务的决策和谈判等;
4、制定业务管理及人员管理的相关流程、制度，并组织执行;
5、负责市场运营团队的组建和日常管理;
6、负责行业市场最新信息的调研，___信息的收集、分析;
7、负责公司业务相关的内、外部关系的协调。
市场运营总监工作职责3
1.负责对公司市场部管理工作，统筹安排公司线下论坛和线上平台的整体市场工作，直接汇报总经理。
2.能够根据公司战略发展需求和行业特点，对市场分析和规划，进行清晰定位，制定全面的市场营销推广策略，择优推广渠道、并管理预算;
3.负责公司市场营销、品牌建设、媒体报道、线上线下活动推广的管理工作，分配团队个人岗位工作，能够培养及提升团队能力，完成公司各项市场推广工作。
4.全面洞察汽车技术会议会展行业发展趋势，熟悉本行业运作体系，进行全面线上线下营销推广。
市场运营总监工作职责41、协助总经理制定销售方案及销售策略，组织和实施线下的营销发展战略计划，并进行具体规划及落实，按时完成公司下达的任务目标。
2、将任务合理分解下达，制定销售、季度、月度工作计划，并组织实施、监督，带领整个部门完成公司业绩要求。
3、参与制定营销计划的预算方案，审核并合理控制市场营销部门的费用支出。
4、敢于尝试并创新销售模式，规范销售流程，建立完善的销售体系。
5、带领团队进行渠道开发与维护，有效指导下属的业务过程，总结、推广成功经验，提升下属业务能力。
6、负责合作客户的洽谈与促成。
市场运营总监工作职责5
1.智慧小镇运营顶层设计，协调制定集团各业务公司协同运营策略与机制;
2.协调智慧小镇平台上线，完成产品上线、培训，保证客户成功使用;
3.B端企业与C端用户运营机制，运营统筹与策划;
4.对于上线用户数、日活月活，以及运营业绩负责;
5.负责品牌定位、策划与市场推广;根据公司需求完成新媒体推广，负责公司品牌活动的组织、策划、实施协调和执行。
市场运营总监工作职责61、负责进行公司市场战略规划，制定公司的市场总体工作计划，提出市场推广、品牌、公关、活动等方面的具体方向和实施方案;
2、组织和监督实施市场推广计划，建立完善市场部工作流程以及制度规范;
3、进行市场调研与分析，研究同行、业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析，为公司决策提供依据;
4、管理市场团队(网络运营、新媒体运营、电销团队)，并对团队成员和相关部门进行市场培训和指导。
市场运营总监工作职责71、参与制定公司养老产业发展战略、运营模式与经营目标;
2、负责搭建公司养老产业服务体系，完成养老产业发展布局;
3、负责拟定服务板块人员配置、推动人员招聘与发展，开展服务板块员工的培训，持续提升员工能力;
4、负责公司养老项目的筹建，包括但不限于前期策划、设计提资、建设过程管控和移交、开业筹备，以及远期运营体系和服务体系的建设;
5、负责后续养老品牌推广及外部公共关系维护;
规划物流配送业务的运营模式
物流配送中心的业务运营模式确定了该物流配送中心的性质、类型、业务定位以及运营对象和管理的方式、方法，是在充分调查分析企业物流资源和现状的基础上，针对社会环境和企业环境以及自身优势所提出的，是物流配送中心经营管理的指导性文件。
物流配送中心的性质是指该物流配送中心是自建自管、全部外包,还是租用场地但设施自己管理，是独立法人还是非独立法人,独立核算还是非独立核算等；物流配送中心的类型是指带有储存功能的配送中心（DC）、具有加工功能的配送中心(PC),还是直接分拣发货的越库型配送中心(TC)，目前我国许多连锁零售企业的物流配送中心都是具有这些类型的复合型或综合型物流配送中心；业务定位是指所服务的企业范围和区域范围，是为自身企业服务的配送中心还是为本企业和其它哪些相关企业服务的配送中心以及该配送中心的服务范围是哪一个地区、哪一个城市、哪一个区县、哪一些门店等；运营对象是指物流配送的商品是常温商品、冷藏商品、冷冻商品以及指定温度商品；管理的方式是指采用人工管理、计算机信息管理、人机并行管理等；管理的方法是指所采用的管理技术和控制，如先进先出、ABC分析、库存预警等。
还有，物流配送中心所采用的设施、设备以及今后的业务发展、人力资源计划等。
确立物流配送中心的岗位职责
物流配送中心的岗位职责包括物流配送中心的组织架构、各部门的职责、人员职责等。
在岗位说明书中，要明确有关岗位名称、部门名称、直接上级、直接下级、主要工作、职责范围、考核标准、任职要求等。
物流配送中心保管员的岗位说明书的主要内容如下：
主要工作：与收货员办理交接手续，认真清点数量，检查商品质量；商品验收后，合理安排货位、方便提货；商品付出时，认真清点，与发货员办理交接手续；及时登记保管台账，反映商品的验收、付出情况；经常进行库存商品盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。
职责范围：遵守公司各项规章制度和管理要求；参加公司安排的各类培训并通过考核；按照配送中心的流程和程序要求对货物进行保管作业操作；公司仓库运作管理系统要求进行在库货物的清洁卫生和仓库卫生；参与对工作流程的回顾和改进；完成直接领导安排的其他相关任务；负责货位的管理，合理安排货位，使货物出入库方便，容易在仓库内移动，提高仓储效率；对货品进行建档，登记其规格、数量、批次、金额等；经常检查拣货储位货品数量，及时补货或做出缺货报告；商品出库时，认真清点货品，办理交接手续；经常对库存货品进行盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。
考核标准：账货相符率；商品损耗率；收付手续齐全，收付及时、无误；商品摆放科学、堆码合理，提取方便；货位与商品卫生、清洁。
物流配送中心的运营管理规范
物流配送中心的运营管理规范是物流配送中心运营管理过程中所遵守的规则和要求，包括各主要作业环节的运作形式、作业环节的工作原则、工作组织等。
如配货管理规范中，约定了配货形式、配货工作原则和配货工作组织。
配货形式包括：由配送中心向分店、加盟店配货；由一个店铺向另一个店铺调拨；总部配送中心和地区总部配送中心之间调拨。
配货工作原则包括：适度原则；及时原则。
配货工作组织包括：配货；复核。
设计物流配送中心的作业流程
物流配送中心的作业流程包括对物流配送中心的作业规划、作业步骤及描述以及作业的流程、功能、单证和质量保证体系。
商品保管作业的作业流程是：
按照商品的形状、保管条件和拣货、出库方式以及出库频度等合理进行保管处理，使用地址编码管理保管位置，拣选商品时按照地址码的指示查找商品。需要以下步骤并按照所对应流程完成：确认保管形式及位置、商品保管区域、商品保管原则、生成保管指示清单、商品入库保管、保质期管理、商品盘点。
所涉及的单证及数据包括：保管指示清单、保质期提示清单、盘点损益表。
质量控制包括：位置指示准确率、商品放置准确率、商品转移效率、过期商品率、商品损益率以及对各个具体步骤的功能描述和通过流程图表示的作业过程。
制定规章制度及考核标准
涉及到物流配送中心的规章制度有许多，主要的规章制度有：物流配送中心作业管理办法、设备操作维修人员工作标准、配送中心安全管理办法等。
2、全面负责公司连锁业务的运营管理，建立连锁运营管理系统，实现连锁运营制度化、流程化、专业化;
3、建立规范、高效的连锁运营管理系统，推进公司的业务运营战略并组织实现公司阶段性发展目标;
4、组建连锁运营队伍，并负责团队的统筹管理工作;
5、建立、健全各项规章制度，推动连锁营运系统管理不断优化
6、参与战略合作项目的谈判，维护与战略合作伙伴的关系;
7、处理项目开发及维护等连锁运营工作中的紧急事件;
【市场运营中心日常工作管理】推荐阅读：
市场运营部工作总结06-29
市场部运营方案10-02
运营管理中心方案07-05
运营管理中心职责07-22
话务中心运营工作方案07-09
运营管理工作计划10-17
市场服务中心年度工作总结06-06
管理运营成本10-16
运营管理分享06-13
后勤管理运营平台06-29
