特许经营管理概论之 企业文化的理解（推荐12篇）
企业文化作为一个完整的体系，其内容包括4个部分，即企业整体价值观念、企业精神、企业伦理道德、企业风貌与形象。
企业整体价值观念主要是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念，主要解决办企业为了什么，企业追求什么样的目标，企业提倡什么、反对什么、企业以什么样的指导思想进行经营管理等方面的问题。
企业精神与企业整体价值观念是紧密相连的，是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中积极的主导意识。企业整体价值观念及企业精神是员工团结一心、努力工作的精神源泉，也是企业赖以生存和发展的精神支柱，对企业的成败兴衰起着决定作用。
企业伦理道德是指企业人与人之间关系的行为规范的总和。它根源于企业员工的群体意识，表明人们对善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、城市与虚伪、美誉丑等问题的基本看法，并以此为标准评价员工的行为，调整企业与员工及员工与员工之间的关系。企业的伦理道德以公众舆论、规章制度等形式表现出来，对规范员工的个体行为，协调大家的行动，保证个人目标同企业目标的一致性起到教育、引导和制约作用。
企业风貌与形象是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征及企业风格、风气、传统、习惯等，表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。企业风貌与形象决定于企业的整体价值观念和伦理道德。一个企业是否具有良好的风貌与形象，对企业员工的工作追求、工作干劲、凝聚力、创造力及企业整体竞争力都有直接影响。
上述四个部分在企业文化整体结构中处于不同的地位。其中，企业风貌与形象处于企业文化结构的表层，企业伦理道德处于企业文化结构的中层，企业整体价值观念及企业净胜处于企业文化结构的深层。这三个层次是依次递进、相互影响的关系。其中，深层文化是企业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次；中层文化直接把深层文化转换成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起引导和制约的作用；表层文化体现着企业文化的整体风格和品位，也以一种特有的氛围对组织成员起影响、感染、教化和引导的作用。当然，表层文化和中层文化是由深层文化决定的。
企业文化体系中的不同层次均受到社会政治、经济、人文和地狱、民族传统等多种因素的影响，在一个国家、一个民族、一定区域内具有很多共同特征。企业文化内容源于实践，具有客观性和多元性，它是经营实践中形成的理念、传统、风格、习俗的沉积，但又是可以在实践的基础上经过主管培植并得到升华和提高的。一般来说，经过培植和升华的企业文化，其主流具有积极作用，并以“企业哲学”、“企业宗旨”、“企业精神”等形式，用富有哲理、具有象征性和感召力的语言进行高度概括。经过高度概括的企业文化，表明看来似乎像一些宣传口号，其实不然，它是深深扎根于企业员工中的“群体意识”。企业文化更多地不是靠强制、靠鼓励实现个人目标同企业目标的结合，而是在整体感受的基础上，靠文化力量把员工的行为潜移默化地导向和融合到一个共同的目标中去。由此可见，企业文化作为一种新的管理思想，从重视组织结构、战略、制度等开始转为重视企业的价值观，体现了组织行为的整体性的高层次，强调了民族文化和社会文化的影响和制约作用。
建立企业双赢价值观
企业价值观是企业文化的核心, 它渗透于企业经营管理的各个环节, 支配着从企业家到员工的思想和行为。因此, 企业文化创新首要的是价值观创新。在传统市场经济条件下, 企业奉行非赢即输、你死我活的单赢价值观。这种价值观既有迫使企业实现技术和产品更新的驱动力, 也有滋生为打垮对方而不择手段以至恶性竞争的弊端。以高科技为基础的知识经济的崛起, 在使这种狭隘价值观受到致命冲击的同时, 也催生出与新的经济发展要求相适应的“双赢价值观”。一个企业只有奉行“双赢价值观”, 才能不断地从合作中获得新知识、新信息等创新资源, 提高自身的竞争力, 从而在市场的竞争中左右逢源, 立于不败之地。
唐钢、宣钢、承钢是有着深厚文化底蕴、丰富管理经验和显著经营业绩的老国有企业。2006年唐钢集团公司组建以来, 三钢奉行“双赢价值观”, 按照国内外一流企业标准, 加强集团发展战略研究, 充分发挥规模优势, 注重企业文化创新, 以人本管理为核心, 以服务发展为宗旨, 以学习创新为动力, 逐步形成了以“更新、更大、更强”为核心的集团精神理念, 建立了具有时代气息、健康向上、各具特色的集团企业文化。近两年来, 集团通过“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”, 初步建立起三钢对标文化体系, 逐步形成“双赢”型的企业文化, 促进了三钢快速发展。三钢实施双赢或多赢战略, 追求“文化沟通”和“双赢思维”的发展, 实现了优势互补、资料共享、弥补缺陷, 靠产品创新和服务创新来扩大国内外市场份额的成功经验, 便是奉行“双赢价值观”的一个范例。
实践证明, 不管何种形式协作、结盟、双赢模式, 都必须有文化沟通, 有双赢文化和双赢智慧、双赢思维方式。这种发展趋势可能比人们今天预料的还要快, 它将越来越受到重视。
培育企业柔性管理模式
传统的企业管理模式, 将人视作企业运营过程中按既定规则配置的机器零件, 忽视人的自主精神、创造潜质和责任感等主体能动性作用, 在管理过程中较多地依赖权利、命令和规则等外在的硬约束, 缺乏凝聚力。随着市场竞争的深化, 人的主体价值在企业运营中的作用日益重要, 旧的管理模式越来越难以适应新的竞争趋势, 而体现人的主体性要求的自主管理模式逐渐成为企业的自觉选择。新模式以先进的文化理念为核心, 充分尊重人的价值, 注重发挥每一个员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感, 把广大职工的理想与信念、参与意识和团队精神凝聚在一起, 在企业内部形成一种强烈的价值认同和巨大凝聚力, 激发职工的积极性, 并通过制度的执行, 实现在企业统一目标下的自主经营和自我管理, 进而形成企业创新的动力和创新型管理方式。
海尔集团建立在“人人都经营、事事都创新”的企业理念基础上的管理模式, 就是这一创新趋势的具体体现。这种管理模式把国有资产的使用权、经营权和管理权交付给每一个员工、每一个岗位, 规定相应的责任, 形成员工自主经营、“人人是经理”的局面, 极大地激活了员工的主动性和创造性, 给企业发展带来旺盛的生机和活力, 实现了“人企双赢”的效果。
明确“科技以人为本”发展理念
在二十一世纪知识经济时代, 企业的竞争是人才与科技的竞争。因此, 坚持以人为本, 重视高新技术, 是企业走向成功的有效途径。有学者指出:高科技可以在一个阶段成为企业制胜的法宝, 但深层次的竞争最终应该是在理念方面, “科技以人为本”这句话就包含了这层意思。这一见解反映了随着科技的发展, 现代人对生产和消费日趋强烈的人性化要求。科技革命和人本身的进步总是相伴而行的, 二者如车之两轮、鸟之两翼, 相辅相成, 企业发展过程离开了哪个方面都难以达到目的, 企业的竞争力也难以得到真正提高。
唐钢集团宣钢公司认真贯彻科学发展观, 坚持以人为本, 最大限度地调动科技人员积极性和创造性, 为科技人才自我价值的实现搭建平台。在企业的生产实践中, 他们尊重知识, 重视人才, 牢固树立“科学技术的竞争, 关键是知识和人才的竞争”的人才理念, 推进公司科技体制创新, 实现市场开拓、技术创新和生产经营协调一致、紧密配合, 实现产、学、研相结合, 加速实施“人才强企”战略, 制定用好、培养、留住、吸引人才的激励政策。结合公司推行的技术专家制度、首席操作专家制度, 加快人才资源开发利用的机制创新。并对做出突出贡献的优秀科技人员给予重奖, 真正形成科技工作重实绩、重贡献, 向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制, 为科技人才成长创造了宽松的环境。2007年公司成功开发出抽油杆钢、圆环链钢、优质耐候带钢等12个系列60多个新品种, 实施、完成了167项科技项目, 申请国家专利6项, 多项科技成果获得省市级奖励, 创经济效益近亿元。
坚持以人为本, 注重科技兴企, 为企业发展注入了新的活力。目前宣钢已形成年产钢600万吨规模配套能力、资产总额90多亿元的大型现代化钢铁联合企业, 企业经济效益大幅提升, 职工人均收入以每年10%的速度递增。宣钢公司先后荣获“全国五一劳动奖状”、“河北省先进基层党组织”和“河北省AAA劳动关系和谐企业”等荣誉称号。很多成功企业的一个共同经验, 就是在新产品的设计和开发中, 只有把高科技与“以人为本”密切结合起来, 才能提供既有高科技含量又充满人性关怀的新产品、新服务, 才能开拓新的市场空间。否则, 企业即使兴盛一时, 终究会因受到消费者的冷落而退出竞争舞台。
提高企业领导者综合素质
现代企业中, 员工的素质是企业文化创新的来源和动力, 而由于企业家在企业活动中的领导地位, 企业家的素质又是企业文化创新的关键。改革开放以来, 我国出现的一些企业家快速崛起又快速倒下的“企业家短命现象”, 其原因是多方面的, 除了体制和市场环境等因素外, 企业家不能适应形势的变化而实现自身素质的不断创新, 是最根本的原因之一。美国管理大师德鲁克说:“观念的改变, 并没有改变事实本身, 改变的是人们对事实的看法”。由此可见, 企业家对企业文化建设的能力和自身综合素质是企业兴衰成败的关键。经济全球化的发展, 知识经济的到来, 又对企业家的素质提出了新的挑战:需要科技知识与人文知识的综合, 需要古今中外多种科技文化知识的综合;打开国际市场, 还需要有对各国生活习惯和民族习俗的综合性了解与把握, 单靠哪一门专业知识和管理知识都难以胜任综合创新的任务。
海尔集团总裁张瑞敏博古通今, 熟知多种科技文化知识, 了解与把握各国生活习惯和民族习俗, 用海尔文化激活了无数条“休克鱼”, 使海尔成为“国际化的海尔”。美国《金融时报》认为, 张瑞敏具有坚定独到的经营策略, 使消费者满意度和忠诚度达到最大化, 坚持以人为本的管理, 在行业领先、具备持续稳定的赢利表现以及成功的应变能力和市场经济全球化能力。如同盖茨和他的微软正在成为一种国力、一个时代、一种文化的象征一样, 张瑞敏和他领导的企业也正在因为他们日益显著的影响力而成为中国商业文化的杰出代表。实践证明, 企业家只有具备了融通古今中外科技知识与人文知识、管理经验与民族习俗, 善于应对各种市场变化的智慧, 才能具备不断创新的实力, 获得市场竞争的主动权。
企业文化渗透是关键
企业文化是一种集体文化, 强调的是管理组织内所实现的合力, 从而推动和激励企业内的每一位员工协调一致地行动, 达到预定的目的。而蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和美好的精神境界、思想修养, 以及企业在生产经营中积累的先进的科学技术、创新观点, 必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中。因此, 企业文化的落地应在班组, 将企业文化的力量注入班组, 倡导企业文化进班组, 是企业文化创新发展的一种新趋势。
现代企业的管理制度越来越细分化, 对员工的考核越来越量化, 表面上看是完善了, 但被管理者对这些管理制度有程度不同的抵触情绪, 将危害到企业的管理基础。而以人为本的企业文化, 具有激励人、引导人、教化人的作用。因此, 将企业文化的力量注入班组, 建立起以人为本的充满爱心的企业文化, 并通过班组“每周一题”、“每日一课”、“亲情联保”、“真情互动”、建设“温馨小家”、实施“爱心管理”、倡导“有情操作”等有效载体, 让企业理念、企业精神扎根于企业“细胞”实践的土壤中, 形成“全员参与”和“全员互动”的文化氛围, 增强职工对企业的归属感和企业的亲合力, 使职工自觉执行各项制度, 从“要我管”变为“我要管”、“要我干”变为“我要干”、“被动做”变为“主动做”;通过劳动竞赛、技术比武、观摩会、文艺演出、美术书法摄影展等多种形式, 使班组职工在生产实践中认同企业精神、经营理念、经营宗旨、价值观念和行为准则, 营造企业良好的人际关系, 使企业保持旺盛的生命力。
[关键词]：企业文化 企业经验管理 知识经济 竞争
Discuss the relationship between enterprise culture and management in modern enterprises
Kailuan energy chemical industry co.， LTD. WangYaShuang hebei tangshan in 063018
Paper keywords： enterprise culture enterprise management experience of the knowledge economy competition
Abstract： nowadays， the competition has been expanded to the culture of competition， the success of an enterprise depends on the culture from success， but the success of the enterprise culture need to for a long time to realize， and need to all levels of leadership and the joint efforts of staff， with my whole heart up and down， to achieve the promotion of new culture and carry forward.
企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象，需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中，企业文化发挥着灵魂的作用，也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此，企业要树立“诚信立本，质量优先，务实为基，创新为辅”的理念，将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中，调动企业内部的积极性，既能够带动企业的发展，并且还可以关注到个人的价值，推动员工的个人发展，实现企业与员工的共存共赢，同时可以升华企业文化，变企业的强制性管理为员工的自觉性行为，真正将企业是为自己的家。
1 企业文化发展的现状
作为现在企业发展过程中必不可缺的理论和方法，企业文化已经受到社会的极大关注。但是就目前的发展现状来看，很多企业并没有建立良好的企业文化，表现如下：（1）企业文化没有引起大多数人的关注，只有少数人注意到，并且理论与实践上严重又是偏颇，重理论轻视实践；（2）企业文化还没有被真正纳入管理的行列，它应有的作用无法发挥；（3）很多人缺乏长远的目光，不能从企业的长期目标来着眼，因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性；（4）企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施，因此，企业文化与管理思想没有融为一体，这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。而正是这些现状的存在，导致人们对企业文化产生了许多误解。
误解一：在实际工作过程中，企业文化的建设就像一面旗帜，只是有用处的时候才拉出来抓一下，平时只是束之高阁或者流水般扫过，相比于其他对企业，对职工很重要的才会抓紧，由此可以看出，企业文化只是听起来的重要，做起来就可以忽略。
误解二：个别员工过分注重企业的外部形象，他们所理解的企业文化就是组织员工开展各种活动，实际上，许多企业只是在单纯的制作形象，脱离这层面纱，企业的经营管理并没有多少改善，只是换了衣服和面孔。
企业文化是一种观念中的东西，是我们所看不见的，很难进行操作。即使有企业文化也只是很肤浅的活动或者简单的放松性游戏，不能关注个人的发展。导致这些不足与误解的根源就在于，我们并没有对企业文化形成一个明确的认识，确切说不知道企业文化所谓何指，也就不能明确企业文化和企业经营管理的关系。
2 如何加强企业文化建设
建构起合理的对企业文化的管理机构，这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文化深入到企业管理的各个方面，才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围，他们能够互敬互爱，并且有竞争上进的趋势，只有真正将每个人的优势发挥出来，让每个人成为企业的主人，这样才会让企业更有发展前途，才会有更强势的企业。
第一，坚持以人为本的观念，激活企业文化的生命力。
知识经济时代下，人的价值和力量得到彰显，当今世界的竞争不仅仅是科技的竞争，更重要的核心人才的竞争。当然，企业也并不能走出这一范畴，能够在企业中最大限度的发挥人才的作用，坚持以人为本的观念，关系到企业的成败。因此，在企业的发展过程中，要充分尊重人、理解人，尊重劳动和人的价值，满足员工的正当的基本要求，把人的价值的实现放在首位，这样便于激发员工的活力和竞争力、创造力，也增强了他们的主人翁意识和责任感，从而突出企业的核心竞争力。因此，现在企业的发展过程中要凸显人的作用，坚持以人为本的观念，重视群体智慧和个体能力的发挥，在现代科技武装的管理经验和管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化，突出精神和文化的作用，让企业的文化更形象，更加突出。
第二，不断发展完善企业的制度，使得企业文化的管理有明确的制度保障。企业文化的很重要的部分就是企业的制度文化，企业内部的法律法规和经营制度直接影响着企业的发展状况，同时，也有可能派生出不同的企业文化，还引导着企业文化向不同方向发展。因此，制约企业文化发展的重要原因，就是企业制度的差异。企业文化在建设的过程中，需要各级领导和各类员工不断地奉献，按照企业文化的指导方针，不断建立健全企业文化的管理制度，让文化在不断发展成熟的过程中，切合到企业的发展过程中，将理论与实践协调统一，使得员工既有个人的价值，又可以有企业的集体价值。
第三，彰显个性，不断增强企业的文化管理。在特定的文化背景下，能将企业在各个阶段的发展目标、经营理念和经营环境、策略等各种因素集合而生成一种特殊的文化发展管理模式。各个企业它们有不同的价值观念、经营目标和员工成员组成，因此，他们的个性就互有异同。因此，企业文化管理在实施的过程中要强调个性，将企业的文化个性突出出来，并且让这种充分个性色彩的企业文化融入企业的发展管理过程中，让其成为企业的无形资产，从而成为企业发展的不竭动力，这样一个企业才会在个性明显的文化管理的推动下，在中国乃至在世界上立足脚跟，赢得自己应有的实力。
参考文献：
［1］贺毅.试论企业文化在企业管理中的几个作用［J］.昆明理工大学学报（社会科学版），2006，（3）.
企业制度体系主要分为工作制度、责任制度和特殊制度，其中工作制度和责任制度又合称为一般制度。
1.工作制度
工作制度是指企业对各项工作运行程序的管理规定。工作制度说保证企业各项工作正常有序地展开的必要保证。工作制度具体有有计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、服务管理制度、技术工作及技术管理制度、设备管理制度、劳动管理制度、物资供应管理制度、生产品销售制度、财务管理制度、生活福利工作管理制度、奖励惩罚制度等。
2.责任制度
责任制度是指企业对内部各级组织、各类工作人员的权力及责任的规定，一般包括领导干部责任制、各职能机构和人人员的责任制和员工的岗位责任制等。责任制度的目的是使每个员工、每个部门都有明确的分工和职责，使整个企业能够分工协作、井然有序、高效地运转。
3.特殊制度
特殊制度主要是指企业的非程度化制度，例如员工评议干部制度、总结表彰会制度、干部员工平等对话制度、干部“五必访”制度（员工生日、结婚、生病、退休、死亡时干部要访问员工家庭等）。
在企业行为识别系统中，企业风俗及员工行为规范虽然都能够反映企业理念对员工的要求，但它们不具备强制行或强制性较弱，而只有企业制度带有明显的强制性，因而对员工的言行起着最大的约束性影响，对整个企业形象的塑造具有特别重要的作用。
1.控制财务开支
要想使店铺的财务管理顺畅自如，一个最基本的方法就是要控制店铺的运营成本。店铺应对每一项的经营支出列出明确并进行分析。作为店主，对店铺的费用支出的控制要从员工工资、人事费用、固定费用支出、变动费用支出4个项目入手。一般来说，店铺应把握以下6个要点对经费开支进行控制。
（1）店员薪金总额不得超过经费的50%。
（2）人事费用与销售总额比例要小于6%。
（3）经费与销售总额之比要在15%以内。
（4）经费与销售总利润之比应维持在80%以内。
（5）固定费用占总经费之比应维持在85%以上。
（6）变动费用占总经费之比应为15%以内。
2.规范财务制度
制定并严格执行有关的财务制度，是店铺规范化管理的一部分，也是店铺生存发展的有力保障。
（1）奖惩分明。要确保每个员工理解每一项财务制度，并在实践中坚决予以贯彻执行。如有任何问题出现，应追查责任，并予以适当处理。
（2）公私分明。作为店主，可能会想店铺都是自己的，还有什么不能用，不能管得呢，如果有这种想法就错了，因为许多店铺经营混乱的财务状况，在很大程度上是与老板公私不分有直接关系的。所以，应尽量减少店铺运营过程中的不可预计因素，以保证店铺的正常运营与发展。店主的日常消费如果完全由店铺按需供应，则将增加店铺的营业费用，势必消弱自己的竞争力。解决店主无“收入”，使其公私分开的方法很简单，就是自己给自己开一份适当的月工资。
（3）合法节税。这里强调的是在合法的前提下节税。一般来说，店铺的税务项目包括营业税、所得税、契税或房屋税等。每月营业额在20万元以下的商家虽可免用统一发票，只需缴纳1%的营业税，但免用发票不能享有进项税额和销项税额互抵的优惠。因此，免开发票的店家有时缴的税额不见得比开发票的店家少。特许经营门店可先行估算比较，决定是否使用发票。
关键词：班级 管理 基层组织 班级目标 方向 动力 凝聚力 素质
论文正文：
前苏联教育家马卡连柯说，“班集体并不是单单聚集起来的一群人”，而是“由于目标的一致、行动的一致而结合起来的有一定组织纪律的统一体”。可见，班集体的一个重要特性就是它的社会性。所以我们要进行班级管理，而所谓管理就是指管理者或者管理机构，在一定范围内，通过计划，组织，领导，控制等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效利用，以实现组织预定目标的过程。这一定义中，包含着四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是实现目标；第三，管理实现目标的手段是运用组织所拥有的资源；第四，管理的本质是协调。
所以，在进行班级管理中，我们也需要遵循一定的规律，也就是所谓的管理职能。
一、计划职能
计划是要制定切实可行的目标和政策，管理人员拟订要实施的项目，从而采取一定的措施，方案和过程，按时完成所制订的目标。在班级管理中，计划职能主要体现在1、学期初的对这个班级的整个规划，包括班干的选举，学风的建设，体能素质的拓展。
2、制定班级目标。这包括对我们数控092班的班训，班风，班规的确立。
二、组织职能
组织职能就是制定出计划后，就要组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划，这也就要求我们需要有设计和维持一整套只为系统，使同学们在从事集体活动中合理分工，合作，已达成共同目标。这时在计划职能中推选出的班干就起着决定性的作用，他们是班中大部分同学的集中体现，代表着他们的思想和愿望。
三、领导职能
所谓领导，就是“指挥”+“服务”，任何活动的行为的主体都是人，因此知道和协调实施过程中，要注重人与人之间的关系，激励和调动人的积极性是管理的基本工作之一。在一个组织中，领导就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程，虽然管理者任务不仅仅是领导，但正确有效的领导是管理成功的关键，这也就说明了在班级管理中，导员和班主任以及班干的领导有着举足轻重的作用，他们的领导会直接影响着这个班级的质量。
四、控制职能
控制职能是按照既定的目标，计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查，发现差距、分析原因、采取措施、予以纠正、使工作按原计划进行，或根据客观情况的变化对计划进行适当的调整，使其更符合实际。
五、协调职能
协调职能就是协调好人与组织，人与人之间的关系。
一 班级在学校中的作用。
班级是学校管理系统的细胞，它既是学校教育教学的基本单位，也是学生健康成长的基层组织。学生的成长离不开班级环境，因此，班主任只有把一个班级的学生很好地组织起来进行教育教学活动，才能使这个班级的学生在德、智、体、美、劳等各方面的和谐发展。那么小学生在这个那个不如学校的这个特殊阶段应该怎样去适应呢？
（一）班级的组成部分——学生
小学生是怀着欣喜与好奇、希望和懵懂踏入小学大门的。在年龄阶段上，他们在学习、生活、思维方面都保留有一些在家庭生活中的某些无拘无束的生活习惯。这就要求班主任要从以下三个方面处理好新生由无拘无束到有组织有纪律的转变。首先，培养学生尽快适应新的生活环境。他们一方面要忍受离开亲人的痛苦，另一方面又要结识新的老师和同学，在远离父母视线后，得到的关爱少，受的约束少，如果稍有不慎，他们就有可能沾染上不良习气。这些除了学校加强预防管理教育之外，更重要的还是要我们班主任多深入到学生中间去，和学生谈知心话，做学生知心友，用一片爱心去感动学生稚嫩的心灵，用一腔热血去为学生营造自由发展的空间，用一身正气去影响学生的行为，让他们能够在新环境里专心学习。
其次，培养学生形成良好的学习习惯。学习时间的延长、学习内容的加深、学习科目的增多，学生常常感到心中一片茫然，不爱写作业随之而来的是打架逃学等一些现象。班主任要针对学科知识，及时指导学生掌握平时的学习方法，组织学习成绩好的同学介绍学习体会，引导学生要善于从取得的进步得出好的方法和经验，努力探索行之有效的治学方法。同时开展各种班级活动培养学生良好的行为习惯，使学生能够真正的身心受益，成为一个有道德的好孩子。
再次，做好学生的“立志”工作。虽然小学的孩子还在处于一个懵懂的阶段。但是作为一名优秀的班主任，我觉得应该在了解孩子的身心发展特点之后，适当的对孩子们进行立志教育，使孩子们可以更快的健康的发展。我们根据学生易于激动、喜于崇敬、善于模仿的特点，采取了多种方式促使他们确立人生的奋斗目标或人生历程的努力方向。
（二）班级目标培养学生集体荣誉感
班级目标是班级发展的方向和动力，没有明确的目标管理，就不可能出现思想统一、行动一致的班集体；集体荣誉感是增强班级凝聚力和激发学生战斗力的催化剂，学生没有强烈的集体荣誉感，班级目标的实现也将是一句空话。我们从组织学生学习《班级规章制度》入手，利用学校“常规检查评比”为契机，要求每一个学生以“做好操、读好书、值好日、说好文明用语”为切入点，达到“正德、正言、正行”之目的，为其他同学起榜样和示范作用。通过营造正确的班级舆论，使学生的价值取向逐渐统一，奋斗目标逐渐一致，为争创“班级之星”创造条件。
在培养学生的集体荣誉感过程中，我们不断提出既能振奋学生精神、鼓舞学生士气、显示集体力量的班级奋斗目标，让每一个学生都感到自己的言行时刻影响到集体的荣誉，每一个学生都应该为实现班级目标、争取班级荣誉而贡献自己的力量，是孩子们在快乐的竞赛中成长。如，我们在争创学校“常规管理优秀班级”时，采取的具体措施是以把班级同学分为5个小组，然后各组采取量化评比的方法，班主任按学校常规检查项目制定一个量化评比表：如班级卫生、自习纪律、间操质量等各方面各占10分，哪一组的同学卫生做得差，扣这个小组1分，哪一组的同学晚自习
纪律不好，扣这个小组1分。每个组的组长及班长担任评委，为了保证评分的公正性，各组组长不评本组的分只评其他组的，班长可以对全班各组总体评价，而班长不属于任何一组。从星期一到星期五，再把这个星期每组的评分加起来，就是这个星期每组的评分，然后各组比较，得分少的，显然是表现差的，得分多的，表现较好，然后班主任根据这一信息，对表现差的组予以批评、引导，而对表现好的则给予表扬、鼓励。这样，同学们为了维护自己组的荣誉，团结合作、互相监督、相互帮助。班主任再适当点拨、引路，就使班级在短期内形成了比、学、赶、帮的奋斗热潮，成为有秩序、有凝聚力，充满生机和活力的班集体。
二 班主任的自身素质
（一）用“身教”塑造学生美好的心灵。
“师者，人之模范也。”在学校教育中，由于班主任的劳动具有示范性，他们的品德、行为随时都可能给未定型的学生留下深刻的印象，潜移默化影响着学生的思想和行为。因此，班主任要在对学生的思想教育和日常行为管理方面，用不言之化、行为之范感染学生追求崇高，用“胜不骄、败不馁”的精神去感召学生追求卓越，去教育学生在挫折和困难面前成为当之无愧的强者，去引导学生不陶醉于成功的喜悦中而不思进取；不沉溺于失败阴影里而不能自拔。为此，我在教育实践中，采用的是积极的介入法，每天深入教室、操场，与学生滚在一起、打成一片，在走进学生心灵世界、接触学生真实思想、关心学生学业成绩、关注学生行为习惯，在无形中充当孩子的妈妈。在把学生的个性特长、喜怒哀乐、寒暑冷暖、信任宽容放在心间的基础上，努力做到教书育人精神饱满、身体力行；处理问题沉着果断、胸襟宽广；对待困难百折不饶、勇往直前。在用爱心温暖学生，用情绪感染学生，用行动引导学生过程中，为学生树立“为人师表”的道德形象，为学生的健康成长起到榜样和示范作用。
（二）让“惩戒”教育美丽动人
在提倡表扬、奖励、赏识的同时，我们也充分挖掘“惩戒”在教育中的积极作用，让学生的人性在亦刚亦柔、且管且放、既抑又扬的相互交迭的教育氛围中，不断趋向梯级完善。因此，我们在对“后进生”的管理过程中，采用了“说理”和“惩戒”两种教育手段。说理，使学生认识到自身存在的问题，并愿意改正。但要学生纠正错误，还必须有足够大的外力。而适当、合理的“惩戒”教育就是这样一个外力。我们通过辨别学生所犯错误的性质，根据不同的性格特点，身心健康的承受能力，实施不同的教育方法，使学生形成健康的人格。学生犯错误，如果属于成长过程中的失误，提醒注意就行了；如果属于主观过错，故意为之，首次我们就以说理为主，与学生共同分析犯错的原因、危害以及如何避免再次出现类似错误，在必要时还和学生约定，若再犯就要在不伤害其自尊的前提下接受某种惩罚，如，根据错误的性质、严重程度、初次还是再次，要做一件好事。对严重违纪的学生，我们是先让他熟悉班级获得过的所有荣誉，并让他写出感受，然后让他在为班级争取一项荣誉的过程中，引导他认识到每个人必须对自己的行为负责，为自己的过失负责，一个具有较强的自觉性、自律性的人，一个能对自己的行为承担责任的人，才是推动社会主义市场经济健康发展的现代人。这样，我们就使惩戒”变得美丽动人，成为一种激励学生奋发向上的精神力量。我们认为，让学生理解“哪些界限是不能逾越的，逾越了就要承担责任”的过程，实际上也是师生之间思想交锋、心灵沟通的过程，让学生从自己的成长经历中体会出老师心中的无限爱意。
（三）教师更新教育观念
教师更新教育观念是实施素质教育的前提，也是提高教师素质的关键。在长期的教育实践中我们认识到：观念陈旧、理论匮乏，以及教育方式、方法落后等问题，是制约素质教育的主要原因。因为教育观念落后，不利于学生生动活泼地发展;教学模式单一，不利于学生的个性发展和优秀人才的脱颖而出;教学方法过死，使学生变成了被动的接受知识的容器;考试方法僵死，考试内容死板，使得学生死读书本;对学生以分定优劣的评价严重束缚了学生创造意识的形成和创造力的发展。这些问题的解决，有赖于教育观念的改变。
现代教育观念的核心在于培养学生的主体意识与参与意识。素质教育的学生观要求尊重学生的主体地位，发挥学生的主观能动性，开发和调动学生的主体性。教师在尊重学生主体地位的前提下，采取相应的措施，引导、推动学生不断地发展。教师应树立符合时代发展步伐的教育价值观、学生观、质量观，冲破传统观念的束缚，逐步提高认识和完善自身素质，实现教育观念的创新。
新的世纪惟有创新才有希望。教师的创新能力表现在能以创新精神对待教学和科研工作，勇于改革，敢于创造。在教育教学中，要敢于有所突破，在理论上要敢于在前人基础上求新求异，向前发展;在教学的组织、教学方法的运用上要探索规律，大胆创新实践。
结束语：
总之，班集体是学生成长的摇篮，是提高学生素质的阵地，而班级风气、行为习惯、发展方向对班级成员具有强有力的熏陶、凝聚和导向功能。因此，班主任只有对自己的事业要有激情，对自己的学生要有热情，才能产生内在的动力，才能迸发智慧的火花，才能千方百计提升教育理念、探索教育艺术，创建班级管理模式来教育学生、管理学生，使学生成为体魄强健、心理健康、知识渊博、具有创造能力的“全面建设小康社会”的主力军。
参考文献：
①周宏教育新概念[M] 中央民族大学出版社 2002年.②叶澜教师角色与教师发展新探[M]教育科学出版社2004年.转
③《班主任》 2002年第1—5期、④《班主任之友》 2001年第1—12期
【关键词】 企业文化 企业经营管理 发展
前言：
企业文化是由一定的信念、价值观和处理方式等组成的一种特定的文化形式。在企业的生产管理过程中，企业文化具有不可忽视的重要地位。同时，在企业的长期发展战略中，企业文化同样发挥着其精神支柱的领导地位，是企业核心竞争力的重要组成部分。因此，企业应创新自身的经营理念，将企业文化充分融入到企业的各项生产经营活动中，调动企业员工的工作积极性，从而带动企业的健康、和谐发展。
1. 企业文化发展现状分析
企业文化作为现代企业发展的重要理论和发展方向，已经逐渐受到社会的广泛关注。但是从目前企业文化在我国企业的受重视程度和发展现状来看，还存在着很多不如人意的地方。很多企业并没有建立起符合企业发展进程的企业文化。
1.1企业文化没有受到足够的重视
现今社会，企业文化并没有真正受到企业的关注，很多企业虽然建立了属于自己的企业文化，但是其理论与实践却存在严重的偏颇，重理论而轻实践的现象比比皆是。企业文化并没有被真正地融入到企业经营管理中，没有真正发挥其应有的作用和效果。在具体工作实践中，企业文化只有在需要的时候才被人们拿出来学习，而在平时则被人们忽略，只有对企业和员工来说比较重要的内容才会被关注。总之，企业文化并没有真正受到企业的重视和推广。
1.2缺乏健全的企业文化推广策略
当前，很多企业在推广和宣传企业文化时，只是在空喊口号，没有制定详尽的发展目标和行之有效的推广策略。企业文化与企业的经营管理思想并没有真正地融合在一起，这就在很大程度上弱化了企业文化的积极作用。在现实工作中，很多员工所理解的企業文化还停留在肤浅的放松性活动和游戏上，却对自身的发展给予忽视。导致这一现象产生的原因则是由于员工对于企业文化并没有一个较为正确、科学的认识，不知道企业文化的真正含义所在，更不能理解和明确企业文化与企业经营管理之间的紧密联系。而许多企业在提出自己的品牌文化的同时，并没有制定健全的企业文化推广策略，使得企业文化失去其真正的效用和内涵，企业的经营管理并没有得到应有的改善。
1.3企业文化的精神所在难以得到长久的坚守
企业文化作为一个新的经营理念的存在，在其艰难的发展过程中，并没有受到广大管理者和企业职工的足够重视。许多企业只注重眼前的利益，而忽视企业的长期目标和发展，无法从真正意义上认识到一个企业的文化建设是具有长久性和艰难性的。如果无法克服这一困境，那么企业文化相对于企业来说是毫无意义的，即使企业拥有属于自己的品牌文化，也无法真正地发挥其功效来促进企业的发展。
2. 加强企业文化建设的具体策略
构建科学、合理的企业文化管理机构，是实现企业文化建设的重要保证和基础环节。只有将企业文化融入到企业经营管理的各个层面，才能使企业文化能够更好地服务于企业的经营和发展，并逐渐地在职工之间形成良好的文化氛围，在不断的良性竞争中发展自己。而只有将个人的才能和优势充分发挥出来，才能为企业带来发展的动力。
2.1完善企业管理制度，确保企业文化的良性推广
企业文化的关键是企业的制度文化，企业的经营管理制度直接影响着企业的经营模式和发展方向。而影响和制约企业文化发展的重要因素则是企业管理制度的差异造成的。企业文化在企业中建设和实施过程中，要求企业各级领导和员工共同努力，并在完整的企业文化指导下，建立完善的企业文化管理制度，切实将理论与实践协调统一，实现企业的经营目标。
2.2坚持以人为本的企业文化，增强企业员工的凝聚力
在现今市场经济环境下的知识经济时代，人才的价值和才能得到充分地彰显，当今世界的竞争已不再仅仅是科技的竞争，更加是人才的竞争。当然，企业也并不例外，企业要最大限度地发挥各类人才的特长和作用，并坚持以人为本的经营管理理念，才能促进企业的快速、健康发展。因此，企业管理者在企业的经营发展过程中，要致力于满足员工正当的基本要求，将员工的价值实现放在企业发展的首要位置，进而激发员工的工作积极性和竞争力，增强员工的主人翁意识和社会责任感，从而更好地突出企业的核心竞争力。因此，现在企业的首要任务是要在其日常经营过程中，重视对人才的培养和激励工作，坚持以人为本的创新管理理念，达到群体智慧和个体能力共同发挥的良好效应，在现代化的管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化，突出企业精神和文化建设的重要作用，让企业的文化更形象、更具体、更具实践性。
2.3增强企业文化管理，更好地实现企业经营发展目标
在竞争激烈的市场环境下，企业要不断增强企业文化的管理。使得企业能够在特定的文化背景下，逐步实现其各阶段发展目标，而由发展目标、经营理念和发展策略等因素共同形成的特殊的文化发展管理模式，是企业在众多企业中独具特色的重要体现。每个企业都拥有不同的经营目标、价值观和人才构成，他们所展现出的个性也各有千秋。因此，企业文化的管理在具体实施的过程中要充分强调个性的发展，将企业的文化个性完全凸显出来，形成独具一格的文化形式，并让这种充分个性化色彩的企业文化逐渐融入企业的发展管理过程中，成为企业的无形资产和企业发展的不竭动力，从而使企业在彰显个性文化管理的大力推动下，在中国市场甚至在世界舞台上站稳脚跟，赢得自己的成就。
结束语：
总而言之，企业的经营管理就好比人的生活习惯一样，一旦在企业和员工的思想中形成固化的模式，就容易使企业管理者和员工满足于现伏，放慢发展的节奏和步伐，进而逐渐失去开拓进取精神。因此，对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，有必要建立积极向上、符合企业发展目标和经营理念的企业文化来监督和引导企业和员工不断加强自身能力，紧跟时代步伐，从而使企业能够得到稳定的、和谐的发展。
参考文献：
[1] 陈霞;如何加强企业文化建设[J];北方经济;2006年20期.
[2] 林玉辉;民营企业文化建设研究[D];福建师范大学;2006年.
[3] 贺毅.试论企业文化在企业管理中的几个作用[J].昆明理工大学学报（社会科学版），2006，（3）.
[4] 姚元武.构建企业文化，实施人本管理[J].贵州民族学院学报（哲学社会科学版），2009，（4）.
国际连锁企业管理协会的专家认为，单店是特许经营体系的终端，从某种意义上说，是特许经营体系的产品。特许人以特许经营方式进行的企业扩张行为主要表现为不停对单店进行复制、复制、再复制，整个特许经营企业也就是由这些不断增多的单店作为“结点”而连接成的网络体系。因为单店是整个特许经营体系的窗口，是直接与顾客接触并展现优秀企业文化、优秀企业产品及优秀企业服务的前沿阵地，是特许经营体系成败的关键，所以单店运营管理体系的构建是特许运营管理体系构建的重中之重。
1.单店的类型与运营管理模式
1）单店的类型
特许经营单店一般可以分为商品分销型和服务型两种形式。每一种形式都具有自己鲜明的特点，适宜不同类型的商品销售。
（1）商品分销型单店。商品分销型但带你是商品分销渠道中的一个环节，特许人可能使产品的制造商，也可能是零售商。因此，此类单店又可分为批发型和零售型两种业态形式，如耐克特许生产商属于批发型单店，杉杉时装店属于零售型单店。
（2）服务型单店。服务型单店是以向消费者提供消费服务或劳务为主的单店。此类单店又可分为坐店服务型和流动服务型两种业态，如麦当劳属于坐店服务型单店，家庭装修属于流动服务型单店。
2）单店的运营管理模式
国际连锁企业管理协会的专家认为，特许单店运营管理体系的构建原则主要是在特许经营总部或受许人的统一领导下，以运营管理流程为核心，连接输入和输出系统，并由此连接前端的供应商和终端的客户，形成一个完整的系统、运营管理流程、输出系统、客户的先后顺序进行体系构建，并在此基础上设计出单店的经营目标。
2.单店供应系统的构建
单店供应系统是由特许经营总部、受许人、其他供应商三方共同组成的，通常要根据单店的类型、系统设计模式对特许经营总部、手续人、其他供应商提出具体的要求，确定是否要求受许本人直接参与单店的日常管理，确定是否由特许经营总部设立区域物流配送中心，确定是否由其他供应商是否将货品送到特许经营总部进行价格制定、质量检验并确定服务标准等。
国际连锁企业管理协会的专家认为，在建设单店供应系统及网络体系过程中，应该与整个体系正常运营所序言的一些外部合作伙伴加强联络。特许人企业可以和包括产品供应商、装修商、运输物流公司、设备制造商、工具供应商、设计印刷商、广告商、信息部门等合作者的进行洽谈，以便确认他们是否有能力，愿意并同意以优惠、长期、稳定、互利的合作方式与本特许经营体系内的特许经营总部和单店进行战略联盟式的合作。与此同时，还应收集关于签字啊受许人的信息，了解社会人士对样板店、单店、特许经营总部及运营管理体系的反映，以便使单店供应系统设计得更科学、更完善。
3.单店输入系统的构建
单店输入系统即特许经营总部、受许人和其他供应商提供各种资源要素的系统，包括资源要素种类、提供方式、价格条件等。首先要确定所应提供的各种资源因素，一般包括资金、经营管理模式、管理方法、特许权组合要素、统一配送的货品、客户资源、人力资源、信息管理平台、统一促销方案、企业文化理念、标准与规范及其他资源等。
国际连锁企业管理协会的专家认为，在确定了这些资源要素之后，接下来就要确定各种资源提供的方式和使用价格等问题。首先，要确定特许经营总部统一配送的货品是由特许经营总部的配送中心执行还是由第三方物流公司执行，特许经营总部统一配送的货品的价格是多少，是零售还是打折，能打多少折等一系列问题。其次，要确定特许经营总部提供给单
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店的专用设备是以售卖的方式还是以租赁的方式提供，售卖或租赁的价格各是多少要探讨清楚。最后，要确定特许经营总部提供给单店的知识、标准、规范和企业文化理念通常是通过手册、培训、现场指导等方式提供并且应该是免费的。总之，通过单店输入系统的设计可以确定单店的全部商品销售成本的原材料成本。
4.单店运营管理流程的构建
国际连锁企业管理协会的专家认为，单店运营管理流程就是为单店输出系统提供一系列有逻辑关系和有价值的工作流程，它分为主流程和辅流程两部分。单店运营管理流程的设计包括两项最基本的任务：一项是对主流程和辅流程进行科学的设计，另一项是对主流程和辅流程、高效的完成提供组织保障。
（1）商品零售型单店的运营管理流程设计。在零售型单店中，运营管理的核心是向消费者和顾客直接销售商品，提供最直接的价值，因此商品管理流程就是它的主流程，包括商品计划、进货、库存、商品陈列、销售、信息反馈等具体项目。而卖场管理、促销管理、客户管理、客户服务、人员培训、财务管理、竞争店调查等均为辅流程，它们是支持商品管理流程的依托，其流程朝向主流程。
（2）服务型弹道的运营管理流程设计。在服务型单店中，营运管理的核心是向消费者直接提供各种服务，因此服务计划、服务管理就是它的主流程，具体包括运营计划、产品设计、广告宣传、服务项目、产品销售、信息反馈等项目。而产品供应和仓储、物流运输、促销、客户管理、人员培训、财务管理及竞争店调查等就是辅流程，它们是支持服务计划与管理流程的依托，其流程朝向主流程。
（3）单店组织结构的设计。单店组织结构的设计就是根据单店主辅流程的设计情况来确定各个工作岗位及岗位工作的职责，涉及组织结构、人员岗位及编制、岗位职责、员工工资等内容。
一般而言，小型单店只设三四个人（包括店长和店员），组织结构简单，分工不细；而大型单店，比如大型超市，可能设有几十人或上百人，其组织机构健全、分工细致、部门众多、管理有序，可以保证商品销售和服务提供没有死角。但是，如果管理不善，容易导致人浮于事，经济效益下降的弊端。所以，加盟到特许经营体系中的每一个单店不仅要重视运营管理主辅流程的设计，更应该对组织结构进行科学的设计，以保证对各个部门职责的划定，对人员数量编制的确定，对相应岗位的责任和薪金标准的确定，据此就可确定出单店的全部人工成本。
5.单店输出系统与客户端的构建
客户端的设计主要是结合单店的客户定位对单店的客流量进行预估，一般是采用对等店观察和样板店分析两种方法。客流量是单店运营管理的基础。
单店输出系统是单店向客户提供全部价值之所在，核心是单店的商品与服务自合。单店输出系统的设计对计算营业收入具有重要的作用。
单店输出系统的设计通常是根据对客单价的预估进行的。所谓客单价，就是客户平均为其一次消费而支付的费用，它与单店的商品与服务组合有关。客单价与单店如营业收入关系极大，两者呈正比关系。一般规律是：单店提供给顾客的商品与服务组合越丰富，选择性越强，客户平均为其一次消费所支付的费用就越多；而客单价越高，则单店日营业收入也就越高。
国际连锁企业管理协会的专家认为，通过单店输入系统的设计，可以得到单店的全部商品销售（或原材料）成本；通过单店运营管理流程的设计，可以得到单店的全部人工成本；通过单店的输出系统和客户终端的设计，可以得到单店的营运收入预估。那么，在此前提下，只要对折旧费，经营费用、水电费、开店费用摊销、办公及其他费用、店铺租金进行一下评估，然后通过单店系统经营目标的设计，就可以对单店总的运营管理成本进行估算了。
1.配送中心的含义
配送中心是指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多种货物进行分拣，根据用户订货要求开展拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。从配送中心的涵义可以看出，配送中心专指为有效保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配机构。它从供应商手里接受多种大量的货物，进行包装、分离、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送。
2.配送中心对特许经营的作用
随着我国特许经营稳定持续的发展，配送中心的作用越来越明显。在特许经营中，如果不根据用户需求不间断地供货，特许经营企业就无法生存发展。配送中心对特许经营的主要作用如下。
（1）降低进货成本。配送中心的统一、批量进货，可以提高厂家和批发商的发货业务效率，降低发货成本。同时，由于批量进货，长期稳定的需求可以争取供应商在价格上的优惠，从而降低商品价格，使特许经营企业以低价位参与市场竞争。
（2）变分散库存为集中库存，降低库存成本。由于配送中心能稳定、保质保量、适时地配送商品，特许经营门店就不需要较多的库存，可以把库存面积用做营业面积，提高销量。同时，集中库存总量大大低于分散库存总量，既减少资金积压，加快了资金周转，也增加了对门店的调控作用。
（3）进行流通加工，提高商品附加值。随着特许经营的发展，特别是便利店的飞速发展和普及，配送中心的加工功能也得到了进一步扩充。许多商品由生产地高效运抵消费地后，在配送中心进行细分、小件包装、贴附标签、条形码等，并组建具有了蔬菜调理、食品冷冻加工、食品保鲜等功能，提高了商品的附加值和作业效率，降低了门店管理费用，并有利于实现企业统一的管理和企业形象的建立。
（4）传递商品流通信息，更好地满足消费需求。特许配送中心通过对生产商、批发商的供应情况和消费者的需求情况分析，能较客观地了解市场信息，并及时向特许经营门店传递消费动态，更好地满足顾客需求。
关键词：跨国公司；文化差异；跨文化管理
一、中国企业跨国经营的现状
对外投资领域，国家商务部、国家统计局、国家外汇管理局2014年9月在第十八届中国国际投资贸易洽谈会上联合发布《2013年度中国对外直接投资统计公报》。《公报》显示，2013年中国对外直接投资流量首次突破千亿美元大关，创下1078.4亿美元历史新高。中国已成为世界上三大对外投资国之一。
对外承包工程方面，2013年，中国对外承包工程业务完成营业额1371.4亿美元，同比增长17.6%，新签合同额1716.3亿美元，同比增长9.6%。新签合同额在5000万美元以上的项目685个（上年同期586个），合计1347.8亿美元，占新签合同总额的78.5%。其中上亿美元的项目392个，较上年同期增加63个。截至2013年底，我国对外承包工程业务累计签订合同额11698亿美元，完成营业额7927亿美元。
对外劳务合作，2013年，中国对外劳务合作派出各类劳务人员52.7万人，较去年同期增加1.5万人，其中承包工程项下派出27.1万人，劳务合作项下派出25.6万人。年末在外各类劳务人员85.3万人，较上年同期增加0.3万人。截至2013年底，我对外劳务合作业务累计派出各类劳务人员692万人。
从世界主要经济体的统计数据显示，一个国家拥有跨国公司数量的多寡与规模的大小，已经成为衡量其经济实力和国际地位的重要标志。上述数据与我国作为世界第二大经济体和新兴经济体领导国家的国际地位基本符合，且互相支撑。
二、中国企业境外经营挑战实例
经过改革开放三十年的发展，中国企业经历了从小到大的国际化发展阶段，特别是在我国加入WTO之后，中国企业跨国经营进入了较快发展的时期。“走出去”、“国际化”、“跨国经营”频繁出现在众多中国公司的战略决策中，而中国企业实现跨国经营也需要面对一系列的挑战，其中尤为重要的挑战就是跨文化管理挑战。
与国际大型企业进入中国市场的速度和经验相比较，中国企业进入世界市场明显处于劣势。根据中国社科院工业经济研究所研究表明，中国企业进入国际市场主要有以下特点：一是努力开拓比中国落后的国家的市场；二是以规模优势和成本优势进入发达国家的消费品市场；三是将规模优势、管理优势和技术优势结合起来进入国际市场；四是以劳动力优势拓展国际市场；五是以人才优势进入国际市场；六是借工业化之机占领发达国家传统工业产品市场；七是以中国的传统文化进军国际市场。而这些特点在帮助中国公司进入国际市场的同时，弊端也同步显现了出来：
案例一：2014年8月9日，乍得石油部公布因工业污染原因，撤销中国石油公司5项开采合约，并开出12亿美元罚单。乍得方面曾一度启动向法国的巴黎商业仲裁法庭对中国石油公司提出诉讼，最后以中国石油公司向乍得支付4亿美元罚款和解。
案例二：2011年5月，中海外-中铁-上海建工联合体在波兰高速公路项目中因拖欠分包商供应商费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资项目搁浅。三家强大的中资公司联合体起初对外高调公布的“欧盟国家首个大型基础设施项目”最终带着4亿美元亏损草草收场。
案例三：2014年8月，中冶在巴布亚新几内亚的镍矿因当地工人对中冶公司聘用矿工的制度担心引发骚乱，中冶公司33名工人受伤，其中5人重伤， 35台车被砸毀，92个房间被毁坏，包括计算机在内的100多台设备被砸坏或者偷盗。
案例四：中国有色非洲矿业公司赞比亚铜矿，仅在2011年就遭遇了三次罢工，其中11月分的罢工持续两个多星期，成为中资企业在赞经营史上遭遇的为期最长的罢工，曾一度走到了连工会也难以调和的对立状态，每次罢工给中国有色带来数千万美元的经济损失。中国有色一位内部人士回忆道：“每次遇到罢工，我们就像大海上的一叶孤舟飘摇在狂风暴雨中，极端情况随时可能发生。我们甚至做好了最坏的准备，就是被驱逐出赞比亚，多年来投下去的真金白银可能就没了。”另一名中国有色高管坦言“抛开表面上铜矿管理层与工人对薪酬水平的争议，罢工深层次反映了中资企业在赞比亚遭遇的不同文化和环境带来的冲突。”
以上几个极具典型的案例反映出中国公司无论是单纯的工程项目总承包，还是国外投资项目，无论是在欧洲、亚洲，还是非洲都遇到了类似的“跨文化管理”挑战。中国公司在这些项目上无论是日常经营管理，还是在危机应对处理上，反映出跨文化管理亟待加强。
三、加强跨文化管理的必要性
越来越多的中国企业在国外寻找市场，但中国国内企业向海外扩张成败参半，而这其中跨文化管理可能是最大的障碍。作为跨国经营的中国企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。
当前我国合资企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。调查显示，即使是中国最大的石油企业也没有相应的专门针对跨文化管理的培训。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：项目所在国文化及当地法规认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；社交、礼仪、语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；先进的跨文化管理方法及理念的培训。
现在众多中国公司都考虑的一个问题——开拓海外市场，但很多企业首先能想到的只是根据目标市场的供求关系决定是否去进行开拓，他们往往忽略了“知己知彼，百战不殆”这句兵家古话。殊不知，即使产品服务再好，如果不解当地风情，也会处处有难，步步难行。从跨国经营这个角度上说，韩国这个国家和他们的企业很值得研究，像LG、三星、现代这样的超大型公司，他们在打入海外市场前做的第一件事，不是计算利益，也不是抢占地盘，而是深入细致地了解当地的文化风俗。三星集团的一位管理层说，在进入中国市场之前，他们派出一位专员，用一年的时间走遍全国各地去旅游、生活和消费，目的就是了解国情民风，最后交上一份厚厚的报告。而LG电子在这一点上做得更加彻底——他们派驻了几乎最高级别的管理者来做前锋，比当地人更加本土。这正是韩国企业的海外经营之道，也是值得中国公司借鉴和学习的。
四、跨文化管理的主要原则
对于企业来说，实施跨文化管理要注意以下五点原则：
第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。
第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。尊重个体，了解差异。不要假设来自不同背景的人想法、期望是一样的，或者认为自己的价值观是高别人一等的；
第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。认真倾听别人并且试着从说话者文化角度思考问题，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。
第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。当文化误解或是冲突发生时，还应该保持足够耐心和宽容之心。
第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。在不同的文化背景下，求大同存小异，努力寻找共同点、相似性，尽量的寻找共同点有利于使管理更加有效。
1.加盟权
受许人有权在店铺内使用总部的标识、图形及与之相关的记号、设计、标签和其他营业标记。也就是在特许经营系统的统一招牌下经营，从而享受由著名品牌带来的巨大利益。
加盟者有权获得总部的经营秘诀、采纳总部的经营体系，以加入统一运作。统一运作包括以下3个方面。
（1）统一进货
（2）统一促销
（3）统一的市场营销策略
加盟者有权得到总部的营业手册进入总部的统一运作系统分享利益。
2.取得总部帮助的权利
加盟者有权得到总部的经营指导、技术指导及其他相关服务。其具体内容包括以下几个方面。
（1）参加总部提供的开业培训和各种定期培训，并到已开业店铺进行实习。
（2）使用总部的各种信息资料和市场预测、市场分析情报。
（3）在经营中遇到问题时，随时和总部的专职指导员联系。
（4）加盟者资金缺乏时，可以通过与融资机构协商，采取总部连带担保等方式，以取得一定数额的贷款。
（5）总部要代理加盟者承担销售以外的日常的重复工作和繁重工作，如销售额、成本、费用、利润和薪金等的计算，以及福利和支付事务等。总部统一处理加盟店的经营统计，进行所有加盟店之间的经营实绩比较和分析。
（6）其他援助。
3.地区专营权
加盟者有权要求总部给予在一定商圈范围内的专营权，以避免在同一地区内个加盟店相互竞争。例如，美国可口可乐公司规定每一个加盟的特许商都覆盖一个指定的地区或市场，如果有适度竞争，也只能是允许地区加盟特许商继续转让或自己授权直接转让。
论述题
1、试述企业管理组织现状分析的原则和角度19
5答：企业管理组织的原则：①有效性原则 ②统一指挥原则 ③合理管理幅度原则④责权对等原则⑤协调的原则
2、企业管理组织分析的角度：
①从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。(1分)
②从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可
能性。(1分)
③从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。（1分）
④从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。（1分）
⑤从分析管理体制入手，发现组织中集权分析是否是否有改善的余地。（1分）
⑥从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。（1分）
⑦从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。（1分）
3、试论企业战略目标核心结构的基本内容：
答：企业战略目标一般按四个内容展开：
1、市场目标： ①产品目标②渠道目标③沟通目标
2、创新目标：①制度创新目标②技术创新目标③管理创新目标
3、赢利目标：①生产资源目标②人力资源目标③资本资源目标
4、社会目标：①公众关系目标②社会责任目标 ③政府关系目标
4、多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。(4分)1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。(3分)2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。(3分)3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。(3分)4.建立横向组织协调不同业务单位的关系(2分)
5、(1)企业最高管理层宣布企业使命，开始战略目标制定过程。(3分)
(2)确定达到企业使命的长期战略目标。(3分)
(3)把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。(3分)，(4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。(2分)
(5)每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。(2分)
(6)将战略目标分解至每个人。(2分)
1.试述大型企业的战略思想。
答案：（1）规模化经营思想。
所谓规模化经营，就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产
（销）量的过程，即达到规模经济的过程。树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过
盈亏平衡点的产销量，使之处于有益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻求盈利最
大的产销界限量，这就是通常所说的最佳经济规模。
（2）集约化经营思想。
实质上是要求企业经营者和广大职工采用新的增长方式，确立以科技进步求发展，向科学管理要
效益，走内涵式扩大的观念。
（3）集团化经营思想。实质上是以生产名优产品的企业为核心，优化企业之间组织结构来扩大名牌产品的生产经营规模，扩大名牌产品的效应，以增强名牌产品在国内外市场的竞争能力。
（4）主力军经营思想。就是要求大型企业在发展国民经济中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小型企业起带动 作用，对所掌握的先进技术发挥辐射作用，从而推动整个社会生产力持续不断地发展。
（5）优势化经营思想。就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大优势的效应，并寻求新的优 势的思想。
（6）综合化经营思想。使企业凭借能开发多种产品、综合利用的优势，开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来 的风险。
（7）国际化经营思想。实质上是谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更理想的效益。
2.试述实施整合营销这一谋略的具体要求。
答案：（1）要求整合营销理念，改变旧的营销理念，确立新的营销理念。即确立兼顾企业、顾
客、社会等三方的利益，整合为以共同利益为中心，协调好企业内外各系统的关系和活动。
（2）以顾客为导向，整合各种营销技巧、营销手段，使其作用力统一方向，形成合力，共同为
实现企业的营销目标服务。
（3）整合企业各部门的力量，使之协同作战，以满足顾客的需求，为顾客创造实实在在的价值
和利益。
（4）进行动态的相互联结的三个定位，即产品定位、市场定位和形象定位，使三个定位巧妙结
合、相互衔接，以适应动态变化的市场环境，主动满足顾客动态变化的需求，强调主动迎接市场的挑战，努力地发现潜在的市场，创造新的市场。
（5）整合营销强调研究产品的整体概念，即产品包括五个层次：核心利益、基础产品、期望产
品、附加产品、潜在产品。要求在这五个层次上进行整体开发，给顾客带来更多的实惠和附加价
值；在产品服务上进行整体开发，给顾客带来更大的方便。通过整合培养顾客对品牌的忠诚度，用服务组合留住顾客。__
35.试论述中小型企业应树立的战略思想。
.（1）灵活经营的思想。（2）特色经营的思想、（3）快速应变的思想。（4）补缺经营思想。（5）集中经营的思想。（6）联合经营的思想。
36.在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试论述在投入期和成长期企业适宜采取的产品战略。
（1）投入期的产品战略。①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内市场抢占制高点，领导产品新潮流，以新取
胜。②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更加符合顾客的需要。③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新晶独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。
（2）成长期的产品战略
①新产品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。②新产品名牌战略，即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成国际名牌产品。
1.试分析企业成功的关键因素。
答案：企业成功的关键因素有两种类型：一是同行业企业带有共同性的反映一般规律要求的成功
关键因素，同行业内无论哪个企业，只要认识、掌握和善于运用这些因素，企业都可能获得生存
和发展，这些因素又叫行业成功关键因素。二是体现企业个性的反映特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力。
（1）行业成功关键因素分析，主要包括下列几个方面的内容：①行业成功关键因素的含义。②寻找行业成功关键因素的方法。寻找行业成功关键因素的方法主要有比较法和市场分析法。③强化行业成功的关键因素。
（2）企业成功独特因素分析。①企业成功独特因素的含义。②企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。③企业核心能力的内容体系。
2.试述企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。
答案：（1）企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系（2）与供应者的战略关系分析。凡为企业提供投入要素的组织和个人统称为供应者（包括人、财、物、信息资源市场和供应渠道各环节）。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系（3）与竞争者的战略关系。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者，供应市场上买者与买者的关系。（4）与政策制定部门和相关部门的战略关系。政策制定部门的干预有强、弱之分，相关部门（主要指执法部门）的监控有宽严之分，可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。综上所述，企业在SBA中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。_
35．试述中小型企业具有的特点
(1)生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。(2)对市场变化的适应性强，船小好调头。(3)机制灵活，能发挥小而专、小而活的优势。(4)经营范围广泛，行业齐全，点多面广。(5)成本较高，提高经济效益的任务艰巨。(6)船小易翻船，抵御经营风险的能力差。(7)资金薄弱，筹资能力差。
36．在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试述在投入期和成熟期企业适宜采取的产品战略。
．(1)投入期的产品战略：①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。
(2)成熟期的产品战略：①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某些方面显得落后，因此，需要对之进行改进、改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。
②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。
35．试论述中小型企业应树立的战略思想（1）灵活经营的思想（2）特色经营的思想（3）变速应变的思想（4）补缺经营思想（5）集中
经营思想（6）联合经营思想
36．试论述企业在产品的成长期和成熟期适宜采取的产品战略
（1）成长期的产品战略①新产品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。②新产品名牌战略，即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成国际名牌产品。
（2）成熟期的产品战略：①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某方面显得落后，因此，需要对之进行改进，改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。
简答题
1.简述环境引力与企业实力结合的基本形式。
答案：（1）环境引力大、企业实力大——称为明星SBA；
（2）环境引力大、企业实力小——称为难点SBA；
（3）环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA；
（4）环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA。
2.企业在战略实施过程中应重点做好哪些工作？
答案：企业在战略实施过程中应重点做好以下工作：
（1）设计和选择实施战略所需要的组织机构。
（2）将战略方案具体化，使之便于操作。
（3）合理配置企业资源，以支持战略方案的实现。
3.简述发展型战略的特点。
答案：（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。
（2）这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求
来引导消费，创造消费。
（3）发展型战略能改善企业的经营效果。研究表明，奉行发展型战略的公司比那些处在同等环
境中的公司销售收入、利润增长快得多。
4.简述企业经营战略决策工作的地位和重要性。
答案：企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。
企业经营战略决策工作十分重要，必须高度重视，这是因为：
（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。
（2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节。
（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。
31.简述大型企业具有的特点。
大型企业具有的特点表现为：（1）设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。（2）在行业中，一般处于优势地垃。（3）对外联系广，辐射能力强。（4）市场开拓能力强。（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强。（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。
32.简述企业市场细分的目的。
（1）便于掌握不同顾客不需求特点。（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。（3）有利于确定企业的重点目标市场。
33.简述国际化企业进行总体经营战略决策应考虑的主要因素。（1）国内外市场需求现状及竞争发展趋势。（2）国际市场竞争状况及竞争发展趋势。（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策。（4）国内外市场的价格水平和其它市场因素。（5）企业本身的出口能力和条件
34.简述战略目标的重要作用。
.（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的平衡，促进企业长期协调发展（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实。（3）战略目标为了战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。（4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用。
1.简述产品战略决策的重要性。
答案：（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平。产品战略决策正确，就为其他各项经营战略决策提供了有利条件，并有利于摸索和掌握整个企业战略决策的规律性。（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力。企业的生命力集中表现在产品的生命力上。
通过正确的产品战略决策，使企业不断开发和生产出富有生命力的产品。（3）正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益。产品战略决策正确，就能保证企业产品适销对路，促进产品畅销，增加企业销售收入，提高企业盈利水平。产品符合顾客需要，也有 利于提高顾客使用产品的效益，从而促进整个社会经济效益的提高。
2.简述中小型企业的战略目标。答案：（1）企业成长目标。（2）企业市场目标。（3）企业财务目标。（4）企业贡献目标。（5）企业职工收入增长目标。（6）企业长寿目标。
3.简述举债经营而筹集资本的两重性。答案：举债经营而筹集资本具有两重性，既有有利的一面，也有不利的一面。举债经营可以解决 因扩大经营规模或扩大经营范围对资本的需求，如果未来的市场前景看好，会增大资本的盈利，更有利于提高企业自有资本的利润率；但还应看到另一面，如果未来的市场趋势不妙，举债越多，赔本也越多。也就是利益与风险成正比，利益越大，风险也大，这就叫资本的财务风险。资本的财务风险也是由出资者承担的风险。
4.战略决策的组织领导要处理好哪些关系？答案：战略决策的组织领导要处理好五个方面的关系：
（1）要处理好等级与幅度的关系——中高、窄幅。（2）要处理好集权与分权的关系——在横向与纵向分权的基础上集权。（3）要处理好细分与粗分的关系——工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细。（4）要处理好横协与纵协的关系——关键在于横向协调。
（5）要处理好直线职权和参谋职权的关系。战略决策的最终选择权属于直线指挥系统，但战略
决策的成功绝对离不开参谋职能的作用。
31．简述大型企业应树立的战略思想。(1)规模化经营思想。(2)集约化经营思想。(3)集团化经营思想。(4)主力军经营思想。(5)优势化经营思想。(6)综合化经营思想。(7)国际化经营思想。
32．简述企业产品市场细分的原则。
(1)市场特性的可衡量性。(2)市场开发的效益性。(3)进入市场的可行性。(4)细分标志的动态性。
33．简述企业文化的特点。
(1)隐形性。(2)科学性。(3)时代性。(4)系统性。(5)具体性。(6)动态性。
34．简述企业使命的重要作用。企业使命指明了企业的经营领域。(2)企业使命是确定战略目标的前提。(3)企业使命是战略方案制定和选择的依据。(4)企业使命是合理配置企业资源的基础
31．简述国际化企业应树立的战略思想。.（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念（5）联合参与与国际竞争的观念
32．简述人力资源的特点。
（1）生物性（2）能动性（3）时效性（4）智力性（5）再生性（6）社会性
33．简述企业文化的作用。（1）导向作用（2）凝聚作用（3）规范作用
34．简述企业经营战略具有的特征。（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性
15、外部环境分析主要有三个层面，它们是宏观环境分析、产业竞争分析和竞争对手分析。
（1）宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术等因素。
(2)产业环境分析包括两上方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润
二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位关系。(3)竞争对手分析的重点是与企业直接竞争的每一个企业。
16、横向一体化的战略利益(1)获取规模经济。(2)减少竞争对手。(3)扩张生产能力。
17、转换成本对行业竞争形势产生的影响
(1)转换成本高，进入壁垒也相应提高；(2)行业内现有企业之间的竞争也相对缓和：(3)替代产品的压力越小；(4)供议论讨价还价的能力提高；(5)消费者讨价还价的能力削弱。
18、市场渗透战略的主要思路有(1)扩大产品使用人的数量。(2)扩大产品使用人的使用频率。(3)改进产品特性。
19、战略联盟组建中应注意的问题（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通与联系。
20、（1）企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测
名词解释
1.企业文化战略答案：企业文化战略：是指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取
得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指
导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。
2.风险评价法答案：风险评价法：是指通过对风险大小的测算与效益的估算，以及企业承受和分散风险的能力的分析，对投资或筹资方案做出评价和选择的方法。
3.终值评价法答案：终值评价法：是指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案做出评价的方
法。
21.纵向一体化战略：指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现在经营业务的一种发展战略。
22.战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。
23.经营单位定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。
24.反应式防御战略：指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。
25.规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低的现象。
1.战略经营领域
答案：战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是
企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。
2.产品寿命周期
答案：产品寿命周期：是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟
到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。
3.企业经营战略管理
答案：企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。具
体地说，是指对企业经营战略的制定过程、实施和控制过程所进行的管理。
4.产品质量
答案：产品质量：是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工
作上或生活上一定需要所具备的特性。
5.企业财务战略
答案：企业财务战略：是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，并
实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋划与方略。
21．横向一体化战略：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。
22．战略对策：指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。
23．经营单位定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。
24．适应性紧缩战略：指由于外部环境的变化，经济陷人衰退之中，致使企业处于不利地位，财务状况不佳，企业为了避开环境的威胁，渡过危机，以求发展而采取的紧缩型战略。
25．规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低的现象。
21.企业使命是指企业的目的、性质、任务及在国家经济发展和社会进步中应承担的 社会责任等方面所作出的规定。
22.经营单位战略是指企业的二级单位在决定进入的行业内产生什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。
23.失败性紧缩战略指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才可能最大限度地保存企业实力时被迫采取的紧缩战略。
24.技术进步是指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段、先进的工艺方法，提高劳动生产率，以推动社会生产力不断地发展的运动过程。
25.产品质量战略是指企业设计和生产顾客所需要的质量特性，过到顾客要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性的谋划与方略。
1、企业经营力：就是企业对包托内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和
2、产品的市场强度分析：是企业对当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及产品组合等方面进行分析。
3、企业购并：是指一个企业能过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而失制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
4、职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
判断改错题
1.当企业实施集中化经营战略时，相应的目标市场也集中，比较单一，但在该目标市场的份
额，即市场占有率目标应定得较低。（）答案：×（2分）改正：把“低”改为“高”。（2分）
2.确立良好的企业家形象，是形成好的企业形象和优秀的企业文化的基础。()答案：×（2分）改正：把“企业家”改为“员工”。（2分）
3.产品获利能力评价法又叫九象限评价法，是对每种产品的市场引力和企业实力所包括的各
种因素给以打分，并进行总结，然后做出综合评价和选择的一种方法。（）答案：×（2分）改正：把“产品获利能力评价法”改为“产品系列平衡法”。（2分）
4.企业作为商品生产经营者，其使命就是要向社会、市场提供物美价廉、适销对路的产品或
劳务，满足用户和消费者答案：y
5.对行业现状及其前景进行分析是企业制定经营战略的必要条件。（）答案：Y
26.调整性紧缩战略指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的紧缩战略。()、26.（×）两种改法均可：①把“调整性紧缩战略”改为“失败性紧缩战略”或者②调整性紧缩战略是指由于企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件而主动采取的紧缩战略。
27.竞争性质量战略指企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。()（×）两种改法均可：①把“竞争性质量战略”改为“适用性质量战略” 或者②竞争性质量战略是指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准，进行设计和生产的产品质量战略。
28.服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。()（×）两种改法均可：①把“服务性租赁”改为“融资性租赁” 或者②把“机器设备为承租方所有”改为“租赁公司（出租方）所有”
29.以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略被称为产品辐射型集团化战略。()（×）两种改法均可：①把“产品辐射型集团化战略”改为“科技开发型集团化战略” 或者②产品辐射型集团战略是指以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构等联合组成企业集团的战略。
30.采取超常规发展战略的企业，其年增长速度将预计在10%和20%之间。()
（×）两种改法均可：①把“10%和20%之间“改为”20%以上“或者②把”超常规发展战略“改为”高速发展战略“
1.从根本上来说，选择性紧缩战略是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩战略。（）答案：×（2分）
改正：把“选择性紧缩战略”改为“调整性紧缩战略”。（2分）
2.稳定型战略虽然谋求风险最小，但它也蕴含着一定的风险。（）答案：√（4分）
3.雷同战略这种产品市场定位战略的风险较小，成功率高。（）答案：×（2分）改正：把“雷同战略”改为“避强战略”。（2分）
4.国际化企业的一个主要特点，就是以国际市场为导向，适应国际市场的需求。（）答案：√（4分）
5.价格因素不是决定外向型企业产品是外销还是内销的一个关键因素。()答案：×（2分）
产品是内销还是外销的一个关键因素。”（2分）
26．把防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向作为战略着眼点的防御战略是反应式防御战略。（错）．
(×)；两种改法均可：①把“反应式防御战略”改为“阻击式防御战略”；或者②反应式防御战略是当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。
27．符合性质量战略指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。（）
(×)；两种改法均可：①把“符合性质量战略”改为“竞争性质量战略”；或者②符合性质量战略指企业设计和生产的产品质量，符合国家技术标准，或符合国际标准，或符合国外先进标准的产品质量战略。
28．融资性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为租赁公司（出租方）所有。（）(×)；两种改法均可：①把“融资性租赁”改为“服务性租赁”；或者②把“机器设备为租赁公司(出租方)所有”改为“机器设备为承租方所有”。
29．以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构等联合组成企业集团的战略被称为科技开发型集团化战略。（）(×)；两种改法均可：①把“科技开发型集团化战略”改为“产品辐射型集团化战略”；或者②科技开发型集团化战略指以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略。
30．采取高速发展战略的企业，其年增长速度将预计在20％以上（）(×)；两种改法均可：①把“20％以上”改为“10％和20％之间”；或者②把“高速发展战略”改为“超常规发展战略”。
26．阻击式防御战略的指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。（对）
27．以年销售收入、年利润总额，或以年销售收入、年平均资产为标志划分的企业规模，叫企业生产规模。（）（×）改正（两种改法都可以）：①以产品质量、劳动手段或劳动对象集中程度为标志划分的企业规模，叫企业生产规模。②把“企业生产规模”改为“企业经营规模”
28．判断一个企业是否为国际化企业的关键是看它是否开展了涉外经营业务。（）
（×）改正（两种改法都可以）：①判断是否是国际化企业，关键是看它是否是以国际市场为导向，以满足国外市场需要为主要目标。②那些只是开展了涉外经营业务的企业只能称为有涉外经营的企业，而不是国际化企业。
29．服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。（）
（×）改正（两种改法都可以）：①把“机器设备为承租方所有”改为“机器设备为租赁公司（出租方）所有”。②把“服务性租赁”改为“融资性租赁”
30．企业在未来一定战略期限内，每年按1%～5%的增长速度去努力实现战略目标的方案被称为高速发展战略方案。（）
改正（两种改法都可以）：①把“高速发展战略方案”改为“低速发展战略方案” ②每年按１％～５％的增长速度改为“每年按１０％～２０％的增长速度“。
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