房地产的轻资产模式（精选6篇）
一、太原房地产市场整体情况
（一）商品住宅市场
从调研情况来看，太原个人住宅市场刚性购房需求和改善性需求并存，住房刚性需求大于改善性需求。每年新毕业大学生和来太原工作青年构成了住房刚性需求的主力，而且对于住房需求短时间内迫切。太原个人住宅市场仍然有很大的发展空间，需求仍然旺盛。
1、太原商品住宅市场整体情况
目前太原房地产市场中群雄逐鹿，既有名牌大开发商如:保利、万科、恒大，也有本地开放商。楼盘主要在西中环沿线、龙城大街、北中环、晋阳湖周边地区等地。围绕晋阳湖沿岸开放楼盘不断增加，晋阳湖地区、龙城大街地区和长风商务区成为开发热点。
不同楼盘定位不同，如华润万象城和万科紫郡定位于中高端、主要面向改善性需求住房人群，万科金域蓝湾定位于养老地产等。本土房地产开发商则无明确楼盘定位.住宅市场面积主要集中在90-140㎡,户型以二居、三居和四居室为主，小户型住宅数量较少，且单价较高。随着二胎政策的放开，四居室130-140㎡在当前房地产市场中也处于热销状态。
2、商品房住宅价格和销售情况
太原住宅市场房价平均在8000元.太原河东地区房价高于河西地区，南部高于北部地区，以太原南站为中心的南部地区房价在8500左右。从各房地产开发商来看:一线大地产商楼盘均价基本在9000元以上，本土开发商楼盘均价在7500-8500范围内。
从销售情况来看：名牌地产商由于信誉、实力和完善的物业服务和配套设施，深受购房者的追捧，楼盘销售速度较快，为购房者的首选，在楼盘尚未建成已经售罄，万科、恒大、富力房地产商楼盘成交量遥遥领先。同时通过后续的一系列延伸物业服务，获得新的利润增长点；本土开发商由于自身实力和开发建设能力以及后续物业管理方面的缺失，楼盘销售情况较为缓慢，同时楼盘配套设施也存在不足。但是一些地段和位置处于市区的楼盘，销售情况仍然较快。(二)商业地产情况
太原商业地产主要包括写字楼、商铺、城市综合体、大型商场。其中以商铺和写字楼为主，当前，城市综合体发展迅速，成为未来发展趋势，其中定位都比较高端：万达商业广场、华润万象城、茂业广场和北美N1时代综合体。缺少定位和面向中低群体的城市综合体。
太原商业地产市场均价10000元以上，其中商品住宅小区沿街商铺均价在14000元以上，销售较为快速。商铺位于小区，有稳定的客流和购物需求，多以日常消费、餐饮和生活用品为主，客流量有保障，尤其大型小区商铺销售速度快速。
目前太原销售的写字楼有：君威国际金融中心售价16800以上、山西国际金融中心售价18000元以上、阳光城环球金融中心20000元以上、信达国际金融中心15000元以上等，均价均在15000以上。
当前，太原正在进行城中村拆迁，城中村村民通过拆迁获得了大量的拆迁补偿款，需要投资渠道。随着中国经济迈入经济新常态和转型升级，特别是由于煤价下跌，十年黄金期的过去，山西经济出现了断崖式下降，缺乏可选择资产进行投资，出现资产荒现象。太原商业地产则成为当下可投资的较为优质资产。在调研过程中，也发现许多城中村拆迁户投资写字楼、商铺等商业地产。
随着未来五年内太原市将拆除全部城中村，城中村村民将获得大量拆迁补偿款，同时由于资产荒在几年内不会有太大的缓解，商业地产作为较好资产，仍有较大市场需求。因此太原商业地产市场仍有很大的市场空间，以长风商务区为中心的周边将成为太原未来新的商务中心，商业地产发展有着巨大的增长空间。
二、省内房地产企业开发模式
目前地产项目开发模式基本采用楼盘分期模式进行开发，均配备了商业、小学、幼儿园、健身房、会所等基本配套设施，小区内基本满足住户日常生活需求。充分满足住户的多元化需求。一些在建大型楼盘则采取了建设商业风情街模式，在小区内建设沿街风情商业街，形成小型商业中心，充分发掘住户消费需求，改进商业地产运营模式。
在营销推广方面：利用网络平台、微信等新媒体工具，实时发布楼盘动态信息，迎合了当下青年接受信心渠道；利用户外展板，进行大幅宣传；利用报纸、电台和公交车广告如太原晚报、山西晚报、山西日报、山西青年报等省内具有影响力报纸；通过太原交通广播等广播播送楼盘信息等。提高楼盘知名度，吸引更多购房者。
1、恒大模式。
融资方面：恒大项目较多采用股权质押融资模式。如恒大御景湾项目公司将100%股权质押给国华融资产管理股份有限公司山西省分公司；恒大滨河左岸项目将33,000万元股权质押给中信银行股份有限公司太原分行；恒大雅苑项目将股权质押给招商银行股份有限公司太原分行。
销售方面：恒大项目由自己销售团队负责销售，由销售部门负责制定统一营销话术，对所有员工进行统一培训，达到标准化；注重售楼处布局和服务，给购房者留下很深的印象，特别是样板间的布置，非常吸引购房者。
价格策略方面：恒大销售人员不同级别有不同折扣，基本是九五折。同时推出推荐他人来恒大买房，送5年物业费的活动，此项活动间接帮助恒大进行了宣传，加快了销售力度，有很强吸引力。
2、万科模式。太原万科项目多采用与第三方合作模式，第三方以投资机构为主。万科蓝山由万科地产和昆山京兆久实投资中心合作，昆山京兆久实投资中心作为私募基金，将募集资金投向万科蓝山项目；万科城项目是由太原万科城企业管理咨询有限公司和深圳联新投资管理有限公司合作开发，深圳联新投资管理有限公司是一家专做投资不动产的公司；万科紫郡项目是由中铁十二局集团房地产开发有限公司、中铁房地产集团北方有限公司和万科房地产开发，其中万科地产负责运营、开发和推广，中铁十二局负责建设。
销售方面：万科地产项目销售由第三方专业房地产经纪公司负责营销、策划和推广，万科地产只负责项目开发建设以及后续物业服务。
三、轻资产模式思考
轻资产模式核心就是紧紧抓住自己核心业务，充分利用外界资源，减少自身投入，获得最大收益。当前，中国房地产市场轻资产模式大致可以分为以下几类：
（1）品牌输出模式。输出自己品牌、管理，负责具体运营，以收取管理费用为主。这种模式以万达地产为主。万达地产轻资产模式可以概括为：合作方出资建设万达广场，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达商业模式，所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成，万达广场所有权归合作方所有。这种模式对房地产开发商招商、设计、运营能力有很大的要求。在省内，太原万达广场仍属于重资产模式，由万达地产投资建造并运营。目前正在建设的晋中万达广场和大同万达广场，则是由万达地产与当地开发商进行合作建造，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，当地开发商负责出资。
（2）联合开发模式。与其它主体合作（如私募基金、保险、专业投资公司等）合作操盘，设立项目公司，进行双方或多方的土地、资金、品牌、技术等合作和资源整合，共享利润、共担风险，实现轻资产化发展。这种模式已经普遍在国内房地产企业中普遍运用，一方面可以减轻资金压力，另一方面可以减少风险，实现充分互补。在省内，如保利梧桐语项目由保利地产和山西北方万国汽车文化产业园有限公司合作开发，保利地产占70%的股权；太原万科蓝山项目由太原万科房地产公司和昆山京兆久实投资中心（有限合伙）（为私募基金）联合开发，昆山京兆久实投资中心作为私募基金，为万科蓝山项目提供资金支持；近期以7.303亿元的总价拿下迎泽区王家峰村，东中环路以东附近4块土地的太原市龙城南部置业有限公司是由太原市龙城发展投资有限公司和上海浦银安盛资产管理有限公司合作发起设立的房地产公司，是典型的联合开发模式，不仅为房地产开发提供了有效融资渠道，同时也为投资机构提供了很好的资产配置项目。
（3）地产与基金融合的“凯德模式”。由地产开发商独立完成投资、建造、运营和退出，实现地产与金融的深度结合。以凯德为例，投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。收益来自经营管理费和基金分红等额外收益。该模式对房地产公司金融运作能力和地产开发要求极高，目前国内还缺乏各种金融环境，存在许多制约，不成熟。
（4）小股操盘模式。小股操盘模式是以万科为主。该模式中合作对象可以是土地方、资金方，或者是两者都有。万科不追求控股，持股比例最低为10%左右，但需承担项目的经营管理。其他投资人不论是否控股，不可干预项目的具体经营管理。万科收益包括以销售收入确定的管理费、按照股权比例确定的项目利润分配收益以及最后按照项目最终的收益情况，设立浮动的分配方案，收取项目的超额利润分配。
该模式与万达品牌输出模式相比，都对房地产企业公司的专业能力、品牌溢价、合作口碑与信誉提出了极高的要求。
四、总结
2011年11月绿城破产的消息一度引起房市的一片恐慌, 虽然后来被证实是谣言, 但是房地产业确实进入了寒冬, 消费者对房市持观望态度, 而房地产商早期的资金投入无法收回, 现金流动率极低, 房地产企业存在巨大的资金缺口, 绿城也不得不通过卖地来回笼资金。房地产业的商业模式确实需要改变了, 在博鳌亚洲论坛“2012:中国房地产大变革”分论坛上, 学界和企业界形成的一个共识是:房地产企业需要转型, 从重资产模式转向轻资产。
房地产业从改革开放以来, 已经发展了30多年, 由于该产业率先从广州发展起来, 所以一直沿用的是香港模式。香港模式的特点是重资产, 先从银行贷款, 然后购买土地, 建造房屋, 还没有完全建成楼房时就进行预售, 从消费者那里再获得一部分资金, 完成剩下的房屋建设, 最终把楼房售尽, 回笼资金, 进行新一轮的房市开发, 这就是香港模式的基本流程。这样的重资产模式在过去的开发中获得了巨大的成功, 但是随着国家对房市的宏观调控, 使得房市处于低迷时期, 开发商的资金一度无法收回, 资金链经受着巨大的考验, 这时候就会骤然发现, 重资产模式占据了大量的资金———楼房建造、原材料、销售费用等等, 如果楼房无法及时售出, 占有的资金就无法收回, 就会存在资金链断裂的风险。
那什么是轻资产模式呢?《商界》杂志曾经这样定义:用最少的资金去撬动最大的资源, 赚取最多的利润。这个定义很直白, 要想实现这个目的, 就要去除像生产线这样占用大量资金的环节, 更加重视企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程等, 利用这些占用资金较少的资源去赚取最多的利润, 有人认为这种模式是一种“暴利”, 但是这只是不同形式资源的组合运用, 在专业化分工更加细致的今天, 轻资产模式的出现是一种必然。
二、如何实现轻资产模式
1. 战略联盟。
波特的竞争战略中很重要的一种形式就是战略联盟, 在房地产这个庞大的产业中, 既需要战略融资的合作者, 也需要终端销售伙伴。虽然中国资本市场还很不完善, 融资形式较为单一, 开发商的融资渠道主要是银行贷款, 但是在融资过程中寻找战略合作伙伴确是一种分担风险、减少资金支出的好方式, 地产商不再将融资和建设都抓在手中, 而是将融资隔离出去。万通地产公司在拿地前夕就引入战略合作伙伴, 实现股权合作, 共同开发, 这样既可以降低自有资金的投入, 同时还可以转让大部分股权, 享受土地溢价。此外在开发和建设阶段, 引入了私募股权投资基金、银团贷款或信托资金, 整合各项资源, 收取开发管理费。另外还可以引入商用物业孵化资金, 加强项目运营管理, 以提高租金和出租率。
2. 专业服务。
现在房地产的设计、营销、运营、管理等各个环节都有成熟的供应商, 房企不需要将所有的环节都掌握于一人之手, 这样必然会造成投资巨大, 而且还有可能因为不精通销售、服务的环节, 降低销售和服务的效率和效果。世联地产是专业服务公司中的杰出代表之一, 主要提供顾问策划、代理销售和经纪业务, “顾问策划业务”主要是为土地供应方提供政策建议、土地规划建议和土地出让策略等服务。“经纪业务”主要有两类, 一是替开发商、个人或机构投资人对其房产招租。另一类是二手房买卖, 每卖一套房, 就收销售额的一定比例作为佣金。由于没介入房地产开发, 公司没有巨大的一次性现金开支, 世联的毛利率和净利率分别在45%和15%左右。可见, 这样专业化的服务亦可以投入较少的资金赚取较多的利润, 房地产企业完全可以考虑将楼房的销售和物业等环节外包出去, 这样不仅节约了销售费用, 还可以加快楼房的售出速度, 加速资金回笼。
3. 打造品牌。
房企在实施轻资产模式后, 将会把更多的精力放于品牌管理上, 为什么中国如此多的服装制造企业只能贴牌生产?就是因为没有自己的品牌, 又如何在市场上立足。在轻资产模式中, 品牌的价值也变得愈加重要, 打造品牌不仅可以运用大量的广告, 还要注重在目标客户群众形成统一鲜明的形象, 注重品牌的差异化、特色化, 唯有不同的、特殊的东西才会引起消费者的注意, 不可人云亦云, 那样只会走入同质化的死胡同。另外, 要将企业的文化注入到品牌中去, 企业的文化类似于化学反应中的催化剂, 文化可以使品牌的内涵更加鲜活、形象, 像美特斯邦威就是把年轻活力、时尚品味的企业文化与它的品牌定位、目标市场结合起来, 让目标客户群感受到品牌的魅力所在。
4. 人力资本与信息化。
在轻资产模式之下, 人力资源显得更为重要, 企业需要对内部各层级组织的权利和义务进一步规范化, 并将各岗位具体的工作职责明晰化, 为整体供应链的发展提供基础, 实现整合社会资源的力度, 促进企业价值的增加;企业对能力素质模型实施了完善, 并编制成手册以利于将来在全体员工内部的推广。随着信息化应用越来越广泛, 无论是制造业还是地产业也都需要信息化的平台来支持。信息化可以帮助企业节约管理时间, 提高管理效率, 而且还能够时时关注各利益相关者的动态, 做到知己知彼。截至2010年底, 世联地产已经总结了1000多个项目案例, 并实现分支机构间的共享, 同时还与清华大学等国内一流高校和研究机构实现了资源共享, 形成了“顾问平台系统”。
地产业的重资产模式的弊端已是暴露无疑, 如果一直墨守成规, 房地产商必然面临着资金和破产的巨大风险。轻资产模式可以帮助他们走出低迷期, 已经有许多的房企在不断地积极探索, 像万通地产、世联地产和绿城等, 他们的业绩也是在稳步回升, 相信轻资产模式将会成为地产业发展的必然趋势。
摘要：2011年底楼市进入了低迷期, 房地产商面临着资金断裂和破产的威胁, 地产企业的现有盈利模式引发了商家的深刻思考———重资产模式转向轻资产模式已是势在必行。随着地产业分工愈加细化, 地产商在融资环节引入战略联盟, 通过不断地信息化, 充分运用人力资本, 提供专业精细的服务, 打造地产商的强势品牌。
关键词：地产业,轻资产,商业模式
参考文献
[1]王晶.轻资产运营模式及操作要点分析.企业管理出版社, 2006[1]王晶.轻资产运营模式及操作要点分析.企业管理出版社, 2006
[2]孙黎.轻是美好的.中国社会科学出版社, 2004[2]孙黎.轻是美好的.中国社会科学出版社, 2004
目前，产业地产领域重的太重，很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返，轻的又太轻，一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。
我们说重资产、轻资产都不是绝对的，是企业不同市场环境下的选择。在房价快速上升，资产升值速度远远超过资金成本的时候，这个时候持有资产为核心的重资产模式就是企业的理性选择。但是当房价上升速度受到抑制，持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期的资金成本的时候，轻资产模式就是企业的理性选择。
近几年，产业园区发展较为快速，越来越多的产业园区、孵化器如雨后春笋般拔地而起。但与此同时，产业园区面临着转型、升级，随着万人共赴这里逐渐变成发展的红海，在这一背景下，众多产业地产在转型中采取“轻重并举”的方式。万科、保利地产、世茂房地产在内的传统房企相继提出“轻资产”发展的战略转型。在业内看来，随着行业利润率和杠杆率的长期下降，重资产将不再是房企的最佳选择，而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。
轻资产模式下，地产企业很多传统的优势比如说拿地的优势会被淡化，他仍然重要，只是不像以前那么重要。而效率优势会被放大，因此并不是所有的企业都能实现轻资产转型，只有真正具有效率优势的企业才能实现成功的转型。
而这种效率优势可以在开发、物业管理、招商运营等某个环节中显现优势，也可以在商业地产、工业地产、养老地产等某个细分产品线的的挖掘上显现优势，亦或是展现某种综合性资源整合能力。无论哪种优势，轻资产时代，资本资源和效率资源结合更为紧密，一些企业会被放大，而一些企业会被淘汰。轻资产战略，一个是商业模式的创新、一个是金融模式的创新。
所谓商业模式，轻资产战略最简单代表就是代工模式。比如，大连万达集团正在致力于实现从“重资产”经营模式向“轻资产”经营模式的转型。这是一个非常值得观注和重视的企业创新思维和战略取向。
再如，富春硅谷作为产业地产轻资产化的忠实拥护和执行者，他们认为，重资产的“地产化”那套不行了，产业地产一定要把利益看得更长远一些。甚至，当利润和企业要求、区域发展发生矛盾的时候，首先是降低利润满足企业要求，满足地方政府要求，为区域发展做更大贡献，将来才能得到更多的收益，这是权衡取舍问题。尤其一个大项目头一两期还是亏钱的，投入大量的配套设施，前期肯定是亏的，如果为了短期挣钱为主，按照地产操作怎么挣钱怎么快怎么来，恰恰是做不了了。可能这个区刚开始还比较偏，很难把企业引进来，必须是把产品打造起来，一定是长远利益，否则只是一锤子买卖，做了以后没有后面的机会，所以一定要是更长远的目标，这样才能够可持续发展。
富春硅谷打造的“轻资产”，即两大体系产业生态平台和创业生态圈，这些和公司的人才、服务、资源及品牌等打包起来即形成软性资产。“轻资产”的核心是“服务”，“卖服务”是”轻资产式”产业地产商的新活法之一。在运营环节上讲，“卖服务”的基础依仗前期的夯实招商。只有足够的入驻率，才得以形成“卖服务”的用户基础。之后，才需要思考卖什么服务、怎么卖以及如何增强用户粘性之类的问题。除此之外，产业地产商要靠“轻资产”活下去，而并非靠“轻资产”讲故事，光凭借“卖服务”这单一来源显然在当今这个阶段难以活得滋润。
一、“轻资产式”产业地产商的活法
对于“重资产”的全盘自持或部分自持式活法大家较为熟悉，或租或售，租售并举，也有售后回租，主要的盈利渠道无非出租和出售等传统渠道。
例如，富春硅谷在运营模式上，一方面作为一部分股权投入高成长企业享受政策的补贴；另一方面，通过园区招揽大客户入驻，享受政府补贴。此外，富春硅谷也在尝试更多形式的服务，比如怎样把服务做得更精准，增强与客户的粘性，以资本身份方式入股高成长科创企业、以重资产入股高科技企业、用重资产作为投资商业配套以资产证券化实现资本的回收等。实际上，富春硅谷比地产做得更多的是整合更多社会资源，在服务过程中创新盈利模式设计，进而拓展未来产业地产的盈利空间。
二、产业地产运营轻重平衡是关键
目前产业地产领域重的太重，很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返；轻的又太轻，一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。未来，产业地产需要发展成熟为一种合理的轻重动态平衡模式。
产业地产的核心是产业运营与服务，无论是政府，还是企业客户，需要的不仅是重资产的物理载体，更是运营、管理、金融、资源、服务、孵化、引导、平台和生态圈构建。这些只有在轻资产的层面才能得到解决，这一点和传统商住地产主要面向个人消费者有巨大的差异。重资产是轻资产的载体，轻资产是重资产得以实现的根本动力源，产业地产正在逐渐步入轻重平衡阶段。
产业地产现在还处于一个迅速增加资产的时期，重资产的感觉确实要比轻资产更显眼一些。但是几年后的今天，开始出现资产退出，房地产市场整体进入存量运营时代，轻资产的重要性就体现出来了。所以产业地产商必须将目光放长远，开始未雨绸缪的布局。
我国天使投资行业刚起步不久。在整个天使投资行业发展的早期，只有少数机构天使参与，例如2006年仅有3只天使投资基金成立，包括天津滨海天使创业投资有限公司和上海市大学生科技创业基金成立。近年来国内各类天使投资基金纷纷成立，支持高科技初创企业的发展。
据清科统计，2006年至2012年上半年，我国共成立市场化运作的天使投资基金58只。尤其在进入到2011年后，天使投资基金数量激增，当年便成立了19只天使投资基金;2012年上半年，也已经设立了13只天使投资基金。
在今年新成立的天使投资基金中，具有代表性的案例为成都高新区管委会设立的成都高新区创业天使投资基金、重庆市团市委联合设立的重庆市青年创新创业天使基金、深圳市创东方投资有限公司设立的深圳市创东方富星投资企业(有限合伙)和A 8音乐CEO刘晓松设立的青松天使基金等。从中也可以看出，天使基金背后的出资方开始呈现明显的多样性。
目前，我国天使投资机构可以分为三类：一类是长期从事天使投资的个人单独或联合成立的机构天使，目的是寻求更高效的投资和管理，比如徐小平创办的真格基金、雷军成立的顺为基金和曾李青创立的德迅投资;一类是具有政府背景的机构天使，通常是政府牵头或出资设立的，比如成都高新区创业天使投资基金;另一类是V C /PE设立的机构天使，为了进入到投资产业链前端，比如深圳创新投早期基金和深圳市创东方富星投资企业(有限合伙)。
在行业的选择上，天使投资所投企业多偏向轻资产行业，比如互联网和移动互联网行业。据清科不完全统计，2006年至2012年上半年成立的58只天使基金参与的投资事件，45%的投资发生在互联网行业，36%发生在电信及增值业务行业(无线互联网)。
清科研究中心分析师李芬认为，从投资规模来看，投资于轻资产企业的资金规模相对较小，而投入到重资产企业的资金较多，投资周期长，并且受宏观经济波动的影响较大;从后续融资难易程度来看，轻资产企业具有高成长性，价值增长较快，易获再次融资，未来规模空间也会很大。
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★ 行业稿范文
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★ 投资意向书
★ 投资建议书
★ 投资研究报告
★ 投资公司章程
当前企业间的竞争日益激烈,其中不同的商业模式成为了企业能够胜出的关键。在传统白家电行业中,格力电器作为世界最大的专业化空调企业之一,“格力”品牌已代表中国制造的佼佼者走向世界舞台。格力电器能在竞争激烈的空调行业中始终保持良好的增长力,离不开其轻资产运营的商业模式。格力电器如何形成轻资产运营、为轻资产运营采取了哪些措施、轻资产运营的商业模式有哪些体现以及轻资产运营如何驱动企业价值都值得我们深入思考和探究。
二、理论基础与文献
(一)企业价值管理
企业价值管理内涵丰富,针对不同的创造企业价值的过程形成了不同的观点。目前学术界对企业价值管理模式的研究基本分成三类,分别是以现金流为基础的企业价值管理模式、以经济增加值为基础的企业价值管理模式以及以财务和非财务相整合为基础的企业价值管理模式。
以现金流为基础的企业价值管理是目前最主流的观点。以现金流为基础的企业价值评估研究从20世纪初开始,以Michael C.Jensen(1986)的自由现金流量理论为代表,把现金流量定义为满足全部正净现值项目后剩余的现金流量。Alfred Rappaport(1986)在自由现金流的基础上,用未来的现金流折现计算企业价值,选出了七大驱动企业创造价值的因素,分别是销售增长率、营业利润率、所得税率,资本成本、营运资本及固定资产投资,以及公司价值增长期。基于现金流的企业价值管理模式强调了企业在追求利润的同时要考虑投资者的投资价值,重视股东投入资本的有效运用,使得投资者能够获得持续的利益。
经济增加值的概念首先由Joel Stern和Bennett Stewart提出,即税后经营净利润减去资本成本。他们认为,企业获得的利润只有高于全部资本成本才能为股东创造价值。以经济增加值为基础的企业价值管理模式能真实地衡量企业的经营成果,将价值链作为企业经营管理的纽带,从而提高企业的价值管理水平。
Kaplan和Norton(1993)在《把平衡计分卡应用到工作中》创造性地将企业价值创造的驱动因素分为顾客、内部业务流程和学习与成长等非财务因素及财务因素,将企业的战略与绩效评估联系在一起,与企业的战略管理相融合,形成了新的价值管理模式。汤谷良和林长泉(2003)构造了一个“战略规划→战略控制→战略评价”的价值管理新模式。以财务和非财务相整合为基础的企业价值管理模式相比其他两种价值管理模式,克服了仅以财务业绩作为衡量企业价值指标的局限性,强调在企业价值管理过程中也要注重客户、内部运营、学习和成长、人力资本等战略性指标的作用,使得企业价值管理从单一要素迈向综合评估的新阶段。
企业价值管理的概念伴随着时代的前进越来越具体,与企业的实际情况越来越相关。企业将自身的各项优势资源经过业务系统的整合利用为股东创造价值,这期间非常需要有一个完善的符合企业实际情况的企业价值管理模式。因此基于价值管理不仅是理论界广泛研究的问题,更是一个具有实际操作意义的实务问题。
(二)商业模式概述
商业模式在当前的学术界和实务中都经常被提及,但是对这个词语的确切定义一直没有达成统一。David J.Teece(2010)认为商业模式之所以缺乏一个明确的定义是因为其交叉学科的特性。经济学著作基于隐含的完全市场假说很难验证商业模式的重要性,而实务中的企业更不可能去做此研究,这就造成“商业模式”被提及的多而被分析的少。他认为商业模式描述的是价值创造、传递和获取的设计架构,其本质是将客户的需求和支付能力具体化,确定公司如何对客户做出反馈并将创造的价值传递给客户,从而引导客户为这些价值买单,并将这种支付转化成公司的利润。而这一目标的达成需要对价值链上的各个要素进行合理设计和执行。
尽管商业模式的定义一直难以统一,但是学术界以及实务中都非常肯定商业模式的重要性。一个优秀的商业模式能够回答每一个经理都会有的疑问:谁是顾客?如何衡量顾客的价值?企业怎样赚钱?什么样的经济逻辑能够解释企业通过适当的成本将价值传递给顾客?
Shafer,Scott M以及Smith,H Jeff等人(2005)在《商业模式的力量》一文中将商业模式的构成要素概括为战略选择、价值网络、创造价值以及获取价值。商业模式并不等同于战略,它给管理者提供了分析和传递公司战略选择的有效途径。Bereznoi,Aleksei(2014)认为商业模式的创新是公司最具竞争力的工具之一。商业模式的内涵包含多个对公司有重要影响的要素,主要概括为利用现有资源和能够提供稳定的相互作用的机制从而创造顾客价值并将价值传递给目标客户群,并且产生利润。这些基础要素共同作用构成了一个完整的“企业逻辑”。
(三)轻资产运营模式
轻资产运营是麦肯锡公司十分推崇的战略,企业的管理经验、完善的公司治理、企业品牌价值、人力资源等都可以归为“轻资产”。与全部使用自有资本来进行生产经营相比,企业如果采用轻资产的运营模式进行扩张,能够获得更强的盈利能力,更快的扩张速度和更持久的增长能力。
轻资产运营的特征首先体现在其资产的“轻质”上。“轻质”可以从两种角度理解,一种是实体资产本身“轻”,即企业的资产组合中固定资产少,流动资产多。第二种是软实力资产在企业中占很高比重,即企业在品牌建设、产品设计、渠道构建、技术开发、市场拓展、客户关系管理等方面投入力度大,把低附加值的制造环节外包,从而减少企业的自有投资和管理成本(魏祎、朱武祥,2009)。以价值为基础的绩效标准为轻资产运营提供了一个精确的衡量标准,它改变了靠拍脑袋做决策的管理方式,更加强调如何在组织的各个层面上做出最好的决策。罗伯特D.巴泽尔(1986)和布拉德利T.盖尔(1986)以实战数据库为基础,量化分析了战略对企业业绩的影响,通过研究发现相对于高投资密集度的“重资产运营”,轻资产运营有利于提高投资收益率,从而驱动企业的长期价值。
本文借鉴学者的研究经验,以价值驱动的轻资产运营作为纽带,由此构建起价值驱动的轻资产运营模式的理论框架。本文研究轻资产运营对企业价值的驱动将从盈利质量、资产管理质量、负债比率和现金流质量四个方面展开。
三、格力电器经营效益
格力电器的主营业务包括生产和销售空调、小家电及其他配件产品。为了更好地分析格力电器的经营业绩,本文将引入白家电行业另外两大公司海尔与美的,对“三大巨头”进行对比分析。本文根据杜邦分析体系,分别从盈利质量、资产管理质量和偿债能力三个方面来分析格力电器以及青岛海尔、美的公司的经营状况,并加入现金流质量分析,最后总体来看一下三个公司的净资产收益率这一反映企业经营状况的核心指标。
(资料来源:作者整理)
(一)盈利质量分析
1. 收入质量
高质量的营业收入要能够保证持续增长趋势且拥有充足的现金可以收回。表1可以看出格力电器的营业收入保持着持续的增长趋势,且具有成长性,营业收入质量良好,公司依靠主营业务收入创造现金流的能力很强。
2. 利润质量
格力电器从2008年至今销售净利率始终保持稳步增长,且高于行业平均水平,说明企业的获利能力很强,经营风险较小。表2可以看出格力电器的净利率始终高于另外两家白家电巨头,且从趋势比来看三家白家电企业的净利率都保持着一个持续稳定的增长。
(资料来源:作者整理)
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(二)资产管理质量分析
1. 资产周转状况
从存货周转水平来看,相对于其他两家公司较为稳定的水平,格力电器经历了一个巨大的起伏变化。格力电器存货周转天数在2010年以及2011年有较明显的增加,主要是因为公司为应对材料价格波动,主动调整生产计划,原材料及产成品库存量增加导致存货数量有大幅度增加。从2012年开始存货周转天数大幅下降,至2014年存货周转天数甚至低于青岛海尔和美的,存货占用的营运资金在减少。
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格力电器的应收账款周转天数远远少于同行业其他公司,应收转款的变现能力非常强。格力电器在资产管理中最大的亮点就是接近于现销的应收账款策略,这主要是因为其特殊的销售方式:“淡季返利”、“先付款后发货”等,使其资金能够以最快的速度收回。
2.资产结构质量
企业的资产结构基本上能够反映出企业对其可控资源的战略部署,是企业经营战略和盈利模式的必然要求。通过表3可以看出格力电器的主要经营性资产比重较高,且规模与企业相适应,体现了格力电气公司采取的是经营主导型的公司战略,并且配合以核心营业利润为主体的企业盈利方式。
(三)偿债能力分析
支撑格力电器高净资产收益率的一个重要因素就是其高杠杆水平。自2010年至今,格力电器的权益乘数始终高于3,表现其很高的杠杆水平。而海尔和美的的权益乘数要小于格力电器,但三者之间的差距也越来越小。
由表4可知,格力电器近几年的资产负债率一直很高,可能会给人感觉公司面临着较高的偿债风险。但是从利息支付倍数可以看出,自2009年起利息支付倍数均为负数,说明企业的利息费用小于利息收入,企业OPM战略得到成功实施。
(四)现金流质量分析
1. 经营活动现金流质量
经营活动现金流是企业的造血系统,是企业最稳定地用来维持经常性资金运转、支持企业扩大生产规模的现金流量。格力电器的经营活动现金流非常充裕,除满足日常的各项经营活动的支出外,还能补偿本年度长期经营性资产的摊销和应计费用等非现金耗费。
2. 自由现金流质量
相比与经营活动现金流,企业的自由现金流更能反映企业的现金流质量,它是企业在满足自身经营用现金流后还可以用来偿还借款本金、发放现金股利,或增加长期投资支出等的“剩余”现金流量。表6显示,2008~2011年,公司的自由现金流状况并不是特别好,这与公司的快速扩张有一定关系。2012年以后,自由现金流增长显著,反映出企业良好的现金流管理能力。
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(五)杜邦分析
根据传统的杜邦体系可知净资产收益率与企业的盈利质量、资产周转状况和杠杆水平有关。格力电器2008~2014年一直保持着近30%的净资产收益率,表现出了非常良好的经营业绩和投资报酬。综上所述,格力电器主要依靠其极高的杠杆水平和良好的销售业绩给企业带来了高额的投资报酬率,正也是格力电器多年来一直快速健康发展的主要表现。
四、格力电器轻资产特征
格力电器的流动资产比重高,常年占总资产的80%左右,在家电行业中首屈一指。公司的现金储备水平基本稳定在30%左右,根据公司的经营战略的变化而调整,作为一家制造企业表明其拥有充足的资金来支持研发和宣传等活动。
公司的负债结构中无息占比高、利息费用很低。2008年之前,格力电器历年的长期借款基本为零,除2004年有一笔因收购四家子公司产生的0.33亿元长期借款;2004年因同样原因短期借款也增加了3.06亿元,2005年以信用额度的方式从银行借美元贷款支付外汇支出产生了短期借款3.76亿元。
作为一个传统家电制造企业,自产自营产品使得固定资产会占一定比重。格力电器的固定资产比重相对较小(10%)。格力电器完成了“以珠海总部为核心,合肥、武汉、重庆、郑州四大基地辐射全国市场”的战略布局(1),在四大空调生产基地设有较多的专有性设备。
格力电器之所以能取得如此好的销售业绩,与它的先进科技和专利有着密切关系。格力电器在自主研发核心科技上的投入巨大,每年都有很多新专利和产品问世。格力电器自成立以来,一直强调技术研发与创新的重要性,在技术研发上,格力电器始终坚持高投入带来高回报,技术投入费用很高,近年来在自主创新和科技研发上也取得了丰硕的成果。
五、价值驱动的轻资产运营
家电业是中国迅速发展的一个行业,在经历过销售战、价格战和品牌战后,许多公司都处于调整的阵痛期。目前我国各个家电企业的研发以及制造费用差别巨大,但是在销售渠道等方面都投入巨大,家电企业都开始建立自己的营销网,成为典型的重资产运营。
而格力电器则反其道而行之,创新采用“轻资产”运营模式(图1)。格力电器的优势资源有其通过长期努力建立起来的品牌形象,独特的“区域股份销售公司”营销渠道,高质量的产品和不断创新的科研技术。格力电器以价值最大化作为战略目标,通过轻资产的运营模式将这些优势资源进行有效的配置和管理,从而提升公司的盈利能力、资产管理能力,现金流质量,相应地提高了公司的资本投资收益率和自由现金流水平,最终实现企业价值的提升。
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(一)战略目标:价值最大化
价值为驱动的企业管理第一步就是建立价值最大化的战略目标。以价值最大化为目标,格力电器从成立之初一直秉承着相应的经营战略目标。2001年,公司提出“打造百年企业”的战略目标,这个战略目标体现出格力电器对未来企业发展的愿景,强调的是长远的回报而不是短暂的利润。在其后的十几年的发展中,格力电器的发展战略也很明晰,始终坚持着将格力空调打造成世界知名品牌的目标。2012年,公司再次公布其战略目标“实现1000亿销售”,这一战略目标的提出也显示出格力电器想要不断扩大市场份额、保持持续高速增长的决心。2014年,公司根据市场变化对企业的战略进行了及时的调整:“首先是构建智能家电生态系统,发展智能家居。其次是建设垂直产业链,塑造多个世界品牌。”(2)格力电器的轻资产运营正是建立在价值最大化的战略目标的基础上。
(二)价值驱动力因素
在确定了价值最大化的战略目标后,价值驱动的企业管理第二步就是构建价值驱动力因素的框架。
销售收入是公司创造各种价值的源泉,而驱动公司销售收入的主要因素分别来自公司的外部和内部。从行业角度来看,行业整体销售水平和公司间的竞争是主要外部因素。从企业角度来看,再投资、市场营销和产品研发是营销公司销售收入的主要内部因素。
公司对成本费用的控制也是决定其经营效率的关键要素。有效地控制成本,提高利润率,不仅在财务上会给公司带来更好的收益性,从战略角度也将增强公司的竞争能力。在成本费用的控制方面,主要的驱动因素包括原材料价格、劳动力价格、产出效率、供应商管理能力、营销费用。
驱动企业资产管理效率的主要因素是企业与供应商和客户的关系。供应链就是一种重要的轻资产,因为良好的供应链管理能够提高企业资金的利用效率。
(三)轻资产运营模式
格力电器以价值最大化为战略目标,采取轻资产运营模式,结合公司现有的优势资源和能力,将公司各项价值驱动因素发挥最大化效益,从而有效地实施企业经营战略,实现企业的价值创造。
1. 创新的营销模式
格力电器的两个重要外部资源就是客户关系和供应商关系,格力利用其搭建起的销售渠道将客户和供应商牢牢掌握在自己的手中,帮助企业实现持续良好的销售业绩和获得充足的现金来源。格力电器轻资产运营的第一个体现就是“股份制区域经销”模式。
这一模式的建立还要追溯到格力电器与国美的一场“战争”。格力电器和国美因空调促销未达成统一而停止合作。格力电器也利用这个契机建立起自己的营销渠道,首先与省级的规模较大的主要经销商联合出资,成立了股份制区域销售公司,再让这些省级公司与下面各市经销商们成立次级销售公司。格力电器主要负责输出品牌以及宏观上的政策把控,而各级销售公司主要是开发和维护空调市场,销售终端是以专卖店为主,辅助以家电连锁、大卖场、批发商等其他销售方式。2007年格力集团公司转让给核心经销商10%的股权,将核心经销商作为战略投资者,这样格力电器就将核心经销商同自己联系起来。
与空调行业传统销售渠道(依托苏宁、国美等专业家电销售大卖场销售)相比,格力空调从生产到销售终端的速度会更快,更具灵活性。格力电器将库房直接放在销售市场本地,利用经销商的销售渠道快速打开当地市场,降低了公司的拓展成本、产品运输成本等。
2.“类金融”模式
格力电器采取的一种典型的“类金融”经营,低成本占用供应链上游供应商和下游经销商的资金,从而节约公司自有资金的使用。
格力电器依托其强大的议价能力,通过应付票据及应付账款延期向供应链上游的供应商支付货款,从而实现资金占用。格力电器规定经销商要先将货款付清才能够提货,这种“先款后货”的方式背后也体现出格力电器的强势。格力电器实际上是在利用经销商提前交的货款来进行本公司的日常生产、经营的开支,省去向外部融资或者利用自有现金进行生产经营。由表8可以看出,格力电器的现金周期常年为负80天左右,代表企业没有占用自有资金进行生产经营活动,而是通过利用上下游的资金来供给本企业的经营需求。
(资料来源:作者整理)
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从2009年到2014年,格力电器应付账款占流动负债比重基本维持在25%以上,我们可以看出格力电器对上游供应商的占款能力很强。从预收款项来看,2009年至2011年期间保持增长,近几年预收款项占比下降明显,可能是与格力电器的预收账款政策调整有关。这种“类金融”的金融模式实质上是格力电器采取的内源融资方式,以最低的成本获得企业经营所需的现金流。
格力电器“类金融”资金循环模式不仅体现在占用上下游资金,而且实行银行质押应收票据,从经销商处收取的预收账款多为应收票据而非现金,然后将应收票据质押给银行,从银行开具出承兑汇票再支付给供应商。格力电器的应收票据有质押、背书和贴现三种用途,除了2009年因为大量票据到期,不用质押和贴现以外,剩下各年被用于质押、背书和贴现的应收票据占应收票据总额的比重都超过了50%。2010年以后,格力电器更多地使用应收票据背书和贴现来获得现金,用来投资建厂、扩大产能。
格力电器利用“类金融”的运营模式,充分发挥公司内外部资源优势,提升公司资产管理质量,为公司的日常经营提供了充足而稳定的现金流;大量的无息负债支撑起公司的高杠杆水平,这些关键驱动因素共同驱动了企业价值的创造。
3. 占领“微笑曲线”两端
格力电器的关键资源能力是众多专利、技术和品牌优势。虽然格力电器是一家传统的家电企业,但是它很好地抓住了“微笑曲线”最具附加值的两端,即研发和营销。首先是研发,格力电器可以说是行业中的翘楚。格力电器一直以来坚持“技术为王、创新至上”的理念,几次科技创新不仅给我国空调市场带来划时代的意义,更将格力电器自身推向一个更高的高度。而在销售方面,由于高质量的产品和售后服务给格力电器带来了长久的销售业绩和累积起来的品牌形象。这些关键资源能力给格力电器的经营业绩提供了坚实的保障。
六、格力电器企业价值评估
格力电器以价值最大化为战略目标,采取轻资产运营模式,结合公司现有的优势资源和能力,将公司各项价值驱动因素发挥最大化效益,从而有效地实施企业经营战略,最后的落脚点就是创造企业的价值,因此本文将对格力电器的价值进行量化估计。同时将估值结果与格力电器当前的市值进行比较,从而验证格力电器采用的这种轻资产运营模式是否创造了企业的价值。
由于格力电器一直保持着稳定的销售业绩增长,且有持续稳定的经营活动现金流,因此适合使用现金流折现模型来评估企业价值。现金流折现模型有两个重要参数:折现率和预期各年现金流量。
(一)确定折现率
这里的折现率使用公司的加权平均资本成本,即:
首先利用资本资产定价模型计算股权资本成本,即:
Rf选取近期发行的五年期国债的平均到期收益率3.14%;Rm选取10年沪深指数平均收益28.79%;β选取wind数据库给出的值0.82,综合以上数据可计算出格力电器的股权资本成本为24.17%。
由于格力电器的债务资本中既包括短期债务也包括长期债务,因此短期债务利率使用一年定存利率(税前)1.75%,长期债务利率使用五年定存利率(税前)4.75%,格力电器适用税率为15%,根据wind数据库计算工具算出格力电器的税后债务资本成本为2.98%。
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本文根据格力电器2008年至2014年报表分别计算出各年的资本结构,如表10所示:
根据这7年的资本结构计算出平均资本结构:债务资本占15%,股权资本占85%,并使用平均资本结构来计算格力电器的加权平均资本成本,得:
因此格力电器的加权平均资本成本为21%,将此作为现金流折现模型的折现率。
(二)确定企业实体现金流
在预测格力电器未来实体现金流时,以2007年至2014年的历史数据为依据,将2014年作为基期,2015年至2019年作为5年的详细预测期,2020年及以后为后续稳定期。详细预测期的数据会逐年预测,后续稳定期则维持一个稳定的增长比率。在进行未来实体现金流的预测前,首先要编制预计管理用利润表和预计管理用资产负债表,然后根据报表中的数据获取关键变量。
基于预计管理用利润表和管理用资产负债表,可以计算出企业实体现金流的几个关键要素,再根据公式:“企业实体现金流=税后经营净利润+折旧与摊销-经营营运资本增加-资本支出”可以预测出未来各年企业的实体现金流,上文已经给出折现率为21%,根据现金流折现模型可以得出企业的实体价值,详细计算过程见表11
由格力电器2014年财务报表可知净债务价值为16.49亿元,由此可计算出2014年12月31日企业的股权价值为1231.92亿元。2014年12月31日,公司总普通股股数为3.007.865.439股,计算出企业的每股合理价值约为41元。2014年12月31日格力电器股价为37.12元,且为2014年股价的高位,因此可以得出格力电器的股价有被低估的可能。
七、结论
格力电器采取了正确的“轻资产”运营模式,将企业的优势资源发挥最大效益,给企业业绩带来了巨大的推动作用。格力电器的优势资源有其通过长期努力建立起来的品牌形象,独特的“区域股份销售公司”营销渠道,高质量的产品和不断创新的科研技术。格力电器通过轻资产的运营模式将这些优势资源进行有效地配置和管理,提升了公司的盈利能力、资产管理能力,现金流的质量,从而驱动公司整体业绩的不断提高。
摘要：近20年来,伴随着中国经济高速发展,涌现出一大批茁壮成长的中国本土企业,他们依托本土优势、高质量的产品及良好的营销将中国品牌发扬光大,并推向国际市场。传统制造企业面对日益激烈的市场竞争,除了继续提高产品质量,创新商业模式也势在必行。成功的商业模式与优质的产品服务相结合将会给企业带来巨大的优势。在此背景下,珠海格力电器股份有限公司选择了轻资产的运营模式将品牌形象、营销渠道、产品、科研技术等优势资源进行有效地配置和管理,通过提升公司的盈利能力、资产管理能力,现金流质量等方面从而驱动公司整体业绩的不断提高,并创造出良好的企业价值。
2000年11月，在共同股东的推动下，新加坡两大地产集团百腾置地（Pidemco Land）和星展置地（DBS Land）合并为嘉德置地，同时合并的还有两家集团旗下的服务型公寓子公司雅诗阁和Somerset Holdings（盛捷），其中雅诗阁定位高端，而Somerset则定位中端。合并后新公司总资产达到190亿新元（约合950亿元），地域范围渗透33个城市，业务范围包括投资物业（写字楼和零售物业）、住宅开发、服务型公寓、酒店运营、地产基金（当时嘉德旗下仅有1只与境外投资人合作发起的私募地产基金）和物业服务6个业务单元（图1）。
不过简单的合并并不能够创造价值，尽管新公司在业务结构上已实现了租售并举，但多数投资物业仍处于开发培育阶段，租金回报率很低，利润和现金流贡献都很少，结果合并之初新公司的净资产回报率（ROE）只有1.5%，总资产回报率只有1%。低回报率严重损害了股东价值，2000年嘉德置地的经济增加值（EVA）为-14.3亿新元，换句话说，经过一年的运营，公司不但没有为股东创造价值，还使股东价值损失了70亿元。在低回报的同时，高企的负债率使新公司面临更大的财务风险，合并后新公司的净负债资本比（（有息负债-现金）/权益资本）从77%进一步提高到92%，已显著超越了安全底线。
在低回报、高负债的背景下，新公司启动了战略重组计划。嘉德集团提出了以轻资产模式提高回报率的战略目标，以及具体而明确的战略转型执行方案，这一战略重组规划成为嘉德未来地产金融业务成功发展的基础（表1）。
子公司雅诗阁也根据集团公司要求提出了新的战略目标和具体实施计划（表2）。
