华为岗位分析

华为岗位分析（精选7篇）

华为岗位分析 篇1

转载标签： 就业部门主管华为技术等级年终奖it

华为员工对应的标准岗位工资

13-C：5500，B：6500，A：7500

14-C：7500，B：9000，A：10500

15-C：10500，B：12500，A：14500

16-C：14500，B：17000，A：19500

17-C：19500，B：22500，A：25500

18-C：25500，B：29000，A：32500

19-C：32500，B：36500，A：40500

20-C：40500，B：44500，A：49500

21-C：49500，B：54500，A：59500

22-C：59500，B：？A：？

完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8

地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9,三级城市0.8其它的0.7

15级3-4w多期权。今年每股分红1块多。

还有若干奖金、股票分红

在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。普通工程师A的等级为17C-17A。高级工程师B的等级18B-19B。高工A或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B。A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。

里所说的年收入也因人而异。如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。拿18A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是30万。奖金和分红另计。

如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是每个级别的最高工资等级。工资开价13500---15000之间），工作六年的可以去应聘15A,B（工资开价12000--13000之间，如开价16级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘18级，当然应聘的时候会和你讨价还价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。

如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（17a以上者）大多数会赶到海外。

04年进入华为的本科生目前大多15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能

胜任工作普通社招员工，大多15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即16B，16A。如果社招工作8年的普通员工，大多给予16A或17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司）担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理（部门主管）职务的经历，有管理团队工作的业绩,或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。级别一般给予18A--17A。给予签字费，股票。很多人会注明年终奖不低于某个数值。若是思科，爱立信，阿朗，诺西，等公司正式任命的部门经理（部门主管）则会给予等同于华为三级部门主管的级别19B或19A。（这里所说的部门经理即公司正式发文任命的部门经理，负责管理一个部门，负责管理部门整个部门的工作，制订部门计划，监督管理员工，负责员工考核，召开例会分配任务等。负责领导本部门全体员工完成公司或上级下达的各项任务的部门领导者。）。

应届本科生最低级别就是13C.13c以下是3千多名生产线上的操作工的级别。

签字费就是你愿意来华为给你的补偿金，一般是作为补偿你跳槽损失的奖金。一般3-N万。此签字费特招员工或普通工程师B以上的员工才有。（华为挖骨干员工的手段）。

特招一般三面，没有普通社招的技术考试和群K。特招为每个产品线的人力资源也就是干部部的主管，（干部部是普通的负责招聘的部门，不是什么招收干部的部门，华为的干部部就是公司人力资源下设在在每个产品线的二级部门，负责应届招聘，社招，考核员工等。），用人部门主管和技术骨干面，大领导。特招以面谈为主。主要考察你领导团队能力，项目能力。

孙亚芳是最高级22A。和任一样。华为好像只有此两人为22A（具体不详），华为一级部门主管或副总裁在22B,C--21C之间，二级部门总监20A-20C，三级部门主管19A--19C。（刚开始定级时三级部门主管大多18A,B，现在过去若干年华为的级别也有水分了。大家的级别也有升高）

新入职的应届本科13C，一般每一年2小级。此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有时又不挂钩），技术等级共为7级，7级只有一个，其余的为6A>6B>6c>5a>5b>5c>4a>4b>4c>.....1c)，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的待遇等级。也许有的人15年也到不了18A。也许有的人很快就到18A。不一而同。因人而异。

华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级3A，任职资格为3A+13=16A。规定是这样，也有不匹配。

七千人离职事件发生在07年。2000年前入职的应该在1.3万人左右。他们都是沉淀下来的员工。因为他们一直在华为工作。股票较多，年终奖也高，2000年以前进入华为的工作都超过十年了，所以他们的年收入不止50万。他们的收入是社招18A的三倍左右。大多在百万左右。海外的更多。

如果社招进华为，年收入会低于华为同级别的员工，因为他们有股票，年终奖也高，社招员工要三年左右才能配到和级别相应的股票，年终奖三年才能和同级别的相同。刚进去年终奖很低，股票也配给的少。股票要达到饱和有三四年的过程。

因为每个级别都有完全胜任和不完全胜任或是不胜任，所以每个级别的员工的工资也有一些

差异，股票也会有差异。这里所贴的是基本工资，如果不完全胜任，乘0.8系数。

胜任的工资要乘以0.8的系数。至于PL在华为不算什么，是研发最极低的小组长。也许只是三五个人中临时负责者，也许是二十来号人的小组长。很多研发人员外出为了提高身价，自己说自己是PL。（基本上无法求证），三级部门主管才有公司发文。如果有四级部门，有的PM可能也会有发文。

华为研发体系层级如下：普通研发---PL---PM----四级部门有的是PM为部门负责人（很多研发部门有四级部门，也有的没有）--开发代表（三级部门主管）----总监（二级部门主管）。

如果他工作六年多，任职资格15A。入职时以应届生为例，入职工资5500+1000=6500，他工作六年了。要知道华为已经连续三年普调工资，即便是一次只加五百元，三次也有1500，初此之外的另外三年他还应该没有一次加薪。这样，工资为6500+1500=8000,此外，他是15a,即便是15A的工资不匹配，也应该匹配14A或15B的工资标准。所以他15A不到10000的工资是特例。很少见。

以他工作六年多，15A为例，他的股票应该在8万股左右。年分红12万左右。此外工作六年的年终奖应该在8万以上。

若他的收入证明上和这个收入差距比较大。就会有疑问了。

至于华为的工资及分红奖金开支，可以参照华为的收入，华为主要开支就是工资分红奖金开支了。物料成本可以忽略。老任还是很大方的。

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华为薪水体系 给人才狼的“dna”

加入日期:2005-10-28 17:00:56

是薪酬，也是心愁，白了hr的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的hr们需要身体力行的任务。

岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？

曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。

要让薪酬成为可知因素

“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为hr来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。

“hr要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：

“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？”

“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是绩效考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”

除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。

在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元(同行业其他公司项目经理收入可达40万元)；而社会上可以随时招聘来的一般员

工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才；另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法：

结合在华为、联想、tcl等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。

构建内部公平与外部竞争的薪酬体系

所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起来又怎么执行：

河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？

这说明了什么呢？公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算呢？张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。

而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。

体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分？对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢？

对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业

人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。

说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。

华为的薪酬体系模型

结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“dna”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

譬如，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。

但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

华为岗位分析 篇2

1 CDR介绍

呼叫详细记录Call Detail Record (CDR) 是一项在系统侧记录呼叫过程中详细信息的功能, 它提供对所有呼叫的关键性信息的统计和输出。

(1) 对用户的主、客观感受数据提供支撑, 为问题定位和隔离提供依据, 可满足运营商的一些高级需求

(2) 主动记录具体呼叫的特性和关键事件, 通过后分析来定位问题, 指导网络优化。

(3) 可以用来快速分析用户投诉/VIP用户等问题。

华为EVDO CDR字段共413个, 分为基本字段、CCM字段、RRM字段、FMR字段和PCF字段。目前华为开放给中国电信的字段31个, 有条件开放的字段 (在一些专项优化项目中) 42个。

2 基于CDR的话务模型分析

当前通过CDR分析现网用户的话务模型主要包括以下6种分析, 随着系统和探讨的进一步深入, 基于CDR的话务模型分析将会得到进一步的发展。

(1) 用户移动性分析

EVDO网络目前主要应用于数据业务, 如上网。用户移动性分析结论可以为EVDO系统的部分算法制定策略提供参考, 如是否打开呼叫迁移、是否打开异频硬切换等。

通过比较CDR记录的某用户接入时的小区、扇区号 (对应CDR里的接入小区标识、接入小区PN字段) 和释放时的小区、扇区号 (对应CDR里的释放激活集小区标识、释放激活集小区PN字段) 是否相同, 可以分析用户在业务连接过程中的移动性。

(1) 若3G用户呼叫释放时的激活集分支不包含AT的接入扇区, 意味着该用户存在一定的移动性

(2) 若3G用户的接入扇区和呼叫释放时的扇区1标识相同, 意味着用户基本处于定点上网的状态

3G用户的移动性对网络规划、优化的方向有着重大影响, 掌握3G用户的移动性的意识重大。

(2) 用户终端类型分析

CDR中记录了IMSI的呼叫类型, 分析有DO业务呼叫记录的IMSI是否有过1x的语音业务呼叫记录基本可以判断出用户使用的是双模终端 (支持CDMA1x业务和EVDO业务) 还是EVDO数据卡。

(1) 如果CDR中某个IMSI的呼叫类型中既有DO呼叫记录又有1x语音呼叫记录, 则判断该终端是双模手机

(2) 如果CDR中某1个IMSI只有DO的呼叫记录, 则该终端很可能是DO数据卡

双模手机会涉及到1x与EVDO网络间的互操作问题, 掌握了用户的终端类型可以指导运营商制定网络的互操作策略。

(3) 用户每天连接时长和连接次数分布

CDR中按照ESN记录了每个用户的各次呼叫持续时长, 将单个用户在特定时间段内所有的“呼叫持续时长”相加, 可以得到用户每天连接的总时长, 也可以统计出单个用户每天的连接次数。通过图表统计可以获得连接时长和连接次数的分布。

(4) 用户每天下载、上传流量分布

CDR中统计了用户每次连接的上、下行流量, 按照ESN将用户一天连接记录中的流量求和得到用户每天的数据流量。

(5) 单次连接的呼叫持续时长分布

单次连接的呼叫时长和Dormant态定时器关系较大。一般正常的呼叫记录 (非鉴权和配置协商) 的连接时长应该大于15s (Dormant态定时器15S) , CDR中记录了每个用户的单次连接的呼叫持续时长, 采集出该部分数据可以统计出所有用户的呼叫持续时长的分布情况。

(6) 单次连接上下行流量分布及单次连接上下行速率分布

CDR中记录了用户单次连接的下行流量、上行流量, 从单次连接流量的分布分析, 可以初步分析出3G用户主要应用那些业务, 如浏览网页、收发邮件、即时通信 (流量低) 等。同时可以统计出用户的上行、下行速率分布。

3 CDR辅助网络问题分析

CDR可以用来辅助网络问题定位和问题分析, 当前主要进行9种统计分析。

(1) 呼叫释放的原因值分析

CDR中记录的呼叫异常释放原因值可以大致说明导致掉话的原因。一般正常情况下EVDO掉话的原因都是0x272F (话统统计为“空口丢失”) 和0x120E (话统统计为“其他原因”) , 如果发现网络存在大量不是0x272F和0x120E的异常释放原因值, 则需要特别关注是否设备有异常。0x272F和0x120E异常释放原因值与网络的空口质量强相关, 如覆盖情况、切换关系等。

(2) 掉话次数TOPN用户分析

网络中某些异常的用户行为往往会对网络指标产生很大的冲击。CDR记录了每次掉话时呼叫释放时导频强度信息 (对应CDR的释放激活集小区导频强度字段) , 该字段表示了掉话时的无线覆盖质量。对于CDR中记录的呼叫释放时导频强度很好 (如Ec/Io=-6dB) 的3G掉话, 需要对这些终端进行用户回访, 确认是否由于用户的行为、用户终端或电脑设置等问题导致了频繁掉话;若CDR中记录的呼叫释放时导频强度较弱, 则需要开展空口优化, 提升DO网络的无线覆盖质量。

(3) DO互操作分析

DO双模终端在业务态时, 会周期性的监听CDMA 1x的寻呼信道。EVDO处于业务态转到CDMA1x网络的互操作导致DO网络掉话的简术如下:

(1) 如果处于EVDO业务态的双模终端收到在1x网络的寻呼时, 终端会离开DO网络转到1x进行业务

(2) 对于DO网络来说, 无法获知终端是否已经转到1x网络中, 因此会在EVDO系统掉话定时器超时后记录一次空口丢失的掉话

CDR分析可以比较准确的统计出以上互操作次数, 对互操作引起的掉话可以给出定量的分析。判断互操作导致的DO掉话条件为:同一个IMSI在DO发生异常释放的前8秒以内, 有过1x的呼叫接入记录, 则认为是由于1x互操作引起的DO掉话。互操作导致的掉话在话统中基本统计为“其他原因”, 少部分统计为空口丢失。这主要是因为目前互操作主要由短信引起, 而手机接收短信时间很短, 一般在2～3秒内完成, 接收完短信后, 手机再次在DO网络发起连接请求, 而此时AN还没有将手机的上一次连接释放, AN在收到手机的这次连接后会释放之前的连接, 产生一次“其他原因”的掉话。

EVDO&1x互操作导致的掉话, 目前还没有有效的解决方法, 当前只能通过CDR进行定量的分析。关于互操作的解决方法, 需要设备厂家进行完善。

(4) 拔卡行为分析

EVDO用户如果上网结束后没有按正常流程断开连接, 而是直接拔掉数据卡, 从网络侧来看是一次异常释放, 会统计为一次空口丢失的掉话。CDR分析可以大致统计出拔卡导致的掉话次数。

(1) 一般情况, 用户在上网过程中发生掉话, 会在较短时间内再次发起连接或由系统侧激活用户连接

(2) 如果是用户直接拔卡, 意味者上网结束, 用户通常会在较长时间内不会再次发起连接

根据以上两个特性差异来判断是否存在用户的拔卡行为。

(5) 孖机分析

孖机指一个IMSI对应不同的ESN的情况。孖机的情况会对正常用户的感受造成严重的影响。当用户处在激活态, 如果其孖机发起连接, AN会释放掉原来的连接;当用户处于连接建立状态, 如果其孖机发起连接, 会造成原用户连接建立失败。

需要注意的是, 对于MEID为全零的终端 (这些终端可能软件上存在缺陷, 上报的MEID为0) , 系统通过转换得到的ESN都是“0x80F28490”, 这样相当于网络中很多ESN为“0x80F28490”的终端, 造成虚假的孖机现象, 该类现象中的任何一个用户发起连接都会导致其他同ESN的用户的连接释放, 直接影响用户感受和网络性能指标。

除此以外, 当前存有大量的未开通EVDO业务的MEID都为0 (ESN为0x80F28490) 的用户, 这些用户也会频繁的发起连接建立请求。当它们发起连接请求时, 由于它们的ESN和那些已开通DO业务的用户一样, 会导致其他用户的连接被系统释放掉。

分析CDR中IMSI (对应CDR的IMSI字段) 与ESN (对应CDR的ESN字段) 的对应关系能够分析出是否存在孖机现象或假孖机现象。

(6) 弱覆盖分析

分析CDR中AT最后一次上报的PSMM中各分支的导频强度, 可以大致判断出是否由于弱覆盖导致的掉话, 判断弱覆盖的条件。

(1) 最后一次PSMM上报的各分支的导频强度EcIo均小于-6dB

(2) 某一载频满足以上条件的掉话记录较多, 则认为该区域可能存在弱覆盖

从CDR中找出由于弱覆盖原因掉话次数较多的载频, 然后结合话统中导频强度的统计, 确认该小区是否存在弱覆盖问题。

(7) 邻区漏配分析

CDR中记录了由于漏配邻区导致的软切换阻塞, 并且记录了阻塞的PN。通过分析在呼叫异常释放前10～15s发生的由于邻区漏配导致的软切换阻塞, 依据软切换阻塞筛选出是邻区漏配或邻区的优先级不合理, 再通过mapinfo、Google earth等工具结合网络拓扑图进行核查确认。由于CDR分析可以直接锁定了邻区优化的对象, 邻区优化效率相对较高。

(8) 越区覆盖分析

越区覆盖往往会带来很多网络问题, 如邻区问题、导频污染等。CDR记录了呼叫释放时分支的传输时延, 据此可以大概锁定掉话时用户距离基站的距离。

(1) 根据基站拓扑密度确定越区覆盖距离, 对比小区覆盖最大距离与CDR中“呼叫资源释放时激活集1传输延迟”对比判断是否存在越区覆盖

(2) 若CDR中记录的呼叫传输延迟折算出的距离大于小区覆盖的最大距离, 则可以初步判断该小区可能存在越区覆盖现象

(3) CDR中分析出来的越区覆盖小区, 可以在话统的话务模型接入距离分布做进一步的核实, 核实小区是否在小区覆盖最大距离外存有较多的接入 (若小区带有直放站, 再判断是否越区覆盖时需要考虑直放站时延)

通过以上条件筛选, 可以筛选出疑似越区覆盖导致掉话的站点和区域, 便于开展下一步针对性的优化工作。

(9) 导频污染分析

导频污染会导致用户频繁发生切换, 严重时会导致掉话, 对用户感受影响较大。通过CDR记录AT最后一次上报的PSMM消息, 可以辅助分析网络中的导频污染情况。CDR数据统计满足以下3个条件的呼叫记录较多时, 则认为区域可能存在导频污染。

(1) 呼叫资源释放时激活集数目大于或等于3个

(2) 最后一条上报的PSMM消息中导频强度大于Tadd的PN数>=4

(3) 呼叫最强导频与最弱导频之差小于2.5dB

通过以上条件筛选, 对疑似存在导频污染导致掉话的站点执行地理化显示。结合CDR和DT的分析, 可以较快的定位出导频污染区域, 并协助制作解决方案。

总体上, EVDO RA系统的CDR字段丰富, 合理分析CDR数据可以有效的辅助网络运营。下面将以中国电信深圳天翼3G网络BSC7全天的EVDO CDR数据进行分析, 以案例的形势介绍EVDO RA系统的部分CDR分析应用。

4 EVDO RA系统CDR分析实例

该部分内容主要围绕以下CDR中的73个EVDO字段开展分析, 并为对对CDR所有字段进行应用分析。EVDO常规的73个CDR字段如表1:

下面将介绍EVDO RA部分CDR分析的的应用案例和分析结论:

(1) 用户移动性分析

(2) 用户终端类型分析

(3) 用户每天连接时长和连接次数分布

(4) 用户每天下载、上传流量分布

(1) 单次连接上下行流量分布

(2) 单次连接上下行速率分布

(3) 呼叫释放的原因值分析

(4) 掉话次数TOP用户分析

(5) DO互操作分析

(6) 拔卡行为分析

(7) 弱覆盖分析

(8) 越区覆盖分析

(9) 导频污染分析

用户移动性分析

CDR显示, EVDO 3G用户目前主要应用于数据业务, 而且移动性较小。

(1) BSC7有约3.5%的呼叫释放时的激活集分支不包含接入扇区, 意味着该部分用户存在一定的移动性

(2) BSC7超过88%的3G用户的接入扇区和呼叫释放时的扇区1标识相同, 意味着该部分用户基本处于定点上网的状态

目前的EVDO用户移动性很小, 基本是固定在一个位置或在某一个小范围内 (如家里、办公室内) 使用天翼3G业务, 如表2。

用户终端类型分析

BSC7一天的呼叫记录, 发生过DO业务的用户一共有6 645个 (呼叫持续时长大于15S, 小于15S的认为没有开通DO业务) , 其中有702个用户还有过1x的语音呼叫记录。初步统计显示双模手机在DO用户中的比例约为11%, 当前绝大部分用户使用DO数据卡。

用户每天连接时长和连接次数分布

CDR分析显示, 大部份用户的连接时长在1～5h之间, 少部分用户连接时长超过10h。每用户平均每天连接时长约为94m。每天连接时长在1m以下的用户, 可能是并未开通DO业务, 但是会建立空口连接进行配置协商和鉴权。

多数用户每天连接次数在5次以下, 每用户平均每天连接次数约为30次。连接次数多的通常是一些长期在线的用户, 由于Dormant定时器设置较短 (15s) , 在超过15s无数据传输进入Dormant态再有业务激活的重复动作。

用户每天下载、上传流量分布

CDR分析显示:

(1) 35%用户每天的下载流量在10～100M之间, 23%用户的下载流量在1～10M之间

(2) 15%用户每天的下载流量在100M以上, 其中4%的用户的下载流量在500M以上

(3) 单用户平均每天下行流量为86.7M

(4) 53%用户每天的上行流量主要在1M～100M以内

(5) 单个用户每天平均的上行流量约为33.6M

当前单用户下载与上传吞吐量比为2.58:1, 而EVDO RA的多用户典型的下行吞吐量与上行吞吐量之比约为2.3:1, 意味着天翼3G网络的下行容量压力大于上行容量, 网络扩容应主要以下行容量为评判标准。

单次连接上下行流量分布

CDR分析显示, 3G用户单次连接的下行流量多在500K以下, 也有少部分连接下行流量在500M以上。从下行流量的分布分析, EVDO用户目前的应用多以浏览网页、收发邮件、即时通信等小流量业务为主。单次连接流量在100M以上的次数较少, 这部分用户流量较大, 可能是在进行大文件的下载等业务。

单次连接上下行速率分布

CDR分析显示, 当前3G业务用户主要以下行业务为主。

单次连接的下行速率多分布在100Kbit/s以下, 少部分的连接速率能超过2Mbit/s以上

单次连接的上行速率基本上都在50K以下

呼叫释放的原因值分析

根据上文理论, BSC7 CDR DO掉话的原因值分布显示网络设备无异常, 如表3。

掉话次数TOP用户分析

BSC7一天掉话次数TOP10的终端, 这10个用户全天掉话次数共2 124次, 约占整个BSC7掉话总次数的18%。而且该部分掉话的呼叫释放时导频强度很强, 需要对用户开展回访工作, 确定优化方向。

DO互操作分析

BSC7全天由于互操作导致1 923次掉话, 占BSC总掉话次数的14.4%, 该部分掉话在话统中基本统计为“其他原因”, 而且当前主要因为CDMA1x短信息引起。

拔卡行为分析

下面是BSC7 CDR记录中过滤出来的几条疑似拔卡造成的掉话记录, 如表4:

BSC7一天的CDR中, 疑似拔卡掉话的记录有248条, 约占空口丢失掉话次数的3.4%。

弱覆盖分析

分析CDR初步判断出M_福田怡兴苑基站存在弱覆盖现象, 该基站掉话率较高, CDR中记录的释放时的导频强度弱的比例高, 话统中导频强度的统计激活态EcIo在-7dB以下的呼叫时长占到20%左右的比例, 存在弱覆盖问题, 在实际的DT测试结果中也说明了该区域确实弱覆盖问题。

越区覆盖分析

结合深圳BSC网络实际情况, 通过CDR开展了以下越区覆盖分析。

(1) 根据基站拓扑密度确定BSC7 (密集城区、站间距较小) 的越区覆盖定义为掉话距离在2km以上的掉话, 即“呼叫资源释放时激活集1传输延迟”>8

(2) CDR中分析出来的越区覆盖小区, 在话统的话务模型接入距离分布做进一步的核实, 核实小区是否在2km以外有较多的接入 (若小区带有直放站, 再判断是否越区覆盖时需要考虑直放站时延)

通过筛选, 初步得出BSC7疑似越区覆盖导致掉话的站点和区域, 便于开展下一步针对性的优化工作。

导频污染分析

CDR分析和筛选, BSC的福田新闻大厦与福田园同心16号站之间被怀疑存在导频污染导致掉话。为了做最终的验证, 特安排DT人员对该区域进行了路测验证。DT测试数据分析发现该区域确实存在较为严重的导频污染。

华为岗位分析 篇3

关键词：华为；手机市场；营销

2014年中国市场4G手机开始盛行，随着网络化成熟和消费者日益增长的需求，手机制造营销商日渐增多，而上海作为现代化的大都市，人群聚集，来自全国各地和世界各地的人们在这里定居或者长久居住。同时上海的消费者一直走在时尚的前沿，普遍具有很强的追逐品牌的意识，高品位的生活使得人们对产品的各种要求都在不断提高。巨大的购买力使得上海无疑成为各大手机经销商的竞争市场。要想在这场没有硝烟的战争中取胜，经营策略就显得至关重要。

华为技术有限公司作为中国本土通信行业的领头羊之一，于1995年开始手机的相关研发，经过不断的探索，积累了丰富的经验，先后推出了手机和上网卡等一系列电子化产品。并于2005年建立了手机事业部而后成立了华为移动通信公司，极大的推动了华为手机的研发和销售。影响消费者购买行为的因素主要有消费者自身的因素、企业因素和市场因素。市场因素是影响消费者购买的主要因素。

一、4G手机的消费者行为

消费者行为指的是消费者对产品的寻找、挑选以及购买评价等一系列行为活动。4G手机市场前景较好，手机消费者收年龄、收入、地域和性别等影响较大，手机经销商在研发过程中需要考虑到不同类型消费者的消费需求。手机最初作为通讯工具主要用于满足人们沟通的社会需求，但手机市场发展至今，被赋予了不同的含义，有彰显个性与时尚的，有显示个性与身份的，当然更多的只是当成通信工具。

二、华为技术有限公司的营销现状

华为公司成立至今，主要从事通信网络技术相关产品的研发与生产销售，同时对电信运营商提供相关的网络解决方案，华为凭借自身的努力目前已经在全球范围内100多个国家开展了自己的业务。华为手机的核心竞争力主要在于它国内领先的研发水平，经过不断的发展，华为3G手机已经拥有了一个自己的全套核心技术。虽然华为3G手机在国内生产商中名列前茅，但是也存在一些问题，主要是研发和市场营销相脱节，尤其是手机的外形设计方面，没有从市场角度、从消费者的需要出发，导致了产品不能跟上市场要求，造成部分手机销售业绩并不好，所以充分的市场调查是进行产品研发的前提。

三、华为手机在上海市场的SWOT分析

一个公司要想取得长远的发展，必须要弄清楚自己的优势、劣势和机遇以及挑战，从而能够为自己量身定制营销策略，SWOT（strengths优势、weakness劣势、opportunity机会、threats挑战）分析就很好的解决了这一问题。SWOT分析最初是1956年由安索夫提出，用于经营管理过程的分析。针对华为技术有限公司的手机营销，SWOT分析如下：

Strength优势：首先，对于上海市场，相比其他国家企业来说，华为属于中国本土企业，可以享受国家相关的政策优惠，相比国内其他手机生产商来说，华为总部在上海，在上海已经具备了较为完善的销售渠道；其次，华为的手机生产基地在昆山，作为电子企业集中地，原材料购买方便，且距离总部较近，成本相对较低；第三，华为在全国建立了多个办事处，这些办事处形成了服务网络，而上海有着更为优质的服务资源；第四，华为重视与运营商建立长久的良好合作关系；最后，华为在研发方面投入巨大，巨大的研发投资也带来了高回报，华为始终在技术上占有领先优势。Weakness劣势：长期以来华为更多的关注与电信社会和网络通信，而没有涉足手机行业，相对诺基亚和三星等手机巨头来说，还是非常年轻的手机品牌，市场影响力不够，拥有的相关经验也是有待提高；一个大企业的发展离不开资金的支持，华为作为一个综合性的通讯公司，能在手机生产方面投入多少也是一个决定因素。Opportunity机遇：上海市已经实现了4G网络大覆盖，华为手机可以通过上海的销售开始不断提高品牌形象，上海良好的政策支持和有利的经济发展将为华为提供一个足够的发展空间。Threats：华为手机的市场认可度不高，竞争对手强大，最大的竞争对是中兴，中兴在各个方面都与华为势均力敌，且比华为有更好的品牌知名度，除此之外，苹果、三星、小米等都是强有力的对手；研发4G手机需要大量的技术人员，各大公司的竞争不光是市场的竞争，也是人才的竞争，华为要想取得更多的研发人才，必须在薪酬和福利等方面做出更大的吸引力。

参考文献：

华为广告文案分析 篇4

华为公司简介：

公司名称： 华为技术有限公司 外文名称：

HUAWEI

公司口号： 丰富人们的沟通与

生活

年营业额： 2202亿人民币（201

2年）

员工数： 总裁： 董事长：

150000（2012年）

任正非 孙亚芳 总部地点： 中国深圳市龙岗区

坂田华为基地

成立时间：

1987年

经营范围： 无线电，微电子，通

讯等

公司性质：

民营企业 宣传语： 华为，不仅仅是世界

500强

1987年任正非等人在深圳集资人民币两万元创立了华为公司，二十五年间，华为公司在发展中国家乃至电信业的跨国企业中迅速崛起，成为仅次于爱立信的世界第二大电信设备生产商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，已成为中国民营经济20强的领导者和中国跨国企业10强之一，公司每年的专利申请位居全国乃至全行业首位。2012年报告显示，去年实现全球销售收入2202亿元人民币，净利润154亿元。华为已经发展为国际性大公司，海外营收占了大部分，华为目前的收入大约70%来自海外市场。近几年行业竞争激烈，华为在海外市场也频频受创。

华为Ascend P1手机广告分析

这则广告是华为去年6月份首支正式投放的电视广告，在央视晚间的财经频道与体育频道同步播出，这则彰显华为智慧与完美的广告由国际知名导演Daniel Kleinman（丹尼尔·克莱曼）执导，在美国盐湖城盐滩拍摄，背景音乐选用的是贝多芬的《月光奏鸣曲》。古希腊希腊智者与飞马的碰撞寓意了智慧与美的完美融合，用智慧演绎至美。

画面中的白色飞马代表了三层含义:速度,白马快速的奔跑，体现了华为公司的快速蓬勃的发展速度，终端快速稳定运行的速度,寓意华为的飞跃与腾飞。力量，白马强劲和矫健的步伐,体现了华为强大的生命力和稳步发展的冲劲，寓意华为拥有强大的动力，不畏任何艰难，敢于挑战任何市场劲敌。外形优雅健硕，体现了华为终端产品拥有完美的外形和高质的性能，华为一直在追求至美和稳定。

古希腊的白衣智者睿智的样子，代表着华为在科技方面的智慧和优秀，拥有很多技术核心和专利，华为人有久经沧桑的阅历和智慧，华为公司有非常老道经验和深远的文化底蕴。发黄的卷轴和测量工具，寓意华为的核心文化就是对产品的认真和精确，对客户的真诚和负责。

智者老人扔下工具转身快速奔向飞马与之碰撞和结合，体现华为的智者能发现完美，敢于追求完美，是智慧与至美的完美结合。代表华为华丽转身，能迅速做出改变，以达到华为终端快速与至美的目标。在智者与白马碰撞那一刻，智者才是找到千里马的伯乐，白马才是遇到伯乐的千里马。寓意只有智者般的客户的肯定，华为的价值才能被发现，才能被展示。华为需要这样的支持和肯定，也会常怀感恩之心，报答客户的知遇之恩。

整个广告只选用了白色和棕色的色调，白色的盐滩，白色的飞马，白衣智者，其实白色一直是华为的重要元素，给人纯净自然的感觉，也是华为产品想达到的用户体验目标，让客户感觉到自然轻松，使客户给他人形成一种简约阳光的感觉。

棕色的皮肤，棕色的画卷，棕色的工具，给人经典庄重的感觉，体现了华为公司致力于追求成就经典 融于大众的理念。华为的产品积淀很多的技术和经验，经的起时代的变革的考验和冲刷。

综合分析：

这个广告是华为公司首支正式投放的电视广告，虽然是为华为Ascend P1拍摄的产品广告，但是我更喜欢认为这是一则企业品牌广告，其核心是在宣传华为的理念和文化。华为的宣传语：华为，不仅仅是世界500强。间接强调的了华为的成就和能力，同时也强调华为作为最大的民营企业对社会有责任和义务，即使很强大也要依附于社会，时刻考虑着回馈人民与社会。“不仅仅”三个字给人留下无限的想象、比较和体会，让人们感觉到谦虚背后的强盛与大气。

创新案例分析——华为 篇5

在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！

一．综述

华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。

华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。

华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。

二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70％。

如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身 “全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。

技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。

2.技术引进、吸收与再创新

实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。

目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。

任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。

3.先进的企业内部管理体系

但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。

在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

经过10多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。

在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，快速响应客户需求。同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了23个研究所，与世界领先的运营商成立了34个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。

华为的“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。

其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这个结果的最佳路径。

华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心，为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等，由于华为抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，盈利是持续的，这和一般的软件外包是两个层次。

华为还是世界500强中唯一一家没有上市的公司和一家100%由员工持股的民营企业。目前，华为有7万多名员工持有公司股权，全员持股吸引了越来越多的人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力的重要因素。

华为还探索了一套独特的商业模式，建立了一套行之有效的人力资源管理体系，尊重和爱护人才，聚集了一大批技术精英，为华为的可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面，任正非打破家族式继承，推行轮值CEO制度，让没有血缘关系的优秀后继者担任轮值CEO，首开中国民营企业“代际传承”之先河。

三．回顾总结

回顾华为的发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业20多年来每一次发展大势和机遇。现在，云计算被视为科技界的一场革命，华为依托强大的技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级，实现“云管端”一体化，从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展，将终端和软件服务领域作为未来成长的新空间。

华为在全球通信业低迷期成功转型，为企业发展注入了新的活力，在2012年上半年，华为销售收入超过爱立信，逆势登顶，成为全球最大的电信设备制造商。华为下一个10年的宏伟目标是：到2020年销售收入达到1000亿美元，用8年时间再造两个华为。

华为创立于1987年，到2012年已经走过了25年的发展历程。25岁，无论对于一个人，还是对于一个企业来说，都是彩虹般的年华，拥有着无限的激情和无尽的梦想； 25年艰苦卓绝的奋斗，换来的是一家世界级的优秀企业；华为25年的激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家的光荣与梦想。我们应该为华为这样的拥有强大创新力的企业欢呼、鼓掌，希望更多的中国企业更具创新力！

华为人力资源体系分析 篇6

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为如今已经俨然成为了中国国产手机的标杆，在全国乃至于全世界的范围都得以销售。但是在1988年成立的时候，华为是个只有两万元注册资本、20 个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。在 20 世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险。到了今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于 1996 年。1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约 30% 的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

2000 年 1 月，任正非在“集体辞职” 4 周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门 HR 们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门 HR 们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

懂业务的 HR 什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。

公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。在 1995 年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

从分析师大会看华为领导者本色 篇7

参加了两天华为全球分析师大会, 听了很多有前瞻性的演讲和讨论, 我在想一个很简单但很有哲学性质的问题, 华为从哪儿来要到哪里去?

关于华为从哪儿来的问题似乎并不需要我回答, 研究华为的书籍和报道已经非常多了, 惟一要说的是, 华为的成功是与其聚焦在通信基础设施分不开的, 27年以来, 一直做一件事。

在今天这样一个社会, 尤其是中国社会有太多的诱惑, 比如华为可以去做房地产, 也可以多种经营, 可能赚的钱远比现在多。在互联网思维或者移动互联网大行其道的今天, 很多人也在建议华为要进军这些领域, 尤其是管道中的内容。但任正非在过去一段时间多次阐述华为如何理解和拥抱互联网的话题, 引起不少人的吐嘈, 有人说华为已经不具备创新精神, 跟不上互联网的大潮, 有人说任正非ou了等等。

然而, 当我连续参加2012、2013、2014三届华为全球分析师大会, 详细听取了华为对过去、现在和未来的梳理之后, 我对华为要到哪里去有了更进一步的认识, 也对华为坚持做管道而不被互联网内容所诱惑有了更直接的感受。

华为轮值CEO徐直军在代表华为集团阐述华为战略时, 其开场白很有意思, 他表示“华为是一家能力有限的公司, 要有所为有所不为”。言外之意, 华为要认清自己的地位和能力, 要认清现在的自己。徐直军表示, 华为未来做什么, 聚焦什么, 放弃什么都要理清楚。面向未来, 一个15万人的公司, 做企业要商业成功, 要让员工挣到钱。除此之外, 还应该做什么?华为在100多个国家有业务和驻外机构, 除了做生意, 为中国、为世界还能做什么, 华为的愿景是什么?

徐直军表示, 华为要致力于打造一个全联接的世界, 华为希望与业界共同努力, 将人与物全部联接起来, 这将产生无限的想象和产生各种可能, 从而促进人类沟通和产业发展。华为认为, 目前的网络基础设施并没有满足用户的多种需求, 有很多难题要解决。而华为从事的管道领域仍然有很大的前景。

惟有坚持, 方能始终!

理性对待现在的成绩和不足

华为在2013年取得了不俗的成绩, 全年营收达到395亿美元。在整个ICT领域已经成为重要的参与者和领导者。但是, 华为并不是已经到了什么都可以做的时候, 任何的战略错误都有可能让自己一败涂地, 因此华为必须清晰地认清自己的现在。

在运营商业务市场, 华为收入占到整体营收的70%, 仍然是华为最重要而且是未来必须长期坚守的行业。徐直军再次强调业界的错误理解, 比如在收入上超越爱立信等问题。徐直军认为在这个领域爱立信仍然是业界第一, 华为第二。所不同的是, 华为可以和爱立信以及整个产业界一起, 共同面向未来, 应对新的挑战。

言外之意, 华为在这个领域从一个重要的参与者, 逐步向一个领导者过渡, 而这个过渡并不是独立地存在, 而是和产业界更广泛的合作和联合创新, 才能在日趋复杂的业务需求下取得成功。更为关键的是, 随着ICT的融合, 基于端管云的协同和融合创新将成为核心竞争力, 而这也恰恰是华为和爱立信发展的不同点。

对于自己成功的运营商市场, 徐直军认为, 华为必须要和运营商共进退, 和运营商一起面对诸如OTT、物联网、大数据等挑战和新机会。华为不能忘了这些曾经让自己长大的客户, 而是要为客户的持续发展和转型考虑。华为将用IT重构运营商网络, 以适应这样的变化。

在消费者业务市场, 华为在过去几年取得了不小的成绩, 比如2013年智能手机出货达到5200万台, 位居全球第三。不过, 这个领域的竞争日趋激烈, 各种新兴的商业模式也在不断催生, 华为消费者BG是不是可以获得更大的发展还不能过早下结论。

徐直军直言, “任正非说的大机会面前不要机会主义, 不是说要调整战略, 而是走自己的路, 更是提醒消费者BG别因为去年的成功而浮躁, 给终端降降温, 看清自己是谁, 未来走向哪里。”因为任正非看到, 苹果也好, 三星也好, 或者说小米也好, 华为学谁都不可能成功, 华为要稳健发展, 要有利润保障, 因此要求华为消费者BG要做自己, 走自己的路。

在企业业务市场, 华为2013年的成绩并不突出, 销售收入25亿美元, 增长36.1%。用徐直军自己的话说, 企业业务发展基本符合预期。华为要清楚企业业务销售模式的改变, 因此要做产品提供商, 做一个被集成者, 要与合作伙伴一起提供服务。另外, 华为企业业务要有聚焦战略, 聚焦重点领域、重点市场和重点行业。

现在, 华为在企业网市场仍然是一个积极的投入者, 一个跟随者, 当然要通过不断创新, 提供更好的产品。未来五年, 华为将投入110亿元人民币进行IT方面的研发, 希望在未来5年收入超过100亿美元, 只有过了100亿美元后, 华为企业业务才会有更大的发展空间和更多话语权。

可以看到, 华为并没有因为销售额接近400亿美元而骄傲, 而是更加谦虚, 更加谨慎, 更加稳健, 只有认清自己的现在才能更清晰地定义未来。

最后, 徐直军也给业界一个十分明确的数字, 未来五年, 华为复合增长率在10%左右。2018年, 华为的营收目标是700亿美元。

面向未来聚焦融合智能管道提供商

徐直军认为, 在这个大ICT领域每年有1.3万亿美元的市场, 而且面临很多挑战和机会, 因此华为将继续深耕这个领域是有巨大前景和空间的。当然, 徐直军再次强调华为只聚焦管道提供商的角色, 而这个定位相对于去年而言有了更进一步的取舍。华为将主要集中在信息传输、处理和存储及流量消费四个领域, 也就是说信息流流过的地方就是华为聚焦的方向。华为再次强调自己不做自己能力之外的事情, 比如内容和应用。

在运营商市场, 华为将长期聚焦管道提供商的角色, 要做运营商转型的最佳合作伙伴, 继续做一个谦虚的领导者。当然, 运营商自身正处转型时期, 因此华为针对运营商市场的战略也发生了明显的变化。

第一, 对于运营商而言, 网络是核心资产, 华为要帮助运营商打造一个无所不在、智能的、用户体验优质的网络。第二, 华为将与OTT运营商共同合作, 把好的业务提供给消费者, 华为将和运营商一起打造云业务平台, 向家庭、企业、个人提供服务, 通过打造平台、整合资源, 提供服务帮助运营商应对OTT的冲击。第三, 运营商面向客户的交付服务仍然很传统, 而面向未来, 运营商向客户提供产品和服务将面临很大的挑战, 华为希望变革运营商的运营支持系统, 降低运营成本, 使得用户可以很方便地获得服务。

比如, 运营商的需求及竞争决定了服务产业的战略定位, 服务成为匹配客户商业诉求的必备要素。面临激烈竞争, 运营商需要聚焦核心业务, 外包需求和范围扩大, 服务能帮客户挖掘现有资产, 将网络功能发挥到极致, 提升资产效率, 实现卓越运营和价值创造。服务业务可以为运营商提供端到端网络规划与集成、运营转型和管理服务, 以及客户体验管理 (CEM) 等领域均取得了重大突破和发展。华为2013年在印尼启动行业第一个客户体验转型中心 (CETC) 的建设, 通过CETC构筑自身CEM生态系统, 为运营商带来价值。

在过去五年, 华为通信服务复合增长率达19.3%。2013年销售收入占整个运营商BG的31%, 仅次于无线网络, 占华为全部收入的21.8%。这将成为华为运营商BG未来增长的主要来源, 预计其2014年的增长率为17%。

在企业业务市场, 华为将坚持做被集成的角色, 与在这个领域的合作伙伴一起关注企业的需求, 寻找产业的痛点, 通过革命性创新, 共同开拓市场。徐直军表示, 华为要迎合ICT产业融合的趋势, 发挥在IT和CT的领域积累的技术优势, 聚焦于IT和CT融合的创新, 持续为客户商业成功创造价值。要围绕管道战略, 紧密结合客户需求创新, 为企业客户提供“差异化、创新的、领先的、易集成的”、面向ICT基础设施的产品和解决方案, 大容量交换机、敏捷交换机、分布式数据中心、e LTE、存储。

在消费者业务市场, 以消费者为中心, 华为认为开发出消费者喜欢的产品和品牌才能成功。华为坚持只作和流量相关的终端, 提升产品的用户体验, 在产品生命周期内, 为用户提供服务的价值。华为要坚持走自己的路, 抓住LTE带来的机会, 通过口碑传播成为消费者喜爱的品牌。

在对三大产业领域长远发展准确定位之后, 就是如何打造和提升自己在融合智能管道领域的综合能力, 也就是打造在技术层面的领先性, 从而确保自己在管道能力方面的地位和长久发展。

通过技术和架构演进适应产业变化

华为从2008年即开始向基于全IP的面向未来的网络架构进行研发投资, 所提出的Soft COM战略就是用IP技术促进和创新通信技术的融合, 在未来10年, 基于云计算技术等理念将再一次重构网络, 以云数据中心为中心的网络将真正走向融合, 这将进一步降低成本, 帮助运营商开放网络能力, 为消费者提供服务。

在IT基础设施方面, 华为将重点打造数据中心的能力, 把IT技术引入电信设备, 提升和重构通信设备的能力。华为提出打造一个中心 (分布式数据中心) , 三个产品 (服务器、一体机、存储) 三个软件 (云操作系统, 大数据分析平台, 数据中心管理平台) 。所谓分布式数据中心, 也就是把物理上分散的数据中心打造成分布式数据中心, 物理上分布、逻辑上一体, 用户就近接入。

在构建基于云数据中心为核心的网络过程中, 虚拟化和云操作系统是两个重点。比如NFV, 华为积极支持并提供性价比领先和广泛兼容性的产品, 支持开放的硬件、云操作系统和应用。对于虚拟化, 华为几乎做过所有要虚拟化的设备, 从而更理解虚拟化的难点和要求的改进。华为也正致力打造开放的云操作系统。

具体到存储, 华为发现现在的存储和当初无线网络类似 (华为提出Single RAN统一平台方案) , DAS、NAS、SAN等存储业务的软硬件平台都不一样, 因此作为后来者, 看到这样的现状, 华为希望打造一个架构的存储, 打造一个存储领域的single, scale out design (一个平台的存储革命) 。

为了做好做强智能管道提供商的角色, 华为在投资和创新机制上也做了重大调整。

通过把西方创新资源、思想和中国力量有机地结合起来, 华为已经在全球建立16个研发中心, 28个联合创新中心, 真正以客户需求为创新思维。同时, 坚持开放合作, 与全球人才合作, 打造高效的研发管理体系。

在具体的投资策略上, 华为分为面向长远、基础工程技术和能力以及产品投资三个方面, 从而有能力快速满足客户需求。

比如, 在向未来网络演进过程中, 服务与运营商的日常业务结合最紧密。服务最能深刻理解客户面对的挑战, 并给出量身定做的解决方案, 保证运营商业务平滑演进。华为将持续加强对服务解决方案及相应工具平台的投资, 在四个方向的投资 (网络规划优化、运营转型、客户体验管理以及面向未来网络与业务演进的工具、平台、流程和组织) , 华为将加大与客户联合创新的投入, 在解决方案开发上, 转向B2B2C的思维和实践。

通过上述分析, 我们可以看到, 华为已经对未来网络架构等技术层面进行了深度分析及战略调整, 以适应未来业务的挑战。

如何做好一个领导者?

如何做好一个领导者, 这是华为业务收入突破300亿美元之后所考虑的问题。在过去, 华为从跟随者到参与者, 逐步走向了产业的最高端, 成为这个领域的中坚力量;而现在, 华为要考虑的是如何做好一个领导者, 而这届分析师大会上, 我认为华为已经在做这些事。

作为基础管道提供商, 华为在过去都有目标跟随, 华为要做的是跟随和创新, 再到革命。而现在, 已经没有谁走在华为前面给华为引路, 华为必须站出来, 自己去定义网络, 制订标准, 引导其它厂商共同发展。比如在频谱资源利用问题上, 华为必须有更多的创新思路, 华为在2014年MWC上展示面向未来演进的多流聚合 (MSA) 技术。通过采用多制式、多载波和多层网络的深度融合, 为终端用户带来高速稳定的数据接入服务。

比如5G, 目前并没有什么准确的定义和国际标准, 那么, 华为就需要站出来和产业界其它合作伙伴甚至竞争对手一起去定义这个网络, 甚至自己研发出具有革命性的编码技术, 最终制订标准, 并且积极推向市场。比如华为定义的5G要实现单基站1000倍容量的提升、单用户下行10Gbit/s、时延大幅降低小于1ms等特性。

再比如网络架构层面, 随着更多设备, 更多业务接入网络, 传统的网络架构已经无法适应需求, 那么, 如何在架构层面的重构就是需要认真去考虑, 而这些无疑都将落在华为等企业身上。比如通过全光网络应对大流量需求;如何建立内容感知, 重新构建互联网;在大数据应用背景下建立高通量的计算平台和解决方案等。

不仅仅是技术, 未来的市场在哪里也是需要认真考虑。你必须要站在更高的角度去找这些市场, 比如还没有建立网络联接的44亿人口和地区该如何去提供服务。这几乎和谷歌和脸谱所做的事情一样, 你必须投入很多资金和人力和很多国家的政府、慈善机构等去一起探讨这些问题, 从而才能更多的拓展网络空间, 拓展用户, 从而让自己所从事的产业更加的庞大。在本次大会上, 华为特意安排一个环节与产业界共同讨论如何消除数字鸿沟, 开拓新市场。

另外, 现在的华为已经不能说只聚焦在某个领域, 而是要联合各个行业共同发展, 因为作为基础设施供应商, ICT基础设施是所有产业创新的基石和催化剂。华为必须要和这些跨界领域的客户一起去创造新的机会, 比如和交通, 汽车, 能源, 医疗, 教育等等多个领域去合作。通过华为的技术, 帮助这些企业和行业提升竞争力和服务水平。而在这些领域, 华为已经成为重要的合作伙伴和联合创新者。

我们看到, 这样的措施已经远远超出之前华为仅仅作为一个产品和服务提供商的角色, 作为领导者, 你要承担更多的社会责任, 为客户, 为社会做出更多贡献。也就是说, 你不仅仅要知道自己要到哪里去, 而且要引领产业跟随者和协同者走向何方!