企业成长性分析

企业成长性分析（共10篇）

企业成长性分析 篇1

常言道：商场如战场。每个公司、企业乃至集团的创立成长，就如同一个王朝的兴衰史：总是先有人开疆辟地，有了一席之地后就要考虑扩张和管理的问题，如若二者能协调，盛世就指日可待。然而企业的成长，不仅要考虑到自己身也要思忖他人，毕竟行商靠的是买卖交易。许多人都想创业，成功的案例也不在少数，然而更多的人只是在苦苦挣扎，或是破产后一蹶不振。一个我们所谓的成功企业究竟要具备什么，或者说，影响企业成长的因素有哪些？

在理解这个问题之前，要先知道一个企业成长的阶段划分，也称生命周期，因为不同的阶段企业的侧重点也不尽相同。理论上可以分为种子期、初创期、成长期、成熟期和衰退期。（其中种子期只是一个创业的意图，衰退期顾名思义，不予评论。）

我们凡事讲求内因和外因，企业成长也不例外。先来谈谈外因，所谓外因就是企业在成长过程中所遇到的投资经营环境，大致可分为：

1、政治及社会发展情况（包括战争、政权的转移、社会的安定程度、经济政策的改变、政府的支持等）

2、经济发展情况（包括经济危机、稳定或是繁荣、通货膨胀、汇率变动等）

3、社会服务条件包括配套设施的建设（包括运输、通讯、电力供应等）企业在不同阶段遭遇到的不同市场环境，可能成就或是毁灭其本身。中国现存的老牌企业（集团）如杨勋的旭日集团（真维斯）进军大陆时乘着改革开放的东风，精准定位，适时改革；98年香港回归，集团上市，将企业推到一个新的高度。又如刘永行的希望集团成长到一定规模后要进行扩张时有当地政府的鼓励支持，从而在农产品饲料方面进一步做大于当时的中国一枝独秀。李学全的百家丽油漆油料赶上了浦东开发开放而形成了全国第一个连锁公司。而中国东南沿海地区经济的蓬勃超前发展则印证了良好的社会服务条件对企业的影响。

外部的客观因素，在同一地方，除去时间截点的不同，基本都在同一水平，此时，一个企业的内部力量往往决定了其存亡。所谓内因主要指企业在不同阶段的内在素质，大致可分为：

1、领导者的素质与管理能力（领导者在其经营领域内的天赋、行事风格，管理方式）

2、员工的工作热情及文化素养

3、企业规模的适时扩张

4、公司信誉及产品质量等等 企业不同的成长阶段，这些因素都有着各自不同的影响。企业创业之初往往是最艰难的时候，如若创业成功，此时的创业者大多会成为领导者或是管理者，但创业不同于守业，前者依赖于创业者本身，而后者仰仗于完善的管理制度和领导者的精明决策。

初创期的企业或是说作坊主要进行原始的资本积累，一个或是几个创业者怀抱着梦想或是野心在不断的摸索中确立有利的市场定位。在这个阶段可以没有管理甚至没有员工，主要依靠创业者的头脑、素质和上佳的产品质量、服务态度。几乎每个白手起家的企业家都有着诸如勤劳、踏实、守信、知难而进，越挫越勇的品质，此外，良好的心理素质，较为敏锐的市场观察力、超前的意识、富有创新能力、一定的营销手段等也必不可少。

成长期的企业渐渐褪去了初创时的迷茫，有了更长远的目标和计划，在同行中显示了自己的优势，逐渐有了主导产品，企业趋于专业化，发展速度也到达了前所未有的高峰。企业通过自身努力和吞并的形式不断扩张，此时初步的管理就凸显其重要性。计算机有限公司复旦金仕达在企业扩张时就遇到了此类问题——企业的管理制度与人员的增长速不匹配，公司的人员调度出现漏洞，就像一个正处于活动状态的火山，时不时地喷发，尚在摸索阶段的管理者就充当消防员到处救火，直到管理者积累了足够的经验，一个较为完善的部门分工、管理制度出现才逐渐好转。当然员工良好的素质也尤为重要。但反思一下，如若当初，他们能在快中求稳，不是一口吞并，而是逐渐吸收，那他们的成长之路会不会更加平稳一些。

成熟期是企业最稳定也是较为危险的时期。于外，他有着良好的品牌形象，于内，有较为合理管理，在领导者的影响下形成独有的企业文化，看似风平浪静。但只求安定的企业，缺少了初创时的创新精神，不知或难以变通亦是衰亡的开始。此时的领导集团就应及时改革，以应万变。中国的大型企业大多会有家族企业的模式，即领导者兼管理者，但家族管理总有其不可避免的漏洞，清醒的领导阶层此时就会将企业向管理化转型。比如旭日集团在发展后期就将领导层与管理层分离，当然有出色管理能力的领导曾亦可继续管理，依靠集体与家族的高度团结，这项变革并未遭到太多阻挠。然而茅理翔的方太集团就没有如此幸运，父子之间成功的交接班也不能掩盖家人欲进入管理层时他的无奈。

综上而言影响企业发展的内在因素在不同阶段各有侧重，但有两项却贯穿始终。那就是领导者与产品。产品的好坏决定了信誉和一部分市场竞争力，之后品牌的树立和企业的形象都与此有关。然，企业毕竟是由人创立的，撇开一些外部因素，人的作用至关重要。每一个我们所认为的成功的企业家都有其独特的人格魅力。能说会道如马云，创建了阿里巴巴及淘宝的他似乎有着鼓舞人心的特质，一次演讲就带回十多个哈弗博士足见其个人魅力；万科集团老总王石不急于逐利，理性投资，注重市场调研与设计创新才在竞争激烈的房地产业长盛；复地集团领导人范伟精确消费群体，注重统筹管理，提高效率，完善经营〃〃〃〃〃〃努力踏实固然是一方面，但天赋的作用也不可小觑，这就是为什商人能发现商机并出人意料获得成功的原因。上海兴盛集团董事张兴标就凭着对房产、政策、经济走向的敏感50岁毅然辞去“金饭碗“下海，带着以人为本的理念在上海房地产业开出一朵奇葩。

企业成长性分析 篇2

一、小微企业成长的特点

2014年3月, 国家工商总局全国小微企业发展报告课题组发布了《全国小型微型企业发展情况报告》, 报告指出了当前我国小微企业的四大特点, 现分述如下:

1. 投资主体和所有制结构多元

小微企业涵盖城乡国有集体、外资、私营企业的所有制形式, 在这三种所有制形式中, 小微企业分别所占的比例如表1所示。其中, 在私营企业里, 小微企业所占比例最高。由此, 我们看到, 我国市场经济体系的日益完善, 带动了小微企业的蓬勃发展, 改善了民营经济的成长环境。

2. 劳动密集度高, 存在产业结构性矛盾

小微企业资产总量相对不高, 经营方式相对灵活, 具有敢于创新、追求变化的特点, 在各类新兴行业中不断涌现;但是, 小微企业又大多集中于以资源开发、产品初加工、低层次服务为主的传统行业, 行业分布相对集中, 详见表2。

3. 发展不平衡, 优势地区集中

从整体上看, 小微企业的行业分布广泛, 但是由于各地区经济发展、产业布局和政策导向等存在差异, 呈现明显的地域集群特征, 因此, 不同地区小微企业的发展也呈现很大的差别, 具体表现为小微企业区域分布不均衡, 小微企业产业集群的地区分布不均匀。

4. 易受外部环境变化影响

小微企业通常规模较小, 抵抗各种风险能力较弱, 对外部信息、政策的敏感程度较高, 在各种经济政策、社会资源普遍倾向于规模企业的大背景下, 小微企业的生存发展面临很多困难, 小微企业的成长壮大举步维艰。

二、小微企业成长性因素分析

企业发展的四个阶段分别是初创期、成长期、稳定期和衰退期。在企业发展的初创期, 处于原始积累阶段, 企业的各项指标数据通常没有明显的上升;当企业进入成长期, 由于经历了初创期的积累, 企业成长能力不断增强, 各项指标增长迅速, 企业逐渐发展壮大;之后过渡到稳定期, 企业的管理日臻完善, 各项指标相对稳定, 并实现整体质的飞跃。企业发展的目的经济数据增长, 而企业增长的动因和手段才可称之为企业的成长。

小微企业的成长环境包括内部环境因素和外部环境因素。其中, 内部环境因素起主导作用, 是影响企业生存发展的主要因素, 而外部环境因素对企业的影响主要体现在它的复杂性[1]。

1. 内部环境因素

(1) 企业使命。企业使命是企业所要达到的预期成果, 它决定企业成长的方向与速度, 包括短期目标和长远规划。企业要采取不同的资源配置手段, 契合不同的管理方式或管理制度。企业的目标决定企业存在的方式, 是企业生存和发展的动力, 企业的成长与发展要充分依赖于企业目标制定的科学性、有效性和针对性。

(2) 企业人力资源。企业人力资源可分为两部分, 一方面是企业管理者的素质, 将直接影响到企业的经营绩效、发展水平与竞争状况, 甚至决定企业的存亡;另一方面是企业员工的素质, 包括员工的知识与技术水平, 也包括员工的工作态度与信心等, 员工素质关系到企业的生产效率与经营成果, 并最终影响企业的成长速度。

(3) 企业制度。建立合理的企业组织架构设计, 制定恰当的企业规章制度, 有助于提高企业的信息沟通效率, 进而提高企业整体的运营效率。

(4) 企业创新意识。企业创新, 特别是技术创新, 已逐渐成为企业生存发展的重要推动力。企业成长的动力源于企业创新的动力, 虽然企业创新的过程并不完全等同于企业的成长, 但是保持良好的创新意识有助于企业盈利能力的增强以及经营管理理念的提升。

2. 外部环境因素

企业的外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是在一定时期或一定地理范围内相对稳定的环境, 主要包括政治、经济、法律、社会、文化、地域、人口等, 小微企业几乎不能对外部宏观环境施加影响, 只能调整自身以谋求适应。

企业的日常生产经营与外部微观环境密切相关, 其中包括行业内部信息、市场竞争状况、产品市场评价等, 企业要对变化的外部微观环境及时做出调整, 以获得更高的利润。适当的外部微观环境压力是企业成长的动力, 这就要求企业密切关注并积极应对, 通过不断成长, 增强抗风险能力, 以谋求自身更好的发展。

三、小微企业成长性指标体系建立

小微企业的成长反映了企业充分利用内外部资源的能力, 这种能力是企业业绩不断提高, 经营成果不断攀升的前提和保障。在业务运营过程中, 企业规模从小到大, 从弱到强, 经济效率稳步提升, 组织结构不断完善, 同时企业与外部环境逐步协调适应, 相互影响逐渐增加。

小微企业的成长性反映的是面向未来的发展趋势, 而对这种趋势的客观评价, 则通过考察企业现有内外部资源的配置, 获得一系列相关指标, 进而通过指标测评, 建立小微企业成长性评价指标体系。表3即根据分析小微企业内外部环境的成长性因素, 提炼出成长性评价指标体系, 通过对这些指标做出综合评价, 最终得出小微企业的成长性状况[2,3]。

四、小微企业成长性对策建议

1. 提高企业核心竞争力

小微企业想要在市场立足, 就需要综合利用企业内外部优势资源, 对企业进行全面系统的分析评价, 找出本企业独特的竞争优势, 不断创新, 并最终形成企业自身独特的核心竞争力。

2. 提高企业管理能力

小微企业的员工相对大企业较少, 管理人员大多非科班出身, 管理方式比较灵活, 鉴于此, 企业管理层应注意, 适当提高自己的企业管理水平, 以便更高效、更完善地管理日常生产运作。

参考文献

[1]徐歆.中小企业成长性评价的研究[D].合肥:合肥工业大学, 2009:13-14.

企业成长性分析 篇3

一、文献回顾与问题提出

（一）文献回顾 林建华（2004）肯定农业龙头企业在企业成长中所发挥的关键作用，从技术创新角度进行分析，重点探讨了龙头企业R＆D与企业成长之间的互动机理。苏琦、李新春（2005）从激励和保健机制两个角度分析公司治理与企业家精神的关系，其中在文献回顾中，提到了Rajan＆Zingales（2003）认为：“我们必须将公司治理的焦点从减少股东与经理之间的代理成本转到研究给予企业向人力资本提供激励的机制”。缪小明、李淼（2006）认为企业家任期的年龄、管理经营和社会网络关系与企业成长是显著的正相关，分析企业家人力资本与企业成长的关系。徐向艺，徐英吉（2008）强调企业持续成长要注意制度创新、技术创新与企业持续成长的协同度，得出技术创新和制度创新的有序度高并不能保证企业的持续成长，只有保持二者较高的协同度。王永东（2008）指出企业生命周期和企业家生命周期是影响我国家族企业控制权的关键，从而影响其成长。张洛民、王增涛（2009）提出了董事和高管酬薪对我国企业国际成长影响的假设，经相关数据检验后发现，董事酬薪与我国企业国际成长负相关，高管酬薪与我国企业国际成长正相关。

（二）问题提出从相关文献检索中可以看到，关于企业成长尤其是农业企业成长中的企业家问题文献相对较少，在研究农业发展的经济合作组织、农业产业化发展里有关于龙头企业、农民带头人的理论研究，但在农业上市公司里关于企业家对其成长的影响较少。农业这个特殊的产业、行业，近些年在其成长过程中出现如背农化投资、转型多元经营等问题，影响了农业行业或者说是这个产业的发展，对于其成长中存在的问题就成为热点和焦点。其中关于创新问题，随着知识经济的到来，日益受到关注，创新分为技术创新和制度创新两方面，技术创新的研究本文做基本假定，即技术创新可以在企业家的领导组织下发挥有利企业成长的正面积极作用，重点放在对制度创新中应该如何对待企业家的问题上，来研究农业企业上市公司的成长。

二、理论构建

（一）制度创新创新是一个企业的灵魂，管理大师德鲁克关于成功创新指出要有三个条件：创新需要知识；创新要取得成功，必须立足于自己的长处；创新是经济与社会活动双重作用的结果。对于企业创新的认识有过程论、方法论和内容论等说法，但笔者更多赞同应该是个体系，就即方方面面的组织，人力资源、技术、制度设计等是有机的，甚至是有生命的。企业创新归纳起来可以说就是制度创新和技术创新两方面。技术创新更多的是专业技术层面的，可以用定量的比如R＆D投入金额占销售收入比例或投入产出比率来进行量化，为简化本文分析企业家对企业成长的影响，笔者做一假定就是技术创新归因于制度创新，并由企业家实现。制度创新近些年从经济学和管理学都有内容研究，主要有公司治理、组织形式、企业文化、战略规划等衡量指标，在这些指标里可以有定量、也可以进行定性分析。

（二）企业家成长企业激励约束着企业家，企业家又推动带领着企业的发展，二者相互促进，可以形成良好的协同效应。人力资源理论在管理学里的迅速兴起，足以见证在现代企业发展中对“人”的关注，尤其是农业企业“企业家”的成长；在农业合作社、经济组织甚至是农业产业化经营发展的探索期，很多学者都提出龙头企业、模范致富带头人的发展路径，这就是对企业家的一种肯定，而实际上也确实证明了企业家对企业发展的贡献，如笔者在检索大邱庄、华西村等国内一些发展速度较快或有成效的农村或农业企业，都会有“英雄式的企业家”。对企业家成长的衡量指标应该说是定量和定性的结合。

（三）农业上市公司成长企业的成长从经济学角度讲就是企业资源的规模扩张，以及保持企业持续稳定的健康发展，具体而言就是指规模数量和发展能力的量与质的衡量。企业成长的决定因素来自企业资源的配置以及对未利用资源的使用，影响企业成长的因素则又可以分为企业内部因素和外部因素。农业上市公司的外部因素包括如政府直接政策支持、宏观环境支撑、农民农户参与的积极性；内部因素包括企业家成长、创新能力、产业链发展等。创新不仅是技术的，还有制度创新，企业的成长就是要保持良好的创新意识、创新理念，这离不开企业家的创新精神和管理水平、战略眼光，企业管理者是企业的最重要特征，不同的企业之所有能够在市场中有不同的表现，企业管理者发挥了极为重要的作用。企业家的素质与能力的高低直接影响企业的经营绩效与竞争状况，甚至直接决定着了企业的生存与灭亡。对于农业上市公司成长性指标主要选取定量指标。

三、问题的检验

（一）指标选定与数据来源 本文所指的农业上市公司是指农林牧渔业类的，不包括食品加工等涉农企业，选择数据时剔除了ST类或财务数据异常的公司，涉及时间跨度为2000年~2008期间的，不包括存续期间不在此期间的上市公司，最终选定15家农业上市公司数据，使用的数据来源是国泰君安数据库，并参照了个股公司网站相关说明。分析工具采取spss13.0软件分析。

关于农业上市公司成长的评价指标主要选取资本保值增值率与总资产利润率，制度创新视角的考虑在本文里通过托宾Q值来体现，托宾Q值（TBQ）包括市价及重置成本的定位，假定制度创新与非制度创新企业给企业所带来的收益通过评估的市价和重置成本能反映。企业家成长的评价主要侧重两方面：一是战略管理（STR，是否有长远战略发展规划，是则变量值为1，否则为0）；二是提倡的企业文化（CUL，在企业中是否已经形成企业提倡的文化奋斗精神，是则变量值为1，否则为0）。

（二）相关性检验从对样本数据进行描述性统计得出，样本均值及标准差的值，资产保值增值率的变化较大，总资产净利润率的变化不大，托宾Q值也较大。对样本数据进行战略管理和企业文化的偏相关检验，结果如表1、表2所示。

由检验结果可知，企业家的战略管理水平通过偏相关的检验，足见对企业增长是有显性的相关性的，而且笔者通过对农业上市公司战略管理拟定及在相关企业技术创新和制度创新调查问卷的相关资料发现，在样本数据共九年的时间里，早些年（基本上是在前五年左右）也就是2000年~2004年左右，这段时期农业上市公司较少关注企业的战略管理，处于探索期，农业上市公司的成长水平相对较低，而有企业家战略管理参与后，农业上市公司开始有相对高成长性。对于企业家倡导和培育的企业文化与战略管理的和农业上市公司成长的比较，也有同样的结果，即当农业上市公司培育出自己成型的企业文化后，有利于农业上市公司的成长。

四、结论

企业做大做强，企业家发挥着关键作用，在农业的现代化、产业化进程中，作为排头兵的农业上市公司，具有旗帜和标志性意义的，在促进农业上市公司的成长中，对于其企业家成长的关注应是核心。农业产业的定位是竞争程度相对弱、发展速度慢、资本规模、公司治理等问题，对于其企业家的关注甚少，在2005、2006、2007年的《中国民营企业发展报告》蓝皮书中都曾指出，民营企业家的素质提高滞后于企业发展壮大的过程。在农业合作社、经济组织甚至是农业产业化经营发展的探索期，很多学者都提出龙头企业、模范致富带头人的发展路径，这就是对企业家的一种肯定，企业激励约束着企业家，企业家又推动带领着企业的发展，二者相互促进，可以形成良好的协同效应。在农业上市公司的成长历程中，应更多注重企业家精神的培育和造就，形成企业家与企业的鞭策双赢。

参考文献：

［1］〔美〕约瑟夫·熊彼特：《经济发展理论》，商务印书馆1990年年版。

［2］林建华：《农业龙头企业R＆D与企业成长关系研究》，《华南农业大学学报》（社会科学版）2004年第1期。

［3］苏琦、李新春：《公司治理、企业绩效与经济增长》，经济科学出版社2006年版。

［4］缪小明、李淼：《科技型企业家人力资本与企业成长性研究》，《科学学与科学技术管理》2006 年第2期。

［5］徐向艺、徐英吉：《基于技术创新、制度创新及企业持续成长性的协同度研究》，《东岳论丛》2008年第3期。

［6］王永东：《企业生命周期和企业家生命周期的“双重变奏”——中国家族企业控制权代际转移的困境与出路》，《特区经济》2008年第5期。

创业企业的估值难题：成长性判断 篇4

某创业板拟上市企业是一个传统产业创新服务的公司，尽管目前的盈利水平较高，但受行业发展特性和竞争环境的影响，其成长性并不理想。这家公司一直在和诸多投资机构接洽，商讨引入基金投资人，但公司的两个投资条件吓退了大部分投资者：不对业绩做任何承诺，投资市盈率不低于12倍。

公司管理层的解释是，创业板开闸以来，所有上市企业都获得了很高的估值;目前市场上很多创业企业融资市盈率都在10倍以上，有的甚至高达15倍。

事实上，在开出以上条件的同时，公司管理层可能忽略了公司估值的最基本要素——“成长性”，而对于创业板上市公司，高成长是其得到高估值的重要基础。创业板上市规则要求，拟上市企业最近一年的营业收入较上一年度增长比率不低于30%。深交所同时强调，对创业企业成长性的判断要从增长速度、增长质量、增长的内部驱动因素以及外部环境等四个方面进行衡量。而中国证监会年前发布的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第30号——创业板上市公司年度报告的内容与格式》，根据创业板企业成长性较强、经营不确定性大、抵御外部风险能力较弱的特点，特别强化对公司成长性情况的披露，以及对公司核心竞争能力和变化的披露。

因此，在公司估值的时候尤其不能忽略公司的成长性，对于二级市场的投资者如此，对于投资后的退出通道存在重大不确定的私募股权投资基金来说尤为重要。

但企业成长性的判断又是变数最大的，因为成长性除了受企业经营能力和内部资源配比等本身的不确定性影响之外，还存在很多非企业所能控制的外部环境的影响，

为此，就需要更为缜密的尽职调查。我们一直奉行“基于行业发展判断的企业经营战略重于短期财务指标”的投资原则，实际上就是对企业未来成长能力的判断。

首先是“行业规模(市场容量)”的判断。笔者曾经调研过一家汽车配件生产企业，公司有非常独特的核心工艺能力和技术能力。国内目前所有的相关产品全部是欧美日韩进口或者国际巨头在国内的独资企业生产和供应，而该公司研发生产的产品，已经通过国内几大汽车配套企业的认可并已经开始试用，企业很自信地告诉投资人：“如果你能在国内找到第二家生产同类产品(直接供应主机厂)的企业，我们愿意接受你们最苛刻的惩罚条款。”他们的产品即便以欧美一流企业配件厂的质量要求生产、参照韩国产品的价格来出售，其毛利率依然达到65%。但经过慎重调查之后我们发现，就算中国每年产销的新车所需该类配件全部由该公司供应，其每年的市场总额也不过6～8亿元。没有足够的规模，就没有足够的成长空间，即使上市，也不能获得合适的增长估值。

其次是行业关键成功要素和企业资源与能力配比的判断。有了足够的成长空间，还要研究企业有没有足够的资源和能力其取得。愿望都是美好的，任何企业家总是对自己的产品充满激情，否则这个企业也不可能在市场大潮中生存。但能否做成行业的领导者，不是仅凭着激情就能解决的。从基金经理的角度看，准确把握行业的关键成功要素需要深厚的行业功底，而企业资源和能力的判断则涵盖了企业人力资源、财务资源、组织资源和制度资源。也许更多的人会偏向于财务资源，认为只要有了钱就能解决一切企业发展的问题，而我们则认为，更重要的是人力资源和制度资源。我们最希望投资给“只缺钱的企业”。

其三是企业经营战略的判断。有了足够的发展空间，而且企业也能准确判断自己的资源和能力之后，企业还需要根据这些判断形成一个切实可行的发展规划和行动计划。投资人需要判断的是这些计划制定的可靠性和执行的可行性。

当然，作为私募股权基金的管理人，最好还是借鉴巴菲特的两条投资金律：固守自己能理解的行业，同时在买入上留有很大的安全边际。

与企业共成长 篇5

企业与员工是一个共同体，企业的成长，依靠员工的努力来实现，企业给了我们最大的信任和发展空间，那么我们应自觉把个人的命运和企业的发展融为一体，我们饱含强烈的责任心和充满热情主动地去工作，恪尽职守，为企业贡献自己的力量。

2008年，作为一名新毕业生步入这个集体，在每天的工作中，体会到工作中的乐趣，并亲身体验着企业不断发展壮大的历程，08年秀水街的开业，09年购物广场的竣工营业，2010年同聚祥商务会馆的盛装开业，2011年大卖场的破土动工，无一不续写着同聚祥的辉煌，在努力做好本职工作的同时意识到自己所学知识依旧欠缺，在社会不断发展进步的今天，不学习就落后，不学习就失败，在企业的培养下，深入学习企业文化，努力学习专业知识，为企业实现跨越式发展，尽最大潜力贡献力量。

通过三年来的实践，我深刻体会到每个岗位的重要，我们就像链条上的环，环环相扣，链条才能稳定、快速运转，将企业比作一个大家庭，我们便是家庭成员，企业的发展是每个员工努力的结果，我坚信“员工进步一小步，企业会进步一大步”。

我与企业共同成长 篇6

转眼间来到蜀王这个大家庭中已经将近四年了，这四年里有太多的感想感触，也有太多的感谢，当初从一个不荫世事的少女走上了现在的管理岗位，让我正真的感觉到是蜀王让我成长，这些也是自己从未想过的。记得刚进企业的时候，和大多数刚来的人一样只是抱着试试看、玩玩的心态接受了这份工作。

还记得刚进企业时是在政务区餐厅上班，那里环境优美，干净整洁，同事之间像一家人一样相处着，这是我未曾想到的。未进蜀王之前我总会不由得想像着工作可能会是尔虞我诈，又可能会是个人之间自私自利，不择手段，而这里让我的这些奇怪想法统统改观了。在这里我接受着企业的培训，让我慢慢的融入到这个团队中来。也更是让我了解到蜀王一直都以继承传播创新健康的美食文化为企业使命；以百分百顾客百分百满意为服务目标；以兼相爱交相利为企业处事观；把聪明、努力、快乐作为工作的口号来贯彻……我想也许就是这些信念，推动着企业不断地成长。

再回首看看自己以前的那些经历，发现时间已经无声无息的过去，接近四年的时间里，我从合肥到上海，与不同的同事相处，接受不同领导的关怀，工作也在慢慢的进步着。然而，在工作上，在面对许许多多员工的时候，难免缺乏一些果断，而这些则需要

自己不断地学习和总结的，从以往的事上吸取教训，从其他优秀的同事身上学习经验。

企业不单单是重视食品安全方面的要求，更是从各个方面来对我们进行培训如：文化娱乐等……记得刚进来的第一年参加春节晚会时那种心情是那样的激动可能是第一次上台表演，面对台下的人是那样的紧张，但是那样的气氛却又让我感觉如此快乐，平时的辛苦压抑此时在这份欢快之下也无影无踪。也是第一次这样去直面我们的老板，她看起来是那样的乐观，好像什么事都难不倒她，这样的精神一定会带领着我们不断前进。

企业并购与企业成长关系分析 篇7

1 企业成长方式与企业并购

了解企业的成长方式, 可以深入地研究企业并购对于企业自身的影响。企业拥有两种成长方式, 分别是内源式成长方式和外源式成长方式。不同的企业成长方式, 会对企业未来的发展产生不一样的影响。

1.1 内源式成长方式

内源式, 就是依据企业内部的资源, 来促进未来企业迅速成长、发展。每一个企业都拥有自己独特的优势, 自身资源较为雄厚, 能够使得企业在新的成长环境中, 较好地生存, 迅速地融入新的竞争环境。依照这种成长方式发展的企业, 可以拥有足够的资源、先进的技术, 来作为最有利的支撑。但是, 这种企业成长方式也会存在一定的弊端。由于主要依靠自身的资金和技术来促进企业的发展, 但是仅仅只靠自身的条件, 会限制企业自身规模的发展, 不利于需求的增加。另外, 企业内部的领导人员, 较为重视技术的进步, 往往会忽略对市场的需求。

选择内源式成长方式的企业, 一定要更加重视内部企业的管理方式。企业拥有一个高素质的队伍, 可以提高工作效率, 丰富企业的管理经验。

1.2 外源式成长方式

经常所说的企业的外源式成长方式, 就是企业并购和合资。企业为了占据更多的市场份额, 往往会采用企业并购的方式, 来提高企业的经济实力。这样, 企业可以借助并购企业的资金、技术和人才, 来使得自己的企业得到快速的发展。那么, 企业的并购可以分为三种方式。

第一种方式, 就是水平并购了。水平的意思, 就是同一类产业中的并购。同一类产业, 凭借自己的技术、资源、资金和人才等优势, 生产出来相对于其他企业质量高、价格低的产品。这样一来, 企业间遵守了优胜劣汰的生存规则。相对同类企业的占据优势, 可以使得优势企业集中产业间的优势和资源。这样, 可以降低企业的生产成本, 促进企业规模的迅速扩展。最为重要的一点是大大提高了企业产品在市场中的份额, 增加了企业的收益。

第二种方式, 就是垂直并购了。所谓的垂直, 就是发生在上下游企业和经销商代理商间的并购方式。在我国的一种经营方式, 就是生产商—代理商—批发商—零售商—消费者这样的分销方式, 一级级地分销。企业采用垂直并购的方式, 可以减少分销的层级, 降低了生产成本, 加快了商品的流通速度。尤其在产品生产周期方面, 垂直并购的方式将会产生更大的优势。

第三种方式, 就是混合并购。混合并购, 就是采用水平并购和垂直并购了。任何企业的发展, 都需要采用多元的发展方式。根据企业的具体情况, 结合现实的需求, 采取不同的并购方式, 可以促进企业的进一步发展。这种方式的最大好处, 就是有利地规避企业存在的风险。

以上详细地介绍了企业的成长方式, 可以根据企业的实际情况, 综合考虑一切因素, 来选择企业的发展方式。

2 企业并购影响因素与企业成长关系

在企业并购发展的大潮流中, 需要考虑影响企业并购的因素。了解具体的影响因素之后, 企业就可以在并购的潮流中占据有利位置, 减少企业被并购的机率。

2.1 企业并购动机与企业成长

现如今世界各个国家及地区的经济都得到了迅速发展, 贸易全球化已经势不可挡。由于本国的需求是一定的, 为了增加企业的经济收益, 许多外国企业将眼光放长远, 想要占据别国的市场份额。并且, 世界上已经掀起了第五次企业并购的浪潮。同时, 企业也十分重视一次次的企业变革, 想要在经济大变革的时代占据有利地位, 要灵活地采取并购措施来提高企业的竞争力。促使企业实行并购的动机, 包括以下几个方面。

第一个方面, 就是增加企业的市场势力。在企业并购的浪潮中, 充分地展现了优胜劣汰的生存法则。通过企业的并购, 占据优势的企业得以生存。这样, 生产出来的产品, 大大降低了生产成本, 减少产品的生命周期。并且, 企业的资源聚集在一起, 达到资源优化配置的效果, 进一步达到规模经济。企业的市场实力较为雄厚, 可以使得该企业的产品在市场中占据较大份额, 也使得企业面对风险时可以平稳度过。因此, 当企业的经济实力增强, 会选择去并购规模较小的企业, 来拓展企业的市场份额。

第二个方面, 就是合理避税。每一个合法的企业, 都需要根据企业的盈利来缴纳一定的税收。盈利较好的企业, 往往会并购一家不断亏损的企业。这样一来, 按照税法中的相关规定, 可以对企业所缴纳的税额有一定幅度的调整。最终的调整结果, 并购企业相比较没有并购之前, 所缴纳的税额会降低。同时, 国家制定的政策, 对于并购企业所实施的税收政策也是不相同的。通过并购经营不善的企业, 不仅仅可以少缴纳一定的税收, 也可以扩大企业的规模。

第三个方面, 就是减少相关费用、降低成本。如果企业并购方式是垂直并购, 大大地降低了生产成本、流通成本以及交易成本。由于并购上下游的企业, 使得产品的销售渠道层级减少, 缩短了产品的生命周期。另外, 企业的产品也拥有一定的知名度, 减少了产品宣传的费用。另外一个方面, 并购企业可以实现规模经济, 根据边际成本递减的规律, 也可以知道企业并购有利于自身的发展。

第四个方面, 就是协同作用。通过企业的并购, 会使得企业的发展渠道多样化, 有利于企业向多元化的方向发展。为了降低企业的风险, 应该实施多样化的经营方式。这样, 以免遭遇风险的时候, 将会面临破产的风险。在管理方面、经营方面和生产方面, 不能采用单一的方式, 要寻求最佳的方式, 来提高企业的防范能力。

第五个方面, 就是政府调整产业结构的手段。为了保证市场经济的平稳发展, 政府需要发挥宏观调控作用。由于我国的市场经济的基本特征之一, 便是国家的宏观调控。如果缺乏国家的宏观调控措施, 不利于市场经济的发展。同时, 企业在资源配置上, 也无法更充分地利用现有资源。为了企业更好地发展, 一定不可以忽视政府占据的力量。

2.2 企业并购类型与企业成长阶段

在企业的发展中, 所要并购经营不善的企业, 所采取的并购类型不同, 也会对企业发展产生不一样的影响。企业的并购类型, 主要表现在以下方面。

第一个阶段, 就是规模成长阶段与并购。企业刚刚成立的初期, 需要加大宣传力度, 来提高产品的知名度。这样, 吸引顾客的购买, 使得自己的产品在市场中占据较大的份额。为了弥补企业的不足之处, 往往会采用水平并购, 实现同类产业间的联合, 聚集资金、技术和人员, 来开拓国内外市场。

第二个阶段, 就是纵向成长阶段与并购。当企业发展到一定的阶段, 拥有较强的实力, 占据较大的市场份额, 需要寻求合作, 进一步地拓展业务。因此, 企业会采用垂直并购的方式, 来加强与上下游企业的合作, 减少了流通成本, 加强了企业间的合作, 会为双方都带来巨大的好处。

第三个阶段, 就是多角色成长阶段与并购。企业发展到这一个阶段, 不仅仅考虑降低生产成本, 也会考虑增强企业的抵抗能力。面对企业风险的时候, 拥有较强的抵抗力, 平稳地渡过风险。因此, 企业需要寻找更好的合作项目, 使得企业经营多样化。因此, 采取混合并购的方式, 将会使得企业一步步达到这一目的。

2.3 企业并购支付方式与企业成长

企业选择并购一家小规模、不断亏损的企业之时, 一定会给并购企业一定的资金。因此, 企业会选择现金支付、股票支付、无偿划拨和资产置换的方式。选择的支付方式不同, 从中就可以了解企业的经营状况。

第一种支付方式, 采用现金支付。企业在并购另一家企业的时候, 直接给被并购企业现金, 充分地反映了并购企业拥有较强的经济实力, 资金流动性较大。同时, 如果大家购买企业发行的证券, 也会获取客观的收益。

第二种支付方式, 采用股票支付。企业采用这类支付方式, 说明了资金流动性较小。这样, 可以把企业在市场上发行的股票来作为支付的方式, 大大减少了现金的使用。留有充足的资金, 来保证并购企业在重组和发展方面, 拥有足够的资金支持。这样一来, 也使得企业发展不会受到阻碍。

第三种支付方式, 采用无偿划拨。相对于其他国家而言, 只有我国政府对企业提供了这种特殊的支付方式。为了促进资源的合理使用, 达到资源优化的局面, 在一定程度之上我国政府对于并购企业实行了优惠政策, 来鼓励企业间的并购。

第四种支付方式, 采用资产置换。企业采用这种方式的主要目的, 就是改善企业的经营状况。倘若并购企业中, 存在一些不良的资产, 会寻找一家经营状况不善的企业, 来进行资产置换。这样一来, 并购企业的不良资产转移到被并购企业中, 使得并购企业的经济实力得到增强, 有利于企业的发展。

3 企业成长与企业并购战略

为了使企业发展得更加壮大, 占据国内外市场较大的份额, 实行并购的时候, 也要采取恰当的并购战略。

3.1 确定并购战略的前提条件

在并购一个企业的时候, 需要从各个方面明确企业的发展情况, 考虑各方面的因素, 制定出最佳的并购战略。这样, 才可以促进企业的成长, 赚取可观的利润。

3.2 选择适时的并购类型

企业的并购类型, 包括水平并购、垂直并购和混合并购。因此, 在不同的发展阶段, 需要根据企业自身的经营条件来选择并购的类型。只有选择合适的并购类型, 才可以使得并购企业经济规模扩大, 在市场经济中占据不可动摇的地位。

3.3 制定合理的并购竞价

经营状况较好的企业选择并购企业的时候, 在一定程度上可以降低产品的生产成本, 使得该产品在市场竞争中占据有利的地位。但是, 并购企业也应该考虑并购竞价。如果并购竞价高于所带来的效益, 会对企业产生不利的影响。因此, 企业需要从各个方面切实地去调查, 确定合理的并购竞价。

3.4 选择适宜的支付方式

考虑了前提条件、并购类型和并购竞价之后, 也需要慎重考虑支付方式。企业应该根据自身的发展、资金的流动性, 来选择合理的支付方式。倘若支付方式选择不正确, 会对企业日后的发展带来一定的威胁。

4 结语

上述内容, 从三个方面为大家介绍了企业并购与企业成长之间存在的关系。在这个企业并购的大浪潮中, 每一个企业都要充分发挥自身的优势, 以免被其他企业所淘汰。

摘要：随着经济的迅速发展, 各个国家的联系更加密切。无论在经济、贸易以及文化方面, 都呈现出了一体化的趋势。因此, 各国企业的联系也更加密切, 跨国合作也是企业经营的一大发展趋势。由于各国企业的竞争愈加激烈, 经营不善的企业会被资金雄厚、知名企业并购。企业间采取并购方式, 已经成为促进企业快速成长的有效方式。根据企业的发展趋势, 需要深刻地研究分析企业并购对企业发展产生的影响。倘若企业依据自身的发展状况, 制定出最佳的并购方案, 可以对企业的发展产生极大的影响。

关键词：企业并购,企业成长,关系

参考文献

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[8]张荣刚, 尹永波, 周璐.企业并购式成长的投融资战略分析——以吉利汽车为例[J].中央财经大学学报, 2012 (03) .

企业成长性分析 篇8

【关键词】岗位技能 岗位职务 阶梯成长 中高职衔接

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）12C-0017-02

职工在企业的成长是一个复杂的过程，工作岗位技能由简单到复杂、由生疏到熟练，工作岗位职务由低级到高级，成长过程基本呈现阶梯递增的性质。研究这个阶梯成长的过程，可以明确中高职毕业生在企业的工作岗位技能成长特点，以及工作岗位职务发展的历程。为中高职院校制订人才培养方案提供借鉴，特别是研究中高职衔接的人才培养方案时，可以准确定位培养目标，构建更加合理的课程体系，更加有针对性地培养人才。

一、工作岗位技能成长过程分析

通过对区内柳州、桂林等机电制造类企业，区外广东、江苏、上海等机电制造类企业的调查统计，结合对近5年的中高职机电类毕业生开展问卷调查，对中高职机电类毕业生在企业从事与专业相关的岗位技能做了分类汇总，统计了常见工作岗位技能的成长过程，见表1。由于调查统计的范围有限，被调查的中高职毕业生并非全部在所调查的企业就业，因此表中的数据不具备绝对性。但是，从表中的数据，可以分析得出大概的工作技能成长规律。

（一）中职毕业生工作岗位技能成长过程分析

中职教育强调的是有一技之长，其核心是强调培养实用型、技能型、操作型人才。目前我国的中职生源素质普遍不高，理论学习难度较大，因此大部分中职学校只重视学生的技能学习与训练，忽略理论知识的学习。出现轻基础、重专业，轻理论、重实践，轻理解、重操作的现象，只要求学生应该怎样做，学生却不知道这样做的原因，只知其然而不知其所以然。造成学生后续发展能力欠缺，缺乏创新精神与能力。在企业里面只能长期从事单调的技能操作，虽然操作水平不断提高，但是当企业的设备、工艺更新时，普遍难以适应。

从表中数据可以看出，对理论要求不高，依靠反复的训练就能掌握操作方法的技能项目，学生上手所用时间均很短，也很快就能独立操作，但要达到熟练操作阶段，特别是有些项目是要结合工艺要求的，则所花时间就较长。那些需要结合理论知识理解“为什么要这样做”的技能项目，达到熟练程度所花时间更长。在工作过程需要应用理论分析解决操作问题的项目，多则需要一年时间才能独立操作。从淘汰率也可以看出，轻基础、轻理论、轻理解的中职教学，造成中职毕业生在需要理论支撑的操作岗位上很难适应。但是，在这些岗位上适应下来的人员，大部分对变更岗位很有信心，相信通过努力，可以很快適应另外的岗位。那些在需要理论不多的岗位上工作了多年的人员，对变换岗位信心不足。

（二）高职毕业生工作岗位技能成长过程分析

高职的培养目标强调培养应用型、管理型和高级技能型人才，要比中职教育有更深更广的专业理论，更新更高的技术水平，以及广泛的适应性，特别是要有更强的综合素质与创新能力。目前我国的高职生源质量也不尽如人意，理论学不懂，操作不愿学，最后的结果是理论方面比不上本科生，操作技能比不上中职生，在所调查的企业中，很多企业表示，对于理论要求不高的操作项目，他们更加愿意接收中职毕业生。但是，随着企业转型的需要，中职生又很难适应新设备、新工艺的要求。这是多数企业目前面临的两难选择。

对于高职生的调查难度较大，主要原因是岗位变动太快。一是因为企业对高职毕业生的期望较大，希望其能尽快熟悉所有机电类岗位，因此安排转岗时间加快，二是部分高职生因无法适应岗位而不断换岗。

从表中数据分析可知，高职毕业生一开始的各种技能均比不上中职生，岗前适应用时大于中职生，甚至达到独立操作所需时间也多，但最大用时又少于中职生。但是像“检修计划制订技能”“控制电路设计技能”等需要理论知识支撑的项目，高职生又比中职生更快上手。从整体上看，高职生一旦能独立操作后，达到熟练操作程度所需时间相比中职生更短，而变更岗位的信心比中职生更大，但淘汰率明显高于中职生。分析其主要原因是高职生在校时，操作技能掌握得不如中职生，刚刚走上工作岗位时，不能确认自身能否胜任何种工作，因此更换岗位比较频繁。一旦适应某个岗位后，由于具备比中职生更强的理论基础，后续的发展速度更快，发展空间更大，所以对变更岗位的信心更足。

二、工作岗位职务成长过程分析

所调研的企业在考核人才方面均以能力论，对员工工作岗位职务的提拔是比较公平、公正的，基本做到“能者上、平者让、庸者下，不唯学历、不唯资历”。但是，在调研时发现，企业里面的管理层岗位，除了本科以上的学历外，大部分是高职毕业的员工，特别是一线的管理岗位，高职毕业的员工占的比例更大。表2是通过对企业调研及问卷调查得到的个人在企业工作岗位职务的发展历程汇总。

无论是中职还是高职的毕业生，入职均要求从基层做起，绝大多数是普通工人身份。中职生一年后可以享受技术工人待遇，高职生半年后可以享受技术工人待遇。但在企业里，中职毕业的技术工人数量相对高职毕业的要多点，主要原因是高职毕业的员工更换岗位或是离职的较多，而中职毕业的技术工人一般不更换岗位，即使离职也是基于报酬考虑，跳槽到待遇更好的企业从事相同的工种。一般毕业2-3年以后，提拔到管理岗位的员工，高职多于中职，用时也更短。在所调查的15名中职毕业的管理人员中，10人已经取得自学大专文凭，4人为在读大专。

通过表2数据分析可知，中职毕业生在企业里面更多从事的是技术工人岗位，岗位技能相对固定。而高职毕业生因为具有更深广的专业理论基础，综合素质与创新能力更强，因此适应性更广泛。

通过对机电类专业毕业生在企业的阶梯成长过程进行调研分析，可以提出结论，中职学生缺乏的是基础知识、理论原理、理解能力的培养，影响了中职毕业生的后续发展空间；高职毕业生缺乏的是专业操作、专业实践、专业技能的培养训练，不但影响了高职毕业生的初次就业信心，同时也影响到高职学生在校时对理论知识的学习理解。现在国家提出中高职衔接的培养模式，既可以解决中职学生的就业与升学的矛盾，同时也可以为高职院校提供具备更好技能基础的生源，利于学生对理论的理解学习。

在制订中高职衔接的人才培养方案时，要考虑人才在企业岗位阶梯成长的特点，既要考虑中高职教育在培养目标、培养模式上的一致性，又要考虑两者在层次上的差别。中高职衔接的课程体系要依据阶梯成长的特点，合理确定各时期的培养目标与培养方案，力争解决中高职衔接现存的脱节、重复训练等一系列问题。按阶梯培养，真正做到中高职培养的有效衔接。

【参考文献】

[1]袁和平.中职与高职教育有效衔接的研究[J].山西财经大学学报，2012（11）

【基金项目】广西职业教育教学改革重点立项项目“中高职衔接的课程体系构建研究与实践——以机电一体化专业为例”（GXGZJG2015A049）

【作者简介】钟 清（1972— ），男，广西桂平市人，广西现代职业技术学院讲师，研究方向：机电技术。

我与企业共成长 篇9

1、采用个人演讲形式来表现。

2、演讲内容：

a)2004年加入***当时个人生活水平低，租平房住。上下班靠自行车、交通车。那一年公司共***展业务只有*******。

我与企业共成长 篇10

各位领导、各位同事、朋友们：

大家好！

（自我介绍）

我想成为诗人，用最优美的诗句来歌颂我的企业；我想成为歌手，怀着深深的感情，用最动听的歌声唱出《汽运之歌》这首最激昂的赞歌，然而，我却是汽运公司的一名普通员工，我只能用最热忱的态度去努力的工作。

我曾经听过这样的一句话：“青年时种下什么，老年时就收获什么”。两年前，当我第一次踏上了汽运公司的这片热土，面对着领导殷切的目光与深深的期盼，我便在这里种下希望的种子,并将用一生的勤奋去浇灌，因为我知道这里就是我一个新的起点。我相信，如果我愿意承担成长的责任，那么我就会获得成长的权利；如果我为公司的发展竭尽自己所能，那么公司就会给我创造成长的机会；如果我以积极的心态和全心全意的努力去对待工作中的各种事务，那么精神意志和工作能力就会在公司的发展中得到提升。用最努力的行为和最积极的态度为公司的发展尽心尽力,这就是我今天演讲的主题---《我与公司共成长》。

一支乐队，需要全体成员的齐心协力，否则难以呈现出余音绕梁的华章；一枝玫瑰，需要根茎的无私奉献，否则难以散发出沁人心脾的芳香；一座桥梁，需要桥墩的支撑，否则难以负载千车万人的流通；而一个公司的蓬勃发展，同样需要每一位员工的脚踏实地，真抓实干，需要每个员工的爱-1-

岗敬业。

日子一天天过去，一路走来，一路成长，一路收获。挥汗如雨，那是盛夏劳动的果实；与同事们说说笑笑，我了解到另一种生命的体验，看到周围同事们一张张笑脸，终于明白原来平凡的岗位也可以产生无数喜悦。的确，对于公司的大多数员工来说，都是默默无闻的普通人，没有惊人的业绩，没有耀眼的光环，平时也许不善言辞，从不认为自己能做出突出贡献，按时上下班，遵章守纪，努力工作，非常的平凡，也非常的普通。但是就是在这些普通员工身上我感受到一种敬业奉献的执着追求。公司的稳定、发展、壮大，归根结底是要靠这些人的，他们这些平凡人才是企业真正的中流砥柱。当这些平凡人肩膀上的责任凝聚起来的时候，就汇集成了整个公司的责任，使公司的发展顺利、稳定。

爱岗敬业是一种精神，是一种态度，更是一种境界。有句话说得好：思想有多远，我们就能走多远。当我们将爱岗敬业当作人生追求的一种境界时，我们就会在工作上少一些计较，多一些奉献，少一些抱怨，多一些责任，少一些懒惰，多一些上进心；有了这种境界，我们就会倍加珍惜自己的工作，并抱着知足、感恩、努力的态度，把工作做得尽善尽美，从而赢得别人的尊重，取得岗位上的竞争优势。