企划部部门管理制度

企划部部门管理制度（精选8篇）

企划部部门管理制度 篇1

一、目的为保证部门工作高效有序的开展，特制定以下管理制度。

二、范围

本制度适用于企划部全体员工

三、职责

1、企划部经理负责管理制度的裁决；

2、企划部全体员工负责制度的监督、执行；

三、企划部组织架构图

企划部隶属副总经理（卢丽英）直管，下属企划部经理，再由企业文化宣传、品牌推广、展厅宣传、电购宣传、平面设计、文案、客服等专员组成，并实行逐层汇报制。

四、工作程序

1、日常管理制度

1)严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章管理制度；

2)严格按照公司考勤制度考勤，上下班按时打卡；不能及时打卡的需及时告知部门经理并由部门经理签字确认；

3)如遇工作需外出和请假，须部门经理在请假单上签字认可。请假须以书面形式提前半天向领导报备。不能书面请假的，须以电话形式报备，事后补交书面假条。有违反者罚款5元/次；

4)有重要活动或事项需请假时，须将工作以书面形式交代给同事代理工作事项。若因请假未移交工作造成工作失误，对当事人处以100-500元罚款。请假期间须24小时保持手机畅通；

5)部门员工对公司机密资料要严格保密，严禁泄露，如有违反按公司制度处罚条例执行；

6)注意个人仪容仪表，上班着装要整洁、卫生；

7)严禁办公室打闹、嬉戏，提倡讲普通话、举止文明、谈吐优雅；

8)注意办公室个人卫生，文件资料归档管理，其他办公物品放办公桌抽屉，保持办公桌面整洁；

9)下班时，需将座椅正面朝办公桌推进，归位靠拢办公桌；

10)开会时，严禁迟到，电话调成振动或静音状态，除重要电话外，开会期间其他电话一律免接；

11)本部门处罚与公司行政处罚无冲突，罚款费用作为部门活动基金。

2、沟通管理制度

1)企划部门内部每周开2次会议，会议时间定为星期一下午14：00和星期五上午10：00（特殊情况提前另行通知）。星期一开会主要布置本周工作内容，周五对本周工作进行总结检查和相关专业知识的讨论学习；（注：人员完善情况下）

2)重要会议都由文案人员或助理做会议记录，对形成重要决议的，下次会议时须对上次会议事项进程进行回顾，确认事件达成进度，对未达成部分进行问题分析；

3)企划部与相关部门的工作沟通，尽量采取书面形式，重要事项交相关部门负责人签字确认需其配合完成的工作时间进度； 4)与公司内、外沟通工作的过程中，工作交接、业务往来等重要事项尽量采用书面形式，如不能采取书面形式的，采用电子邮件方式，并保留记录，以便日后核对；

5)与业务、采购部、展厅等各相关部门定期沟通，就产品卖点、细节、推广等问题进行讨论；

6)如其他部需企划部配合的工作，其他部门需先知会或以工作联络函形式告知企划部负责人，再由企划部负责人根据各工作轻重缓急来安排本部门工作。7)上下级需逐层汇报，如对上级安排不满，需先执行后投诉。

3、工作效率管理制度

1)每周一早晨提交本周常规工作计划表，确定本周工作内容及完成时间进度，周五对本周作完成情况进行总结，确认工作完成情况，对未完成工作，进行原因分析，并督促尽快完成；

2)实施工作进度管理。重产品从提报、制播会、节目资料准备、节目跟进（电购、网购、微信营销等）；公司对外宣传、企业文化（品牌）推广等工作，都需制定工作进度表，交部门经理及相关职能部门，协调相关职能部门，及时推进工作进度，提高工作效率。平面设计工作也严格按照节目进度开展工作。若因本部门员工工作失误而造成工作进度延迟造成公司损失的，对当事人进行工作过失处罚，情节严重者无薪辞退；

3)节目资料（已打印出来的资料）、专业参考书籍、杂志等由企划执行（兼助理）管理，随时进行更新、整理。

4)制定、半、季度营销策划方案及活动推广费用预算方案，方案需在当年11月底出台下一年全年营销策划方案及费用预算；半与季度营销方案及费用预算需根据市场趋势及公司实际情况在方案上作相应调整，如7——8月（半方案）需在5月份修改完成，季度方案在当季度中旬出台下季度方案及费用预算，提前一个月开始筹备，当月开始执行。

4、宣传推广费用管理制度

1)所有费用根据每次活动推广费用预算执行，预算与实际费用差额尽量控制在±10%； 2)费用最终由总裁审批后方可执行；

3)各宣传推广合作单位费用尽量采取定期结款制，比如月结、45天结、双月结等；

4)根据财务要求在每月指定时间内与各合作单位对帐并上报财务部。5)每次宣传推广项目落地至少需两个部门或两个部门以上签（验）收，杜绝弄虚作假

五、部门职责

1．关于企划：

1)全面管理公司CIS系统的统一维护和实施规划；

2)执行公司运营方针并组织策划企划方案，协同相关部门落实与执行，开展公司营销企划工作，配合公司营销工作和其他各项工作的开展，接受其他部门的监督和指导；

3)负责塑造品牌精神、传递品牌文华，使品牌与市场、顾客之间建立精神层面的深度联系；

4)负责品牌的宣传与推广，制定广告策略并负责落实，提升品牌竞争力，编制企业广告战略及营销策划方案；制定广告预算、广告费用，使用管理程序并实施广告费用管理；

5)对广告的发布实施活动进行事前、事中、事后效果评估，及时给予调整、修正；对各业务版块指导、审核、监控、协调，配各业务版块开展媒体投放、促销等营销活动；

6)建立对品牌标识、海报形象、店面形象（有加盟店的时候）到服务规范等一系列品牌管理规范，从品牌相关的各个维度强调和维护品牌的品味和形象；

7)构建和维护良好的媒体关系，以确保品牌传播的有效性和广泛影响力；合理考察、选用广告合作单位，组织配合开展各项广告动作，保持密切沟通，考评广告合作单位的工作业绩和广告效果；与广告公司协作开展活动推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、活动促销等市场营销策划活动； 8)部门团队建设，负责工作计划，包括战略、市场策划、媒体公关、广告宣传、平面设计、店面设计、落地活动等方面的工作；

9)与公司业务、采购保持良好的沟通，相互协作，共同探讨产品制播方向； 10)认真研究产品，详实了解产品信息，并总结提炼卖点，找出产品的准确定位；

11)配合电购开制播会，详细向编导、主持人描述产品信息及卖点，并沟通节目事前准备工作

12)配合营销部节目资料准备，做到精、简、实用、美观； 13)协助营销部各台节目产品培训； 14)关于新产品开发提出部门意见及建议；

15)定期按照部门纲要及工作计划进行目标检查和考核； 16)部门的业务培训及工作指导；

17)制定企划的组织架构、下属岗位职责、部门发展计划； 18)部门人员的选拔、考核、培养、推荐；

19)执行公司规定任务并按要求实施方案的落实、检查、监督、总结，不断完善并上报副总经理执行方案结果和执行总结； 2．关于客服：

20)处理客户的投诉，和客户沟通并把情况及时反馈给相关部门，督促解决，并监控解决的速度及力度，定期对所处理投诉的结果进行汇总，上报直属副总经理总结和分析客户的投诉、建议和意见，并提出改进方案

21)受理客户的咨询、报价的电话接听，登记、整理相关信息，及时反馈给相关部门进行处理。编制客户信息报告，对以上信息进行电脑录入，整理存档。

企划部部门管理制度 篇2

目前全面预算管理实际上是基于标准成本法的全面预算管理。在编制成本预算时, 直接材料、直接人工、变动制造费用预算依据的是事先给定的标准成本, 同时编制销售预算、生产预算、财务预算、资本预算等, 形成全面预算体系, 并以此作为企业控制预算期经营绩效的依据。这一预算体系是在企业以标准成本法进行成本管理的基础上编制的。

随着市场竞争的激烈程度日益增强, 一个企业要想以低价格获得市场占有率, 又要维持利润, 只有保持低成本。在各企业纷纷为降低成本使出杀手锏的背景下, 标准成本法已经渐渐失去了其先进性, 而基于标准成本法的全面预算管理作为企业控制经营绩效的工具也开始缺乏客观性和科学性。产生于20世纪60年代日本的成本企划, 作为一种先进的成本管理工具已经被越来越多的企业运用。随着成本企划的广泛运用, 全面预算也应过渡到基于成本企划的全面预算管理。

一、目标成本与标准成本的区别

成本企划又称为目标成本管理, 其核心思路是在产品设计阶段根据市场可接受的目标售价和企业要获得的目标利润倒挤出目标成本, 运用价值工程, 将目标成本按照材料、人工、制造费用等成本项目层层挤压, 分解到每个生命周期环节。经分解后的目标成本即为编制成本预算的“标准成本”。那么分析目标成本与标准成本的差异是区分基于标准成本法的全面预算与基于成本企划的全面预算之间不同点的根本。

目标成本的制定, 是以市场为导向, 以产品在市场上具有竞争能力的售价为基础, 扣除企业的利润期望值而得出企业在成本上应达到的目标。而在20世纪初期由泰罗制衍生出的标准成本系统, 所处的历史时期是以买方市场为主导, 产品生产出来以后不愁卖不出去, 因此企业可根据其内部条件制定设计标准, 确定应达到的标准成本水平。由此可见, 基于时代背景不同, 企业设计部门在制定标准成本和目标成本时, 所遵循的设计理念是完全不同的。

从现代市场经济的客观实践看, 目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段, 而标准成本法则把主要注意力放在产品投产后的制造阶段。实践证明, 产品成本的大多数份额是在研究、开发、设计阶段就被决定了的, 而在制造阶段通常不过是按既定的设计方案组织生产, 对降低成本已经没有多大潜力可挖了, 可见舍前取后, 无异于舍本而逐末。

二、基于标准成本的全面预算管理弊端分析

上面分析了标准成本与目标成本的差别, 正是因为以标准成本法进行成本控制存在着种种问题, 才使传统的基于标准成本的全面预算管理也存在很多弊端。

首先, 因为标准成本的制定不能经受市场的考量, 以标准成本作为成本预算制定的依据就缺乏科学性, 从而导致整个全面预算体系有失客观性。标准成本是根据企业现有生产条件可实现的成本制定的, 而非最具市场竞争力的成本, 以其作为预算控制的依据, 会使企业缺少成本降低和改善的压力。以标准成本法为基础编制预算, 当实际成本超过预算限定的标准成本时, 进行差异分析, 找出产生差异的原因, 分清责任归属, 在下个预算期间避免该问题, 具有明显的“间歇性”。标准成本一经确定, 除非原材料市场、劳动市场的供给价格发生变化外, 很少根据产品本身所处生命周期阶段积极进行调整, 以使成本最具市场竞争力。

其次, 基于标准成本的全面预算编制时未将在预算期面市的新产品包括到预算体系中去。这是由标准成本法的特点决定的。标准成本法将成本控制的重点放在制造阶段, 这就决定了在产品设计研发阶段不可能提供较为确定的成本资料。由此编制的全面预算不能反映预算期企业经营状况的全貌。现代市场需求多变, 产品更新换代节奏加快, 生产向多品种、小批量模式发展已成为必然趋势, 将处于设计阶段计划在预算期投产的新产品纳入全面预算体系越来越重要。

最后, 基于标准成本的全面预算编制时未考虑产品的全生命周期成本。产品生命周期是指一个产品在企业中, 经过创意的产生、研究、开发、产品设计、加工制造、完工入库直至产品销售给用户的过程。产品的全生命周期成本包括研究和开发成本, 生产成本, 销售成本, 以及售后服务成本等。基于标准成本的全面预算控制的重点在于制造成本, 对于其他成本不能科学给予预计。

三、基于成本企划的全面预算管理特点分析

顾名思义, 基于成本企划的全面预算管理, 就是在企业以成本企划作为成本控制方法的前提下, 编制全面预算, 它以目标成本作为成本预算的前提, 这是与传统预算的最大不同点。成本企划是全面预算编制和控制的依据, 而全面预算则是成本企划发挥作用的手段, 两者紧密结合, 使企业以成本预算为核心, 严格控制成本最低, 以期获得最大的竞争优势。

第一, 基于成本企划的全面预算管理编制时所依据的目标成本在产品设计时已经确定, 但在产品生产过程中, 可根据企业战略调整、产品所处生命周期阶段的改变而变化。因成本企划是一种渐进式不间断的成本降低过程, 以其为基础编制的全面预算也具有动态性的特点。不宜将预算期设置过长, 而应采取滚动预算方式。

第二, 基于成本企划的全面预算管理将在预算期投产的新产品纳入全面预算体系中。采用成本企划进行成本控制的企业, 对产品成本进行源流管理, 在设计研发阶段可以将产品成本具体到每一个细节。成本企划是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的。在制定和达成目标成本的过程中, 公司内部负责产品不同方面的各部门之间以及公司同外部供应商之间, 要经过一系列的磋商, 甚至是紧张的谈判过程。由于产品成本是由多个成本项目构成的, 产品每一个零件和每一道制造工序都是产品成本的一部分, 因此, 成本挤压工作完成后, 目标成本还要进行分解, 要将目标成本的分解细化到班、组, 甚至个人以及供应商身上。这样, 产品设计完成的同时, 既可以提供给企业预算委员会较为完整的新产品成本资料, 这些资料不但具体到每一个细节, 而且是可实现的, 并且保证了企业的目标利润。

第三, 基于成本企划的全面预算管理将产品全生命周期成本纳入预算体系。成本企划的另一核心思想是“全生命周期成本”, 目标成本分解的环节不仅指传统意义上的直接材料、直接人工、制造费用等项目, 凡是可归属于产品的费用都应包括进去, 如设计成本、销售成本、售后服务成本, 甚至顾客的废弃成本。这就使全面预算涵盖的范围更加全面。

四、基于成本企划的全面预算管理应用条件分析

基于成本企划的全面预算管理是以实行成本企划为前提的, 那么成本企划的实行条件即为全面预算管理实行的条件。

企业的组织结构方面, 要求企业具有扁平式组织结构。扁平式的组织结构有利于生产人员、成本会计人员、设计与生产技术人员、销售人员相互交流, 而非常见的信息单向传递和纵向控制。而各部门的沟通是成本企划所必需的。在编制全面预算时, 调整预算期目标成本不仅是成本企划小组成员的职责, 也是预算委员会成员的职责, 同样需要各部门人员不断协调才能达成一致意见。管理理念和管理方法方面, 弹性制造系统、准时制、价值工程、生产组装线的设置、质量功能分解、战略成本管理、价值链分析、全面质量管理等是成本企划赖以生存的基础, 也是全面预算得以实现的保证。

企业之间长期稳固的协作关系是基于成本企划全面预算管理赖以运行的外在条件。成本企划中目标成本通过层层挤压, 最后将压力传递到了供应商身上, 没有供应商的配合, 目标成本就不可能达成, 全面预算制定后也不能实现预算指标, 预算控制无法落到实处。而使供应商牺牲自己的利益压低售价的唯一方法是与其保持长期而稳定的合作关系。在日本, 像丰田这样的大公司都以交叉持股或承包为纽带与一些企业建立了一种独特的长期合作。同时, 日本的企业文化中还有一个重要的经营理念就是“同客户一心同体”, 把大家的利益作为共同的利益。通过这种长期稳固的协作关系, 公司通常能促使相关企业达到难度极大的降低成本的目标, 进而实现自己的成本目标。

参考文献

[1]苏万贵.现代成本管理.经济管理出版社, 2006.

[2]应文琴.产品生命周期成本管理预算与控制.财会通讯, 2007, (2) .

公共部门绩效管理研究 篇3

近年来，政治体制改革逐步深入，公众对政府问责的开始呈现常态化的状态，人们对公共部门的要求更加严格。随着市场经济的发展与延伸，政府服务功能有所扩大。受公共部门性质影响，公共部门的提供的各项公共服务和公共产品均来自于公民的纳税，由民众支付成本，而在政府内部的现有的官僚体系结构中，由于传统上的工作条件相对安逸，较少存在内部和外部的监督以及竞争压力，缺乏自我约束的机制和激励机制，难免会在公共服务质量与水平方面存在种种缺陷与不足。因此，建立一套较为完善的政府部门绩效管理制度，是公共部门优化服务质量的有效途径之一。

伴随着知识经济时代、全球化与信息化的到来，催生出诸多有关公共管理的新理论、新思潮与新主题，皆对公共部门的管理改革起到推动作用。同时，伴随着中国政治体制改革的深入，中央和地方政府的职能改革势在必行，这其中最重要的就是政府部门的绩效管理制度的完善，而企业内部的绩效管理制度犹如一剂良药，为我国众多公共部门所借鉴采用，用于改善并提高公共部门的服务水平，提高公共部门行政的效率和效能。目前，中央和地方许多部门都开始推行部门的绩效管理制度改革，从绩效考评指标的体系化、常态化、可操作性加强，到公务人员的绩效考评开始逐步与领导责任挂钩等规定的完善与补充，都体现了公共部门试图强调坐实政府部门人员绩效管理，完善绩效管理的制度。但是目前公共部门实施绩效管理仍存在诸多难题，仍需要在深入研究基础上予以完善和创新。

公共部门绩效管理的相关含义及理论

公共部门绩效管理涉及到诸多含义及理论，对这些内容有深入的理解及把握，能够为有效落实绩效管理提供助推动力。

1.简述公共部门绩效管理的含义

公共部门：是国家授予公共权力的政府组织，以社会公共利益为组织目标，负责管理社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务。公共部门包括政府、公共企业、非营利性组织和国际组织。

绩效管理：是管理者与工作人员为实现组织目标而共同参与到绩效计划、绩效沟通、绩效评价、结果反馈、目标提升等持续环节中，从而实现个人、部门及组织水平的提升。

2.概述与公共部门绩效管理相关的理论

人性假设理论：是管理者在管理过程中关于人的本质属性的基本看法，包括“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、与“复杂人”假设四个方面。

激励理论：激励是指通过改善工作环境与外部奖酬形式，并借助信息沟通来引导、激发或规划组织成员的行为，以实现个人与组织目标的活动。激励理论被视为最伟大的管理原理。

公共部门绩效管理的基本功能

公共部门绩效管理是公共管理者必须履行的职责之一，实施该项工作旨在提高绩效。公共部门绩效管理具备四项基本功能：一是评估功能，绩效评估是一个利用追踪和评估手段实现绩效评价的过程，绩效评估主要有计划绩效、组织绩效与个人绩效三种，公共部门绩效管理尤为重视组织绩效评估；二是衡量功能，管理者通过设计严密的指标系统，并将其作为衡量组织绩效的标尺，从而实现对不同机关、不同时期的绩效衡量与评估；三是追踪功能，通过绩效管理，可实现对公共部门的持续检查、记录和考核，实现对公共部门整体工作情况的追踪，为绩效管理提供真实依据；四是约束功能，绩效管理需要在系统的约束机制推动下施行，绩效评估结果是奖优罚劣的有力依据，促使公共部门就社会及公民需求做出及时反应，改善服务质量，提高服务效率。

国内公共部门绩效管理实施现状

如上文所述，公共部门绩效管理具有多重功能，需要予以重视。近年来，随着政治体制改革的深入，政府职能的改变。我国公共部门绩效管理发生巨大转变，结构及职能得到优化，已然取得显著成就，但也存在诸多问题，主要表现为以下几方面。

1.绩效目标不明确

公共部门的绩效目标较为复杂，受公共产品与公共服务质量的性质与提供对象的影响，难以进行效益与价值难以量化评价且经常具有争议性，对人们的影响不能完全确定，更不能就责任、公平、素质等因素做简单的定量分析，绩效目标不明确。

2.难以测量产品形态

从产品形态上讲，公共部门产品以服务性质居多，且大多为无形的，难于为人们感受到。

3.评价标准不统一

公共部门提供的产品及服务并非单纯的技术问题，不同产品及服务受不同标准约束。同一产品，融合了文化、政治、社会等多重因素，评价主体的主观感受不同。

公共部门完善绩效管理的可行性策略

公共部门绩效管理对我国政府管理改革有着重要影响，人们认识到公共部门绩效管理取得的成效同时，也认识到需要改进与调整之处，可采取如下策略予以完善。

1.转变绩效管理观念

公共部门实施绩效管理旨在提高政府办事效能，促使工作人员认真吸取人民群众的意见及建议，及时解决工作中存在的问题，更好地为人民群众办事。转变绩效管理观念，能够使看似较难的问题更为简单，主要有如下几个层面：一是摒除公共部门制定绝对量化绩效管理标准的做法，应该通过公共部门上下级协商、公职人员和民众协商两种协商方式来确定绩效指标，共同开展绩效评估工作；二是以满足公众需求为公共部门绩效管理的宗旨，将公众需要解决的问题、同意施行的公共项目置于优先次序，将群众满意视为绩效评估的重要指标；三是深入基层，消除动机障碍，激励并疏导绩效管理的顺利施行；四是善于利用先进的电子政务信息传播手段，实现高效、快捷、节约的绩效管理同时，也扩大民主参与的范围；五是加强有关公共部门绩效管理范围、管理方向及管理技术等领域的研究，培养专业的公共部门绩效管理人才。

nlc202309041310

2.公众担任评价主体

公共部门为广大民众提供公共产品与公共服务，公众最为清楚自身需要何种产品与服务，也最为清楚是否对公共部门提供的产品与服务满意。因此，评定公共部门绩效管理的水平，可以由公众来评价公共部门的工作绩效情况，将公众视为公共部门绩效管理的评价主体。正因如此，从某种意义上而言，评价公共部门绩效管理水平的终极标准是公众受益程度及满意度。让公众担任公共部门绩效管理的评价主体，能够引入市场机制与竞争机制，实现公共服务的竞争化与市场化，有益于提升公共产品与公共服务的质量，又能够显现公共部门服务与公众间要求的差距，保障政府行政的合理性与合法性。

公众实施公共部门绩效管理评价的形式是多样化的，一是可建立公众组织对公共部门绩效管理情况予以评价；二是以公共部门工作人员提供的公共产品和公共服务为评价对象，通过灵活的绩效评估方式予以评价；三是对于最终的评价结果，公共部门应及时准确地向公众予以反馈。但应看到，并非所有公职人员的工作绩效都是由公众予以评价的，技术性公职人员与综合性公职人员既是如此。

3.强化交流沟通作用

绩效管理主要有绩效规划、绩效评价与结果反馈三个环节，绩效沟通贯穿于上述每个环节，发挥着极为重要的作用，甚至影响到公共部门绩效管理实施的整体效果。因此，需要强化绩效沟通作用：一是达成绩效目标共识，制定并落实绩效沟通制度，使工作人员体会到深入开展绩效管理的目的、意义及必要性，激发公职人员工作热情；二是使工作人员能及时掌握工作中出现的问题，适时调整绩效目标及工作任务，注重绩效沟通的方法及技巧，实现对公共部门绩效管理的动态管理和有效管理；三是通过及时有效的交流沟通，工作人员可以获知自身的绩效管理反馈信息，更好地消除错误认识与抵触心理，寻找潜在问题进行修正，提高绩效管理工作的有效性，规划组织绩效工作和个人职业生涯，形成良性的公共部门绩效管理循环局面。总体而言，不同阶段所做的绩效沟通是不同的，在绩效管理前期，通过绩效沟通可最终形成明确的绩效管理目标；在绩效管理中期，通过绩效沟通可寻找工作偏差，及时消除绩效管理中的诸多障碍；在绩效管理后期，就绩效结果展开交流沟通，形成一致性意见，将绩效结果信息做及时准确的反馈，为开展后期工作提供指导性依据。

4.合理发挥激励作用

为在公共部门绩效管理中最大化地挖掘工作人员的潜力，有必要合理地发挥激励的作用，真正做到人尽其智和人尽其力。为此，应把握有关管理者人性特点的理论，认识到当公共部门管理者具备的是消极的观点时，往往认定工作人员追求工作条件、生理需要、外在奖励与安全需要，乐于从事轻松、安全、高薪金的工作，甚至是懒惰、呆笨而不负责任的，管理者对工作人员实施绩效管理，采用的多是强制性、程序化和服从性的激励方式，难以取得良好的激励效果。与之相反，当公共部门管理者具备的是积极的观点时，往往认定工作人员是勤奋、机敏、善良而认真负责的，重视个人成长与发展，乐于从事丰富而有挑战性的工作，具有内心激励、成就需要和自我需要。管理者对工作人员实施绩效管理，更为讲究以人为本，注重对人力资源的培养与任用，重视内在激励作用，以此激发工作人员的热情，强调凝聚团队力量，实现个人与部门的共同进步。

但也应认识到，公共部门发挥绩效管理的激励作用时，所确定的目标必须是明确而可以达到的，使工作人员认识到绩效评估系统的有效性，能够为实现绩效管理目标而努力，并力争做到如下几点：一是将绩效与奖励有机结合起来，对达到既定目标的工作人员实施资金、加薪或晋升等形式的奖励，并力争保障奖励的透明度，最大发挥奖励对工作人员的激励作用；二是认清个体差异，每个人都是不同的个体，工作人员在个性、需要及态度等诸多方面都存在差异性，管理者应在摸清工作人员爱好、品行、理想等因素的基础上，有的放矢地开展绩效管理工作，从而获得事半功倍的效果；三是不忽视金钱的激励作用，人们从事工作的一个重要原因是获取金钱，在绩效管理的基础上实施加薪和物质奖励往往能够激发工作人员的积极性；四是工作人员与工作任务相匹配，大量绩效管理实践表明，当工作人员面对中等水平的挑战目标、能够自主管理、能及时获得反馈信息时，往往能够取得较好的工作成效。

结语

综上所述，公共部门绩效管理日益为政府及社会民众所关注，公共部门绩效管理直接关系到公共服务水平、公共产品质量及政府信誉。对于公共部门而言，绩效管理是提高工作成效的有效举措。与西方发达国家相比，我国公共部门引进并实施绩效管理的时间较晚，但在政府、公共部门的共同努力下，在社会各界的广泛监督下，我国公共部门绩效管理虽然取得了一定成就，但仍存在一些问题。如，片面追求提高绩效、绩效管理绝对量化、忽视或扭曲绩效管理价值取向等，这都不利于发挥公共部门的绩效管理效能。因此，公共部门要在熟知绩效管理相关理论的基础上深入展开研究活动，实施可行性策略，在长期的探索实践中实现公共部门绩效管理的新突破。

（作者单位：广西大学公共管理学院）

部门职能说明书(行政企划部)0 篇4

部门名称：行政企划部

负责人：

上级部门：

下属机构：

职位设置：

核心职能：

1、负责公司日常行政事务管理，贯彻公司精神和公司领导安排，保障行政事务有效运作、努力营造良好的工作和生活环境，贯彻和发展公司企业文化理念，支持公司各项工作的顺利开展，推动公司发展。

2、依据公司的发展情况，及时完善行政管理体系，及时修订各项行政管理制度、行政工作流程，促进公 司的有效运作。

3、负责公司企业宣传、业务开展工作所需宣传、推广资料的统筹企划工作。

主要工作：

1、负责贯彻公司精神和公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况、反馈信息；落实 行政部各岗位责任制和工作标准，密切各部门间关系、加强协作配合做好衔接协调工作；在总经理领 导下，协助营运部对各项工作和计划的督办和检查。

2、根据总经理意图和公司发展战略，配合营运部起草工作计划、工作总结和其他重要文稿，配 合或协助营运部开展公司及各部门的规划研究。

3、负责全公司日常行政事务管理，协助总经理处理日常工作，负责总经理的日常活动和外出活动的安排。

4、组织安排公司办公会议，或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重要活动，做好会议记录和整理会 议纪要，根据需要按会议决定发文。

5、负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示，做好公文的拟定、审核、印刷、传递、催办和检查，及文书档案资料的归档立卷管理的工作。

6、做好公司历年大事记的原始资料收集和编撰工作。

7、负责公司保密工作和法律事务，规范使用具备公司印章的书面材料。

8、负责公司涉外联络、迎送等接待工作。

9、组织企业经营理念、核心价值观的学习与贯彻，引导员工行为；组织企业文化形象推广、实施，树立 良好的企业形象；建立员工行为规范并监督实施，确保符合企业文化建设的宗旨。

10、负责统筹公司形象推广、市场部营销推广、业务部业务推广等所需宣传材料的企划、设计、印刷等工

作；负责公司活动的策划（郊游、年会、员工生日、研讨会等）

11、负责办公设施的管理；负责组织办公用品的登记、采购、发放以及控制办公成本费用等工作。

12、协助公司做好信息系统的管理与开发工作，以提高行政办公效率为宗旨，负责组织监控计算机联网使 用过程中的信息保密和网络维护工作。

13、负责统筹总务工作、日常工作考勤登记，办公室卫生保洁、安全、消防、宿舍、车辆等管理工作。

14、负责向领导提议下属人选，并对其工作进行考核评价。

15、负责总经理交办的其他工作。

职能分解：

一、组织体系和制度、工作流程的建立与执行

1、建立行政管理体系、制定专项管理制度、建立对应工作流程并组织实施、跟踪、考核，确保行政管理 工作的规范有序开展。

2、建立后勤管理体系、制定专项管理制度、建立对应工作流程并组织实施、跟踪、考核，确保后勤管理 工作的规范有序开展。

二、规划与计划

1、根据公司不同发展阶段、各部门发展的实际需求，分阶段做好行政部职能的实施规划与执行计划。

2、根据行政部的不同发展阶段，做好部门岗位设立、人员职责、人员培训的实施规划与执行计划。

3、制定行政工作规划/计划并组织实施，确保计划的有效完成。

4、制定后勤工作规划/计划并组织实施，确保计划的有效完成。

三、日常业务工作运营

1、负责统筹水电、办公等行政后勤费用的管理，努力降低费用成本。

2、负责统筹行政物资（办公、通讯等用品）的采购和管理，满足办公需要。

3、负责统筹固定资产实物原始帐册的建立和维护，确保固定资产帐、实、使用人三者相符。

4、负责统筹办公设施、电脑、电话及网络的安装、维护与管理，确保通讯安全、顺畅，信息数据安全及 使用正常。

5、建立安全防范体系（包括用电安全、消防等），并组织实施，保护员工生命及公司和个人财产安全。

6、根据公司公关、接待管理规定，负责企业形象公关及来访客人的接待工作，确保关系顺畅并维护公司 形象。

7、负责公司有关文件的起草、收发和跟踪，保证公文正常流转。

8、负责公司档案管理，确保档案完整，有序并方便查询。

9、负责商务管理，包括酒店、机票、火车票的预定等工作，保障接待和员工因公外出公干的需要。

10、负责公司公务车辆调度、管理、维修、保养、年检等工作，确保公务车辆的良好使用。定期对司机进

行交通安全教育，减少事故和违章，降低油耗。

11、负责员工宿舍管理，为员工创造良好的住宿环境。

12、负责办公环境的保洁、绿化和基础实施管理工作，创造良好的工作环境。

13、开展培训活动，不断提升员工综合素质

四、信息管理

1、建立行政部各项职能工作流程，合理设立各科目信息档案，按事项、按时间管理行政部的工作原件卷 宗，使行政部的各工作流程在执行中积累相关信息并具备历史追溯作用。

2、各部门的日常工作合理化建议的收集与管理。

五、部门建设

1、部门职员的组织与分工，具体责任的落实；

2、部门职员的培训与成长辅导；

3、部门内职员的工作考核管理；

4、部门内部发展所需的人才梯队计划；

营销策划部部门职能 篇5

营销策划部部门职能

1．营销策略：企业形象策略，品牌策略，产品策略，价格策略。

2．市场定位：评估细分市场，目标市场选择，产品定位、研究确定案名，市场预测，市场环境调查，微观环境调查，产品、价格、供需预测，市场发展预测。

3．可行性研究：技术、投资论证，工程建设分析，营销策划，经济和社会效益分析、风险评估，组织专家论证。

4．促销策略：楼盘包装，卖场策划，广告策略制定、广告执行，公关促销，其他营销推广。

5．营销合作管理：策划公司、销售代理公司、广告公司和其他中介公司的选择、确定、管理、协调。

6．销售管理：预售许可证，销售许可证，预销售管理、组织，售楼现场管理，销售人员管理，签约管理，销售日常活动管理，销售款回收、结算，销售合同管理，营销信息管理、运用。

7．营销计划管理：全案策划，营销预算，营销费用控制，销售计划，营销效益评估，营销风险控制。

8．政府关系：审批部门公共关系建立、维护，行业主管部门公共关系建立、维护，其他相关部门公共关系建立和维护。

9．公关活动：合作联盟的策划、联络、实施，媒体宣传活动，公司庆典、大型活动的策划、组织，公司信息发布，大型销售活动的组织。

10．用户服务：建立服务体系，客户接待，产权登记、产权证办理，接受、处理客户投诉，帮助、组织办理入住事宜，开发服务项目、措施价格审批，物业管理办理按揭。

11．客户关系：客户信息档案系统的管理、运用，建立与用户的联络、沟通机制，组织客户联谊活动，客户满意度管理。

12．物业管理：规划设计阶段的物业管理建议，物业管理公司的选择、确定，业主与物业公司的关系协调，物业公司的管理、监督。

岗 位 职 责

营销策划部经理（部长）岗位职责

研究项目及产品的市场定位，参与编制项目及产品的市场定位计划、营销推广计划、促销活动计划、卖场包装计划、广告制作和推广计划，保证按计划进行。起草市场策划营销有关工作的业务流程。

参加考察、优选合作的策划、销售代理公司等，联络、督促代理公司保证工作进度、质量、效率。参加考察、优选合作的媒体、广告策划、广告代理等公司等，联络、督促其保证工作进度、质量、效率。参与制订营销策略。负责按照计划实施品牌、产品、价格策略以及促销策略，负责制订广告策略，负责维护媒体关系，制订并实施媒体策略，组织媒体宣传活动。

销售管理（案场经理、主管）岗位职责

参与制订营销策略，按照计划实施品牌、产品、价格策略以及促销策略，参与制订广告策略。保持与媒体的关系，实施媒体策略，参与组织媒体宣传活动。负责参加展会的工作，并负责公司的宣传工作。研究与销售相关的政府政策，研究竟争对手、同类项目、周边项目的情况，提出研究报告，考察报告，跟踪、掌握房地产广告的发展信息。

负责办理与销售相关的销售证件，办理（预）销售许可证、申报案名，参与办理按揭，购房合同审查，合同预售登记管理，协调并保持与房管局和土管局的关系。

参与客户服务体系的建立、管理和完善；负责开发服务项目和服务措施。参与销售现场的管理，售楼处现场工作秩序的组织、工作环境的维护；协调销售人员做好客户接待、参观、洽谈、签约工作。

公司企划部门岗位职责范本 篇6

企划部负责人岗位职责

1.制定、完善公司企划相关规章制度和流程。

2.负责公司战略管理和战略规划工作。

3.负责公司计划拟订工作。

4.负责经营状况监控、分析。

5.负责公司政策跟踪评价，进行政策调控和管理纠偏。

6.负责变革管理。

7.负责制定机构发展战略和机构建设及管理。

8.负责监控、评估、指导分公司绩效管理。

9.办理主管领导交办的其他工作。

公司企划部门岗位职责(二)

1、参与公司发展规划工作，并对规划方案提出系统的意见和推荐;

2、下达实施经审议批准的市场操作规划方案;

3、制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施;

4、配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划;

5、企业各种产品印刷手册的策划制作

6、用心参与公司重大生产、经营决策;

7、对不贴合公司发展规划、战略策划的经营决策，提出推荐修改意见

8、为公司建立相关的资料数据库，为公司做重大市场决策带给详实的数据

9、根据市场带给的分析数据，制定月、季度、销售计划。

公司企划部门岗位职责(三)

1)协助企划经理运营本部企划的日常工作管理并完成公司规定的各项工作任务，抓好主管的专项业务并向经理汇报结果;

2)负责视觉识别系统(VI)的设计制作和执行标识系统实施方案的落实;

3)负责地区门店的形象设计;

4)企划活动中常用标准道具的设计及使用说明;

5)大型企划活动全国性通用的快讯设计稿及媒体广告稿的制作;

6)负责公司企划形象介绍画册的设计和制作;

7)对标识系统的目的、好处、特征、寓意进行文字创作和理论培训;

8)负责对全公司标识系统统一实施结果的检查和管理;

9)对各地区广告投入及规划细则、工作计划的建档管理;

10)设计小组成员，参与公司的各项设计工作。

公司企划部门岗位职责(四)

1)全面管理公司CIS(企业形象)系统的统一制定、设计和实施规划;

2)执行总公司运营方针并按需要组织策划公司统一实施的大型企划方案，检查和监督方案的落实;开展公司营销企划工作，配合公司营销工作和其他各项工作的开展。理解其他部门的监督和指导;

3)负责塑造品牌精神、传递品牌文化，使品牌与顾客之间建立精神层面的深度联系;

4)负责品牌的宣传与推广，制定广告策略并负责落实，提升品牌竞争力;编制企业广告战略，编制广告营销策划方案;编制广告预算，制定广告费用的使用管理程序并实施广告费用管理;

5)负责产品的体系化建设和产品包装设计工作，制定产品包装设计标准化体系;

6)与药品监督管理局之广告管理部门，工商管理机关，广告协会、消费者协会等管理机关或协会组织持续密切联系沟通，配合开展相关工作，理解管理监督;对广告的发布实施活动进行事前、事中、事后效果评估，及时给予调整、修正;对各市场进行业务指导、审核、监控、协调，配合各市场开展媒体投放、产品促销等营销活动;

7)建立从品牌标识、海报形象、店面形象到服务规范等一系列品牌管理规范，从品牌相关的各个维度强调和维护品牌的品味和形象;

8)构建和维护良好的媒体关系，以确保品牌传播的有效性和广泛影响力;合理考察、选用广告合作单位，组织配合开展各项广告运作，持续密切沟通，考评广告合作单位的工作业绩和广告效果;与广告公司协作，开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动;

9)领导和管理企划团队，负责工作计划，包括战略规划、市场策划、媒体公关、广告宣传、包装设计、平面设计、店面设计、落地活动等方面的工作;

10)定期到各地区按照企划纲要及工作计划进行目标检查和考核;11)负责全公司企划的业务培训及工作指导;

12)制定企划的组织架构、下属岗位职责、部门发展计划;13)负责企划人员的选拔、考核、培养、推荐;

14)执行总公司规定任务并按要求下发地区公司负责实施方案的落实、检查、监督、总结，上报总监执行方案结果和执行总结;

15)对全国市场状况进行调研、汇总、分析;

16)负责营运本部企划的日常工作管理及企划部与其他部门的协调。

公司企划部门岗位职责(五)

1、负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作;

2、完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划;

3、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化;

4、负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等;

5、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动;

对部门预算管理的思考 篇7

一、部门预算的内容和方法

部门预算就是由政府各组成机构和部门编制的其在预算年度内收入与支出的预算。在内容上, 部门预算不仅全面反映本部门的年度财政需求, 而且还要全面反映本部门的全部收入状况。在预算方法上, 收入方面要按收入类别逐项核定各项收入;支出方面按规定分人员经费和公用经费测定本单位的基本支出预算, 项目支出预算要按轻重缓急计算和排列支出要求。部门预算的编制是适应市场经济要求而提出的, 它既能充分发挥政府财政预算所具有的资源配置和宏观调控职能, 将有限的财政资源配置到社会发展和经济建设最需要的地方去, 同时, 又克服了预算支出分配中的不规范行为, 避免了预算单位支出的主观随意性, 对于加强预算单位支出管理, 充分发挥财政资金的使用效益意义重大。

二、部门预算管理存在的主要问题

(一) 部门预算对于满足实际需要还存在不足

目前, 我省财政还很困难, 收支矛盾十分突出。受当前我省财力状况的影响, 预算单位基本支出定额标准还相对较低, 与实际情况还有差距, 同时部门和单位之间, 往往存在差别, 这在一定程度上使部门预算的科学性打了折扣, 加之财政经费紧张和政策滞后, 至使预算的编制没有满足事业发展的要求, 支出标准也往往流于形式, 给单位预算编制带来难度。

(二) 部门预算编制尚缺乏科学的论证

当前部门预算编制是财政部门根据上一年预算收支执行情况并结合当年的实际来制定, 然后由省人大审批后执行。每年的部门预算编制时间很短, 而且是比较粗的收入按类别、支出按功能的概略性预算, 预算管理不够科学, 往往是填表汇总, 例行公事, 缺乏深入实际的调查研究, 又缺乏广泛细致的科学论证。因此, 在实践中往往会暴露一些难于解决的问题。

(三) 项目预算缺乏真实性

项目支出连续三年未使用完的是净结余, 对净结余资金, 好多预算单位都没有安排在下一年度新增项目预算上, 而是仍然确认为专项结余, 使项目预算的真实性大打折扣。

(四) 项目缺乏部门约束

有一些项目预算, 口头批复较早, 但项目资金拨款到位相对较晚, 年底下指标, 而有一些项目又不得已提前进行, 往往挤占前期已批复预算资金, 造成资金串项使用, 直接影响了财政资金的使用效益, 也不利于加强对部门预算的约束。从支出预算看, 在当前支出无法调整的情况下, 各预算单位只好保工资、保运转, 然后再考虑其他支出。这样虽然满足了支出的刚性需求, 但势必造成预算在调整支出结构时显得被动和无能为力。

三、实行部门预算的意义

(一) 部门预算有利于规范预算单位的支出行为

部门预算支出要求各部门要根据国家现有的经费政策和规定, 测算本部门的人员经费和公用经费;要按照预算年度所有因素和事项, 分别轻重缓急测算项目支出需求。传统的预算管理体制, 预算单位的很多项目资金往往被层层截留, 大大降低了资金的使用效益。相对于过去对预算单位收支的控制不力的状况, 财政现如今批复预算, 按用途直接将资金拨入预算单位账户, 规范了支出程序, 可以有效地强化资金管理, 也方便了预算单位开展业务。年度预算一经批准, 必须认真执行, 不得借故随意调整, 若存在确需调整的, 应按规定程序进行。

(二) 部门预算有利于对财政资金使用情况的监督管理

过去一些单位财务收支管理混乱, 有的预算单位除了预算内收入和预算外收入, 还存在“小金库”资金, 支出没有详尽的计划, 哪些方面需要资金, 需要多少, 没有预算约束。财政对预算单位的全部收支情况难于把握。部门预算后, 部门的各项收支都编入预算, 公开透明, 各项支出详细列示清楚, 使部门各方面的支出有标准限制, 避免了乱支滥用现象的发生, 加强了对财政资金的监督管理。

(三) 部门预算有利于提高收支管理水平

过去财政对各预算单位掌管的财政资金使用情况监管较松, 造成一些单位支出的随意性较大, 临时调整的情况时有发生。这样不仅造成部分单位经费使用铺张浪费严重, 同时也加重了财政负担。实行部门预算后, 各部门预算编制完成需要经各级人大批准, 具有法律效力, 成为部门支出的依据, 不得轻易调整。它实现了预算管理的科学化、法制化。客观上促进了各级领导增强预算法制观念, 提高了预算管理水平。

四、实施部门预算管理的建议与措施

(一) 加强财务部门在预算管理中的作用

预算管理的内容涉及到人力资源和财务等多方面。这些内容并不是财务部门都能控制和掌握的。财务部门在预算管理中的作用主要是从财务的角度为各个部门提供关于预算管理的指导和监督, 并对预算进行汇总和分析, 预算单位更要认识这一点, 杜绝编制上由财务部门独立完成, 预算编制信息不全面的情况。调动全员参与意识, 坚持部门预算全方位考虑, 而不是仅由财务部门报几个表格即可。

(二) 加强决策分析和可行性研究

要对事业发展中的财务收支做出科学预测, 多形式、多渠道、多层次筹集资金, 做到在现有政策上挖潜力, 改变仅仅为满足眼前事业发展, 不顾长远打算的理财观念。积极探索加强支出管理、节约使用资金的办法和措施, 进一步加强决策分析和可行性研究, 从提高资金使用效益着手, 提高资源的利用率, 优化资源配置, 杜绝或减少损失浪费。在部门预算编报前, 要提前做好下一年的项目预算的立项、论证等工作, 并按项目的轻重缓急安排用款顺序, 为编报部门预算做好充分的准备。

(三) 加强预算收支的管理

一方面, 尽量使收入目标制定的合理, 减少不实收入。另一方面, 要提高资金的使用效益, 明确责任, 规范事业支出。

(四) 进一步完善公用经费定额标准

在财力允许的范围内, 尽力满足预算单位不断增长的基本公用经费需求, 积极探索和制定更为合理的公用经费定额标准。

(五) 要建立绩效考核体系

最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的有用工具, 配套的管理制度是实现部门预算管理的保障。要确立将预算管理纳入业绩考评体系, 确保预算管理工作落实到位。运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施, 以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核也层层分解, 预算结合绩效考评、薪酬发放, 将预算指标与部门收入建立联系, 使部门预算的执行落到实处。

(六) 加强主管领导和财务人员对财务法规的学习

通过学习, 一方面使主管领导提高财经政策管理水平, 更好地领导和支持本单位的财务管理和会计工作, 使会计工作更好地走向规范化。另一方面, 切实抓好财会人员的继续教育工作, 加强理论学习, 以此提高财会人员的业务素质, 更好地提高会计工作质量。

(七) 要建立和完善内部审计制度, 加强财务部门的队伍建设

审计部门要对财务预算的编制、审批、执行、调整等各中间环节进行考核, 把审计监督贯穿于预算的全过程, 通过审计健全和完善财务预算管理;财务部门要自觉接受审计监督, 加强自身建设, 提升预算单位财务管理水平。

总之, 部门预算管理作为加强预算单位内部管理控制的科学方法, 正日益受到理论界和实务界的重视。加深对预算管理的内涵、框架体系等基本知识的了解和认识, 有助于管理的科学化和单位目标的实现。各预算单位更要充分考虑各种因素, 高度重视预算编制工作, 同时积极探索节约使用资金的办法和措施, 减少损失和杜绝浪费现象的发生。实施预算管理的目的就在于:通过事先预测, 提升管理者把握未来的能力, 提高预算的准确性, 减少预算的盲目性, 同时又为实现管理目标创造有利条件。

最后, 在年终决算时, 应将预算数与实际执行数进行对比、分析, 总结和处理预算执行、预算监督过程中存在的问题, 找出需改进的地方, 建立预算执行管理系统, 为下一年度预算编制和预算执行提供准确可靠的信息和经验。

摘要：当前, 预算单位在进行部门预算管理过程中存在的问题, 主要体现在部门预算对于满足实际需要还存在不足, 部门预算编制尚缺乏科学的论证, 项目预算缺乏真实性, 项目缺乏部门约束等方面。各预算单位应加强主管领导和财务人员对财务法规的学习;加深对预算管理的内涵、框架体系等基本知识的了解和认识;要对事业发展中的财务收支做出科学预测;进一步完善公用经费定额标准;建立绩效考核体系;建立和完善内部审计制度, 加强财务部门的队伍建设。

关键词：预算管理,内容和方法,问题,措施

参考文献

[1]尚聪颖.金融危机下企业如何提高预算管理降低成本[J].现代交际, 2009 (5)

[2]李文生.部门预算改革研究与探索[J].黑龙江财会, 2001

[3]杨国瑞.浅谈科学及时地编制2008年部门预算[J].预算管理与会计, 2007 (8)

重新评价私人部门风险管理 篇8

·我们最近从美国得到的教训是，金融稳定要求中央银行向投行提供现金流支持。两个月前，我们还不是这样想的

·我特别想强调将人民币升值和某种程度上收紧的货币政策结合起来。这个结合将有利于缓解中国的通胀压力

由美国次级住房抵押贷款问题引发的一场金融危机，已经严重影响到美国经济增长，它给人们最重要的教训是什么？对于中国这样的新兴市场国家，又该如何面对金融全球化的大潮？

“需要深入地重新评价私人部门的风险管理方式。”这是国际货币基金组织（IMF）研究部主管西蒙·约翰逊（Simon Johnson）作出的回答。4月10日，在IMF-世界银行春季会议期间，西蒙·约翰逊接受了《财经·金融实务》记者专访。他提出，在风险预期和风险控制方面，私人部门存在着失误。犯错误的是那些受过很好教育、很好培训、操作熟练，并且以大量个人财富作赌注的人。

他提出，新兴市场国家需要在金融全球化带来的机会和风险间作出权衡，通过宏观经济政策来实现明智的风险监管，并管理全球化的过程。

在就任IMF研究部主管之前，西蒙·约翰逊为麻省理工学院教授，是金融和经济危机方面的专家。在过去的20年里，他的研究领域包括危机防范和缓解、发达国家、新兴市场和发展中国家的经济增长。

《财经·金融实务》：金融市场的信用危机会持续多久？危机将仅限于房价高、金融产品复杂的发达国家，还是会蔓延到包括中国在内的新兴市场国家？影响将在哪些地方体现？

西蒙·约翰逊：当前，金融危机的定义有狭义的也有广义的。狭义的危机指银行因美国次贷或其他按揭贷款而遭受损失。这类损失主要局限在发达国家的银行和其他金融机构。我们知道，新兴市场受到些微损失，中国的损失非常少。但金融危机正在更广泛地影响全球增长，包括中国。它会影响中国的经济增长，并连带影响其金融市场。现在美国经济要走下坡路，欧洲经济也将放缓，而中国超过一半的出口都是面向发达国家的。在这些国家经济放缓的情况下，中国的出口产品卖到哪儿去？除非中国能找到新市场，在其他地区为这些出口找到相应的需求增长，否则中国的出口增长将会放慢。

《财经·金融实务》：IMF总裁卡恩呼吁要加强政府干预，如何理解这一干预的实质和内容？

西蒙·约翰逊：在当前的情况下，政府有很多可为的空间。IMF提到三道防御线。第一是货币政策。这是政府，通常是中央银行的职责。美国政府已经非常积极地使用了这一政策。我们认为今年它也可以被其他国家采用。第二是财政政策，譬如通过财政刺激政策来增加政府开支。这个美国也采用了，而且其方式是IMF所支持的。但我们不主张将财政刺激政策作为主要手段。第三道防线就是卡恩所说的，使用公共资金来支持金融系统。这一方法，在贝尔斯登濒于破产、投资银行系统陷入现金流困境的时候，美联储也采用了。只有在环境十分严峻的情况下，IMF才支持以公共资金来维护金融系统。这不仅限于美国，也是其他负责任的政府的一个选择。

《财经·金融实务》：你认为美国政府使用纳税人的钱来解救贝尔斯登这样的私人公司是正当的？

西蒙·约翰逊：从更广的层面看，无论在哪种金融系统中，私人部门犯了错误都会影响金融市场的稳定。这个时候，公共部门不得不介入。当然，公共部门历来对这种情况都感觉不太舒畅。如果时钟可以倒拨，你可能会要求私人部门更为稳妥地操作。但时刻保卫金融系统的稳定是公共部门的责任。我们知道，金融系统的崩溃会对经济增长、就业和其他方面造成很大的困难，所以，公共部门有时不可避免地要提供这种帮助。我们认为，人们应当有周全的规划，而且要找到一个低成本、低副作用的最佳方式。但这个愿望并不总可以实现。

《财经·金融实务》：贝尔斯登出事后，美国无论是政界还是学界都在讨论现行金融系统在法规和监管方面的漏洞。纽约大学的Nouriel Roubini教授总结出十点教训，第一点是“金融系统中银行家和操作者的薪酬补偿机制存在缺陷”，鼓励冒险，第二点是证券化模型未能有效激励放贷方去监察借贷方的信用。这几个问题都没有在财长保尔森的金融监管系统整改方案中体现，你是怎么看的？

西蒙·约翰逊：现在是反省美国、其他发达国家及非常广泛的金融系统运行的好时机。在IMF，我们不认为人们应该急急忙忙去规范，但我们的确认为现在是审视系统的不同部分如何整合在一起的好机会。这是一个由不同的动机、所有者和资金可得性组合在一起的系统，所以必须从整体上做考虑。在最近公布的《全球金融稳定报告》中，我们提了一些具体的建议。那里面列出了我们优先考虑的问题，以及我们认为应当立刻采取的具体步骤。但这还不够，我们得更为仔细地考察各个方面，想想如何才能绘出全景，了解今后还需要做些什么。

《财经·金融实务》：你认为政府有权、有必要规范华尔街的游戏法则吗？你认为金融系统中最大的问题是什么？

西蒙·约翰逊：政府一直在某种程度上规范华尔街，问题是谁在制定规则，又是谁在执法？举个例子，可能因为美联储进一步涉入面向投行的直接贷款，它就理所当然地希望对投行加强监管。这并不离背我们在其他国家看到的情况。在欧洲，商业银行和投行之间的界限没有那么明显，它们的整合度更高，成为所谓的全能银行，所以中央银行借贷的对象，是那些同时具有商业银行和投资银行功能的银行。在美国，虽然废除了商业银行与投资银行分业监管的法规，但同其他发达国家相比，商业银行和投行的界线还是比较清晰的。所以，美联储一视同仁提供现金流，一视同仁地监管，这是可行的。

《财经·金融实务》：你认为美联储到底该不该做投行的最终借款人？

西蒙·约翰逊：我觉得所有国家的中央银行都有维护金融稳定的根本任务，问题是，如何才能实现金融稳定呢？我们最近从美国得到的教训是，金融稳定要求中央银行向投行提供现金流支持。两个月前，我们还不是这样想的。这是一个重要信息。在美国金融系统如何运作、继续发展需要哪些改进这些问题上，人们观点也发生了很大的转变。

《财经·金融实务》：对于中国这样的新兴市场国家，能从这场金融危机中学到什么教训？

西蒙·约翰逊：管理好金融全球化对于所有的国家都十分重要。金融全球化固然带来了重大的机会，但也带来了风险，各个国家要在机会和风险间做出权衡。譬如，通过宏观经济政策来实现明智的风险监管，并对全球化过程进行管理。

《财经·金融实务》：你在最近发表的文章中，流露出对主权财富基金投资其他杠杆基金的担心。如果问题的确存在，后果会如何？

西蒙·约翰逊：杠杆是个很重要的问题。到目前为止，这通过规范银行，以及限制对冲基金和其他不受规范的机构的杠杆提供来解决。我们已经认识到，银行向对冲基金提供资本和借贷的规范是有问题的。这个模式正被重新评估。此外，人们对主权财富基金的担心还包括：它们是否会向任何人提供流动性和杠杆？这将如何与商业银行的规范相结合？

《财经·金融实务》：IMF正在筹划制订管理主权财富基金的最佳操作标准。现在进行得如何？有什么阻力吗？

西蒙·约翰逊：不少主权财富基金都告诉我们，制定一个指导方针是很有建设性的。我认为，总的来讲，主权财富基金在全球资本流动和金融稳定中扮演了积极的角色。这正如我们之前九个月所看到的，有必要让更多的人了解这一点。我听说中国投资有限责任公司总经理高西庆最近在CBS的60分钟节目中就中投善意的投资意图做了阐述。（记者插问：但高西庆也指出，这个规定既不经济也不实惠，而且在政治上很愚蠢。你怎么看？）在资本输入国和输出国之间建立起共识和信任感，是很有必要的。实际上，也正是IMF之所想。IMF就是一个由185个成员组成的俱乐部。这个俱乐部努力让各方都相信，俱乐部里的每个人都会采取对其他成员和这个系统有益的、负责任的行为。

《财经·金融实务》：包括美国在内的不少国家已经设置了外国投资委员会，对有可能威胁国土安全的投资进行审查，为什么还需要IMF的这个规则？

西蒙·约翰逊：每个国家都有资格就国土安全事务进行审查，这个IMF并不参与。IMF关心的是，牵涉的各方和各国国民是否了解发生了什么，以及为何这是合理的。就我们所了解，主权财富基金是完全合情合理、符合商业原则的。既然这样，为什么不让那些接受投资的国家的人们放心呢？比如，好几家著名的公共退休金基金，包括加州公务员退休基金，他们的投资目标和投资依据都很开放。

《财经·金融实务》：如果这样，为什么会有抵制情绪呢？为什么一些主权财富基金不愿意公布他们的信息呢？

西蒙·约翰逊：我不认为有很多抵制情绪。我们还处在磋商阶段。我们得等到最后，看看谁在最佳操作守则上签了字。我想，总的来讲，很多投资者都希望能秘密操作，因为他们不想让别人知道他们在做什么，尤其当他们是大型投资者的时候，因为透露信息很可能会让外人得利。在商业操作中，人们合理地要求一些保密权，这是正当的。但他们须求得一些平衡，须向监管机构，或政府部门，或其他人们披露一些信息。

《财经·金融实务》：关于人民币升值，多快才是足够快？中国政府担心金融系统无法承担人民币过快升值带来的压力。您有什么建议吗?

西蒙·约翰逊：如果从中期均衡汇率看，我们认为人民币是严重低估的。在今后五年或更长的时间里，我们预期人民币对一篮子货币有效汇率升值会加快。这不意味着中国马上就要实现这个目标。我们能体会到中国需要避免破坏，需要时间来做调整。我们的确认可中国在这个方向上所做的一些努力，但还需要更进一步。我们认为中国政府可能通过升值途径来缓和通货膨胀压力。此外，它（人民币升值）有助于以可持续的方式实施紧缩货币政策。它还有助于减少目前中国的经常项目顺差。这将发生在重新平衡的背景下。中国政府常常说，他们不仅要扩大外需，也要扩大内需。这是很有道理的。

《财经·金融实务》：是什么导致了全球食品价格的上涨？

西蒙·约翰逊：一些长期存在的因素导致了食品价格的上涨，譬如一些国家的生物能源政策，又如中国、印度等新兴市场国家收入的上升。粮食供给方面也存在干扰。此外，我们认为金融动荡——特别是此前几个月的动荡——导致商品作为资本的需求的上升，从而提高了以名义美元计算的油价和部分食品价格。还有，一些国家对大米等粮食采取了出口限制，这也推高了世界市场价格。这些影响很不幸地汇集到了一起。

《财经·金融实务》：美国经济的衰退会有助于缓解中国和其他亚洲国家的通胀压力吗？

西蒙·约翰逊：我认为美国经济的衰退有利于降低商品价格。它会减少其他地区的通胀压力，这点对中国也是有帮助的。我认为，在通胀方面，中国的宏观经济政策会更果断。我特别想强调将人民币升值和某种程度上收紧的货币政策结合起来。这个结合将有利于缓解中国的通胀压力。

《财经·金融实务》：你认为中国向其他亚洲国家输出了通胀吗？