可口可乐分销渠道分析（精选8篇）
引言
自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有七个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22 位。1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。
百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案，如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤，还有产品生动化的九大原则等，这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范。以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍。[1]
一、百事可乐公司分销渠道的管理
（一）百事可乐的分销渠道结构
1.百事可乐(中国)公司分销渠道概况
为了应对不断变化的市场形势，百事公司对渠道管理进行了一系列变革，在进行渠道变革之前，百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意，而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的经销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道(Modern Trade)的重要客户(Key Account)，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道(Traditional Trade)仍然由经销商负责供货。
2.经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为下列的22个：
（1）传统食品零售渠道。如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。（2）超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。（3）平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。（4）食杂店渠道。通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。（5）百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜。（6）购物及服务渠道。即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。（7）餐馆酒楼渠道。即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。（8）快餐渠道。快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。（9）街道摊贩渠道。即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。（10）工矿企事业渠道。即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。（11）办公机构渠道。即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。（12）部队军营渠道。即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。（13）大专院校渠道。即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。（14）中小学校渠道。指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务(有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料)。
（15）在职教育渠道。即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。（16）运动健身渠道。即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台。
（17）娱乐场所渠道。指设立在娱乐场所内(如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等)的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。（18）交通窗口渠道。即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。（19）宾馆饭店渠道。集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。（20）旅游景点渠道。即设立在旅游景点(如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等)向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。（21）第三方面消费渠道。即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。（22）其他渠道。指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。
市场营销的基本原理之一是市场细分，细分意味着将市场上的终端用户分成不同的群体，对百事而言，细分的最好定义是基于对渠道产出不同需求。百事的分销渠道不仅仅只是一种产品渠道，它也应该能在销售产品的同时提供其附加值。百事可乐公司分销渠道未来发展的方向就是按照这一原则，即将分销渠道视为另一条“ 产品线”，它不是用于生产所售的产品，而是提供一系列附加的服务，这些服务决定了产品的销售。概括而言，就是百事分销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的，而百事产品与销售的发展是由百事分销渠道的细分与发展所决定的。[2]
（二）百事可乐选择渠道成员的标准
百事可乐公司在选择渠道成员方面主要从以下方面进行考量。
1.渠道成员经济能力。主要衡量渠道成员的财务状况，好的财务状况是承载市场健康运转的物质保证。
2.渠道成员延伸能力。主要考核渠道成员对周边区域的影响力及渗透能力，这一指标也是衡量渠道成员渠道拓展能力的标准之一。
3.渠道成员经营能力。百事公司在这方面的考量主要是渠道成员的专业、市场覆盖以及稳定市场方面的能力。
4．渠道成员沟通能力。主要考核渠道成员对所经营品牌的认可及渠道自身素质与所经营品牌形象的一致性。
5.渠道成员学习能力。百事公司要求其渠道成员拥有应对不断变化的市场环境快速应变的能力。
6.渠道成员控制能力。百事公司要求渠道成员在可控的范围内经营百事产品，双方之间相互合作。
（三）百事可乐与渠道成员关系的处理
百事可乐在渠道管理方面主要进行以下几个成员关系的处理：
1.经销商
经销商在百事市场运作的初期发挥了不可替代的作用，且其区域影响力及物流能力是百事抢占一方市场的强有力的后盾。在与经销商关系处理方面，百事主要采取以下措施：
（1）做出必要的让步。菲利普·科特勒认为，要激励中间商出色地完成销售任务，生产企业必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起。因而，生产企业必要时可做出一些让步来满足中间商的[3]要求，以咨鼓励。百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利，同时利用百事现有的渠道协助经
销商。
（2）提供优质的产品。百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求，为经销商创造良好的营销条件。还根据市场需要以及经销商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。
（3）提供进货折扣和奖金支持。对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等。
（4）积极开展促销活动。百事的促销活动是经常性的，且根据不同的情况以及不同的渠道作出相
应的调整，促销所产生的费用由经销商代垫，由大区作战单元（General Unit）以折扣的方式返还给经销商。
（5）提供资金援助。百事对资金不足的经销商，采取资金融通等措施，帮助经销商扩大经营，如给予经销商较长的付款期限，给予一定的折扣或代销办法上的优惠。
（6）给予经销商应有的收益。百事本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题，使产销双方都能得到合理的利润。
2.协作批发系统
协作批发系统送货商是百事公司在区域市场从众多独立经营的且符合百事送货商标准批发商中挑选出来的，协助百事从事百事产品配送工作的批发商。协作批发系统负责业务人员每天与客户签订订单的配送，包括传统渠道，即饮渠道，现代渠道等渠道的配送。协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足轻重的作用，且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用。百事公司在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：
（1）协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠，在利益分配方面，百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其百事产品销量对等的返利。
（2）百事公司对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理，从而保证货物的顺利流通，同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业务，扩展生意份额。
3.重要客户
重要客户（如沃尔玛、麦德龙等）交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。
（1）百事公司在与重要客户的关系处理中，主要倚靠其强有力的品牌竞争力，以及各种优惠来维护双方的合作。
（2）百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议，双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作。百事公司在重要客户的支出主要包括陈列费用、堆头费用以及大宗进货的折价优惠。
4.现代渠道
现代渠道是相对于传统渠道而言的，是指大型连锁商超、专业卖场。进入现代渠道，越来越成为企业渠道改革的一种趋势，但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量，对于层级分明的传统经销商渠道来说，绝对是个不小的冲击。主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击，这对于传统渠道来说，绝对是个打击。在与现代渠道关系处理方面，除了与现代渠道客户协商在价格方面达成一致之外，还把部分现代渠道客户分配给经销商配送，以减少现代渠道的发展对经销商的冲击。
5.即饮渠道
即饮渠道包括餐饮、网吧、娱乐场所等。即饮渠道是百事推广其产品最重要的一个渠道，百事通过投入一定的费用来推广百事的产品，从而把某一个售点变成百事产品的专卖售点。
（1）即饮渠道是依靠双方之间签订的合同维护的，百事公司会按照合同支付专卖或共卖的费用，而即饮渠道则按照百事公司指定的百事产品进货渠道进购百事产品。
（2）百事公司对即饮渠道有销量的要求，销量越高，百事公司向即饮渠道支付的费用越高，这在刺激即饮渠道积极售卖百事产品方面起着重要作用。
（3）百事公司在与即饮渠道的合作中会投入大量的市场设备，以增强百事的品牌显现，促进即饮渠道百事产品的销量。
6.传统渠道
传统渠道是百事最为成熟的渠道，即饮渠道、现代渠道的管理方法都是来自于对传统渠道的管理经验。
（1）传统渠道的管理主要以业务人员频繁的拜访为主，辅之以百事多年来所总结的一套拜访工具，包括很多快消企业正在学习的拜访八步骤，生动化九原则。频繁的拜访，周到的服务以及阶段性的促销，使传统渠道客户对百事以及百事的产品建立了很高的忠诚度。
（2）百事公司对传统渠道也会投入一些经费及市场设备，但相对其较少，这主要是因为传统渠道的单店销量有限，且传统渠道对费用的要求不高，对价格的浮动也不敏感。所以百事公司在对传统渠道的管理方面主要是维护传统渠道单店所有者与百事公司业务人员合作关系，长期而友好的合作关系对于传统渠道积极的售卖百事产品起着至关重要的作用。
二、百事可乐在渠道管理方面存在的问题
(一)百事公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商，供应商之间的冲突为中间
商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位，以上两点都增加了百事公司的渠道成本；
(二)当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时，新旧渠道模式之间也会产生冲突，特别是一些利益受
到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；
(三)一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和
实力；
(四)在同一个地区，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大卖场)，负责不同渠道的经销商之间也会
产生冲突，冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划，产生互相倾轧现象；也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；窜货与低价出货是百事公司渠道管理最常见的方式；
(五)许多百事公司经销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商
处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；
(六)由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，百事公司出于产品推广的需要，可能越过一级
经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。[4]
三、百事可乐公司分销渠道管理改进的思考
百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在百事本身，在于公司渠道战略，思想，策略和能力等深层次方面的问题。
（一）战略上的调整
百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。要解决这些问题，要从以下几个方面入手：
首先，公司在战略上要充分利用分销渠道这一资源，公司制定营销战略时要重视渠道成员的利益，使渠道成员与公司的利益点相一致。也就是说，公司要将渠道各级成员当作合作伙伴，而不是“工具”，这样渠道成员与公司的战略目标才合拍，公司的战略目标和渠道各级成员的根本利益才能一致。不可否认，渠道管理问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都在渠道管理面前束手无策。
其次，渠道成员承载了太多的责任，百事公司要协助渠道成员承载这些责任，以使这种责任与现实情况相一致。例如，在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。
第三，公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式，这些模式明显不能适应地区销售的要求，因此要根据市场形式及地域的变化来改变原有的渠道管理模式。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。
（二）策略上的整合在分销渠道管理的策略应用方面，百事公司应做到：
首先，公司在制定销售策略时，应全面考虑产品，价格，渠道，促销，消费者各项因素，尽量避免渠道成员砸价、窜货，以稳定市场价格体系。
其次，由于公司制定销售策略时，重心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道管理的不可控。因此应对分销过程进行约束，以使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式，以配合渠道管理的可控性。
第三，公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，同时也应重视渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，从而提升渠道成员的整体素质，以便于渠道成员的管理。
（三）渠道管理思想重新定位
百事公司在渠道管理上应对思想进行重新定位。无论是 “ 公司本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，这些都不应成为渠道管理的指导思想。思想决定行为，由于有了这些思想，公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使公司离市场太远，贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。
（四）市场服务能力的提升
首先，提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力。渠道成员的服务是产品满足消费者需求的一个方面，所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。现在百事公司在大力推广 “ 渠道下沉”、“ 精耕细作”、“ 深度分销”等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。[5]
其次，作为渠道的起始点，市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去 “ 管”渠道的公司，将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“ 管理市场”到“ 服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们的下线客户，冲突也就有了可能。
当然，在战略、策略、能力、思想都符合市场需求的情况下，公司的销售行为就肯定与市场要求相一致。而那些不公平、不公正，大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为，以及在渠道上的各项措施执行偏差，都会在正确的渠道管理中无法立足，一个稳定有序的市场渠道就有了保证。
四、百事可乐分销渠道管理改进必须注意处理的几个关系
（一）必须处理好与分销商的关系
分销商是百事传统分销渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分销商都只是百事的物流中转站，地方作战单元在某一阶段为了完成大区作战单元下达的业绩指标，从大区作战单元进购大量产品，从而导致大批货物积压在经销商仓库，造成货龄问题严重，形成经常性的旧货处理，削减了经销商的利润空间，影响市场的价格稳定，同时造成经销商大量资金无法正常周转，加深了百事LU作战单位与经销商的矛盾。
压货问题与公司的业绩考核制度由很大的相关性，因此要改善目前的现状，只有改变目前的业绩考核制度。同时百事在信息化方面的投入和进展方面相对于竞争对手还很少，而信息化的应用可以更好的监管区域市场的运作情况，进而减少LU的不规范操作。
（二）必须掌控好渠道权力的下放
在地区作战单位方面，百事采取的是由市场动来掌控经销商和协作批发系统出货价格，如竞争对手的价格策略，自身产品推广的需要，档期性的促销等。但经销商和协作批发系统的进货价格不是固定的，因此，在百事公司调整出货价格时，经销商和协作批发系统的利润空间就会时大时小，这对于百事与经销商和协作批发系统的合作是很不利的，特别是对于经销商和协作批发系统的自卖量都会造成不利的影响。
百事公司可以在这个方面可以把更多的权利下放给协作批发系统，让协作批发系统在其负责的区域
根据自己的库存状况在合理的价格范围内出售及配送百事产品。把更多的权利下放到协作批发系统，可以让协作批发系统帮助百事拓展市场，同时也可以帮助协作批发系统壮大自身实力，以达到互利互惠。
（三）必须建立高素质的终端管理队伍
高素质的管理队伍是高素质管理的人员保证，因为百事在最近几年发展迅速，所以人员扩张成直线上涨。在大量纳进新成员的同时，也会造成人员素质参差不齐，同时员工流失率也大大上升，这就会造成对部分终端客户的服务不到位。要解决这一问题，百事公司要对业务人员进行以下几个方面的专业素质培训：首先，百事公司应对员工进行企业文化方面的培训，使员工对企业建立忠诚，降低员工流失率；其次，在员工上岗前，应对员工进行专业的培训，减少员工的适应期，减短新员工与客户的磨合期，提高渠道建设的效率；第三，领导层应该对新员工进行一段时间的实地指导，减短新员工的摸索期，也使老员工的经验得以代代相传，同时也使领导层对市场的了解更加深刻。
综上，百事公司的渠道建设方面，系统建设是保证百事不断向前发展的中心之一，客户数据管理系统是稳固市场根基的利器，同时适度的放宽对经销商和协作批发系统的制约，可以利用经销商和协作批发系统更好的拓展市场。人员系统建设是市场拓展的人员保证，必须不断加强百事新员工的培训，加强专业素质能力的提升，这样才能维护市场的健康运转。
参考文献： [1]高丹.百事可乐的生动化营销[J].企业改革与管理.2004.09.[2]百事可乐公司员工手册.2009
[3] Bert Rosenbloom．Marketing Channel Management[M].Machinery Industry Press.2006.10.01.48
分销渠道成本在营销总成本中所占的比例远高于许多人的想象(见下表)。对于那些以成本优势或价格优势为主要竞争战略的企业而言,控制分销渠道成本,与控制制造成本同样重要,同样应该被提升到战略高度。
由于种种原因,分销渠道成本控制成了一个长期被忽视的问题,无论在营销管理实践中还是在营销理论研究中,莫不如此。甚至在经典渠道管理理论中,几乎找不到渠道成本的概念,更遑论渠道成本的控制。本文试图探究分销渠道成本的构成,辨析影响渠道成本水平的主要因素,从而为建立分销渠道成本控制的方法和途径奠定基础。
2 分销渠道成本的构成
分销渠道成本,是指在分销渠道中发生的各种费用,这些费用的总和称为分销渠道成本,一般指零售总成本与制造成本之差。辨析渠道成本的内容是控制分销渠道成本的基础。根据目前国内分销渠道管理实践的情况,发生于渠道建设、渠道管理、渠道运转过程中的成本主要包括以下七类:
2.1 人员成本
人员成本是指企业分销渠道系统内部所产生人员成本,包括人员的薪水及人力管理方面的费用,如固定工资、奖金、福利费、医药费、劳动保护费以及人员培训费等。这里的“人员”既包括从事分销工作的管理人员,也包括业务人员,有时还包括支付给企业外部人员(如商店店员,虽然隶属于商店,但有时需要供应商支付一些奖金、补贴和培训费用)。尽管不同企业的薪酬水平差异很大,但一般而言人员成本都占据分销渠道成本的较大比重,成为渠道成本的主要组成部分。
2.2 零售终端进入成本
渠道零售终端进入成本主要指的是厂商或供应商进入零售卖场时向零售商所支付的各种费用,包括进场费、上架费、通道费、堆头费、利润分成,等等。此外,零售商占压货款的利息也可以纳入终端进入成本。零售企业向供应商收取的促销费用可以归入第四类成本。近年来,在国内市场上,终端进入成本在分销渠道成本中的比重逐渐上升。尽管政府有关部门曾试图限制零售企业收取此类费用,但效果有限。随着零售商的大型化、连锁化,这种成本在可预见的未来将有增无减。
2.3 广告费用
并非所有的广告费用都属于分销渠道成本,纳入分销渠道成本的广告费用是指由生产厂商向供应商支付的、由渠道商直接使用的广告费用,以及直接以零售商为对象的广告活动费用。目前主要有以下几种形式:(1)合作广告,即由分销企业实际运作投放、由产品供应商承担一部分费用的广告,相关费用属于分销费用。(2)由产品供应商提供、用于零售店面的各种广告宣传品,如海报、展板、挂旗等,其费用属于分销费用。(3)不是以最终顾客为目标对象,而是以中间商为目标的各类广告,如招商活动、向中间商投放的宣传品等,其费用属于分销成本。
2.4 促销成本
促销是营销活动的一个关键因素,它通常包括各种多数属于短期性的刺激工具,用以刺激消费者和贸易商较迅速或较大量地购买某一特定产品或服务。其中以分销商为对象的促销活动和通过分销商向最终顾客展开的促销活动,其产生的费用属于分销成本,符合上述特征的促销活动种类繁多,几乎包括生产厂商举办的绝大多数促销活动,因为,这些促销费用是由企业的渠道管理人员实际运作、支配或使用的。如对分销商的各种交易折扣或返利、返款、免费产品以及针对最终顾客的样品、优惠券、赠品、免费试用、抽奖、返券等。但是,由厂商直接向最终顾客展开的促销活动,其费用不应计入分销成本。
2.5 分销事务成本
日常的分销事务贯穿于整个渠道运作过程,因此,日常的分销事务费用也是分销渠道运营的一个部分。分销渠道费用主要包括差旅费、交通费、通信费、餐饮费等。这里值得一提的是,尽管有些营销主管把这部分费用看得不重,但是该部分费用在渠道运营过程中却可以大做文章,因此,应该予以充分的重视与控制。
2.6 分销环节的物流成本
企业物流成本中有一部分是在分销环节产生的,属于分销成本。这部分成本主要包括制成品向中间商和顾客转移过程中产生的包装费、储存费、运输费、保管费、装卸搬运费、流通加工费等,即因销售产生的物流费用。
2.7 信息化建设成本
与生产活动的相对集中不同,分销活动分散在不同的地点进行。分销管理部门需要通过各种技术手段搜集各地市场的大量信息,并对搜集到的原始信息进行分析处理,相关费用无疑可以纳入分销成本的范围。
除此以外,随着分销活动的发展,还会产生新的分销成本类别。
3 影响分销成本水平的内部因素
影响分销成本水平的因素可以分为内部因素和外部因素两大类。内部因素主要包括产品特征、品牌价值、渠道设计、渠道管理水平等,属于可控性因素,企业可以通过管理水平的提高、营销策略的改进,使内部因素对分销成本水平产生正面影响。
3.1 产品属性
产品是价值的载体,也是竞争的重点。好的产品在市场竞争中受到最有权威的裁判——消费者的青睐,销售工作可谓水到渠成,渠道成本当然很小。产品的属性有很多,如质量、功效、外观、包装等。这些属性的每一项对于企业来说都是至关重要的,只有产品的所有属性都满足或超出了消费者的需求预期,才有可能在市场上有竞争力。如果消费者重视的某一项属性特别突出地优于同类产品,通常认为这种产品具有了很好的产品力,能够减少在营销渠道中的各种成本。如果产品的产品属性不能满足消费者的要求,把这种产品通过某种渠道卖给消费者会有很大难度,渠道成本的升高也是理所当然了。因此,从这个意义上讲,产品属性会在一定程度上影响渠道成本,因此企业在控制渠道成本时需要考虑产品开发建设的相关问题。
3.2 品牌价值
品牌价值对于渠道成本的影响也不容忽视。品牌对于消费者和企业都有非同一般的重要意义,这一重要意义也是影响渠道成本的关键。对于消费者来讲,品牌意味着品质、地位、诚信,这些含义促使消费者在购买商品时把这些品牌的商品放在心目中的首选位置,这种拉动效应使渠道的建设、管理、维护费用大幅减小。对于企业来讲,在某种意义上说,品牌就是生命,品牌是经过长时间大量的资本投入建设起来的,是联系消费者最好的方式。没有品牌或者品牌特色不明显的产品,在市场竞争中就缺少对消费者的吸引力,仅仅靠渠道的推力让消费者接受产品需要耗费很大的代价,渠道成本自然要高些。正是由于品牌知名度对渠道成本控制有一定影响,因而企业在控制渠道成本时需要充分考虑品牌效应。
3.3 渠道设计
采用何种渠道结构和分销策略,是影响企业渠道成本水平的关键因素。以渠道设计中的渠道成员只能安排为例,对于生产型企业来讲,如能合理地安排渠道成员职能,令其力所能及地为其产品分销承担更多的职能,企业的渠道运营成本将会得到有效的降低。一般而言,渠道成员执行的功能有信息搜集、信息传播、促销、协商、订货、筹资、风险承担、实体分配、付款、所有权转移等。而在渠道运作过程中,多数职能都是由生产型企业所承担,很难找到承担大多数职能的中间商,中间商往往只承担一种或两种职能,如某些经销商只承担仓储、信息传播一种或两种职能。因此,生产型企业可以通过职能成本分析法来分析、比较各职能所产生的成本,然后在渠道结构设计时,根据渠道可控性、效率性,在供应商与经销商之间合理划分渠道职能,并按照专业的原则寻找尽可能多的承担专业化服务,且能有效分担渠道运营成本的渠道成员。
3.4 渠道管理水平
企业内部影响渠道成本的因素主要在于管理水平和销售队伍综合素质。良好的管理水平及管理环境,可以使各种费用的支出具有较高的回报率,无谓的开销会减少,工作效率会相应提高;部门间合作紧密,企业运作形成有机整体,信息流动顺畅。销售队伍是营销管理的实践者,其综合素质直接影响到渠道成本。战略制定后的执行阶段对战略结果影响很大,执行过程中发生的“技术冲突”在战略制定过程中是不可能都有所预见的,销售队伍对于问题的不同处理方式可能导致的结果会有很大区别,其相对应的渠道成本也会发生很大变化。作为营销管理的执行者,与分销商、顾客接触的时间会很多,对市场的理解和认识就会更加深刻,如果能够及时发现问题,并提出相应的解决办法,分销渠道总成本定会有所降低。
4 影响分销成本水平的外部因素
影响分销成本水平的外部因素主要包括竞争状况、工商关系、景气状况、行业发展阶段等,企业只能了解和适应外部因素,无法改变环境。
4.1 竞争状况
行业内的竞争状态对渠道成本有很大影响。具体表现为对现有渠道的争夺和对新兴渠道的争取。从市场角度看,在不同时期内,企业竞争的焦点可能有所不同,产品质量、品种、价格、销售渠道都可能成为竞争的焦点。在经济的快速发展情况下,买方市场已经形成,消费者成为最大的市场资源,对于渠道的竞争就意味着对消费者资源的竞争。企业对于渠道的重视程度已经发生很大变化,花大力气建设和发展渠道是很多企业的营销管理战略重点。随着企业对渠道竞争的加剧,渠道成本有所上升,渠道建设、维护的难度进一步加大。
4.2 工商关系
制造商与零售商之间的关系对分销成本的影响主要取决于,两者之中谁在整个分销系统中居于有利地位。在当前的国内市场上,零售商具有的优势地位,在很大程度上推动了分销成本的整体上升。其中最突出的问题是,大型零售商凭借在整个渠道中与日俱增的重要地位,向制造商收取的各种费用种类越来越繁多、数额也越多越大。以某国际零售巨头为例,其收取的此类费用包括:本国节日店庆费:每年10万元;中国节庆费:每年30万元;新店开张费:1万~2万元;老店翻新费:1万~2万元;DM海报费:每家2340元;端头费:每家门店2000元;新品费:每家门店进一个新商品要1000元;人员管理费:每人每月2000元;堆头费:每家门店3万~l0万元;出厂价让利:销售额的8%;服务费:占销售额的1.5%~2%;咨询费:约占2%;排面管理费:2.5%;送货不及时扣款:每天3‰;补损费:产品保管不善,无条件扣款;无条件退货:占销售额的3%~5%;税差:占5%~6%;等等。
4.3 景气状况
国内、国际经济发展状况对渠道成本有着一定的影响。在经济状况良好的时期内,良好的发展前景和较高的利润会推动经济活动的进行,在广泛的投资和建设中,社会资源得到充分的利用,投资成本和企业运营成本都会有一定的提高,企业经营活动的整体成本也随之提高。渠道作为价值链的一部分,也是由资本推动而建设运营的,随着可利用资源的减少和资源成本的提高,渠道成本也相应会随之提高。当然在经济衰退或经济不景气时期,随着闲置资源的增多,资本成本、人力成本、运营成本等也要随之下降,渠道成本当然也会下降。渠道成本在经济发展的不同时期下降和升高的幅度随经济状况的不同会有所不同,但发展趋势是确定的。渠道成本与企业其他方面的成本随着经济发展状况的不同而下降和上升的趋势和幅度具有一致性。在经济发展的不同时期渠道成本的“绝对量”会有很大差别,但从价值链角度来看,渠道成本与价值链其他部分成本的比率不会有大的变化。在考察渠道成本过程中,处于同样宏观经济状况下的渠道成本“绝对量”具有一定的可比性,在不同宏观经济状况下的“绝对量”不具有可比性,而从价值链角度形成的渠道成本与其他部分的成本的比率具有一定的借鉴意义。
4.4 行业发展阶段
行业发展状况对渠道成本的影响很大。在行业的不同发展阶段,渠道成本影响因素的重要程度会有所不同。在行业初创时期,社会对产品和服务还需要了解和接受,这一过程形成了较高的渠道成本,其原因在于:新兴行业前景具有不确定性,投资成本在风险补偿方面的投入是渠道成本较高的一个方面;而人力成本也很高,源于新兴行业没有长期从业经验的执业人员,人力资本要从头培养自己的人才;社会对于新兴行业的认识和接受也需要一段时间,在教育和培育市场方面新兴行业要投入很大,渠道成员对于行业、产品的认识需要时间。在新兴行业的初始阶段渠道成本会很高,包括在渠道的建设、管理、维护方面成本在内,渠道运营的每一步骤都要付出较高的成本。在行业的成长期内,随着社会对于行业的认识程度的加深,渠道建设成本在一定程度上会有所下降,更多的资本愿意介入这一行业以实现资本增值,渠道开发费用会有所下降,同时激烈的竞争会使渠道的维护成本有所增加,教育和培育渠道分销商的成本会随着行业成长有所下降。在成长期内渠道成本的下降或者升高,还要考虑各种变化因素的增减程度,在行业成长的时期内,渠道成本的变化趋势不易确定。行业进入成熟期后,投资风险有新的变化,激烈的竞争情况下,投资要求的风险补偿也会不同,在这一时期内,对行业的认识已经具有明显的理性特征,渠道成本的期望收益率有向社会平均投资回报率发展的趋势。
参考文献
[1]菲利普·科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社,2001:342-350.
[2]马克态.成功的分销渠道管理[M].北京:中国国际广播出版社,2003:194.
[3]伯特·罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社,2002:65-71.
进入经济全球化的管理时代之后,各大企业纷纷将目光投向国际市场,积极参与国际分工与国际竞争,企业的目标不仅是将产品销售到国际市场,还要把营销渠道延伸到国际市场。
一、分销渠道国际化的意义
分销渠道是指产品从制造商(生产者)向消费者或用户转移过程中取得产品所有权或帮助转移所有权的组织或个人。分销渠道的起点是制造商(生产者),终点是消费者或用户。分销渠道国际化就是把渠道延伸到国外,在国际市场销售商品。它是由生产商向国外消费者(用户)转移所经过的通道,也指生产商经过(或不经过)国际中间商转移到最终国外消费者(用户)的全部市场结构。
在国际市场上,市场营销人员都必须设法通过分销渠道将商品送达消费者或最终使用者的手中。分销渠道的意义包括利用国际市场缓解国内竞争压力、培育国际经营能力和竞争实力、牵制国际竞争对手、实现企业资源在全球范围的合理配置等,国际分销渠道的建设与利用是实现这些目标的非常重要的手段,在很大程度上影响着这些目标的实现。因此,合理建设和有效利用国际分销渠道具有十分重要的现实意义,具体来说有以下几点:
1.信息沟通。企业可以通过国际分销渠道收集、分析、研究、传递、制定生产经营计划和进行交换所必需的信息,国际中间商则借助分销渠道与企业、市场进行沟通,为产品找买家,为消费者找产品。分销渠道以消费者为终点,构成了产需沟通的桥梁,生产者、供货者可通过分销渠道把握顾客需求变化的规律,从而把握市场的脉搏。例如海尔公司通过海外自建的分销渠道,非常迅速的了解市场和消费者的相关信息,根据反馈不断调整自己的产品和分销渠道,取得了巨大成功。
2.影响其他营销决策。选择合理的分销渠道是国际市场营销的重要策略之一,国际分销渠道的选择不仅影响产品能否有效满足目标顾客的需要,也在很大程度上影响到企业其他营销策略的运用及目标的实现程度。例如,在利用中间商的分销渠道中,商品定价必须考虑中间商的利润要求、商业素质以及合作力度,这将影响到企业的推销决策和广告决策。营销素质高或存货能力强的中间商将有助于维持生产企业的产量稳定等。
3.提高效益。国际分销渠道决定国际市场营销的效率。建立良好的国际分销渠道网络系统,有助于生产者资金周转的加快;同时,存在专门从事销售的中介环节,实现了销售过程的专业化分工,提高流通资本的周转速度。万向以280万美元购入纳斯达克濒临摘牌的美国汽车零部件厂商UAI,后者每年从万向购入2500万美元的制动器,使万向销售成本大为降低,缩短了供货时间,提高了营销的效率。
4.分散风险。许多经营风险如新品开发、技术改造、服务分销等都与销售网络有关。良好的国际合作伙伴将帮助企业分担风险、坚定决心、加快实施进度。制造商和中间商借助彼此力量分散风险往往是很好的选择。例如无锡市光明集团在柬埔寨建立的金卡门制衣有限公司,产量占集团近1/3,每年带动国内原材料出口约750万美元。不仅缓解了国内竞争的压力,也成功把市场延伸到海外。中石化通过与埃克森美孚和英国石油联盟,促进了在纽约证交所交易的筹资,这为中石化全球融资提供了条件,为企业的全球发展创造了重要条件。这些都是把风险转移到国际市场的典型案例。
企业要成功地进行国际市场的,必须熟悉国际分销渠道的结构,分析、研究国际分销渠道中的各类中间商,科学地进行国际分销渠道的决策,并对国际分销渠道进行有效的管理和控制。
二、我国企业在构建国际分销渠道方面存在的问题
1.过度利用中间商。就中国企业的国际营销渠道来看,我国很多产品都是通过国外的中间商、代理商进行的销售。结果是这些产品虽然已经打入了国际市场,但其生产企业仍然置身其外,对国际市场的需求状况和运行规则缺乏基本的了解。这类企业虽然被称为外向型企业,但本质上仍然是封闭内向型的企业,企业很难获得稳定的产品销售渠道,无法做到真正的进入国际市场。这类企业也容易造成对中间商的过度依赖,容易被中间商左右,甚至被中间商诈骗。长虹在美国遭遇APEX公司诈骗,就是典型的例子。从2001年起长虹就通过一家叫APEX的出口代理公司在美国销售电视机,其3/4的出口彩电都是通过这家代理商销往海外,这家代理商也为长虹赢得了“彩电出口全国第一”的名号。由于海外销量很好,导致长虹放松警惕,放任APEX一直找各种借口拖延货款,直至最后其欠款总额达4.7亿美元,折合人民币40亿元,是长虹以往20年的利润总和。
2.盲目建设分销渠道。一些实力雄厚的大型企业,为了扩大和加强对销售渠道的控制,或者为了取得一定业绩,往往盲目地建立自己的海外销售机构。但是这些企业没有考虑到自身的需要和企业自身的出口额度,建立渠道的高额费用往往在短期内难以分摊消化,导致分销渠道费用和成本加大,出口业务利润减少甚至出现亏损。同时有些企业也会因为缺乏熟悉当地市场特征的人才管理,导致分销效率低下、事倍功半。
3.渠道模式过于单一。国际企业一般是通过混合型分销渠道模式走向市场。这种混合型分销渠道由区域销售队伍、互联网、电信渠道、直邮、商业伙伴等组成,这已成为当今分销渠道发展的大趋势。戴尔电脑曾经以其没有中间商的网络直销闻名世界,但是近年来由于竞争不断加剧,单一的直销已经不能适应多变的市场环境。如今戴尔已相继进入几乎所有分销形态。起初,它仅设立了不具销售功能的体验中心,之后全面进入了沃尔玛、家乐福、国美、苏宁以及其他众多连锁渠道。与此同时,戴尔宣布了一系列分销伙伴计划,全面向分销领域过渡。戴尔已经用自己的行动告诉我们:单一的渠道模式已经不适合市场发展需要。而我国企业还是停留在依靠某种单一的分销渠道销售产品,由于单一渠道的覆盖面有限,致使我国企业在国际市场竞争中失去某些市场良机,还提高了销售成本。
4.容易丧失企业自主权。有些企业与跨国公司合作采用OEM或ODM等形式生产商品,但是OEM的利润有限,生产企业没有核心技术,很有可能会成为该跨国公司的附庸,丧失企业的自主权。中国现在已经成为全球的OEM生产基地,名副其实的“世界工厂”。在广东、江浙、福建等地区,已形成了以OEM为核心内容的比较鲜明的产业集群。有着“中国衬衫名镇”之称的浙江省枫桥镇,就已广泛应用OEM模式,老人头、啄木鸟、登喜路、圣罗兰、苹果、袋鼠等国际品牌均已在该镇落户。但是OEM模式有明显的弊端,比如生产企业没有核心技术,利润很低。比如中国的东莞、昆山、苏州生产电子产品的厂商只是进行组装和贴牌,他们处于产业链分工中的第三层次,赚取不到10%的利润。而垄断全世界大部分的芯片和软件市场的英特尔和微软,则会拿走全世界电子行业利润的60%,这种产业链的低地位及巨大的利润差,很容易使我国贴牌企业丧失自主权。
三、我国企业进入国际分销渠道的对策研究
国际市场纵然可以给我国企业带来发展机遇,但生产企业要想进入国际市场,构建国际分销渠道,也绝非易事。我国企业要真正进入国际分销渠道,在国际商场中分得一杯羹,还有很多方面需要改进。
1.避免过度依赖中间商。就中国企业的国际营销渠道来看,我国很多产品都是通过国外的中间商、代理商进行的销售。结果是这些产品虽然已经打入了国际市场,但其生产企业仍然置身其外,对国际市场的需求状况和运行规则缺乏基本的了解。这类企业虽然被称为外向型企业,但本质上仍然是封闭内向型的企业,企业很难获得稳定的产品销售渠道,无法做到真正的进入国际市场。这类企业也容易造成对中间商的过度依赖,容易被中间商左右。
2.谨慎选择商业合作伙伴。企业准备采用间接渠道时,一定要慎选商业合作伙伴。选择了有合作诚意、声誉良好、产品分销能力强的合作伙伴,就意味着打开了通向目标市场的大门。青岛啤酒在美国的成功经验就值得我国其它企业借鉴。青岛啤酒1978年进入美国市场,当年仅销售20万箱,到1989年就奇迹般的增加到145万箱,成为美国销售量最大的进口啤酒品牌之一,其销售增长速度是同行业平均增长速度的6-7倍。能取得这样的骄人业绩,其主要因素就是选择了美国莫纳克进口公司作为经销商。莫纳克进口公司为青岛啤酒建立了遍布全美50个洲的由批发商、零售商和推销员组成的庞大销售网络,还多次派人到青岛啤酒厂现场指导,就产品的有关问题进行磋商,并带来了世界最先进的啤酒生产技术和设备资料,促进了青岛啤酒产品质量的稳步提高。莫纳克进口公司还针对美国市场的消费特点,在产品的广告宣传和包装上做了大量卓有成效的工作,为青岛啤酒销售量的不断攀升奠定了基础。
3.与跨国集团形成战略联盟。对于我国企业而言,仅依靠自身力量形成国际品牌形象难度太大,可以通过建立战略联盟的形式,加强自身力量。在业务外包思想的指导下,强调企业之间通过建立战略伙伴关系,把供应链管理看作企业之间资源整合的桥梁,以强强联合的方式,使企业都发挥各自的优势,达到“双赢”的效果。企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成合作性竞争是全球竞争的趋势。我国企业既要学会如何与其他企业进行合作的技巧,又要具有竞争的优势,这就是供应链结盟过程中的“合作-竞争”模式。TCL集团在这方面就做的特别出色,该公司与法国阿尔卡特公司成立合资企业,从事手机的生产和销售业务,阿尔卡特把包括研发、生产、销售在内的全球手机业务并入新公司,TCL集团控制其5.5%的股份,这样就打通了TCL手机进入国际市场的通道。为了把TCL彩色电视打入欧美市场,TCL集团与世界彩电巨头汤姆逊达成协议,将两公司的彩电和DVD业务合并,成立TCL-汤姆逊电子公司,由TCL控股67%。新公司主要从事开发、生产及销售彩电和DVD产品,其彩电总销量达到1800万台,超过三星成为世界彩电行业的领导者,并且使TCL的产品可以通过汤姆逊遍布全球的分销网络销往世界市场。
4.增加分销渠道的连续性。保持渠道的连续性是管理和控制国际分销渠道的一项重要任务。这种连续性会受到三个方面的冲击:中间商的终止,激烈的市场竞争,以及信息技术的不断变革。因此,企业维护分销渠道的连续性,一是要慎重地选择中间商,并采取有效的措施提供支持和服务,同时在用户或消费者中树立品牌信誉,培养中间商的忠诚度;二是对已加入本企业分销系统的中间商,只要他们愿意继续经营本企业的产品,而且符合本企业要求,则不宜轻易更换,应努力与之建立良好的长期关系;三是对那些可能不再经营本企业产品的中间商,企业应预先做出估计,提前安排好潜在的接替者;四是时刻关注竞争者渠道策略、现代技术以及消费者购买习惯与购买模式的变化,以保证分销渠道的不断优化。在可持续发展观念已深入人心的今天,企业在做出国际市场营销渠道决策时,不是只考虑短期的销售效益,而是要以连续性贸易、国际市场营销的观念为原则,实现企业长期的国际市场营销战略目标。
5.培养引进国际化专业人才。企业进入国际市场,加快培养、引进国际化人才也是一个重要方面。国际市场中的渠道销售人员大都经过专业训练,具有丰富的专业知识,清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。企业需要加强对专业人才的引进及培养,便于了解国际市场,熟悉不同国家市场对产品的不同要求,同时组织业务人员学习并掌握国际相关专业知识,有效规避国际市场流通领域各式各样的技术壁垒,扩大自身优势,获取更多效益。
总之,随着经济的全球化、科学技术的飞速进步和客户需求的快速变化,企业的国际营销环境也不断变化,不断地对国际分销渠道的管理提出了新的要求和挑战。我国企业在进入国际市场,选择国际分销渠道模式之前,必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里,在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间。同时也要加快培养、引进国际化人才,不仅要让产品进入国际市场,而且要让管理水平和国际接轨,为我国企业进入国际市场分销渠道奠定坚实基础。▲
参考文献:
[1]菲利普·科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社 2001.
[2]方虹.国际市场营销学[M].北京:机械工程出版社 2008.10.
[3]李钦.关于选择与管理国际分销渠道的探讨[J].现代管理科学 2004(1):70-71.
说明：
案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！
在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！
郑锐洪 E-mail:ruihong2003@126.com
单元一：认识分销渠道
轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 分析提示：
洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示：
酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁 分析提示：
案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕” 分析提示：
在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。格兰仕“立体化分销”提高运营效率 分析提示：
格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
资生堂、宝洁实行“渠道下沉”进军二三线市场 分析提示：
1、目前二三线市场专营店的经营都遇到了什么样的问题与困难？
单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒，专营店开始朝专、精、特的方向发展，更多无核心竞争力的企业面临被淘汰的风险。
2、从宝洁的“四次下乡”行为看现代分销渠道的发展趋势 渠道重心不断下沉，“深度分销”、渠道扁平化成为目前传统分销渠道的一种趋势。
3、你怎样理解电子商务等新兴渠道对传统渠道的冲击？ 电子商务的兴起，显然正在冲击传统渠道的管理规则。究竟怎么冲击，我现在也在迷茫、苦恼，目前还说不清楚，等待大家的见解，需要进一步探索。
单元二：了解渠道成员
薇姿的“药房专销” 分析提示：
薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。“商务通”的小区域独家代理 分析提示：
通过“商务通”渠道模式改革案例的分析，说明了独家代理的优势。世界啤酒巨头在中国的强强联合 分析提示：
介绍世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（Grupo Modelo）及其在中国市场的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便认识什么是代理商。可口可乐的渠道组合与管理
1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层管理的？ 分析提示：
可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。
2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？ 分析提示： 有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。
单元三：选择渠道战略模式
宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心 分析提示：
本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。“印象丽江”的“有选择”地分销 分析提示：
这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。而不是没有目的、没有重点的一般性推广。中国汽车4S渠道模式 分析提示：
通过我国汽车分销的总代理制、区域代理制、特许经销制、品牌专卖制的发展回顾，介绍了目前我国汽车分销最有代表性“四位一体”的专卖店——4S模式。4S模式特别强调售后服务和信息反馈功能，更加紧密了经销店与厂商之间的联系，并能通过服务创造价值，是一种非常有效的盈利模式。娃哈哈的“联销体”渠道模式 分析提示：
娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权 分析提示：
TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。戴尔电脑的直销模式 分析提示：
戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。联想“1＋1”专卖店的连锁经营 分析提示：
连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。“珠江”啤酒的渠道组合 分析提示：
通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。网购受新一代消费者追捧 分析提示：
网络购物属于新兴渠道模式。随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。
康美药业：构建渠道“全产业链” 分析提示：
1、怎样理解康美药业的“全产业链”渠道战略？
“上游控资源，中游打品牌，下游进零售渠道”，康美药业股份有限公司将“产业链”的理念应用到其渠道建设与渠道管理过程中，应该说是具有战略前瞻性的控制性渠道战略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能顺畅其流。上游控资源，保证水源；下游控制零售渠道，保证分流。中粮等也在打造“全产业链”体系。
2、渠道和终端是什么关系？什么是“店中店”模式？
严格来讲，渠道包括很多要素环节，如厂家、中间商、服务商、零售店等，终端是构成渠道的一个组成部分，终端主要指的是零售网点。“店中店”模式是在大型零售店里开设专卖店的一种渠道模式，如海尔在某百货商场开辟专卖店就属于这种模式，它将分销与连锁经营结合起来了。康美药业的“店中店”即在大型连锁药店里开设专卖柜、专卖区域等。
单元四：设计渠道结构
日本资生堂以“百货公司+专卖店”抢占中国市场 分析提示：
案例介绍资生堂采取的“百货公司+专卖店”独特的渠道模式设计，目的是实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标。这是化妆品企业有效的渠道模式。资生堂还在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动旗下的大众化妆品的销售。
DHC独特的通信销售渠道 分析提示：
1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势？
根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。
可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。
2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义？
说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。
单元五：选择渠道成员
好经销商实在难寻 分析提示： 的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。
问题：对于经销商你认为哪些要素更为重要？经销商越大越好吗？经销商的经验越丰富越好吗？ 分析提示：
我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。
经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。
经销商的经验并不是越丰富越好。没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。选择客户成长性最重要，存在型最好。利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商 分析提示：
反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。这种方法虽然感觉要说一些假话不太好，但在紧急情况下可以采用，因为“善意的谎言”可以理解，编造一些故事没有对社会造成伤害，目的是好的：是为企业找到好客户。M瓷砖：“养大”优秀经销商 分析提示：
1、M企业在经销商选择上采取了哪些行之有效的方式？ 选择经销商，只选“适”的，不选“大”的 扶持有潜质的经销商
除非万不得已，决不更换经销商 对经销商的辅导与培训 等等
2、M企业的哪些培养经销商的观念值得我们学习？有何启示？
本人认为，M企业“好经销商是培养的，不是找的”这种致力培养经销商的理念最值得称道。企业不能坐等好经销商出现，可以花精力培养好经销商，“养大经销商”也是企业的职责，自己培养的更信赖更忠诚。
单元六：实施渠道激励
善于“画饼”：海尔渠道激励新手段 分析提示：
传统的激励方式主要是物质激励，现代激励中有时精神激励更重要。案例表示，要让渠道商明白他的空间不是竞争对手给让出来的，是通过自己的努力和上游的配合做到的，海尔通过“画饼”：即确定经销商的具有挑战性的销售目标，激发了经销商的斗志，起到了很好的激励效果。看完这个案例觉得，有时钱不一定能解决问题，有时不花钱也能解决问题。
微软渠道激励：“简单生意轻松做” 分析提示：
1．怎样理解微软“简单生意轻松做”的内涵？ 经过调研发现，合作伙伴考虑的是如何赚钱，如何能更轻松地提升能力。基于此，微软推出“简单生意轻松做”这一活动，强调的就是简单和轻松。包括：
（一）微软将活动的每个环节都落得很“实惠”；
（二）放低姿态，更多地倾听合作伙伴的心声。“简单生意轻松做”包括：“轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户”三个关键点。
2．微软的渠道激励政策有什么过人之处？
微软“简单生意轻松做”是一种高明的渠道激励策略。轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户，不给客户过多的压力，将利润更多地让渡给经销商，这是一个双赢的做法。轻轻松松做生意，“站着把钱赚了”，赋予工作予娱乐，这是一种崇高的经营境界。
单元七：渠道权力与控制
“百丽”多渠道控制终端 分析提示：
对渠道的控制是企业渠道发展的内在要求，只有控制渠道才能获得市场的主动权。自营专卖店、百货商场是百丽渠道的主渠道，遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。百丽多如牛毛的渠道网点，为其稳定的发展提供了销量的保障。家乐福炒货** 分析提示：
家乐福炒货**反映的是厂商之间对渠道的控制与反控制的问题。换句话说是争夺渠道话语权的问题。渠道内部的博弈，表现为渠道成员之间实力的较量，最终靠实力说话。格力的“区域股份制销售公司” 分析提示：
格力的“区域股份制销售公司”是一种极具创新性的渠道模式，由董明珠创建。该模式充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力，其微妙之处是把厂商之间的关系由博弈变成为合作。由此实现资源共用，风险共担，利益共享，保证了渠道伙伴的忠诚度，同时建立信息共享的一体化经营体系，整合了分销商资源，控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式最终成为格力独具竞争力的渠道模式，别人难以模仿和超越。宝洁与沃尔玛：从竞争走向竞合 分析提示：
竞争的最高境界是合作，通过合作消除恶性竞争。厂商之间从从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流，也是解决本土渠道纷争的一条出路。宝洁和沃尔玛相互持股，利益共享，风险共担，建立了牢固的伙伴关系，成为制造商与零售商之间渠道关系的典范。这种伙伴关系也为厂商和客户都创造了巨大的价值，结果多赢。娃哈哈渠道控制“真经” 分析提示：
1、娃哈哈怎样进行渠道“硬控制”和“软控制”的？
“硬控制”就是靠制度控制，是一种强制性控制，如实行级差价格体系、制定严明的奖罚制度、成立反窜货机构、产品包装区域差别化、企业控制促销费用等。
“软控制”就是靠文化控制，是一种非强制性控制，如与经销商建立深厚的感情、注重营销队伍的培养、建立科学稳固的经销商制度等。
2、你认为娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推广？为什么？ 除了严明的制度控制外，娃哈哈还特别注重文化控制与情感控制，注重与经销商建立深厚的感情，注重培育经销商队伍，以提高渠道成员的忠诚度，这一点特别值得称道。对于企业的持续发展而言，渠道“软控制”有时比渠道的“硬控制”更有效。
单元八：渠道冲突解决
樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场 分析提示： 本案例说明，“渠道冲突”并不都是绝对有害的，有时可以利用“渠道冲突”来达到启动市场的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以转化。樱花卫厨的经验告诉我们，利用“渠道冲突”启动市场之后还必须及时进行渠道盘整与市场整顿，否则就会出现窜货和乱价的危险。东盛制药处理窜货的法宝——内部共识是关键 分析提示：
东盛药业控制窜货的方法：
1．“东盛只控制价格，不控制区域。”表面看来是容忍窜货，实际上是从根源上杜绝了窜货，因为窜货的源头是有价格“剪刀差”，有利润落差才有窜货可能。
2．从内部“下刀”，发现恶性窜货，东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理。把自己的人管好了，就能有效遏制窜货。因为东盛采用统一供价，商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。宝洁公司的渠道冲突管理 分析提示：
1、结合案例谈谈宝洁是怎样管理渠道冲突的？
宝洁的渠道冲突管理可以按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型。宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。宝洁公司采用以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决垂直渠道目标冲突和经营行为的冲突。宝洁公司运用渠道利益协调的核心机制，进行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道冲突。
2、怎样理解“竞争的最高境界是合作”这句话？
企业竞争不同于战争。战争的目的是消灭对方，而企业竞争的目的是实现利益最大化，不以消灭对手为目的，往往通过联盟合作还能获得更大的利益。合作可以消除对手，可以减少内耗，可以资源共享，可以实现双赢。所以，企业之间在不可能消灭对手，或者杀敌一千要自损八百的情况下，转而寻求合作双赢，不失为一种明智的选择。
单元九：分销渠道维护
“鲁花”的真情投入让客户感动 分析提示：
感情的投入是客情维护的根本。鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很感激。鲁花以灵活的机制和内部政策，不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而得到了更多的关照和实惠。
欧莱雅借“魅力联盟”实现渠道下沉 分析提示：
欧莱雅公司向二三线市场进军，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力联盟”。欧莱雅与多达15万家化妆品专营店结成伙伴关系，形成“魅力联盟”，成为“会员店”，追求双赢的效果。“魅力联盟”的“会员店”由巴黎欧莱雅通过销售商直接向会员店供货，并对会员店提供各种促销支持，广受欢迎。
七匹狼：边模仿边优化创建品牌渠道商 分析提示：
1、你怎样理解“品牌渠道商”的含义？
所谓“品牌渠道商”，就是那些销售能力强、经营信誉好的经销商或零售商。随着品牌营销的兴起，品牌的号召力越来越强大，渠道商也要打造自己的企业品牌，以增强市场影响力，这是一种无形资产的建设。如苏宁、国美等品牌渠道就具有很高的市场地位。
2、七匹狼是怎样建设和维护其分销渠道的？ 根据案例，七匹狼选择将原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变，在实现管理精细化的同时提升市场反应的敏感度，重点是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成员的影响力、竞争力和忠诚度。具体做法是：一是学习“鳄鱼“的市场扩张，形成以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的复合渠道模式；二是培育、提升其渠道运营商，实现向“品牌渠道”转型；三是向PO LO学差异化管理，构筑圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、女装以及童装几个系列的差异化产品优势。
单元十：渠道评估与创新
耐克中国渠道调整：“抓大放小” 分析提示：
这是一个渠道调整创新的小案例。耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度，一级经销商下设区域经销商。每个地区都有几家经销商，以形成竞争。但渠道运作评估发现：市场过度竞争，耐克的品牌形象受到损害，这样下去不利。因此耐克在奥运期间开始新一轮渠道洗牌，淘汰一些业务不佳的小经销商，把销售业务集中于规模较大的经销商，并且在渠道服务上下了大功夫，如花大力气加强物流配送等，提高了渠道运作效率。联想的渠道变革之路 分析提示：
从联想渠道演进的案例我们可以发现，企业的渠道选择和渠道建设都是与俱进的，不同时期根据消费者不同的购买需求设计不同的渠道形式。联想的渠道经历了从建立分公司，转向分销实行代理制，到进行渠道扁平化改革和1＋1专卖店的建设，到一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业的集成分销。目前贯彻的是以大客户业务为重点的深度分销理念，分销零售精耕细作，大客户市场精确制导，兼顾点和面的渠道策略获得了巨大成功，这对于我国企业的渠道设计和建设具有重要的参考价值。茅台握手高尔夫，隐形渠道直销“会员酒” 分析提示：
茅台捆绑高尔夫实属有效渠道创新之举。因为这些高尔夫用品的用户与茅台酒的消费群很接近，属于高端人群，高尔夫用品公司自然是销售高端白酒的良好的隐形渠道。“茅台+燕窝+高尔夫”的模式之所以能够成功，是因为它们的渠道高度重合，还能避免商场、专卖店等传统渠道需要的进场费以及账期等问题。这给我们企业开发特殊通道和进行渠道创新提供了有益的启示。
香飘飘的“渠道创新” 分析提示：
1、香飘飘是怎样进行产品定位和渠道创新的？ 定位：
香飘飘奶茶的定位：年轻、时尚饮品；做中国奶茶行业领军者； 重点目标消费群：年轻人，特别是具有很多消费领袖的大学生。渠道创新：
（1）开拓校园渠道。移植了“盘中盘”模式，选消费领袖较多的大学校园为推广重点,牢牢控制大学校园内外的便利店,利用这些人的影响力和拉动力,先启动小盘,在形成流行热潮时,才逐步扩延到周边居民区的便利店和商场超市。
（2）延伸网吧渠道。将网吧作为形象终端，以拉高品牌形象；而将网吧周边的零售店作为大批量铺货的重点，包抄网吧，使其联动，一边在拉，一边在销。
2、这个案例对企业渠道完善与创新有什么启示？
曾几何时，当终端、终端再终端，渠道、渠道再渠道，分销、分销再分销，促销、促销再促销的呐喊声不绝于耳的同时，几年前的日化行业，似乎都不曾真正明白营销工作除了具备完备的市场操作理念和推广作业要求，更需要的成熟、健康的系统运行来加以保证，
然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。
众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。
眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多?分销商、二级分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢?问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。
在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：
1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象;
2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势;
从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢?
第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量!诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。无独有偶，横扫大江南北的白酒企业金六福，在品牌的传播和建立方面可谓是不遗余力，从“中国人的福酒，金六福酒”到“中秋团圆，金六福酒”和“春节回家，金六福酒”。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。
第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。
1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势――低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。无论在日化行业领域的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，还是在啤酒行业领域的“青岛”和“百威”，无不如此。
2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行业领域宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，以及在啤酒行业领域的青岛啤酒的品项延伸，无不对分销渠道的控制产生重大影响。
3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。
4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。
5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅，
广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。
第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。
第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。
第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的润滑剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。
第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。
第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。
第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。
控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。
首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：
1、提供优质、低价的产品;
2、提供价值丰满的品牌;
3、提供细致周到的分销管理和售后服务;
4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训;
5、提供终端管理解决方案和助销;
6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式;
7、推广个性化服务，不断创新产品和服务;
8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道;
9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度;
10、灵活的分销渠道政策;
11、阶段性强大的分销支持;
12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库;
13、推广密集分销，直接掌控终端;
14、快速的分销渠道反馈和反应;
其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、代理商、批发商的控制渠道方式是：
1、批进批出，以规模带动效益;
2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务;
3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用;
4、区域市场的速度优势;
5、区域市场的网络优势;
6、区域市场的人情关系优势;
最后，零售商控制渠道的方式是：
1、直接面对消费者的终端优势;
2、大量订货压低渠道供应价格;
3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势;
4、先进的零售管理技术;
5、有限的货架空间也是一种资源优势;
随着国内日化市场的快速发展，分销渠道的成员越来越复杂，控制和反控制的制约因素也越来越多。新流通、新技术的应用给分销渠道的运作带来的新的问题，也带来了巨大的革新。日化企业只有在分销渠道运作中不断创新，加强自身的核心竞争力，才能在分销渠道的控制和反控制中立于不败之地。
甲方：（即供应商）乙方：_______________________________________（即代理商）
第一章： 总则
第一条 甲乙双方本着真诚合作、互惠互利的原则，通过友好协商，达成以下协议。
第二条 甲方授权乙方作为甲方在******* 的代理商销售甲方产品:“******”定额卡（含200元定额卡、500元定额卡、1000元定额卡三种类型）。
第二章：甲乙双方权利和义务
第三条 甲方在本协议中仅授权乙方进行销售甲方指定产品。
第四条 甲方授权乙方使用甲方产品商标、产品名称等相关知识产权用于乙方销售甲方指定产品，乙方不得使用甲方名义销售除甲方指定产品以外的任何产品，如因乙方违约引起法律或行政程序，由已方自行负责。
第五条 乙方不得擅自取消、更改甲方产品及宣传物料中的上述标识和内容。
第六条 乙方可在甲方授权范围内对甲方产品进行销售。
第七条 乙方销售甲方指定产品，由甲方按照约定比例给予乙方佣金。
第三章：产品销佣金及结算方式
第八条 乙方以现金或银行转账形式进行提取甲方产品。
第九条 乙方销售甲方产品达到一定销售额，享受如下佣金：
1、5万以内：千分之五；
2、5万—10万：千分之六；
2、10万—50万：千分之七；
3、50万—100万：千分之八；
4、100万以上：千分之十。
第十条 结算方式
1、乙方订货需要先填《***订货单》，甲方在收到乙方订货全额货款后在三个工作日内交货。
2、每月8号-13号为集中结算时间，乙方提供发票后由甲方通过银行转账或现金形式将
佣金支付给乙方。
第四章：保密
第十一条 甲乙双方对双方的合作（包括价格）及本协议的具体内容负有保密责任。未经对方事先书面同意，任何一方不得将双方的合作及本协议的具体内容披露给任何第三方。第十二条 乙方接受甲方对于产品销售的统一管理和监督，并自觉地维护甲方的信誉；及时向甲方反映甲方产品中可能具有的缺点或问题，并保持让甲方了解最终用户的不满之处。
第五章：授权期限
第十三条 甲方对乙方的授权期限从协议签订之日起至年月日止。期满前壹个月，甲方对乙方进行重新认证，双方可以协商继续合作的条款和条件并另行签订协议。
第七章：授权终止
第十四条 在下列情况下终止协议：
1、甲乙双方协方议期满同意终止本协议；
2、乙方发生损害甲方商业利益的行为，或是违反甲乙双方签订的相关协议，甲方可强制终止本协议。
第十五条 授权终止时，甲方不再收回。
第十六条 当本协议期满、终止或取消，乙方应将全部所有权信息资料销毁或全数退还甲方。乙方有资格保留为维持现有的顾客或产品所需要的信息资料。
第八章：其他
第十一条本协议一式贰份，双方各持壹份，具有同等法律效力，自签订之日起生效。第十二条本协议包含了双方之间全部理解，将替代任何其它口头或书面协议，将约束和确保双方的利益。未经双方同意不得以任何方式修改。双方都无权在无另一方书面同意的情况下转让协议的全部或部分。
第二十六条协议中未尽事宜，双方应本着平等协商、互谅互让的原则进行处理。如果协商解决不成，则任何一方可将争议事项提交菏泽市仲裁委员会进行裁决。
第二十七条甲方保留对此协议的最终解释权。
甲方：***乙方：
负 责 人：负 责 人：
单位盖章：单位盖章：
网络及信息通信技术的发展不但使分散在供应链节点上的企业能够有效沟通,提升了传统供应链的运作效能,而且催生了新的供应链模式。供应链模式的变革主要产生在零售节点上,即电子商务以并行或串行方式融入供应链,构成混合渠道(多渠道)供应链网络[1],增强了供应链的推动力及拉动力,满足了顾客对渠道的异质性偏好,增加了企业的市场覆盖率。多渠道供应链已经成为企业应对激烈市场竞争的必要手段。因此,越来越多的企业采用网络渠道与传统渠道一起获得供应链的灵活性。早在1999年,美国顶级供应商中已经有42%通过网络向消费者直销商品,如IBM公司、凯新达电子公司(Pioneer Electronic)、思科公司(Cisco)、雅诗兰黛公司(Estee Lauder)和耐克公司(Nike)(Tedeschi,2000)[2]。在中国,一些知名的供应商,如“海尔”、“联想”、“长虹”也开设了网上商城直销商品。
在混合渠道供应链中,制造商一方面通过传统独立的零售商将商品推向市场;另一方面又借助网络直销渠道由消费者直接订购以满足需求,因此,混合渠道供应链实际上是由推式供应链和拉式供应链组成的复合式供应链。其中,制造商不但作为零售商的供应商还作为其直接竞争者,因此,混合渠道供应链中制造商与其独立的零售商之间的垂直竞争与水平竞争同时存在,这更加剧了供应链管理的复杂性。作为供应链管理中最薄弱的环节,库存管理也是混合渠道供应链管理中最重要的内容并且常常成为冲突的焦点[3],如Apple公司的独立零售商于2002年初起诉Apple公司,因为对于热销的iMac型号,Apple公司的网络商城有充足的存货却没有分配给他们足够的库存(Wilcox,2002)[4]。通过对50个制造商进行调查,66%的制造商指出:库存问题是他们采用混合渠道分销中所面临的最大问题之一,一些制造商因此不得不放弃混合渠道分销战略,如李维斯公司(Levis)停止了网上直接销售(Collett,1999)[5];而施乐公司(Xerox)仅使用网络提供信息以支持传统渠道的销售(Chiang,2002)[6]。这些企业管理混合渠道供应链的失败促使人们认真地审视和评价在网络运营过程中基本经营管理如库存管理的重要性,显然,为了最大化利润,网络运营商必须优化补货决策。本文即以典型的库存订货策略为研究对象,从商品的需求特性对相应订货策略的库存系统服务能力和成本水平的影响出发,对如何根据不同商品特性选择科学的库存订货策略问题进行了研究,并基于此提出了一个可行的定性分析模型,借助此模型,可帮助混合渠道分销企业根据所经营商品的不同特性选择合理的库存订货策略,从而提高服务水平,降低库存成本。
二、商品需求特性分析
库存控制系统中最重要的决策就是何时订货及订多少货,即决定库存系统的订货策略。在混合渠道供应链中,库存订货策略的选择不但要考虑不同的分销渠道的不同特点,而且要考虑不同商品的不同需求特性。特别是随着网络普及率的不断提高,越来越多的供应商采用混合渠道供应链分销商品。因此,相应的商品种类也在日益丰富,不但包括传统货架上的大部分商品,甚至包括一些在传统购物商店看不到的商品。在这种情况下,分销渠道、商品需求特性及库存订货策略的匹配问题无疑成为混合渠道供应链管理者目前所面临的最重要的问题。显然,网络直销渠道与传统零售渠道具有不同的特点(见表1)。
由表1可知,并不是所有的商品都适合通过网络直销渠道销售。但是,当同一个制造商采用混合渠道分销商品时,实体分销渠道与虚拟分销渠道并行存在,一推一拉相互配合,则极大地扩充了适合分销的商品种类。在互联网发达的国家,如美国、韩国,混合渠道分销的商品种类繁多。虽然中国互联网发展迅速,截至2008年6月底,中国网民数量达到2.53亿人,网络购物使用率为25%,已经成为十大网络应用之一。但中国互联网普及率仅达19.1%,低于全球21.1%的平均互联网普及率。因此,中国网络购物规模仍有很大的发展空间,商品品种还会不断增多。在各种类别商品的网络购物用户规模中,服装、家居、饰品是购买用户数最多的一类商品,为48.9%;书籍、音像制品和化妆品分列用户购买数量的第2、第3位;其次分别为通讯数码产品、充值卡、玩具、电脑及配件、食品、家电等。不考虑通过网络提供的服务,这些商品基本上可以归为三类,即易逝品,如鲜花、蛋糕;功能型产品,如普通的服装及家居饰品、书籍音像制品;创新型产品,如个人电脑(硬件和软件)、消费电子(如高清晰度电视和数码相机),以及玩具、时装等。其中,主要以功能型产品和创新型产品为主[7]。表2依据需求特性列出了创新型产品和功能型产品的主要区别。在创新型产品中,对于高科技产品和时装、玩具之类的产品,其需求特性又有一定的差别。例如,时装、玩具主要受季节性和时尚潮流影响,因此需求特性具有季节性和不确定性,但制造工艺比较稳定和成熟,可以通过签订长期供货合同来建立良好的供应基础。相反,通讯数码产品、高端计算机等这类高科技产品的需求是随时间逐步演进的,存在不确定性。而且,产品的制造工艺变化迅速,供应基础受规模、资金投入和经验的限制,供应过程也存在不确定性。为此,我们把前者称为时尚创新产品,后者称为技术创新产品[8]。显然,功能型产品与创新型产品的需求特性具有很大的差异,功能型产品的需求比较稳定,可预测性强,因此相应的库存控制简单,库存成本比较低;而创新型产品往往具有生命周期短、需求波动大等特点,特别是技术创新型产品兼具需求与供应的高度不确定,如果使用不恰当的库存控制策略,往往导致高额的缺货成本与超储成本,使库存作为供给与需求润滑剂的作用难以发挥。
资料来源:根据本文参考文献整理。
三、基本库存订货策略分析
库存控制主要是解决如何在合适的时间,订购合适数量商品的问题。因此,相应的库存订货策略的分类依据主要有两类。一类是根据订单发出的条件来分,可分为连续检查订货策略和定期检查订货策略[9]。前者需要对库存水平进行连续检查,一旦其低于再订货点就发出订货,所订购的货物在一定的提前期到达。显然,在连续检查的订货策略下,只要提前期内的需求小于再订货点就可以预防缺货发生,因此可以降低所需要的安全库存。但是,连续检查会导致相关的订货费用增加,所以,这种订货策略适用于商品种类少、库存周转较慢(需求率低)、订货费用较低但价值较高的产品。定期检查订货策略则是指每经过一个相同的时间间隔发出一次订货。显然,与连续检查库存系统不同,定期检查的库存系统不但要预防提前期内发生缺货还要预防检查周期内发生缺货,因此,需要持有较高的安全库存,相应的库存持有成本增加。但由于存在一定的检查间隔期间,所以相应的检查费用降低,而且多种商品可以同时订货,因此,定期检查的库存策略适用于商品种类多,订货费用较高,库存周转较快(需求率高)的产品。订货策略的另一种分类依据是按照订货量来分,可分为定量订货策略与补充订货策略。定量订货策略是指每次的订货数量是固定的,因此,这种订货策略对需求变化的敏感性较差,难以较好地跟踪市场需求变化,所以适用于需求平稳的商品。但由于供应链环境变化的不确定性使得对库存的需求常常具有很大的波动性,这种波动的变化常常难以估计,因此,需要动态地对库存策略进行调整,使得库存策略能够跟踪库存状态的变化情况来确定订货点和订货批量,所以对于需求变化较大的商品则采用补充订货策略,这种订货策略每次的订货量不固定,而是根据当前的库存水平来具体确定。
根据以上两种分类依据,订货策略主要有以下几种:(1)(R,Q)订货策略,其中,R为再订货点,Q为订货量。在这种订货策略控制下,每当库存水平下降到或低于再订购点R,就订购数量为Q单位的商品。Q一般是决策变量,再订货点R一般等于提前期的需求加上安全库存。当需求连续或单位时间产生单位需求且连续检查库存系统时,发出订货时的库存水平往往位于再订购点。而当采用定期检查的库存系统时,发出订货时的库存水平则常常低于再订货点。(2)(s,S)订货策略。s表示再订货点,S表示补充订货水平。在这种订货策略下,每当库存水平降到s或以下时即发出订单,将库存补充至最大库存水平S。此策略与(R,Q)策略相类似点在于都以再订购点为是否订货的条件,但(s,S)策略的订货数量不确定。在连续检查及需求连续条件下,s=R,S=R+Q。此时,往往在库存水平达到再订货点时发出订货,显然,由于提前期的存在,在收到货物后,库存水平往往低于S。在定期检查的假设条件下,发出订货时库存水平往往低于再订货点。(3)基本库存策略。(s,S)策略的一种变形称为S策略或最大库存水平S策略或基本库存策略,它指除非需求为零,否则就发出订货。显然,S策略意味着将库存水平保持在S。如果令s=S-1,S策略等同于(s,S)策略;如果令R=S-1,Q=1则S策略等同于(R,Q)策略。在连续检查情况下,单一需求在(R,Q)策略和(s,S)策略下都不一定会激发一次订购行为,但S策略却要求系统立即订购所需求的数量,这就是连续检查的(S-1,S)策略。(4)定期检查的(T,S)基本库存策略。当在定期检查系统中,S策略则变形为定期检查的(T,S)基本库存策略,其中T为检查期间,该策略要求每隔一定时间对库存检查一次,订货量为基本库存水平S与现有的库存位置的差额,从而使库存位置达到基本库存水平S。在以上分析的订货策略中,(R,Q),(s,S),(S-1,S)订货策略常采用连续检查库存系统;(T,S)则用于定期检查库存系统之中。
四、库存订货策略选择
不同种类的网络销售产品具有不同的市场需求特性,而产品市场需求的不确定性是导致库存增加的重要原因,直接影响到库存订货策略的选择,因此,库存管理的一个重要内容是要准确地预测需求。但由于产品需求特性不同,预测的准确程度也会不同,所以针对不同需求特性的产品应采取不同的库存订货策略。因此,如何根据产品的需求特性选择合适的订货策略便成为库存系统优化的首要内容。订货策略的选择标准主要基于相应的库存系统的服务能力和成本两个方面。如对于相同的服务水平,哪个库存系统需要更少的库存;或对于相同的库存水平,哪个库存系统可以提供更高的服务水平,这具体体现在服务的响应性及库存成本两个指标上。根据产品的需求特性分析,功能产品需要高效率的订货策略,从而有效地控制产品的生产、运输和库存费用;而时尚创新产品需要具有一定响应性和效率的订货策略;技术创新型的产品则需要高度响应性的订货策略,从而降低由缺货和库存积压引起的费用。表3给出了商品需求特性与订货策略选择的定性分析模型。根据商品需求特性与订货策略选择模型的分析,与连续检查的(R,Q)和定期检查的(T,S)订货策略相比,连续检查的(s,S)与(S-1,S)策略更适用于需求波动性大、价值高、订货费用低、缺货成本高、库存报废高、对提前期要求高的商品,即这两种订货策略的响应性更强些,因此,这两种订货策略可以用于控制创新型产品的库存。但由于采用连续库存控制系统,所以对相应的系统应该适当加以改进以适用创新产品的多品种。而连续检查的(R,Q),定期检查的(T,S)订货策略的响应性则弱一些,因此可以作为功能型产品的库存控制策略。此外,与连续检查的(R,Q)订货策略相比,定期检查的(T,S)订货策略更适合控制价值低,品种多的产品,库存周转快的商品。
注:适用度:“++”最适合;“+”较适合;“-”不适合;“--”很不适合。
摘要：对混合渠道分销中根据不同商品的需求特性选择科学的库存订货策略可建立一个定性分析模型,借助此模型,采用混合渠道分销的企业可根据所经营商品的不同需求特性选择合理的订货策略,从而降低库存成本,提高服务水平。
关键词：混合渠道分销,商品需求特性,库存订货策略
参考文献
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我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：
首先，不要默认按地域划定每个分销商的范围。
虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围，它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。
其次，采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。
87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司（双赢型激励措施）和中低增长公司（价值转移型激励措施）使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息，价值转移是一次性的、单向的，对企业几乎没有长期的投资回报率。
最后，选最好的分销商，忘掉其他弱者。
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