裁员企业文化

裁员企业文化（精选8篇）

裁员企业文化 篇1

前不久的联想裁员，想必每个人都很关注。以前，我们对联想的企业文化更多的视为“家文化”，这从员工刚进公司的“入模子”培训可以见得。然而，当联想裁员发生后，从媒体和论坛披露的一些事情来看，很多联想员工都在一夜之间对“家文化”进行了反思。有人说，联想文化已经转变为“股东文化”（一切事情以最大程度回报股东为出发点）。那么，您是否认同这种观点？您是否认为企业文化可以通过某一重大事件而改变？【发表观点】回　答 联想文化的反思联想裁员这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。最近联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给别人领先了呢？文化变革的方式要很多种，其中重大事件变革是一种硬性变革的方式，也就是文化变革硬着陆，所以重大事件文化变革是存在的，但一般企业都不会采取方式，它操作难度很大大，往往是在企业发生危机时才采取的。来源：中国人力资源网

裁员企业文化 篇2

1.1 中国裁员模式特点

中国企业一直实行“终身雇佣制”的人事管理制度。也就是老百姓口中的“铁饭碗。”中国裁员模式是一种被动的裁员形式, 企业和员工的关系就像鱼和水的关系, 当企业的管理经营受到影响和威胁时, 企业以证人员固定不变的情况下尽可能优化各种资源来代替裁员来进行缩减成本。

1.2 美国裁员模式特点

与中国不同的是, 美国公司推行裁员不遗余力。政府鼓励员工流动, 对裁员保持中立, 甚至有时也会推动员工“社会流动。”美国的公司员工们也会为自身发展考虑, 尝试不同的工作而不是局限于一家公司。

2. 中美裁员模式产生差异的文化原因

一般而言, 一个国家的裁员模式紧密的相关于其国家特色, 而且与这个国家的传统文化紧密相融。美国企业的裁员模式源自于美国自由、开放文化底蕴;中国的裁员模式受其崇尚“忠诚、信任”的国家文化影响较深。下文主要从个人主义与集体主义, 高权力差距型文化与低权利差距型文化两方面入手分析文化因素对于两国企业裁员行为的影响。

2.1 中国集体主义与美国个人主义

个人主义、集体主义体现和代表的是东西方两种对立的价值观, 直接导致了中美两国企业在人力资源管理方式上的不同, 这也是在企业管理方面所体现的最显著的文化因素。美国着重强调自由、个性, 而中国人则重视自我控制、社会秩序等观念。美国人信仰个人主义, 这主要体现在自我奋斗、自我实现等进取的人生态度和精神状态。

就裁员而言, 美国公司主张效率优先, 企业执行严格的优胜劣汰制度, 企业通常实施的裁员政策具有主观性和预见性, 这就造就了美国企业员工可以欣然接受裁员事实的心理, 因为这是公平竞争的结果。相比较而言, 在中国的企业中, 员工是伴随企业成长起来的, 大多数员工基于依赖心理而遵循“从一而终”的宗旨, 这就造成了员工离开企业, 生存能力就会随之降低, 因此, 员工不会选择离开原企业;而企业出于对权力的控制欲, 不肯舍弃原有部门员工, 这才造成了企业与员工之间羁绊关系, 裁员阻力随之增加。

总而言之, 中国文化属于集体主义文化。中国文化的集体取向与儒家学说紧密相连。“仁”是儒家思想的中心。“仁”指人心, 它是儒家思想的核心。“仁”是二人, 从人从二。其目的是讲如何处理人际关系, 从而达到和合。一个人只有将自己融入集体之中, 才能达到“仁”。受集体取向文化的感召, 在中国的企业中员工与上级相互依赖, 相互合作。美国文化属于典型的个人主义文化, 个人主义是美国文化的核心。因此体现在裁员方式上可以看出每个股东乃至员工都是独立存在的自由个体, 都是以是否有利于自身利益为核心, 因此构成了当企业经济危机时美国公司大刀阔斧地进行裁员来确保自身利益的现象。

2.2 高权力差距型文化与低权利差距型文化

中国文化基于伦理本位, 儒家思想对其影响较深, 因此归于高权力差距型文化, 这就是人与人之间由于学历、经验、技能等方面的差别而形成了上下级式的纵向关系。相反, 在美国, 受平等观念的影响, 人际关系一般是呈横向状态的, 因此美国文化属于低权利差距型文化。

中国企业的裁员绝大多数是政策推动型裁员, 企业裁员的政策源头来自上级的指示和国家的政策, 这些因素对企业裁员行为的影响大过于经营效益的影响。“上级下达指令, 企业领导执行, 基层员工下岗”的铁锤状裁员结构, 是中国企业裁员模式的典型特征。相反, 美国政府在不严重影响社会稳定的情况下, 对裁员的态度是保持中立的。在美国企业中, 每个员工与上级都是平等的合作关系, 因材在这样的文化氛围内, 员工要求改变现状谋求更好的发展的意识要相对较高。

结语

作为英语专业的我们, 进入外企工作是很多同学面临的选择。因材, 在竞争激烈的今天, 特别是面对西方的企业进行裁员不遗余力这一典型模式, 我们必须提高自己的跨文化意识。学着了解外国的传统文化, 并与本国的文化做比较, 因此培养自己识别、贯通、领会、尊重他国文化的能力有助于更好地在跨国企业中成长。各国文化都包含其国家的民族特性, 因为存在既是合理的, 我们只有学会接受他们, 才能在激烈的竞争中找到属于自己的位置。

参考文献

[1]、贾玉新.《跨文化交际学》[M].上海:上海外语教育出版社, 2004.

[2]、李伟.裁员的理论分析与实践探讨.管理现代化, 2002, (03) 33~38.

[3]、连淑能《.论中西思维方式》[J].北京:外语与外语教学, 2002, (02) .

[4]、刘承华.《文化与人格》[M].合肥:中国科学技术大学出版社, 2003.

裁员企业文化 篇3

比亚迪的企业文化是典型的高绩效文化。高绩效文化并无对错之分，要看如何运用和在什么条件下运用。日本人不可谓不勤奋，但美国的效率仍然是世界最高的，是因为后者在工具上、组织上、资本上运用了高绩效，而非加班加点过劳死一样的高绩效，他们仍然可以开着房车愉快的度假、兴奋的在赛场上看橄榄球比赛、周末可以在自家的庭院悠闲的修草。

而高绩效文化到了中国，却是以牺牲人本精神为特征的运动。

让我们看看高绩效文化具有什么样的特征和条件。

1、所谓高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。很明显这本身就是一种偏直的文化，我们知道企业效率除了管理效率外，还有结构效率、资本效率和资源效率，营销仅仅是管理效率的一个方面，很多基业常青的企业追求的是综合效率的提升和平衡，而非短期冲剌，那种各领风骚二十天的高绩效有多大的意义。

2、人员结构的失衡。早期华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达600C余人，占全部华为员工的33％。他(她)们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。其他的一些以营销为核心竞争力的企业也大都类似。以家电行业为例，经过这么多年的营销竞争，中国的家电企业确实实现了高增长，但在人们心目中高端高质量的家电产品仍然属于日本和德国，他们的地位丝毫没有受到挑战。用产品说话永远是第一位的。

3、高绩效文化的负面效应最终演变为找坏人游戏，侵蚀企业的健康肌体。管理者普遍假设员工需要适当的压力，诱之以利他们会表现得更好，而绩效考评可以奖优罚劣，从而提升员工的表现。

高绩效文化将管理者与员工对立起来，将员工视为被管理、被考核、被监督的对象，是从人格角度对员工进行否定，而不是视为平等合作的关系，也不符合新型的管理思想，没有一个人愿意自己的人格被否定。人性是需要肯定的，也就是马斯洛五大需求层次理论中的尊重需要

4、高绩效文化是有社会背景和条件的。美国的企业可以玩高绩效，那是因为美国的职业经理人市场发达，社会劳动保障体系健全，没有年龄、地域和种族歧视。中国这么一个社会主义初级阶段，各方面条件和体系都不成熟，企业轻易的就使员工大进大出，有哪些员工愿意和敢在这种企业里发展?

美国企业管理之父的戴明博士在他的著作中提到，企业7大致命绝症之一为实施绩效考核，他在各种场合反对任何形式的绩效评估、考核或年度评比制，认为绩效考核不仅会给公司造成危害，而且是致命的。他列举一个数学公式：X+Y+XY=绩效结果，其中，X代表员工的个人表现，Y代表整个系统的表现，而XY代表二者的相互作用。员工对事情的影响最多只占6％，其余的94％则来自系统，而系统的改变则有赖于管理层。所谓的系统即是由5MIE(人Man、机、料、法、测、环)组成的作业单位。在这个系统中，管理者的责任是检讨和改进系统作业程序，而不是把提高工作效率的责任放在员工身上。

高效率的工作需要目标管理指引，而绩效考评是对目标达成效果的验证。

营销只是手段，真正消费者关注的是产品的价值和品牌的承诺。

企业优化性裁员主要方法 篇4

来源:胡律师网 作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

企业优化性裁员主要方法 随着企业战略的调整、组织结构的变化 , 越来越多的企业为强化竞争力而进行有计划的优化性裁员 , 希望以此激发员工动力 , 增强企业生命力。优化性裁员所采……

企业优化性裁员主要方法

随着企业战略的调整、组织结构的变化,越来越多的企业为强化竞争力而进行有计划的优化性裁员,希望以此激发员工动力,增强企业生命力。优化性裁员所采用的绩效考核与末位淘汰并不完全符合我国法律规定,在法律上“先天不足”,实施时应做变通处理。

优化性裁员是企业为保持人力资源的质量,根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要员工的行为。

优化性裁员具有较强的周期性,通常以一个季度或为周期,这是因为优化性裁员一般发生在季度绩效考核或绩效考核结束后,企业裁员数量根据考核不合格数量确定。考核不合格数量有两种确定方法:

1.比例分布法

将不合格人员所占比例在考核方案中予以固定,根据统计,在人员数量较多的企业里,表现优秀、合格以及不合格的人员数量基本呈正态分布,优秀员工和不合格员工均为少数,大多数是合格的普通员工。显然,按照比例分布法裁员的数量基本是固定的,数量大小取决于企业规定的比例。

2.实际结果法

企业不设定不合格比例,根据实际考核结果来确定裁员数量,不合格人数基本上无规律性。优化性裁员发生后员工J总量短时间内下降,裁员后出现岗位空缺在一个招聘周期内逐渐得到补充,恢复到裁员前的水平。下一个考核周期结束后开展新一轮的裁员,总人数呈周期性波动。

优化性裁员目的就是留下表现优秀、合格的员工,淘汰业绩落后、表现差的员工。因此,直接根据绩效考核、素质测评的结果来确定裁员数量和裁员名单即可。

在各种裁员模式中,优化性裁员会对留任员工产生最为复杂的心理髟响。这种影响主要源于安全感的缺乏。优化性裁员会让员工感到朝不保夕,没有安全感,危机感和压力剧增,很难保持一个平和的心态去面对工作。在这种氛围里留任员工更多的会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施,对企业的忠诚度普遍下降。

企业合法裁员有哪些法律规定 篇5

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企业合法裁员有哪些法律规定

企业有招人的计划，自然是有裁员的可能，一旦企业进行裁员，影响最大的肯定是劳动者，比较劳动者可能会随时的失去工作，没有了一份稳定的工作。很多人都说企业裁员是违反了法律的有关规定，其实也有可能是合法，下面赢了网小编带你了解企业合法裁员有哪些法律规定?

企业合法裁员有哪些法律规定

(1)企业依据《劳动法》第二十七条，以及苏政发[2001]157号文规定，经职代会讨论通过，并报劳动保障行政部门登记备案后组织实施。在三十日内，与占全部职工人数10%以上或三十名以上的职工提前解除劳动合同的，应严格按照规定的程序和方法办理裁减人员的有关手续。

(2)企业裁员应按下列程序进行：

①提前三十日向工会或全体职工说明实施裁员计划的原因，并提供有

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关生产经营状况的资料。

②制定裁员实施方案，提出被裁减人员名单，确定裁减时间及实施步骤，明确被裁减人员的经济补偿办法;

③将裁员方案提前30天征求工会或全体职工的意见，并根据其提出的合理意见，对方案进行修改和完善。

④向劳动行政部门提交《企业经济性裁减人员报告表》，报告裁员方案，并提供企业财务审计表、劳动工资报表、法院裁定书或企业主管部门确认意见。听取劳动行政部门意见后，企业向全体职工正式公布裁员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。

(3)企业应给予被裁减人员一次性的经济补偿金。其标准是在本单位工作每满一年发给相当于本人一个月工资的经济补偿金(不满一年的按一年计算)。经济补偿金的工资计算标准是指劳动者在企业正常生产经营情况下前十二个月的月平均工资，如劳动者的月平均工资低于企业月平均工资，按企业平均工资支付。

(4)企业裁员顺序为：

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①外来劳务工;

②农民合同制职工;

③劳动合同即将到期的城镇劳动合同制职工。

在按照上述顺序裁员时，应在同等条件下，先裁减本单位工作年限较短的职工，后裁减本单位工作年限较长的职工。

(5)企业不得裁减下列人员：

①患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;

②患病或者负伤，在规定的医疗期内的;

③女职工在孕期、产期、哺乳期内的;

④集体合同和劳动合同规定不得裁减的情况;

⑤法律、法规规定的其他情况。

(6)下列人员非本人自愿，企业一般不应裁减：

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①在本单位连续工作10年以上并距离退休年龄不足5年的;

②在本单位连续工作20年以上，且男满50周岁、女满40周岁的;

③夫妻一方已下岗或失业的;

④现役军人配偶、烈士遗属(配偶)、市级及市级以上劳动模范、残疾人配偶、侨眷;

⑤参与集体合同谈判的职工代表。

(7)被裁减的人员解除劳动合同的，按有关规定办理失业登记手续，具备条件的可申请失业救济金。

(8)企业从裁员之日起，六个月内需新招人员的，必须优先从本单位被裁减人员中录用，并向当地劳动行政部门报告录用人员的数量、时间、条件以及优先录用人员的情况。

(9)在六个月内被原企业录用的被裁减人员，其所领取的一次性经济补偿金，扣除一年工龄的经济补偿金后，余额退还企业，但其本企业工龄应连续计算。

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(10)企业经济性裁员应接受工会监督，听取工会的合理意见。如企业违反法律、法规规定和集体合同约定裁减人员，工会有权要求重新处理。

(11)企业与劳动者因裁减人员发生劳动争议，当事人可向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，当事人对仲裁裁决不服的，可依法向人民法院起诉。

(12)国家、省、市有规定的，从其规定。

企业合法裁员有哪些法律规定?要是劳动者觉得企业裁员是违反了法律规定，或是在企业裁员的时候没有得到该有的补偿，应该要懂得利用法律来维权。赢了网上面有许多帮助劳动者被企业裁员维权的律师，有需要的人们不妨来网站上咨询了解清楚。

来源：（企业合法裁员有哪些法律规定http://s.yingle.com/ld/221069.html）劳动工伤.相关法律知识

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裁员企业文化 篇6

企业裁员行为的规范

6月1日，上海市政府颁发了《关于进一步加强本市促进就业工作的通知》，其中对企业裁员行为作了进一步规范。《通知》规定：用人单位实施裁员的，裁员方案应当在与工会或者职工代表协商采取补救措施的基础上确定，并向市或者单位所在区县劳动保障部门报告。劳动保障部门要依法对用人单位的裁员进行指导和监督。凡不能依法支付解除劳动合同的经济补偿金并妥善解决拖欠职工债务的，不得裁减人员。对裁员中发生的劳动争议，应当依法按程序处理。

裁员，一般是经营状况恶化的企业为摆脱困境而采取的措施之一。它不同于企业与个别职工之间的解除劳动合同，而是涉及员工数量较多的“炒鱿鱼“。由于是“集体性”的解除合同，所以国家和上海市对裁员有着比较严格的条件和程序规定。

◆ 裁员有严格的条件

对上海市用人单位来说，经济性裁员的规范文件是上海市劳动和社会保障局《关于上海市企业实施经济性裁减人员办法》。

《办法》规定了可以实施经济性裁员企业的范围，即只有濒临破产、进入法定整顿期间的企业和生产经营已出现亏损的企业两种。

“法定整顿期间“指的是企业为了恢复清偿债务的能力，依照《中华人民共和国破产法》和《民事诉讼法》的破产程序进行债务调整和企业整理的一种再建型破产制度。如企业经营不善，难以清偿到期债务，就可能被债权人申请破产。如企业只是遇到暂时的困难，经过一段时间的运作就可以恢复清偿能力，则企业可以和债权人达成和解协议，并由法海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。用途。

院宣布进入整顿期。在我国整顿由被申请破产企业的上级主管部门提出并负责主持。如整顿期限结束，企业仍不能清偿债务，则由法院宣告企业破产。“进入法定整顿期间”说明企业经营十分困难。达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的，可以裁员。

对生产经营已出现亏损的企业，必须符合下列条件，才可以实施经济性裁减人员。

一、已采取以下措施：

1、停止招工；

2、清退各类外聘人员（包括外地劳动力），具体范围由企业代表与工会代表协商确定；

3、停止加班加点，对实行不定时工作制和综合计算工时工作制的，按有关规定执行；

4、降低工资，降低工资的幅度由企业代表和工会代表协商确定，但企业职工月平均工资实际已低于本市上职工月平均工资60％的，可以不再降低工资。

二、上述措施实施满半年仍然亏损且生产经营状况无明显好转的。生产经营状况无明显好转的标准，由企业代表与工会代表协商确定。

◆ 裁员必须按程序进行

根据上海市劳动部门的规定，实施经济性裁减人员，应按下列程序进行：

一、企业提出经济性裁减人员方案。内容须包括：被裁减人员名单；裁减时间及实施步骤；符合《上海市劳动合同规定》或集体合同约定的被裁减人员的经济补偿办法。

二、企业代表就经济性裁减人员方案与工会代表进行协商。协商时须向工会代表提供以下资料：企业经济性裁减人员方案；所有证明符合经济性裁减人员条件的材料；企业支付被裁减人员经济补偿金的资金准备情况。

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三、企业经济性裁减人员方案，应按本市集体合同的审核管辖规定分别向市劳动和社会保障行政部门、区县劳动行政部门报告。报告时须提交以下材料：企业经济性裁减人员方案；企业代表与工会代表对经济性裁减人员方案的协商意见。

四、正式公布经济性裁减人员方案，按照有关规定与被裁减人员办理解除劳动合同和退工手续，支付经济补偿金。

五、企业自裁减人员之日起，6个月内需要新招人员的，必须向工会代表通报，并优先从尚未重新就业的本企业被裁减人员中录用。

◆ 裁员要向劳动部门报告

根据上海市劳动和社会保障局《关于用人单位依法实施裁减人员报告的通知》的规定，用人单位依法实施裁减人员的，应向劳动保障行政部门报告。“向劳动行政部门报告“程序是对劳动者权利保障的行政措施，便于劳动行政部门对企业裁员行为进行监督，发现问题及时纠正，必要时予以处罚。根据《劳动法》及相关政策规定，用人单位违反法律规定解除劳动合同的，由劳动行政部门责令改正，这种“改正”措施应当包括延续或恢复用人单位与劳动者之间的劳动关系，补发劳动者被单方面解除合同至劳动争议裁决之日劳动者的工资；用人单位违法解除劳动合同，对劳动者造成损害的，用人单位要承担赔偿责任。

单位实施裁员应按本市集体合同审核的管辖范围分别向市或区、县劳动保障行政部门报海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。用途。

告。单位向劳动保障行政部门作裁员报告时，须提供以下材料：

1、《企业法人营业执照（副本）》和《工会法人资格证书》复印件（实行企业化管理的事业单位提供《事业单位法人证书》复印件）。未建立工会组织的，出具职工推举产生代表的说明材料。

2、单位与工会或者职工协商代表的个人资料，内容包括姓名、职务、身份证号码和劳动合同期限等。

3、双方协商代表就裁员进行协商的基本内容，包括单位要求实施裁员的理由、与工会或者职工代表协商确定的补救措施内容、补救措施实施后的基本情况，单位用于支付被裁减人员经济补偿的资金准备情况等说明材料。

4、裁员方案以及经双方代表协商后形成的由双方盖章及首席代表签名的书面意见。

按照《全民所有制工业企业职工代表大会条例》建立职工（代表）大会制度的企业，提供职工（代表）大会依法对企业裁员作出的决定。

5、单位和工会（职工代表）或职工（代表）大会分别填写的《用人单位裁减人员情况报告表》。

浦东新区行政区域内由浦东新区劳动人事局负责受理；外商投资企业按现行劳动管理体制，分别由市、区、县劳动局负责受理；市属企业、中央和外省市在沪企业及驻沪部队海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。用途。

所属企业，由市劳动和社会保障局负责受理；区、县属企业以及其他企业由区、县劳动局负责受理。劳动保障行政部门对材料齐全的裁员报告，给予登记备案，并出具回执。

◆ 遭遇裁员如何维权

一、要重视工会和职工代表的作用

“裁员方案应当与工会或者职工代表协商"。企业代表由企业负责人负责或授权组成；工会代表由工会负责人负责或授权组成。企业代表和工会代表的人数应当对等，每方３～７人。

企业未建立工会，无工会代表的，应由职工民主推荐代表，并须得到半数以上职工的同意。由职工代表行使赋予工会代表的协商和监督权利。

二、裁员中千万不写辞职报告

有个别用人单位在裁员过程中，要求劳动者在辞职书上签字，目的是逃避相关的法律义务和责任。对于劳动者来说，有时裁员的过程会比较长，即使你有可能找到新的单位，或者另有打算，也不要轻易递交辞职报告。因为，如果是辞职，那么你就会丧失在裁员时可以得到的权益。三、四种人不得裁减

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由于裁员是用人单位的原因造成的，劳动者没有过错，因此如果劳动者符合以下四个条件之一的，就不得被裁减：

（一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；

（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；

（四）法律、行政法规规定的其他情形。

四、劳动者被裁经济补偿金的计算

根据规定，用人单位裁员应根据劳动者在本单位工作年限，每满1年支付相当于其本人1个月工资收入的补偿金；在本单位工作年限满6个月、未满1年的，按1年标准支付补偿金。月工资收入是指按国家规定列入工资总额统计的实得工资性收入，月工资收入按劳动者终止或解除劳动合同前12个月的平均月实得工资性收入计算；劳动者平均月实得工资性收入低于本市企业职工最低工资标准的，按本市企业职工最低工资标准计算；劳动者平均月实得工资性收入难以确认的，双方可以协商确定。协商不成的，按同期用人单位月平均工资计算；用人单位月平均工资难以确认的，按本市上一月平均工资计算。

还应当注意用人单位是否为你足额缴纳养老金，足额支付工资，并到合同生效的最后一天。如果单位裁员没有提前30天通知你，你可以要求单位另外再补偿一个月的工资和养老金的损失。

五、通过法律维护自身合法权益

企业的裁员行为与职工的劳动权益相关，如果发生争议，属于劳动争议。发生劳动争议海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。用途。的当事人双方可协商解决。如不愿协商或协商不成的，可向本企业劳动争议调解委员会申请调解；调解不成的，可向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。当事人也可直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁不服的，可向人民法院起诉。在劳动争议解决过程中，当事人双方均不得有过激行为。最好的办法是劳动者推举出一至三名职工代表，由职工代表在熟悉劳动争议案件的律师的帮助下进行相关证据收集，然后再启动相应的纠纷解决程序，确保劳动者的合法权益得到最大限度的维护。

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企业裁员中的危机沟通管理 篇7

别让裁员成为企业危机导火线

2007年7月, 受到持续亏损的影响, LG电子 (中国) 在进入中国的第14年, 展开了一场公司史上规模最大的人事调整。这一调整在人事方面包括“提前解约”和“不再续约”两个方面, 被“调整”的员工包括中、韩两方职员, 这场调整涉及的范围相当庞大, 仅成都分公司规模就超过了20%。

由于裁员突然并且沟通不当, LG裁员计划的执行过程引起一些被裁员工的强烈不满, 不断有离职员工在网上发布帖子攻击LG。网上有署名为“LG电子成都分公司被李相穆无故裁员而不予补偿的员工们”的帖子称, “LG电子对在公司工龄5年以上的员工下达了逐客令:年末合同到期后不再续签, 一律离职, 没有任何离职补偿金!”

类似的帖子在网上越来越多, 有前LG员工在网上称, 在2005年以前的近5年时间里, LG成都分公司居然没有为他缴纳一分钱的医疗保险, 即使在2005年以后开始缴纳保险, LG也是没有按照员工的实际收入百分比缴纳, 而是按劳动法规定的最低金额进行缴纳的。

由于网上舆论对LG裁员事件反应强烈, 平面媒体也关注到此事, 《南方都市报》《北京晚报》《南方周末》等主流媒体都对此事进行了负面报道, 使裁员事件成为LG中国在华继“翻新门”之后的又一危机。

而在更早之前, 百度对公司的企业软件事业部进行裁员, 员工被要求在当天下午6点之前离开公司, 关闭邮箱, 交回笔记本等办公用具。百度员工的博客为裁员事件升温, 名为“公司凶猛”的博客上传了百度内部的“告全体员工书”, 这名博客自称是百度ES部门被裁的员工。很快, 许多媒体通过百度的员工博客知道了此事, 并开始密切关注。另一名员工博客还意外披露了百度此前一次不为外界所知的裁员, 就是百度公司PMD部门的裁员。这个博客上传了多篇文章, 详细记录了自己和公司之间发生的不愉快经历。有上万名网友点击, 数百人留言。

事情到此还远远未结束, 在百度宣布裁员之后, 搜狐IT频道公开发出“邀请”, 以希望维护被裁员工利益的名义, 希望百度被裁的员工来搜狐“开博”, 公开向百度叫板。搜狐的助推, 吸引了许多百度被裁员工前来开博“诉苦”。随着事件的推进, 中华网、天涯网、新浪以及部分平面媒体都纷纷加入这一场论战, 百度裁员的舆论危机终于大规模爆发。

在Web2.0时代, 由于博客等网络新技术的出现, 每一名员工都获得了自由表达的权利与可能性, 一名员工凭着自己的博客可以让一家大型企业备受困扰, 一名员工利用自己的个人式“小媒体”就可以打响一场影响广泛的舆论战争。所以, 对于企业而言, 裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理和情绪疏导, 是防范危机发生的关键所在。

三大策略防范危机发生

裁员作为企业管理的一种手段, 本无可厚非。之所以裁员行为会演变成一场危机事件, 除却企业在裁员过程的恶意欺诈等因素被曝光之外, 最主要的原因是裁员过程中的沟通失误所致。沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗在网络时代被无限放大, 这正是导致危机出现的重要原因。所以, 裁员过程防范危机, 最重要的是三个方面的沟通与应对:

内部员工的情绪疏导。无论对于被裁员工还是留任员工, 裁员这一行为本身对所有人都会产生一定的负面影响。内部员工对于公司这一决定的看法与支持度, 将决定裁员行动是平和完成还是演变成一场情绪对抗。要使裁员决定更容易被多数员工所接受, 那么必然要使裁员过程更为透明、公开、公正, 使被裁者能接受, 留任者也能安心继续工作。所以, 在这一过程中, 管理者与员工之间的一系列内部沟通显得异常重要——这种沟通的有效性将是一个系统的行为, 而不是HR部门的一纸冷冰冰的裁员名单的公布。

某美资电子公司在裁员之前二个月, 就先由总裁向全体员工发了一封言辞恳切的信件, 跟员工坦诚说明了公司现阶段遇到困境, 并提示接下来可能有相应的裁员行动, 使所有人都有一个心理预期。接着, HR部门再按不同部门进行员工谈话, 圈定被裁员工之后, 一一通知员工, 并开通HR总监及总裁信箱, 欢迎被裁员随时向企业高管进行沟通, 最大程度地疏导员工的情绪。在一切准备就绪之后, 公司拨出部分资金, 拟定了一个短期再进修计划, 免费安排被裁员工进行一个月的职业深造, 这样既顾及到被裁员工的面子, 也令被裁者能够在继续提高职业技能的基础上, 更好地找到新工作。由于整个过程沟通到位, 而且照顾到不同对象的利益, 裁员过程顺利地完成。

媒体舆论的监测与沟通。在一个媒体为王的时代, 媒体监督力量越发强大。虽然裁员只是企业内部行为, 但从媒体看来, 裁员特别是知名企业的裁员可能对员工利益、行业变化, 甚至社会稳定都产生一定的影响, 具有一定的公共效应, 所以都倍加关注。在媒体的强烈关注下, 点滴的失误都可能被放大, 特别是如果裁员过程中出现员工的情绪对抗、不满甚至是激烈的行为, 媒体必然会加以报道, 在这种情况下, 企业将可能陷入尴尬的舆论困境。

所以, 在裁员前、裁员进行中和裁员后都要有效地监测媒体的反应, 必要之时进行紧急沟通, 这是企业裁员危机沟通要考虑的要点。而要做好这一过程的媒体沟通, 一是准备好相应的事件说明稿, 二是必要时可以与媒体记者进行事前的吹风会, 简要说明裁员的原因、目的等, 三是必要之时举行新闻发布会, 向媒体正式阐述裁员的决定, 将事件的信息传播权牢牢把握在企业手中。

与行业主管部门的有效沟通。行业主管部门作为企业的上级管理者, 一方面是员工受到不公平对待时申诉的渠道, 另一方面了是企业请求协助的有力靠山。在这次金融海啸中, 东莞一些企业忽然裁员, 不仅没有与员工进行有效沟通, 也没有在第一时间向行业主管部门汇报, 所以裁员行为受到多方的指责, 主管部门也严厉批评企业不负责任的行为。

2008年6月, 玖龙纸业在陷入“血汗门”危机事件之后, 广东省总工会的支持言辞使玖龙能够在最短时间内化解了舆论的质疑。所以, 企业应加强与主管部门的沟通, 取得其理解与支持。

他山之石:借助博客疏导员工情绪

据统计, 目前超过1/3的中国年轻人都拥有了自己的博客, 有的甚至拥有2个以上的博客。而那些在外企工作、思想更为活跃的经理人当中, 拥有个人博客的员工比例几乎占到总人数的二分之一。博客写作不仅是一种时髦, 更是年轻人自由思想的一种表达。

正如前面所提到, 当企业裁员时, 员工们必然会有相应的不满言论或情绪的波动, 通过博客扩散的负面言论往往成为企业裁员最大的危机导火线。所以, 管理员工博客言论往往成为企业裁员过程中危机防范的一大关键点。

对员工博客进行有效引导与有效管理, 充分发挥员工博客的好处, 努力扼制其可能产生的负面影响, 这是一些优秀企业进行员工博客管理的重点, IBM就是其中的佼佼者。

为了更好防范内部员工到一些对公司存在敌意的媒体中开设博客, IBM主动为员工开拓博客空间, 鼓励他们集中到此处安营扎寨。在过去18个月里, IBM公司的内部博客服务已增长为近9000名登记用户。在外部, IBM还开设了20多个各种开发商中心话题的博客, 而IBM内部相关部门统一管理着这些公司内部和外部的博客网站。

另外, IBM还积极鼓励它的32万名员工使用博客工具, 但要求员工小心地使用博客。IBM博客规定的重点是公司员工应当如何使用博客, 以及如何在博客写作与工作之间保持平衡。员工博客应为IBM的业务增值, 不能随便发表针砭公司政策与管理的言论。如果提到与IBM有关的工作, 员工必须使用实名, 清楚地表明自己身份和在公司里的工作岗位。

对那些在自己博客上谈论与公司有关话题的员工, IBM则要求他们作出最佳判断, 并且要明确表示他们的观点和意见仅仅代表自己, 而不是代表IBM的官方观点。更重要的一点是, 员工博客应避免泄露公司的知识产权信息, 如果没有用户、合作者和供应商的同意, 也不应提到他们。

IBM出色的员工博客管理, 既为全体员工提供了一个充分表达思想与意见的空间, 及时有效地疏导员工某些不良的情绪, 同时指引明确的博客原则又让员工们知道自己在言说时所必须遵守的尺度与原则。正是这种一张一弛的管理法则, 使得IBM数量庞大的员工博客非但没有成为危机导火索, 反正良好地促进了内部的交流。

●欢迎投稿、发表任何读后感、意见或建议。●编辑:阙京京quejingjing@neusoft.edu.cn

裁员潮来袭，企业如何过冬 篇8

9月21日，新西兰乳制品企业恒天然宣布再次裁减227个工作岗位，至此恒天然的裁员总数达到750人，约占雇员总数的3%。

9月17日，美国高通宣布将裁员1314人，这是该公司今年7月宣布的15%全球裁员计划的一部分。

9月15日，惠普方面宣布旗下企业业务部门将再裁员2.5万—3万人。截至今年7月31日的惠普第三财季报告显示，惠普在该季度的净营收和净利润分别为253亿美元和9亿美元，同比下滑8%和13%。此外，惠普的打印业务营收同比下滑9%，桌面和笔记本电脑业务各自同比下滑3%和20%，企业服务业务营收同比下滑11%。

8月底，松下关闭了拥有15年历史的北京锂电池工厂，并裁员1300人。

8月13日，联想宣布在全球范围内减少约3200名非生产制造员工。据联想集团发布的2015财年第一季报数据显示，其第一季度净利润大幅下降51%。联想集团董事长杨元庆表示：“联想今天所面临的市场挑战不亚于2008年，那时主要是企业级市场下滑，这一次PC市场下滑13%。移动业务还没站稳脚跟，就遇到了更大的挑战。”

7月27日，日本夏普公司宣布在公司内部征集约3500名自愿离职者，年龄限制在45岁以上，除了日本，夏普还将在海外裁员约10%。

7月8日，微软对外宣布将裁员7800人，约占员工总数的7%。8月22日，微软宣布关闭位于芬兰的诺基亚前移动电话开发分部，同时，在芬兰最多裁员2300人。

面对全球经济前景不容乐观的态势，裁员被认为是短时间内能够夯实财报和业绩“最有效”的手段之一。

您如何看待这一波多个行业兴起的裁员潮？

裁员潮是在我们意料之中的。从全球来看，包括美国在内，很多国家的经济增长都开始放缓。过去3年，美国的平均经济增长率为2.1%。此外，美国仍然处在2008—2009年经济危机的复苏期，当时美国每年的经济衰退率为1.7%。

多年来我们一直担忧的是，从营销层面来看，美国很多大型企业的管理都很糟糕，它们的战略似乎都围绕着“增长”来制定：更多的产品、更多的价格选择、更多的分销渠道、更多的市场。

戴尔曾经是全球最大的个人电脑生产商，占有17%的市场份额。今天，戴尔已经下跌到第三的位置，市场占有率为13%，而且戴尔的股票价格已经从每股60美元下跌至13.75美元。

是什么导致了戴尔的倒塌？扩张。戴尔曾经的模式是直接将电脑出售给企业，随后，戴尔开始进军消费者市场，出售的产品包括电视机、数字音频播放器、电脑打印机和智能手机。此外，戴尔还同时进行了多个收购，从2009—2012年，戴尔一共花费127亿美元完成了18项收购，涉及的领域包括存储、服务、数据中心、安全、虚拟化、网络和软件。然而，这些耗费高昂的收购并没有给戴尔带来多少帮助。2007年，戴尔的营业收入为611亿美元；5年后，戴尔作为上市公司的最后一年，其营业收入下滑到569亿美元。

当一个公司的产品线扩张、营业收入下滑时，唯一的选择就是缩减支出，裁员就是最大的缩减支出方式。不过，我们的营销战略建议恰恰相反。我们向服务过的每个公司都建议“缩小焦点”，因为要建立一个强大的品牌，需要狭窄的产品线。

例如，日本汽车品牌斯巴鲁。1993年斯巴鲁的销售额为15亿美元，但亏损达到2.5亿美元。因此，公司聘请了一位新总裁，新总裁发现斯巴鲁48%的销售额来自四轮驱动汽车，52%来自两轮驱动汽车（四轮驱动汽车在北方的冰雪环境很受欢迎）。

新总裁做了什么？他决定聚焦于四轮驱动汽车。起初两年，销量仍然下滑，但随后就开始持续增长。从1993年的104179台到2014年的515693台，增长率为395%（在这21年期间，整体汽车市场的增长率仅为19%）。如今，斯巴鲁是排在丰田、本田和日产之后的第四大日本汽车品牌。

与斯巴鲁类似的案例并不多见，因为大多数企业都选择延伸它们的品牌，而不是收缩品牌。从逻辑上看这很似合理，但并非好的营销战略。要在今天的市场上取得成功，品牌需要代表某个事物（例如四轮驱动汽车），而有所代表的一个最佳方式就是缩小品牌的焦点。

您认为惠普和联想，其裁员背后的根本原因分别是什么？裁员是短时间内能够夯实企业财报和业绩最有效的手段吗？

惠普裁员的主要原因是销售额下滑，而联想裁员的主要原因是公司无法维持一个可观的利润。过去10年，联想的营业收入为2460亿美元，但净利润只有36亿美元，净利润率只有1.5%（苹果过去10年的利润率为21.8%）。为了确保未来的财务状况，联想不得不缩减开支。最简单的方式就是裁员。

惠普和联想最初都是单一品牌的企业。随着最初品类的成熟，每个单一品牌的企业都面临增长受限的问题。它们试图通过扩张进入其他品类来打破增长瓶颈。联想进入了智能手机领域，惠普进入了计算机服务领域。然而，扩张会削弱品牌。长期来看，这两个企业未来的日子都不太好过。

当然，每个企业都需要定期地解雇一些生产效能低下的职员，但大规模的裁员并不是一个好主意，这会使在职员工丧失斗志。更好的方式是，通过终止那些赢利微弱的业务来减少成本。

从长期来看，企业的部门和人员配置与品牌战略有什么关系？

绝大多数公司认为部门和人员配置与公司的品牌战略是没有关系的，我认为这是企业的一个错误。

在我看来，更好的方式是每个品牌都有一个独立的人员部门配置。以苹果为例，麦金塔、iPod、iPhone、iPad、Apple store和Apple Watch分别有各自独立的部门。这样，苹果公司的大多数员工都会与一个独立的品牌产生紧密的关联。

品牌正变得越来越重要，公司在组建部门和进行人员配置时，应该能反映出这一事实。任何公司的每个普通员工都应该以品牌为导向，而不是以公司为导向。

面对全球实体经济的震荡和中国经济增速放缓，中国企业如何调整自己的战略规划？

企业竞争战略的基本原则并不会因为经济环境的好坏而改变，只不过在经济低迷的时候，企业的决策层更容易认真审视和反省战略，而经济环境乐观的时候，企业容易盲目扩张。中国企业普遍需要关注以下三个方面：

一是聚焦、聚焦、再聚焦。经济低迷意味着竞争加剧，企业首先要做的是把有限的资源集中在那些有竞争力的业务和品牌上，这是获得最佳投资回报的方法。经济的高增长往往掩盖了企业扩张的诸多弊病，包括潜在的亏损。一旦经济低迷，问题就浮出水面，因此经济低迷往往是企业果断聚焦的最佳时机，所谓断臂求生。

二是品类创新。请注意，是品类创新而非简单的创新。在低迷的大环境中，总有高增长品类，它们往往是颠覆传统市场的新品类。例如，今年以来，传统饮料市场一片低迷，饮料企业销售额纷纷下滑，统一推出的“海之言”“小茗同学”等新品类和新品牌则实现了高速增长。