中国建设银行转型

中国建设银行转型（共12篇）

中国建设银行转型 篇1

我觉得网点转型的最大特点就是突出“服务”两字。把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，加大电子设备投入力度，配备存取款一体机、自助终端、补登折机等自助设备，实现了24小时自助银行服务，并实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区的三区分离的标准。营业大厅内部中央空调开放，冬暖夏凉，饮水机、电视机、一次性口杯等各种设备一应俱全，大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。对于我们的贵宾客户要设立专门的理财区，更快速、便捷的为我们的大客户提供优质服务。

在我工作的这些日子里，已经体会到很多客户对我们网点转型的满意。在自助机上补登存折就很便捷，不用排队再打存折了。在存取款一体机上，很对客户都发现原来ATM机不是只能取钱的，也可以存钱了。而且在内蒙古地区的汇款，我们都推荐客户使用存取款一体机，可以免手续费，给客户带来的实惠。给客户推荐的网上银行等业务，不仅给客户带来了安全和便捷，还可以让客户足不出户的办理业务。

一个微笑，可以抚平客户烦躁的心。一句问候，可以带给客户一丝温暖。只要我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。

中国建设银行转型 篇2

财政转型是随着经济、社会形势的变化, 政府通过改变财政收入和支出等相关内容及其结构以实现资源优化配置、收入公平分配、经济稳定增长和国际收支平衡等财政目标的行为。所以财政转型与经济转型密不可分, 往往伴随着经济转型的出现而发生。中国属于经济转型国家, 新中国成立60多年来, 中国经济转型, 核心是正确协调“三驾马车”的位置和关系。计划经济时期是投资型经济, 即投资第一、消费第二, 出口第三;改革开放时期是外向型经济, 即出口第一, 投资第二, 消费第三。总的来看, 消费始终是处在次要的地位。今后要把消费放在第一位, 投资第二位, 出口第三位, 即向协调型经济转型。

对于经济转型国家来说, 财政转型是摆脱困境走向经济稳定增长的必要步骤。中国走过了不同的历史发展阶段, 财政随着各个时期国家的经济社会建设目标经历了4次较大的转变:1949—1952年是经济恢复时期的过渡型财政, 1953—1976年是大规模经济建设时期的生产建设型财政, 1978—1991年是有计划商品经济时期的分灶吃饭型财政, 1992—2012年是社会主义市场经济体制下的公共财政。

研究我国经济转型与财政转型的关系, 对于当前以及未来经济转型, 重视财政的正确定位, 实行与之相适应的财政转型, 明确当前以及财政的职能和作用, 进一步完善社会主义市场经济体制下的公共财政体系, 促进我国经济社会的协调发展有着重要的意义。

二、投资型经济的财政转型

(一) 建国初期经济恢复时期的过渡型财政

1. 过渡型财政实施的原因

建国初期, 由于长期的战争, 工农业生产遭到严重破坏, 恢复经济和稳定市场对于巩固政权、安定社会至关重要。然而, 这一时期国家的财政却极其困难。在财政极为困难的情况下, 既不能简单地延续革命战争年代的战时财政, 也不能马上采用生产建设型财政, 必须实施一种过渡型财政。

2. 过渡型财政的职能与任务

建国初期的国家财政必须承担支持革命战争、促进经济恢复和加强国家建设等多项任务。首先保障了战争的胜利, 巩固了新诞生的人民政权。其次是稳定了社会秩序, 恢复了生产, 人民物质生活初步得到改善。

3. 过渡型财政的特点

(1) 兼顾战争供给和恢复经济。战争支出居首位但在逐渐下降, 生产建设支出居第二位但在逐渐上升。 (2) 财政由分散走向统一。 (3) 财权高度集中。为了把全国的财力、物力集中起来, 解决国家当时最迫切的任务, 在财政体制上将财权高度集中到中央。

(二) 大规模经济建设时期的生产建设型财政

1. 生产建设型财政实施的背景

三年经济恢复时期后, 经济落后, 工业薄弱, 人民生活水平低下。全国人民的主要任务是集中力量发展社会生产力, 实现国家工业化, 大规模经济建设时期到来。财政支持的重点也转向经济建设上来, 过渡型财政也随之转变为生产建设型财政。

2. 生产建设型财政的特征

(1) 经济建设占财政总支出的首要地位。大规模经济建设时期党和国家的首要任务是发展经济, 财力的安排主要放在经济建设方面。 (2) 工业支出是经济建设支出的重点。大规模经济建设时期主要目标是实现工业化, 所以工业成为财政支出的重点, 工业支出中又以重工业为主。 (3) 财政在集中的前提下适当放松。财权和财力的下放, 主要反映在中央和地方财政分配关系的变化, 中央的财力集中度快速减弱, 地方的财力迅速增加。

三、外向型经济的财政转型

改革开放以来, 我国把外贸出口作为拉动经济发展的主要动力, 财政在促进外贸出口方面出台了大量的优惠政策, 致使出口以20%以上的速度持续增长, 出口所占比重提高。有计划商品经济时期的分灶吃饭型财政, 就已经开始体现这点。

(一) 有计划商品经济时期的分灶吃饭型财政

1. 分灶吃饭型财政的实施原因

主要是改革开放的形势和有计划商品经济体制决定的。党的十一届三中全会以后, 这个阶段要坚持“计划经济为主, 市场调节为辅”的原则。我国有计划商品经济理论的确立, 对财政提出了新的要求, 财政在新形势下的转型成为必然。

2. 分灶吃饭型财政的任务

具体说一是要提高企业效率, 二是使企业灵活经营, 三是使企业适应多变的市场需求。首先要求对财政体制进行改革。要进一步完善税收制度, 改革财政体制, 根据公平税负, 促进竞争和体现产业政策的原则合理设置税种、确定税率, 在合理划分中央和地方财政收支范围的前提下实行分税制。走上“分灶吃饭”的道路。

3. 分灶吃饭型财政的特征

主要特征为:中央对地方放权;国家对企业让利;打破“大锅饭”, 各过各的日子;中央财力集中度明显降低。总之, 财政了搞活经济, 调动了地方、企业和职工的积极性。

(二) 市场经济体制下公共财政的提出与确立

1. 经济转型

社会主义市场经济体制的提出, 使政府的职能和责任发生了显著变化。政府的职能主要是弥补市场失灵的公共领域, 为社会提供公共产品和公共服务。市场经济体制的建立 (下转第98页) (上接第95页) —政府职能的转变—财政职能的转变—公共财政的出现, 这就是在市场经济下我国财政转型的简明轨迹。

2. 公共财政体系的构建

公共财政框架的四个方面:一是把保证公共支出作为财政的主要任务, 该管的要管好, 不该管的一定不要管;二是依法促进公平分配;三是充分利用预算、税收、国债等经济手段做好宏观经济调控;四是要调节市场配置资源的偏差, 体现国家产业政策。

四、协调型经济的财政转型

当前, 我国仍属于外向型经济, 出口第一, 投资第二, 消费第三。但消费是经济发展的基础和前提, 也是拉动经济的主要动力。所以, 我国未来经济应向消费放在第一位, 投资第二位, 出口第三位, 这样投资、出口、消费并重的协调型经济转变。

所以, 要进行公共财政体系的改革, 要加强对公共财政体系的切实执行, 政府真正转变职能, 由政府主导的资源适当地下放, 改善民生, 增加居民收入, 培养国内市场需求。具体如下:共财政体制不仅要完善分税制下的预算管理体制, 建立财政支出效益考评机制、法律监督机制和责任追究机制, 强化预算的法律约束, 健全公共财政职能。同时要进一步完善与公共财政相适应的税收体系, 规范包括非税收入在内的财政收入管理。从而建立以市场化、法治化和公共性为基本价值取向的财税法律体系, 推进财税法治建设, 有效调节宏观经济的发展方向。

五、结语

综上所述, 建国60多年来, 中国经济发展经历了投资型经济、外向型经济, 正向协调型经济转变, 具体经历了国民经济恢复时期、大规模经济建设时期, 有计划商品经济时期和社会主义市场经济时期。与之相适应, 财政发生了过渡财政、生产建设财政、分灶吃饭财政、公共财政4次重大转型。财政转型的原因和轨迹充分证明了财政是国家经济的转型而转型, 这应该是一条规律。只有坚持了这条规律, 财政才能正确地发挥其职能和作用, 在不同的历史时期为国家的经济社会发展做出贡献。

参考文献

[1]叶振鹏, 赵云旗.新中国60年财政转型之研究[J].中国经济史研究, 2009, (3) .

[2]韩灵丽.中国经济转型中的财政体制改革研究[J].浙江学刊, 2009, (4) .

[3]王建.十二五:经济转型税改当先[J].中国税务, 2011, (2) .

[4]刘瑞.中国经济的转型与定型[J].中国人民大学学报, 2004, (5) .

[5]岳树民, 刘方.新形势下的结构性减税与税制改革[J].税务研究, 2011, (1) .

中国银行业成本分摊转型 篇3

【关键词】银行业 成本分摊 基于行业产品成本率

随着利率市场化，银行间的竞争更加显化和激烈，对于成本的管理，应突破原有的内部导向的限制，与行业中的同业进行成本联动管理，将基于行业的产品成本率作为行内成本率核算的基础。

一、定价公式

银行针对各维度产品成本率的确定，往往是基于行内直接的成本信息及系统计算的间接成本分摊结果进行确定，这种计算方法本身没有问题，只是由于银行受经营范围以及行业属性的约束，同一产品费用率是具有相关性的。因此，在确定产品成本率时，可将行业因素考虑进来，进行量化评估。

另外，对于传统成本分摊方法论所忽视的针对创新模式的计量，也应纳入成本率的范畴，无论是颠覆性的创新还是流程制度的局部变动带来的创新，银行内部也可根据相应的预测数据确定一个尽可能合理的成本率。以下是基于行业数据的产品成本率定价公式

特定产品费用率=行业平均产品费用率×维度调整因子+创新因素调整

二、行业数据整合

（一）行业属性

产品的成本率作为固有属性而存在，而这属性中包含行业平均的成本率因素也是合理的，其他因素还包括特定银行的经营策略，管理模式等。作为一个银行产品大类，按结构自然可分为资产类产品、负债类产品和中收类产品三大类，各分类产品之间还是其内部同样也可划分出反映行业成本率水平的部分。

（二）利率市场化下的产品成本率

从长期来看，为完善产品定价，市场应完善行业成本率的数据库，我们无法从市场获得最精细的产品成本率，但对于一个产品大类的成本率的计量是可以实现的，而从大类产品到特定的明细产品维度，可以通过银行内部的分配计算方案落实。

（三）行业数据来源

从各上市银行披露的财务报表来看，并不会直接披露有关产品成本率的信息，但是在业务分部信息部分，一般是会披露银行公司业务、零售业务和资金业务这三个维度的营业费用以及对应的分条线的总资产和总负债。基于这些信息，是可以粗略计算行业平均的各业务线产品成本率。

（四）公司业务产品成本率

根据上市银行披露的分部报告的数据整理计算，行业平均公司业务线产品成本率成逐年下降的趋势，变化区间0.42%-0.57%，各银行公司业务的产品成本率围绕行业平均成本率上下波动。

（五）零售业务产品成本率

根据上市银行披露的分部报告的数据整理计算，行业平均的零售业务线产品成本率同样是逐年下降的趋势，变化区间0.84%-1.01%。各银行零售业务的产品成本率围绕行业平均成本率上下波动。

（六）公司与零售产品费用率对比

公司与零售业务的产品费用率平均差额变化区间为0.36%-0.51%，这个金额和行业平均公司业务的产品成本率相当，也就是说，同样开展一笔业务，以获得相同规模为前提，零售业务的成本投入几乎是公司业务的两倍。这种现象也是合乎情理的，各银行在制定财务资源配置方案的时候，零售业务的费用支持力度往往会是大于公司业务的。

三、定价维度调整

基于行业的大类产品成本率，我们就可以通过调整获得行内不同纬度的产品成本率，调整方式通过预设和系统分摊实现，最终获得能够作为行内产品定价参考依据的基于行业的产品成本费用率。

（一）预设调整

我们可以通过行内年初对于业务线内各产品的发展规划赋予一定的调整权重（行内特定产品的成本率与产品所属业务线整体的产品成本率之比），进而获得基于行业成本率的特定产品成本率。

假设我们获得行业的公司业务线产品成本率0.4%，行内对于定期存款的增长计划是200亿元，营业费用资源的支持是1.5亿元，行内整个公司条线的营业成本率0.5%，那么，基于行业的定期存款成本率为0.4%×（1.5/200）/0.5%=0.6%。这个成本率并不一定直接作为行内定期存款定价的组成部分，但可以作为参考依据。

（二）系统分摊

这里的系统指成本分摊系统，我们不需要具体的产品费用率，同预设调整一样，而是要获得不同维度的成本率比。假设系统支持产品维度的分摊，系统计算的公司短期贷款的成本率为0.7%，整个公司线的产品成本率为0.6%，行业平均公司业务产品成本率为0.4%，调整后的基于行内的公司短期贷款成本率为0.4%×（0.7%/0.6%）=0.47%。

四、创新因素调整

创新因素是指创新的业务对行业平均产品成本率定价公式的影响。所谓的创新其實可以归结为两类，第一，完全区别于银行现有产品体系，很难在市场上找到类似产品的全新产品；第二，创新的业务模式，是基于已有的业务模式进行组合创新，并部分依赖于现有产品。

（一）完全创新

对于完全创新的产品，其产品规模尚不在成本分摊的产品体系，这种产品的维度调整因子为0，因此基于行业产品成本率只体现在创新部分，不包含行业因素，完全依赖于行内对于创新产品的费用支持和预期达到的规模。

（二）部分创新

对于部分创新的产品，由于存在部分属性可以归属到现有产品体系，因此，这种产品的维度调整因子不为0。此时，最为困难的环节是如何区分哪些部分是有现存的具体产品对应，哪些是创新的部分。假设对于银行A，研发出了新产品，是基于一般的储蓄活期存款，预计投入费用1亿元，达到100亿元的规模，行内储蓄活期存款的费用率为0.9%，行业平均的零售业务产品成本率为0.8%，维度调整因子为1.1，则基于行业的创新产品的成本率为0.8%×1.1+（1/100-0.9%）=0.88%+0.1%=0.98%。从长远来看，产品的创新是多元化的，有可能涵盖多个现有产品，远比以列示的情况复杂很多。

五、结论

在利率市场化的今天，市场是核心，紧跟市场的步伐及时调整经营策略势在必行，对于银行的成本管理应突破现有的内部导向限制，充分吸收行业中同业的成本管理成果，推进构建行业产品成本率曲线，最终推动完善银行内部产品成本率的管理体系，为银行内部的多维度损益分析，产品定价和客户综合贡献度分析提供更合理、客观的数据基础。在未来实践中应侧重以下方面。

（一）深化全面核算

为确保成本的多维度核算，银行应进一步提升行内人员精细化成本管理意识，确保精细化成本管理理念从管理层向基层单位能够实现充分的传导，形成良好的企业成本管理文化，完善银行成本核算在产品和客户维度的缺失。

（二）针对成本管理流程的绩效评估体系

银行应进一步完善针对成本管理流程的绩效评估体系，对全行各级机构实施成本控制的实际成效实行定期的信息反馈制度，并研究制定相应的奖惩措施，形成一套公允、合理的成本控制绩效评价体系。

（三）完善产品成本率披露机制

邮储银行转型心得 篇4

“银行不改变，我们就改变银行”，05年“电商教父”马云如此说过，如今，阿里巴巴已将战旗插到商业银行的领地，一步步试图实现当初的豪言壮语，这恰恰证实了观念对于一个人一个企业的重要性。邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必须面对的问题。

时维七月，迫在眉睫。就在八宝镇的瓜农忙着摇身一变在城区大街小巷兜售西瓜的时令里，本人作为邮储一线员工摇身一变大堂理财经理，也迫切需要去实践中调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮储转型发展的要求。

转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。本人留意了金松支局客户留言薄，发现对每位客户留言都认真对待，对于等待时间过长等问题，支局长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。

当然，网点转型成功与否，关键在于人，在于人怎么想。为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从内而外多个方面入手推进队伍转型。在为期三天的转型学习中，本人深有体会，结合自身一线工作经历，自纠自查，一网点应科学规划分区功能，适当调整业务流程，合理设置工作岗位，实施弹性排班，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”；个人理财顾问对客户的理财需求“有求

必应”，实现由传统的交易主导型，向营销服务型的转变。二应强化员工培训，加强学习，不断增强员工队伍素质。利用一切形式和手段，对员工进行专业技能和爱岗敬业方面的训练和教育，以提高队伍素质。可采取晨会加夕会、专业知识测试、转型座谈会、辩论会等灵活多样、员工喜闻乐见的形式，寓教于乐，让员工于潜移默化中提高对转型重要性的认识，增强对业务知识和专业技能学习钻研的积极性，使员工队伍既积极参与转型，又在转型过程中得到锻炼和提升，以适应转型后新形势的需要。

银行网点转型柜员小结 篇5

我们网点的装修也进入了尾声，转型后我们的网点将划分为五个功能服务区：自助银行区、大众服务区、理财服务区、客户体验区、贵宾服务区。并专门设立个人业务顾问岗位，负责销售和处理复杂的非现金交易。同时，建行将柜员分为普通柜员及高级柜员，普通柜员主要负责办理简单的存取款业务；高级柜员则办理诸如基金、外汇等交易时间长、较复杂的交易。当然在装修之前，我们已经在按照网点转型的要求在做，在这之中有许多的艰辛和不适应，但是我们还是克服困难，调整自己，把自己该做的事情做到最好。

当然网点转型带给我们的惊喜也是相当明显的，高低柜的分离，使现金业务和非现金业务分开办理，这样可以把办理不同业务的客户分流，不但提高了业务办理的速度，也能让我们为客户提供更专业，更周到的服务。客户也是非常的满意，等待时间短了，服务更细致了，也提高了对我们建行的满意度和忠诚度。通过网点转型，有效释放了前台客户服务和营销能力，这样我们可以给更多的客户提供各种理财信息，推荐其购买包括基金，银保产品，理财产品等。客户也从中得到了更多的信息，使自己的理财更多元化，同时我们在这样的基础上，销售业绩也是在逐步的提高。

银行经营转型的汇报 篇6

经营转型是商业银行现代化蜕变的必由之路。近年来，我行按照科学发展观的要求，积极应对内外部环境的变化和挑战，突出发展，顺势求变，努力推进经营转型，致力追求更高质量的业务增长方式和多样化的盈利模式，取得了一定的进步，但从整体上看，经营转型的力度小、步伐慢、层次浅，与快速变化的内外部环境需要还有一定差距。通过这次会议，使我更加深刻地认识到了经营转型的历史背景、主要内容、总体方向以及路径选择。下面，结合我行实际，谈一谈我行经营转型的总体目标、基本思路和主要构想。

一、经营转型的目标

经营转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面，其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面，其中优化结构是经营转型的核心。所以说，今后我们XXX市分行经营转型的核心目标就是要实现以下几个方面的结构转变。由单

一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构；由传统银行业务提供者转向提供保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业 1

务等多项业务的综合金融服务商；由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式；由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构；由利差收入为的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。

二、经营转型的总体思路和原则

经营转型的总体思路：按照科学发展观要求，立足现代金融服务业的本质，彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高耗能、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变，实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配。

经营转型过程中将始终坚持以下几项原则：总量增长和结构优化并举的原则；传统优势与改革创新并举的原则；整体推进与重点突破并举的原则；理念引导和机制推动并举的原则；发展业务和加强管理并举的原则。

三、经营转型的路径选择

（一）业务转型。按照省行党委的决策部署，根据经营转型要求，结合自身发展实际，积极探索存贷业务和增值服务并重的业务发展模式和盈利增长模式，实现从传统的融资

中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。一是强力拓展零售业务。要充分发挥我行在人员、网点、网络和客户资源在内的各种优势，做好客户的识别、筛选和细分工作，实施差异化金融服务。对个人高价值客户实行一对一维护，为其提供贵宾服务、精品服务和增值服务，全面提高高价值客户对我行的忠诚度和综合贡献率，努力推进传统零售业务向以理财业务为核心的财富管理型现代综合理财服务转型。二是强力拓展中间业务市场。要扩充中间业务服务领域，重点发展信用卡、代理保险、代理基金、投资银行业务、第三方存管业务、企业年金业务等金融服务和产品，努力开拓中间业务增收渠道，不断提高多元化收入水平。要围绕价值客户开展综合营销，充分挖掘已有客户群体的盈利能力，把市场占有率转化为效益。要建立效益导向的中间业务进出机制，通过设置收费门槛，主动退出低效业务市场，优化资源配置。三是提高对公业务综合营销水平。在强力营销高端市场优质公司客户、机构客户的同时，要根据客户多元化的需求，加强前台部门的横向联动和协作，着力开发面向大客户的产业链金融服务方案、贸易融资方案和价值管理等高端产品与服务，积极为客户提供解决问题的增值服务，努力将自身的产品和服务融入到客户的生产经营中，逐步从单纯的提供存、贷和结算业务，过渡到为其提供银行服务的综合业务经营上，逐步实现业务和收入的多元化，逐步淡化业务发展和盈利增长对资本的依赖。

（二）流程转型。按照扁平化和业务线的方向，重构以客户为中心，以发展为主线，以风险控制为保障的组织体系，实现由部门银行向“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，真正形成以客户为中心的服务模式。一是重组组织机构。按照“对公业务上收，零售业务下沉”的原则，突出专业性和集约化营销要求，将重点法人客户统一上收到市行进行管理和营销，做到高层切入、高层推动，强化直接营销的能力；要整合支行机构设置，由支行负责中小企业拓展、管理和维护工作，营业网点承担零售业务营销，把市行打造成重点客户的拓展平台、支行构建成中小企业运作中心、网点建设成为零售业务营销旗舰店，逐步建立起市行主营对公业务、支行拓展中小企业、网点营销零售业务、层次分明、条线清晰、贴近市场的营销体系。二是再造业务流程。按照客户需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路来改造各项业务流程，建立能以最快速度响应和满足不断变化需求的运营机制及相关业务流程。同时注重对流程的持续改进，积极开展对固化流程开展后评价，实行动态管理，定期分析各项制度流程的科学性，保持对制度流程的持续改进。三是推进网点转型。按照组织个人存款、营销个人贷款、销售零售产品、保障结算服务等职责划分，本着功能分区、服务分层、业务分流的原则，加快建设一批功能完善、服务高效的财富管理中心、“金钥匙”理财中心、特色网点和VIP窗口，充分发挥营业网点在零售业务转型中的主渠道作用，促进营业网点从结算中心向营销服务中心转变。要设立市分行直管理财中心旗舰店，以旗舰店为先导，建立多层次理财中心，使理财中心成为维护高端客户的品牌场所。四是 疏通电子渠道。加快电子化建设步伐，提高自助设备覆盖面，引导低端客户向自助银行分流，对公客户向网上、电话银行分流，提高自助设备的业务分流率，减轻柜面办理简单业务的压力，使营业网点和专职个人客户经理专心致力于产品服务和营销。

（三）管理转型。一是强化资本约束。要倡导资本占用和资本回报理念，以风险调整的资本收益率为监测指标，实现整体信贷结构的动态调整，逐步建立以经济资本为核心的风险和收益约束机制。二是优化资源配置。充分发挥财务资源的导向作用，在确保支行营业费用的基础上，坚持奖励费用与有效收入、低成本资金、经济利润挂钩的激励政策，以资源配置引导价值增长，推动财务管理由核算管理型向价值管理型的转变。三是建立全面风险管理体系。围绕经营转型，结合监管部门的要求和巴塞尔新资本协议的原则，优化风险管理构架，建立统一、优化的风险管理模式，不断提高风险管理水平、经济资本配置水平和绩效考核水平，使全行风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动风险等各种风险的全面风险管理，从主观的经验管理转变到量化的科学管理，进而使经营转型建立在比较可靠的风险管理保障之上。

中国奶业转型方向初探 篇7

1 奶业转型方向

面对如今复杂变化的世界奶业形式, 我们更应该从我国的实际国情出发, 对我国的奶业转型进行冷静思考, 走出中国特色。奶业转型方向总体上可以概括为从传统奶业向现代奶业的转型。其中包括以下几方面。

1.1 从数量扩张型奶业向质量效益型奶业转型

我国奶业已经历了超常规的发展。2008年, 我国牛奶总产量达到3651万吨, 奶类人均占有量30kg;乳品消费成为畜产品消费中增长最快的一项;乳制品产量合计1811万吨, 比2000年的134.1万吨增长了10.4倍, 年递增率为35.5%。然而“三鹿事件”曝光后, 消费者停止或减少购买国产各类奶制品的占四到六成。事件发生5周后, 进口品牌市场占有率由70.6%增加到86.8%, 国产品牌由29.4%下降到13.2%。40多个国家 (地区) 禁止进口我国的乳制品。事件发生两个多月后, 据对全国631家乳品企业的统计, 企业停产面仍达18%。这集中暴露出我国乳品企业质量安全意识不强, 难以适应奶业健康发展的现状。

因此, 单纯数量上的增长并不能满足人们对食品安全和健康的要求, 质量已成为企业赢得市场份额的关键。保质量者得天下, 从数量扩张型奶业向质量效益型奶业转型迫在眉睫。

1.2 从养殖数量扩张向养殖结构整体优化转型

我国奶牛养殖业长期处于农业附属地位, 规模小且分散, 以农户分散饲养为主, 70%以上的奶牛饲养规模不足20头, 产量普遍偏低。随着人民生活水平的提高, 消费习惯和层次也发生了改变, 对鲜奶及奶制品的需求量不断增加, 对牛奶品质的要求也不断增高, 传统的奶户养殖模式已不能适应商业化生产的需求。规模化奶牛场所具有的生产高效、产量稳定、品质保证的特点日益突出。

虽然近些年国家和行业重点龙头企业都纷纷提倡规模化集约化养殖, 并不断加强小区和牧场的建设, 但奶户所占总收奶比例的份额仍然很大。集约化、规模化养殖仍需不断推进, 以最终实现奶业结构的整体优化。

1.3 从养殖、加工、销售相分离向全产业链转型

过去农户只管生产牛奶, 而企业只管收到牛奶后对其进行加工和销售, 这就使得生产和加工环节之间产生了脱节, 牛奶的品质不能得到保证, 数量波动频繁。随着人们消费观念的改变、消费人群的增多以及企业加工能力的增大, 这种养殖与加工、销售相分离的模式已不能满足各方的需求。于是各大乳品企业纷纷开始探索新的发展模式, 自建牧场。如蒙牛澳亚牧场、现代牧场、圣牧高科等应运而生。然而, 目前这样的规模化牧场数量还很少, 不能完全满足企业的需要, 向全产业链的推进仍需不断努力。

1.4 从无序养殖向合理化产业布局转型

我们过去讲产业布局强调优势区域, 但禽流感等疫病提醒我们:仅仅讲优势区域是不够的, 还要讲风险区域。在风险区域和优势区域之外, 还有其他区域。在这3类区域里面奶业的发展方式是不一样的。优势区域中的奶业要大力发展;风险区域要控制发展或不发展;其他区域适当发展。在优势区域, 要讲究小区和小区之间、养殖场和养殖场之间的合理布局。要引导养殖集中区域建立低风险的布局。应该强调适度规模, 既要避免过度分散, 也要避免过度集中, 尤其是在各个优势区域或优势县, 更要强调不能过度集中。在集中时要考虑到不同的社会公共支撑环境, 以及不同的生产水平和经营管理能力。

1.5 向生态绿色奶业转型

奶业在考虑当前自身发展的同时, 更应未雨绸缪, 将可持续发展和社会责任作为工作的重点。只有将环境保护与奶业发展有机结合起来, 奶业才能获得长足的生命力。目前, 从生态奶源建设到与消费者的终端沟通, 蒙牛建立了一条绿色的全产业链:在奶源建设方面, 推进大型生态牧场建设, 夯实优质奶源基础, 并配套建成了全球最大规模的畜禽粪沼气发电厂, 利用牛粪发电;在生产方面, 采用低碳节能生产方式, 严格管理控制工厂的能耗和排放, 建成了万吨级污水处理厂, 将生产废水处理后循环利用;在物流方面, 综合分析产品物流网络, 制定就近配送方案, 减少产品运输环节的碳排放;在包装方面, 与供应商一起打造绿色供应链, 实现可持续发展。

2 奶业转型的目的及意义

我国奶业经历了高速冲刺式发展, 目前已进入相对冷静期, 此时转型的目的和意义可以概括为以下几点。

2.1 适应市场发展的要求, 确保奶制品安全, 促进奶业持续健康稳定发展

社会的快速发展, 城市的不断扩张, 人均消费能力的增强, 使我国消费者的消费层次和消费需求发生了很大的变化, 对乳品的刚性需求增多, 与此同时对乳品品质、营养成分的要求也越来越高。通过奶业的转型升级以达到从源头开始对整个产业进行提升是必然方向。

2.2 提高我国奶业的竞争力, 振兴民族产业

筑梦转型中国 篇8

如今，智石经济研究院在继推出汤敏的《中国经济：警惕黑天鹅》、李佐军的《中国改革新思维》、卫祥云的《国企改革新思路》之后，又有两位高层智囊的新书将要面市——这意味着，由吴敬琏担任总顾问、汤敏担任编委会主任的“智石丛书”，至此出版五部。

在经济社会充满不确定性的今天，我们不妨读一读这两本新书。

一是任玉岭的《大国民生》。

国务院参事任玉岭先生倾注心血所著的《大国民生——从公平中国到美丽中国》一书，通过大量鲜活的民生案例，集中向读者呈现了作者对民生改革的思考与谏言，其中不乏曾获高层批示的相关提案解密。本书深刻挖掘了影响中国经济的民生因子，通过拷问与鞭挞时代变迁中的民生理性诉求，痛击了现代社会的种种假象、矛盾和民生弊病。书中提出“只有着眼于人的全面发展的‘大民生’观，才是实现中国梦的最好诠释”，并构建了防范潜在民生危机的“大国民生战略”。

书中文字虽朴实无华，但良心和真情在文字里流淌；道理浅显易懂，而人性和温暖却充满了字里行间。每一个文字都凝结着国是高参的拳拳之心。

这是一位理性而又充满人文情怀的老人发自内心的呐喊。阅读此书，您会发现一位资深高参对民生的无限忧患、关怀和真挚情感，以及其坚持真理，不畏强权，心系百姓，敢说真话，热爱生活且独树一帜的人格风范跃然纸上。

二是竹立家的《直面风险社会》。

真的勇士，敢于直面风险社会。我们身处的这个时代，诚如狄更斯在《双城记》里描述的那样，既是“最坏的好时代”，又是“最好的坏时代”。这是一个危机十面埋伏的伟大时代，也是一个爱恨纠结、忧患与期许交织的风险社会。

国家行政学院教授竹立家先生所著的《直面风险社会——中国改革形势与走向》一书，给中国经济社会发出了全方位的危机预警，并试图找寻独到而可行的解决路径。本书集作者思想之大成，瞩目于转型期中国改革，放眼于中国未来发展。阅读此书，您可以领略到一位改革政论家的深远睿智、执著坚毅及责任情怀。

银行网点转型心得体会 篇9

对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。

在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：

一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升

二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分

三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围

南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。

中国企业文化面临转型 篇10

企业文化对企业，相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。

建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。

服务战略――企业文化是自上而下的

企业文化是自上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。

所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。观念不对，很可能是南辕北辙。改革开放就是观念的变革、观念的开放。

如果没有观念的改革就没有改革开放。就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但是没有创造财富；现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。美国管理大师德鲁克说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法”。

“时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以企业文化首先是观念的改变，而观念是一把手以战略作为导向的。

基于管理――观念首先由管理者来实施

企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容――一切内容是基于管理，而不是很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代的媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的主要任务。

观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。凡是观念的改变都要涉及到整个系统，这就牵扯到企业文化。作为企业的CCO（首席文化官），每天看报表是必须的、到现场发现问题也是必须的，从报表当中要看出文化存在的问题，如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到“观念”的问题。

现在很多企业的企业文化流于形式，首席文化官不懂管理是致命硬伤。

面向流程――套话与空话是没有行动支持的真理

企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。有的人就会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，问题是不去做，所以才叫套话。要让这种套话落实到行动当中，必须让企业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的，哪些是背离企业文化的行为。企业文化要面向流程的观点我在“文化筐”里面已经做过阐释。

不断创新――企业文化对企业来说是一把双刃剑

企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。

在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。日本在上个世纪七、八十年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于一个停滞状态，例如松下的成功是因为企业文化，现在的停滞也是由企业文化造成的，一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍，所以企业文化就是把双刃剑。像年功序列工资、所有零部件都是自己干（“肥水不流外人田）等观念和做法，现在都成了阻碍自己发展的因素。

年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员工真正提升起来。工人的工资也是靠年限而不是绩效。在今天的网络经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；另外，像“肥水不流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的：现在要求企业尽最大可能进行外包，过去企业自己产品的部件都是自己生产，现在有的人可能做得更好，为什么不让给别人做？外包的方式就可以满足网络经济时代的要求。

所以对企业文化来说，企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。

总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化，并且把这个观念贯彻到每个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围，实际上，这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管哪个环节有一个人出现一点问题，整个系统都转不动。从这个意义上上说，技术和设备都是次要的，重要的是观念，观念不改变，计算机是傻瓜，它不会有逻辑思维，它会的只是你设计什么，它给你打印什么，你输入垃圾，它出来的还是垃圾，它会比你做得还糟糕，它会以最快的速度把更错误的东西给整出来。

企业文化的咨询工作在国内是最难的，外国的咨询公司最大的劣势就在于不熟悉中国的文化大环境；国内的咨询公司包括研究企业文化专家最大的劣势就在于并没有多少人有实践经验，有的人甚至在靠“忽悠”致富。

所以，企业文化理论和实践的转型势在必行，这是新经济条件下对企业的要求，企业文化必须由“务虚”向“务实”转型。

战略转型 建设纺织强国 篇11

中国纺织峰会于6月13日下午在上海国际会议中心举行。本届论坛以“由纺织大国迈向纺织强国”为主旨，紧紧围绕“战略转型?建设纺织强国”这一主题，通过对宏观经济形势和纺织行业现状的深入分析，总结、探讨企业战略转型的共性规律，为正在实施战略转型、改造提升传统制造业的纺织企业提供借鉴。

本届峰会定位为“十二五”中国纺织战略转型，国家统计局中国经济景气监测中心副主任潘建成、中国纺织工业协会副会长高勇、上海纺织控股集团公司总裁朱勇从不同层面解读国家和纺织行业“十二五”规划中“改造提升制造业+战略性新兴产业”的重要意义。

潘建成用最新经济数据分析和描绘了今后五年我国宏观经济总体走势以及未来经济发展对改造提升传统制造业带来的新机遇，使与会代表深受启发。高勇对“十二五”期间建设纺织强国的任务目标进行了解读，着重论述了装备制造业在建设纺织强国目标实现中的重要作用。他说，“十二五”期间纺织行业的重点发展方向是推进高新技术纤维和新一代功能性、差别化纤维的产业化及应用；加快发展产业用纺织品；推动高端纺机和配件自主化；支持废旧纺织品循环利用。装备制造业的发展重点是推进装备制造由生產型向生产服务型转变；推进产品数控化、生产绿色化和企业信息化；重点发展战略性新兴产业所需装备。发展目标是：行业保持平稳较快增长，产业结构进一步优化，自主创新能力明显增强，自主品牌建设实现新突破，低碳、绿色和再生循环再上新台阶。高勇指出，先进纺织装备制造业的发展导向是加快高性能纤维成套技术工艺装备、产业用纺织品装备、节能减排与绿色环保技术装备、高性能纺织机械专用基础件和新型纺织检测检验仪器的研发和产业化，提升传统纺织机械的生产效率和自动控制水平，增强产品可靠性，加强纺织机械企业的技术改造，提高“两化”融合水平，促进纺织机械企业的工艺技术进步和提高机床数控化率。“十二五”期间国产纺织机械产品市场份额要达到85％，比“十一五”末提高6个百分点。朱勇介绍了上海纺织控股集团实施战略转型的思路和经验。上海纺织控股集团公司坚持“科技与时尚”，走高端纺织发展之路的理念，立志成为中国现代纺织产业的领航者和全球客户信赖的服务商。集团通过升级制造业，发展产业用纺织品、新型化纤和发展服务业实现转型，效益增加，经济增长，产业优化，人员精简，资产夯实。他的体会是：定位要准确，战略要明确；体制要改革、机制要搞活；调整要迅速，产业要升级总部要加强，管理要创新。上海纺织控股集团公司的成功实践为面临转型升级重任的纺织企业提供了可以借鉴的参考。

银行网点转型锁定“智慧金融” 篇12

在移动金融快速发展的当下, 传统银行网点面临的挑战与日俱增。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示, 2014年, 中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔, 比上年增加204.56亿笔, 增长21.23%;交易金额达1339.73万亿元, 比上年增加203.33万亿元, 增长17.9%。丰富、方便、快捷的互联网电子金融服务, 受到广大客户欢迎, 使银行业平均离柜率达到67.88%, 同比增加4.65个百分点。

这是否意味着过去备受重视的银行物理网点, 现在已经成为“鸡肋”?下一步, 银行网点将走向何处?

综合优势:重要性依然难以取代

“银行撤网点肯定是最后的选择, 如果要调整网点, 也会从减少面积、精简人员等开始。”某股份制银行人士表示, 至少在5年内, 银行物理网点的价值还是非常高的, 即便是在深圳、上海这样的一线城市, 银行网点的很多功能也是移动金融难以取代的。但综合来看, 设立网点的重点区域从东部向中西部地区转变是大趋势。

据统计, 截至2014年末, 中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个, 新增营业网点6800多个, 在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点, 50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖。由此可见, 在金融服务覆盖不足的地区, 银行网点依旧承担着重要的普惠作用。

不仅如此, 在一些商业银行看来, 从现在开始布局西部地区网点, 既是满足当地金融需求, 更是银行本身的战略性考量。如恒丰银行在上月正式宣布设立该行在云南省的首家二级分行——曲靖分行。恒丰银行有关负责人表示, 正是考虑到云南面向西南开放桥头堡建设的推进, 曲靖的区位优势、战略地位突显, 为金融业的发展创造了良机。“未来5年内, 恒丰银行昆明分行将向曲靖市重点项目、重点产业以及民生金融领域提供综合融资50亿元。”该负责人说。

此外, 另一个值得关注的现象是外资银行在网点布局上的加速推进, 随着《外资银行行政许可事项实施办法》的发布实施, 汇丰银行、恒生银行等均开始了在物理网点上的新一轮布局。上海银监局提供的数据显示, 截至2014年12月末, 上海外资法人银行全国共设分行215家 (含筹建) 、支行487家, 比5年前增长73%。上海外资法人银行网点从沿海发达城市不断向内陆中西部城市扩张, 目前已分布32个省区市。

“恒生香港新增中小企业客户, 有超过一半是来自内地的, 无论是对公还是对私, 中国内地背景的个人和企业客户增长量都非常大了。”恒生中国副董事长兼行长林伟中在接受《经济日报》记者采访时表示, 现在很多内地企业都在“走出去”, 中西部企业的需求增速可能比沿海地区还要快, 因此, 恒生中国在网点布局上, 除了长三角、珠三角和北京地区外, 也开始对西部进行补充。

功能转变:打造智慧网点提效率

“传统银行网点消失是不太可能的, 但会有变化。”一位银行业内人士如是说。

记者观察发现, 在这一变化过程中, 将传统网点结合当下最先进的交互、通信等科学技术, 将传统物理网点打造成为智慧型网点, 用智慧金融重新定义网点服务, 就成为传统银行网点转型的一个重要方向。如工商银行打造线上线下一体的“智能网点”旗舰店, 为客户带来智能化、综合化、便利化及人性化的科技服务;农业银行推出“超级柜台”, 客户可自主办理50多项业务, 为客户提供一站式金融服务, 业务处理速度提高4倍-7倍。

而广发银行、浦发银行在内的一些股份制银行则开始尝试从社区入手, 打造全新的网点服务概念。以浦发银行为例, 与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同, 浦发智能型社区银行不再设有现金柜面, 取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。具体来看, 这些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术, 通过对柜面业务的流程再造, 创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。