关于优秀技术员考核的思考

关于优秀技术员考核的思考（精选8篇）

关于优秀技术员考核的思考 篇1

随着公司规模的急剧扩张，对人才的需求尤其是技术员的需求也在不断的扩大，对技术员的要求也在不断的提高，如何才能成为一名优秀的技术员呢？我认为德才兼备的技术员才是优秀的。

一、优秀技术员的“才”

1、专业能力

作为一个技术员，你必须掌握一定的专业知识和专业技能，尤其是自己工作需要运用的知识。技术员需要达到的程度是，能及时完成公司下达的生产任务，能够准确采取技术措施，解决生产中出现的问题，培养出合格的产品。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。对于我们这个行业，实际工作中获得的专业技能尤为重要，这些能力需要向你的主管、同事甚至下属的民工去学习。“不耻下问”是每一个技术员所应具备的态度。

2、管理能力

管理能力对于一个优秀的技术员而言是必须具备的，每个技术员下面都有一定数量的民工和一定面积的场地，如何在场地上运用你的民工来实现目标是管理能力的集中体现。管理能力是一项综合能力，包括你的指挥能力、决断能力、沟通协调能力、专业能力和工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高管理能力，就需要在日常工作中不断的反思，来回顾工作，总结工作。

3、沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。技术员的沟通包括三个个方面，与领导的沟通，与同事的沟通，与民工的沟通。在开展工作过程中，必须得到大家的认可和支持，工作才能有条不紊的开展下去。与领导沟通，可以了解生产动态，获得更多的资源，与同事沟通，可以获得必要的技术和人力支持，与民工沟通，可以将生产顺利的进行下去。

4、工作判断能力

工作能力本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。作为一名优秀的技术员，必须有准确的判断能力。对于所从事的工作内容，哪方面是重点，必须百分百的完成，哪些是次要的，可以暂缓一下，尤其在人力缺乏的条件下必须要分清。例如在高温干旱的情况下，首要的问题是抗旱降温保苗，在人员紧张的情况下必须不计任何代价的投入，而不是去考虑其他限定因素。

培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，良好的道德品质，以公司利益为原则，这是工作判断的基础。其次，对于你所从事的工作，什么是大事，什么是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，应该有清晰的判断。最后，还要有果敢的处事作风，在大是大非面前有一个正确的评判标准。

5、学习能力

当今的社会是学习型的社会，企业也必须是学习型的企业，对于我们技术员来说也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。我们只有不停的学习，才能有更好的、更快的进步。作为一名优秀的技术员，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，等等。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，而是你现在学习怎样。

6、心里承受能力

作为一名优秀的技术员，必须有较好的心里承受能力，可以坦然的面对工作压力，此外，当领导、同事的批评甚至是误解的时候，如何去调整心态，以一种健康的心胸去面对，其实也是心里承受能力的一种体现。

7、创新能力

我相信，每一个企业都欢迎这样的员工，因为创造力和创新能力是企业发展的永恒动力。

作为一名优秀的技术员，上述几点的能力是必须具备的，然而，仅仅具备这些能力还远远不够。光有能力没有德行的人能算得上“优秀”二字吗？从公司的角度来看，用人首先应该是“德”，然后是“才”，当然，德才兼备更理想。在这里，可以把“德”分为两个方面，积极进取的工作态度和对公司的一种操守。

二、优秀技术员的“德”

1、坚持理念，虚心学习。

这里的理念，是指企业理念。只有始终不忘企业理念的员工，才可能谦虚，才可能与同事齐心协力，也只有这样，才能实现企业的使命，经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业最需要的员工。

2、有责任意识。

处在技术员的岗位，能自觉地意识到自己所担负的责任。有了自觉的责任意识之后，才会产生积极、圆满的工作结果。

3、积极主动、注重行动。

具有积极思想的人，在任何地方都能获得成功。那些消极、被动地对待工作，在工作中寻找种种借口的员工，是不会受到任何人欢迎的。

4、像爱护家人一样爱护企业。

除了睡觉，每个人有一大半的时间是在工作中度过，企业是自己的第二个家。优秀的技术员，都具有企业意识，能和企业同甘共苦。更不能拆公司的墙，为公司抹黑。

5、处处多为团体着想。

每一个员工都应该清楚，所有成绩的取得，都是团队共同努力的结果。森禾之所以有今天的辉煌，不是靠个别优秀的技术员来实现的，它需要全体员工共同凝聚的结果，因此，没有团队精神的技术员算不上“合格”二字。

6、具有旺盛的工作热情。

人的热情是成就一切的前提，事情的成败与否，往往是由做这件事情的决心和热情的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非成功不可的决心和热情，困难就会迎刃而解。

7、自主地去工作。

在我的身边就有这样的技术员，每天抱怨工资太低，为工资而工作，给多少钱干多少事，这样在工作中就失去了自主性。一个优秀的技术员应该是为了工作而去工作，并不是为了工资而去工作的。我相信，自己的努力得到公司的认可，待遇一定会相应的提高，整天怨天尤人还不是踏踏实实去工作。

通过上述内容可以看出，一个优秀的技术员必须具备较强的能力和高尚的品德，两者缺一不可。

三、优秀技术员核心标准

1、忠诚。每一位技术员都应该对公司忠诚，忠诚建立信任，建立亲密。只有忠诚的人，才能得到公司的信任，公司才能把更重要的工作交给你，你才能发挥更大的才能。

2、敬业。一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要有敬业精神，能力会提高的。如果一个人的本职工作做不好，应付工作，最终是失去信誉，失去工作，失去生存的机会。

3、专业素质。作为技术员，原先的价值就在于他的专业能力，不具备专业能力的技术员就不成为合格的技术员，更谈不上“优秀”了。

4、团队精神。在企业中，个人的力量是微弱的，众人的力量是巨大的；个人的成功是建立在团体成功的基础上的。当今社会的竞争，许多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的技术员，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。

5、自动自发地工作。要想真正做到自动自发地工作，首先要充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和领导的想法，了解作为一个技术员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化和条件的差异，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工。

6、高效执行，拒绝借口。一个优秀的技术员必须有较强的执行力，严格按照公司制定的技术流程和五大参数把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的程度。此外不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属于自己能力范围的事情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在的企业着想。

7、注重细节，追求完美。技术员应该都要用搞艺术的态度来开展工作，把自己所做的产品看成一件艺术品，精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。

8、找方法提高工作效率。遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。不可拖延甚至漠视。

9、、维护企业形象。企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工尤其是基地技术员从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时随地维护企业形象。

以上是我对优秀技术员应该具备的条件一个简单的理解，对于一名技术员是否“优秀”，结合上述我想可以从以下几个方面来考虑。

1、效益考核，可分两方面：为公司带来多少利润，为公司挽回多少损失。带来利润是指产品从开始种植到出圃销售所获得利润。挽回损失是指在特定条件下，例如人事变迁，因先前技术员重大失误而临危授命，挽回损失或把损失降到最低点，这无形中也是为公司带来利润。

2工作过程管理考核。这方面包括：有无按技术流程进行操作，符不符合公司规定的五大参数，民工管理中有无提高工效、降低成本，有无技术革新和工具改革，有无按时完成生产进度等。

3、德行考核。包括：有无损坏公司形象，有无损坏公司利益，如兼职做同行企业技术指导、泄漏公司机密、盗用公司资源，偷卖公司产品等。

技术主管的责任

一、对产品质量负责。

技术主管必须有强烈的质量意识和质量责任感。我们要有这种观念：质量目标不能达成、重大质量责任事故是一个部门的耻辱，更是技术主管的耻辱。生产出来的东西如果是废品，没有任何意义。相反，浪费大量的人力、物力。

要抓好一个部门的质量工作，应做好以下几个方面的工作：

1.技术主管首先要熟悉产品生产技术流程，熟知产品的要求和标准。这是最基本的能力，掌握其产品的生长习性，能够应付生产中遇到的种种问题，尤其是新出现的问题，要冷静沉着，认真分析，借助一切可利用的力量来解决实际问题。

2.技术主管要能熟练操作生产中经常使用的机器设备，甚至懂得维修。

3.技术主管要有训练员工的能力和技巧。只有当所有的员工均熟练掌握基本操作技能，严格按照技术流程办事，产品质量才会有保障。技术主管的培训对象不仅仅是民工，还包括技术员，尤其是新加入的员工。培训工作做得到位，新员工将很快适应新的岗位或环境，会有一种归属感。相反，会有强烈的挫折感，不合群，对员工队伍的建设将产生重大的不利影响。

4.质量管理要有目标，要分解，要考核。无论生产什么，首先都要有个目标，是色块苗还是加仑苗，不同的培养目标对应的操作方式也不同。一个品种从生产到出圃要经历许多道工序，如装钵、种植、修剪等，对这些工序要进行分解，对每道工序要有是记录和考核办法。

5.要随时掌握现状。基地目前的状况到底是怎样？哪个区块有什么问题，未来几天需要采取什么样的措施？哪道工序、哪些人是影响产品质量的主要因素？有没有采取针对性的措施？现状与目标有哪些差距？产生差距的原因在哪里？等等。

6.对质量问题，要有能力进行分析、改进，并制定和落实再发防止措施。

二、对生产任务的完成情况负责。

在生产型企业中，按质量和时限要求完成生产任务是一项最主要的工作。当一个基地接到公司要求完成的当月生产任务时，技术主管要根据实际情况有计划地安排生产工作。

1.掌握本部门的实际生产能力(产能)，做到各工序产能基本均衡，不要留有瓶颈。

2.掌握本部门的人员状况。出勤情况如何？有无员工有特别情形？

3.要随时掌握生产进度，并对整体进度情况进行评估。应借助各种工具如计数器、报表、目视管理方法等掌握生产进度，以便了解是否在按预定计划进行？如果不是，那造成进度延迟的原因是什么？是内部原因还是受别的部门的影响？是否能采取某种补救措施？如本部门不能改变延迟的状况，要及时向上级管理部门报告以便适当处置。

三、对劳动纪律、工序纪律及其执行情况负责。

认真执行劳动纪律产品品质和生产进度的重要保障。俗话说，没有规矩，不成方圆。任何一个公司或组织必然会根据其具体情况制定一系列的规章制度，而这些制定大部分包括两方面的内容，即劳动纪律和工序纪律。简而言之，劳动纪律即是员工守则、民工管理制度等限制员工日常行为的规定，而工序纪律则主要是看员工和民工是否严格按产品技术流程和设备操作规程的要求作业，是否严格以公司要求的五大参数来开展工作。

四、对所辖人员、区域的安全生产负责。

安全生产主要应从以下几个方面着手：

1.注重安全教育，提高民工安全意识。生产过程中要注意民工的安全问题，如防止夏季中暑、打药时农药中毒、池塘边民工子女的玩耍等。

2.定期进行安全检查，消除安全隐患。对民工住宅进行检查，及时消除民工在火、电方面的隐患。从以上的阐述可以看出，技术主管的职责十分重大。要承担这种责任，必须要使自己的工作从具体事务中解放出来，不能光想着某时某刻，不能扮演“救火队员”的角色。一个部门领导干部的工作有三个重要特性：

一是规划性。明天做什么？下周、下月做什么？怎么做？人员如何安排？重点在哪里？会有什么困难？要达到什么目的或效果？等等这些事情必须提前考虑，这就是规划性。俗话说人无远虑，必有近忧。讲的就是规划的重要性。

二是控制性。事情一旦开始，它有没有按照你预定的计划发展？什么时候产生了偏差？偏差出现后，如何分析产生的原因并采取有效措施让事情再回到预定的轨道？

三是改善性。车间日常管理工作(安全、品质、效率、成本等方面)存在哪些不足？是否有值得改进的地方

关于优秀技术员考核的思考 篇2

一、适应人事制度改革的需要, 进一步完善工人技术考核政策

几年来, 在工人技术考核方面虽然积累了一些好的经验和作法, 也取得了一定的成效, 但是按照人事制度改革的要求, 还有一定的差距。主要有以下几个方面:一是重报考条件而轻技能考核问题较为突出, 不利于工人技术人才的开发和提高。二是工人技术等级考核缺乏科学规范的考核体系, 影响了考核质量。三是思想政治表现和生产工作业绩考核形同虚设。四是报考工种的限制为技术工人的合理流动设置了障碍。五是缺乏有效的竞争激励机制。六是各工种的技术等级 (职务) 的最高控制线与其技术含量不相适应。这些问题和矛盾的存在, 是工人技术考核政策不完善的具体体现。

因此, 建立科学规范的工考政策是十分必要的, 能更好的调动机关事业单位技术工人的积极性和创造性, 激发工人的工作热情。建立一种新型的工人管理制度, 促进技术工人的培训、考核、待遇和使用的有机结合, 发挥其应有的作用。

要解决工人技术考核政策存在的问题和矛盾, 提出完善改进和适应需要的具体措施至关重要。一是建立科学规范的工人技术考核体系, 严把考核关。从技术等级考核源头抓起, 这就要求对教材的选编、各工种的等级标准和技能要求、工种的设置、题库的建设等, 进行统一的设置, 使之具有较强的针对性, 现实性和可操作性。二是适当放宽报考条件和工种限制, 应根据机关事业单位特点和技术工人队伍的现状, 适当放宽工种报考年限的限制, 针对各工种特点, 制定一些具有激励作用的条件, 彻底打破论资排辈的现象, 使技能水平相当的人员处于同一起跑线上竞争, 宽进严出。同时放宽工种限制, 凡技术工人本人曾经从事过某一技术工种, 只要此工种本单位具有的, 不管其是否从事本工种, 都应允许报考原工种考核, 这样既有利于人员的合理流动和转岗换岗, 又有利于形成单位内部的竞争制度。三是改革等级考核与工资硬性挂钩制度, 实行等级资格制度。竞争上岗, 以岗择人, 优胜劣汰, 增强技术工人队伍的活力。四是确定各工种技术等级的最高控制线。鼓励技术工人学习, 钻研高科技, 解决高难度的生产技术问题, 有利于技术工人的合理流动。

目前, 人事制度改革正在逐步推进, 有些事业单位已成建制转为企业管理, 我们在制定机关事业单位工人技术等级考核政策时, 要以市场经济为导向, 逐步完善工考政策, 充分调动机关事来单位技术工人的积极性、主动性和创造性。因此, 完善机关事业单位工考政策势在必行。

二、适应社会主义市场经济发展的需要, 进一步完善工人技术实际操作考核制度

建立科学的工人技术考核管理制度, 提高机关事业单位技术工人业务理论水平和实践能力, 更好地为社会主义市场经济建设服务, 是新时期对我们工考工作的客观要求。从目前看, 工人技术考核管理制度存在一些不尽完善之处。

一是现在机关事业单位的技术工人文化素质参差不齐, 不便于管理。从年龄上看, 刚刚参加工作的年青人和已接近退休年龄的老工人, 由于年龄跨度较大, 他们的工作岗位及技术工作经验都有很大差别。在文化水平上也有很大的差别。工人的实际考核是一项重要工作是对技术工人的实际工作能力的最直接的考察方式。但由于工种繁多, 专业性较差或综合素质要求较高的工种, 考核起来难度较大。这些考核方法涉及到的内容、形式复杂, 需要我们认真研究思考。

二是实际操作考核被列为机关事业单位工人技术等级岗位考核的主要内容之一。从现代的工考政策上看, 它所占的分数与业务理论考试相同, 就是说它与业务理论考试同等重要。经过几年的工作实践, 我们感到, 实际操作考核内容与考核形式不能完全反映出工人的实际操作水平。

三是工人业务理论考试主要是考察技术工人的业务理论水平掌握的如何, 而实际操作考核主要是考察技术工人的实际动手能力, 因此, 二者不能混淆。所以, 做好机关事业单位工人技术等级岗位考核工作, 实际操作考核是我们急需待解决的问题之一。我们的目的是建立一支高素质的机关事业单位工人队伍, 他们是社会主义市场经济建设中主力军, 必须得到重视。在教学内容上要采取理论学习与岗位技能相结合的办法。课程要通俗易懂, 在时间上要考虑到工人工作的特点, 在场所上可选择到工人工作的现场考核。这种做法即是对工人动手能力进行了考核, 又是对工人在实际工作中的一次检验。这样极大地调动广大工人学习理论知识和动手操作能力的积极性, 使事业单位技术工人考核工作逐步走向规范化、科学化和程序化, 不断提高工人的业务水平, 适应社会主义市场经济的需要。

三、适应科学化工考制度的需要, 进一步完善工人考前培训制度

随着人事制度改革的不断深入, 工人技术考核制度的逐步完善, 考前的培训制度将是我们首要解决的问题。考前培训工作, 不仅是解决工人理论考试过关的关键, 也是强化机关事业单位工人队伍整体素质和岗位技能提高的必要手段。

第一, 做好考前培训工作是一个全新的课题, 需要我们深入实践和探索。目前的情况是, 我们培训的对象技术工人年龄不齐, 文化水平差异很大, 这样给我们的考前培训工作带来一定的难度。现在用的教材内容多, 理论性较强, 大多数都是大专院校的专家教授编写的, 内容较全面, 专业性很强, 培训时间一般只有二十几天, 需要学的知识多, 对参加培训的机关事业单位工人来说很难都消化理解的。第二, 怎样做好培训工作, 是我们现在需要解决好的首要问题。首先, 提高思想认识, 更新培训观念, 加大对考前培训工作的宣传力度, 有一个良好的社会舆论氛围;其次, 要建立分类, 分层次的培训管理制度, 在培训时要区分不同层次、区别对待。要按级别分类, 按各工种的不同分层进行培训学习。对不同层次的工人, 在培训时, 要课程不一样, 任务不一亲, 标准不一样。这样对文化程度差别较大的, 在讲课时要深入浅出, 分类、分层学习培训, 逐步使工人考核前的培训工作走向科学化、规范化、制度化的具体要求。也为工人考核制度的完善打好有利基础。

关于教师考核的一些思考 篇3

教师考核与教师评价的理念区分

考核是一种评价教师工作，也是调动教师积极性的良好手段。传统意义上以奖惩为最终目的考核，往往是滞后的，不能及时地推动教师过程性的发展。而评价是以发展为其根本，更注重过程性，因而时效性会更强，对教师工作行为的诊断、反馈作用会更直接。现代学校应该将奖惩性考核与立足于教师发展的发展性评价结合起来，将终结性考核和发展性评价进行有机地融合。

发展性评价的基本特点

发展性教师评价就是学校和教师共同制定双方认可的发展目标，多措并举，最终达到教师个体与学校整体双赢的双向发展目标，其特点是：一是评价目标的发展性。发展性教师评价不仅关注教师的当前表现，还注重教师的长期成长和发展。二是评价过程的全面性。发展性教师评价不仅仅是对教师某一素质或工作的某一侧面进行的单项评价，也是对教师整体素质与表现进行的综合评价;评价不仅涉及教师教学任务的完成和教师职责的履行情况，也涉及教师的进步状况和未来规划。三是评价方法的多样性。通过面谈、课堂观察、非正式交流等形式，采取包括自我评价、同行之间评价及领导评价等多种方法的综合运用。四是评价组织的广泛性。发展性教师评价主要发挥教师的作用，与教师进行沟通，由评价双方共同承担实现目标的职责，同时重视鼓励全体师生员工、学生家长及校外有关人员积极参与。五是评价效果的导向性。发展性教师评价主要是内部导向，其得出的评价结论主要是为教师的未来发展服务。

两种考核评价方式结合的关键问题

要真正做到终结性考核与发展性评价这两种制度的有机融合，还有待于积极的实践。根据发展性评价的特点，在实践中以下问题要引起重视：一是过程评价与终结评价不可偏废。学校应关注教师工作的过程，并适时地进行评价，促进教师的自我调整与发展。学期考核、学年考核等终结性的传统考核制度仍然具有积极作用。实践中要做到过程评价与终结性评价两者不偏废，要突破并体现过程的评价方法。二是共性评价与个性评价相得益彰。教师的评价通常是教学常规的落实情况、师德师风、对学生的教育、取得的成绩等几方面。但教师个体之间是不同的，在制定评价标准时，也要根据不同的教师群体，设计个性化的标准。三是单向维度与多向维度并存。在终结性评价与发展性评价结合起来的背景下，评价应是单向维度与多向维度同时并存。四是制度管理与人本管理互为补充。在学校里，应将制度放在以人为本的大背景下来执行，制度管理与人本管理应该互为补充。

两种考核评价方式结合的探索

发展性评价作为一种新的评价理念，其实践性还尚嫌不足，结合学校对此已有的做法与最近加、美、日三国考察所得，提出如下粗浅想法：

完善终结性考核机制  从学校的实际情况出发，终结性考核仍是衡量教师工作优劣必不可少的手段。已有考核制度应该有与时俱进不断修正的过程。

创设发展性评价可以借助的手段与平台  发展性评价是教师评价的必然趋势，它的重心是评价教师工作过程中的优劣。通过即时评价，随时修正教师的工作状态与质量。

第一，课堂的动态性评价。课堂评价是教师发展性评价最重要的内容之一。课堂量大、时效性强、个性化明显等特点，让课堂评价充满了动态生成性。学校除利用教师开设公开课、研讨课、汇报课等形式外，还建立了对课堂的三级听课制度，即领导听课、教研组长听课、教师间互听，促进了教师的专业发展。

第二，实现不同教师群体评价的无缝对接。学校除了制定适合全体教师的评价（考核）制度外，还制定了不同教师群体、不同时期的要求和评价条例。以学校为例：一是教龄7年及以下青年教师，学校成立了“青年教师发展共同体”（以下简称“青共体”）组织，制定了针对个人的要求与目标。二是青共体毕业5年及以内的青年教师，建立了相应的考核制度。三是年龄37岁左右的骨干青年教师，为他们提供创造条件的平台与机会。四是以上这些教师和评上高级职称几年内的中青年教师，学校成立了学科与班主任两个系列共三个名师工作室，制定了名师工作室工作制度和考核制度。五是评上高级教师多年的教师。学校以星级教师评比为抓手，出台《元培中学高级教师星级评比制度》，将高级教师分为三星、四星、五星三类，提升其工作热情。

第三，为个性化评价提供合适的土壤。如对青年教师的个性化评价以青年教师发展共同体组织为依托，除制定不同的专业发展要求外，每人需制订个人三年发展规划和学年发展计划。

第四，设置多种评价主体。学校设置多种评价主体，尽可能完整地反映一个教师工作的各个方面。评价主体除了学校和相关处室外，还应有学生、家长和同事，当然也有教师自己的评价。

第五，给教师提供有指导性的反馈意见。为保证评价的“权威性”，学校做了积极的探索：一是根据实际重新修订教学常规标准;二是结合国内外对高效课堂的描述重新制订评课标准;三是组建以五星级高级教师为主的名师团队，以学科带头人为导师的名师工作室;四是设立学生课堂记录员;五是实行校级领导年段负责制。

关于集团绩效考核的思考 篇4

——关于集团绩效考核的思考

绩效考核，是伴随着市场竞争应运而生的产物，作为企业绩效管理中的一个重要环节。经历了一段时间的准备和规划，集团的全员绩效考核已在2014年4月份正式开展。

那么如何来理解和认识绩效考核，我从三个角度对它进行分析，是什么、为什么和怎么样。

一、绩效考核的含义

绩效考核究竟是什么？总的来说，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，通过考核结果对员工进行相应的奖惩以及开展下一步的工作规划和培训计划，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。集团绩效管理是以整体管控目标为导向，将集团公司将要达成的规范化、标准化、流程化、绩效化的“四化”管理目标及百年清源长远发展的战略目标层层分解，通过对工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。

二、实施绩效考核的意义和目的第二个关键词是为什么，搞清楚企业通过绩效考核希望实现的目的是什么，这才是企业实施绩效考核的意义所在。

经历了一段准备和筹划，基于集团自身发展模式和集团员工情况，步步深入，层层推进，在集团领导和绩效管理人员的周密部署和辛勤努力下，清源集团的全员绩效考核得以正式开展。

集团实施全员绩效考核的意义，总结为以下几个方面：

(一)可以充分调动员工工作的积极性、主动性以及自我完善的价值追求。

绩效考核的结果首先直接体现在员工的劳动报酬上，根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

集团全员绩效考核将整体目标分解到公司的各个部门，将部门的目标分解到部门内的员工。任务细化，既充分利用了人才，同时标志着直接责任到人，每一件工作有规划有记录的落实到个人，一旦出现问题，便可以明确责任归属，如此一来，在完成任务的过程中，员工的责任感也会大大提升，培养了员工的责任意识。

随着员工参加工作时间的增长，工作热情和工作积极性逐渐减退，造成这种状态出现的正是平均主义。平均主义会导致员工工作松懈，互相推脱，进而影响到一个人乃至一个团队停滞不前，员工之间原本存在的差距不但不会缩短，反而会继续扩大。

举个简单的例子，近几年全国上下都在呼吁取消学校考试排名的形式，原因是认为给学生带来了极大的压力，造成了心理负担，考试

排名被形容得万恶不赦。但是考试排名的罪过，真的如此不可饶恕？其实罪过并不在排名本身，而在于对考试的看法和考试结果的处理。况且，不说考试排名的形式存在与否，即便是把考试彻底取消了，成绩好坏、表现优劣仍然一目了然，如果不加引导，优秀生依旧优秀，差生越来越差，反而难以有针对性地教学。那么回归到绩效考核的话题上，其实道理是相似的。绩效考核犹如学校打分排名，考核没有出现之前，企业中总会存在一部分人好逸恶劳，由于没有合理的奖惩机制，不公平对待的情况严重，使得企业人才流动频率过快；与此同时，真正的高素质人才没有受到重视，得不到相应的薪金报酬，许多真正做出成绩的人才选择离开企业，高素质人才的稀缺会使得企业发展的脚步放缓。所以说“一刀切”的平均主义并不能消除员工工作能力和工作积极性差异化的存在，反而会使这种差距越来越大。

随着全员绩效考核制度的实施开展，员工之间的差距一目了然，在这个过程中找到并树立高素质人才的榜样带头作用，通过考核发现问题、进行自我反省并改进问题，最终实现员工工作能力的持续提升。

(二)绩效考核作为人员任免、职务调整、再培训的依据，可以有效调节集团公司人员配置，合理发挥人员潜力和效力。

我们常说“知人善任”，如何实现“善任”，前提就是要先“知人”。随着企业的飞速发展，员工人数不断增加，企业管理者如何快速准确的“知人”，把握了解每一位员工的工作成绩，绩效考核就是“知人”的最好方式之一。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否、职务升降与否，通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划，进而达到双赢，最终实现团队共同提升。

（三）把绩效考核与未来发展相联系。在集团绩效考核过程中主要的参照点是未来，考核并不是为了解释过去如何，而是要将考核的结果作为一种资源，发现与现实要求的差距，把握未来发展的方向和趋势，去规划工作或职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这正是集团有效的实施考核的目的。

全员绩效考核开展后，能够更好地决定人员调配和职务升降，为下一步进行员工培训提供依据，最终将人才优势更充分地发挥出来，实现企业持续长久有生命力地发展。

三、如何更好地实行绩效考核制度

要谈的最后一个关键词是怎么样，关键就是怎样平稳地将这项措施持续下去。

集团的全员绩效考核制度已经非常完善，实现了不同单位、不同部门的互评，充分发挥了公平公正、相互激励作用。但是在随后长期实施的过程中，根据市场环境的变化，根据集团发展的形势，同时结合未来工作过程中有可能出现的不同问题，仍需不断完善。

当然，绩效考核的频率也不应为较长周期的一次性考核，如此一

来可能会出现“扎堆”现象，要做的工作扎堆做，要学习和提升的内容扎堆学，以应付为目的地开展工作，歪曲了企业实施绩效考核的初衷。所以也应加强工作监管力度，层层监督，并不断走近基层职工，将集团的绩效考核开展到实处。

关于优秀技术员考核的思考 篇5

——关于目标责任考核工作的调查与思考

实施目标责任考核，是全面贯彻落实科学发展观、推进体制机制创新、引领各项事业科学发展的重要举措；也是深化干部人事制度改革，加强领导班子建设，转变干部作风，造就高素质干部队伍，推动科学发展的制度保障；更是促进县域经济社会协调发展的必然要求，对于突出发展主题，力促争先创优，推动目标任务顺利完成有着十分重要的作用。留坝县自1999年开始推行目标责任考核，从创新体制机制入手，在建立健全与科学发展观要求相适应的目标责任考评机制上，进行了积极有益的探索和尝试，充分调动了各级各部门的创造性和积极性，有力地推动了县域经济和社会各项事业又好又快发展。

主要做法及成效

（一）健全组织体系，明确考评主体。在考核组织机构的建设上，成立了县目标责任考核领导小组，由县委、县政府主要领导任组长，下设办公室，办公室主任由县委组织部长兼任。整个考核工作在县考核领导小组统一领导下进行，具体由县考核办负责实施，并明确了县委组织部、宣传部、县纪委、人社局等十六个部门（单位）为县考核领导小组成员单位，负责做好与之相关的考核工作，形成了在县考核领导小组统一领导下，各部门之间协调配合的考核考评组织体系。探索建立了县级领导评价、民主测评、部门与镇互评，县党代表、人大代表、政协委员评价相结合的多元化考核评价主体体系，从不同角度、不同层面反映各镇、各部门的工作状况。

（二）立足县情实际，合理设置指标。通过几年的探索与实践，在考核指标的设置上，立足县情，形成了较为全面的6大类100余项主要子指标组成的考核指标体系，其中包括经济发展方面的工农业产值、主导产业（药、菌、渔、果、菜）、招商引资、重点项目建设、固定资产投资等指标；社会发展方面的人口与计划生育、教育、民政、科技、卫生、社会保障等指标；人民生活方面的农民人均纯收入指标；资源环境方面的清洁工程、耕地保护、植树造林等指标；社会安全方面的社会治安和稳定、安全生产、信访、食品安全等指标；党的建设方面的领导班子和干部队伍建设、党的基层组织建设、党风廉政建设等指标。通过科学合理地设置考核指标、分解下达目标任务、严格督查考核，使各级领导干部切实树立了以实现科学发展、富民强县为目标的责任意识和使命意识，自觉地把思想和行动统一到加快经济社会各项事业发展的大目标上来，在努力完成各自工作任务的基础上，形成了目标一致、上下联动的工作合力，有力地促进了经济社

导向，科学运用考核结果。自2002年以来，县委每年拿出100余万元奖励资金对获得综合考核优秀、单项重点工作考核前三名的镇和部门，实行重奖，对考核末位的镇和部门领导班子成员进行诫勉谈话、组织调整，通过严格的奖惩，奖出动力，罚出压力。与此同时，坚持注重实绩的原则，以考核结果作为干部个人考核评优、选拔任用的主要依据，极大地激发了干部奋发进取、干事创业的工作热情，在干部队伍中形成了良好的导向。近年来，有一百余名考核优秀、实绩突出、德才兼备的干部得到了提拔重用，形成了正确的用人导向。通过考核结果的有效运用，使干部有了责任感、压力感和危机感，工作积极性明显增强，给那些工作中无责任心，“不求有功，但求无过”、碌碌无为当“太平官”的干部敲响了警钟，为那些想干事、能干事、干成事的干部提供了施展才能的空间和舞台，有效地激发了干部队伍活力。

存在问题与不足

经过不断的探索与实践，我县目标责任考核工作虽然取得了一定成绩，但仍存在着一些不容忽视的问题，具体表现在以下三个方面：

（一）考核指标设置还不够准确。一是不同程度的存在过于重视经济发展考核指标，忽视社会发展考核指标的情况；二是指标设置有一定的随意性，考核办法制定出台后，业务主管部门在制定评分细则时，有随意放大或缩小各项指标的

集与核定还不够细致、准确。

（三）考核工作机制还不够健全。主要体现在考核工作的配套机制不够完善，考核工作机构和人员力量薄弱，无相对稳定的专业考核队伍，在进行平时督查考核及年终综合考核时，只能从各部门临时抽调考核人员，在短时间内集中突击完成考核任务，影响了考核评价的客观性和准确性。

解决对策与措施

（一）紧扣要点，科学设置考核指标。一是统筹兼顾与突出重点相结合。既要突出经济发展方面的指标,又要兼顾社会事业发展、保障和改善民生、社会管理和服务、党的建设等方面的指标。全面系统地设置考核指标，有利于推进经济社会的全面协调可持续发展，有利于引导各级领导干部树立科学发展观和正确的政绩观。二是突出共性与凸显个性相结合。既要有相对统一的考核指标,又要考虑各镇、各部门的差异,分类设置,区别对待,形成符合科学发展观要求、符合各乡镇、各部门实际的考核指标体系。考核指标体系要坚持对不同发展水平的镇和承担不同工作的部门实行分类考核，指标设置上项目可以相同，但根据任务完成度难易程度，分值要有所不同，不搞简单的“一刀切”。在经济发展、社会发展、资源环境和社会安全上，根据各镇的发展定位和基础条件，在设置指标时区别对待，以鼓励各镇的个性化、特色化发展。三是定性考核与定量考核相结合。既要有定量考核指标,又要

责任心强的干部组成考核组，要考得实、评得准，真正体现考核结论的“权威性”。四是过程考核与结果考核相结合。考核是一个动态的过程，要注重结果考核，更要注重过程考核，要把考核贯穿于工作的全过程，从而达到督促、检查、促进工作的目的。五是目标责任考核与干部使用结合。实行目标责任考核，不光要出经济效益，也要出社会效益，更要出干部。注重实绩是选拔任用干部的重要原则，要把目标责任考核与干部实绩考核紧密结合，坚持在工作一线识别干部，培养干部，发现一批真正能够认真贯彻落实科学发展观，踏实干事、实绩突出的干部，并严格兑现奖惩，形成靠德才定位子，凭实绩用干部的良好用人导向，从根本上促进干部作风的转变。

关于优秀技术员考核的思考 篇6

作者：潘玉杰

许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点：

一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度

由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。

1使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。

二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准

实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与

决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的，对于销售人员的考核，大部分的权重肯定放在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分明确的认识，而且也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。

三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，直接判断是否公平，而且还会找一个参照物（如同事）进行间接的比较，再次判断是否公平。一旦有了不公平感，则极大地挫伤员工积极性，因此绩效考核是否公平变得非常重要。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。

为使考核及其结果客观、公平，必须合理设臵考核主体，应设臵“多元化”“多方参与型”的考核主体。评价前主要让员工自己收集绩效数据，辅以同事、顾客或直接主管的绩效考核数据，这样既可以节省管理人员的时间精力，又可以使考核数据及结果更加周延、准确。比如联想集团电脑公司每季度或自然结束后，所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或工作完成 情况向直接上级、部门主管领导或考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进行评价，这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证，增强透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客观评价造成“趋中效应”。

四、没有建立考核申诉制度

在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到

“不公正待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。因此对于申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上影响绩效考核在员工心目中的公正性。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

五、没有认真组织绩效考核之后的面谈

传统绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注未来。企业的传统做法或是在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，考核纯粹成了走过场。考核面谈则是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。实施面谈时为避免引起被评人反感、抑制应注意这样一些问题：

1．充分利用角色换位和聆听技巧，营造一个融洽的气氛，使双方顺利地实现沟通；

2．明确说明这次面谈的目的，保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

3．根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和理由；

4．先表扬、后批评、再表扬；

5．不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错；

6．让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；

7．用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下级，继续鼓励并为其参谋规划。对考核差的下级，帮助具体分析差距，诊断出原因，并帮助他制定改进措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适，需换岗位。对老资格的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受伤害，充分肯定其过去的贡献，并为他出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导，用事实说明愿望与现实的差距，激励他更加努力。

关于优秀技术员考核的思考 篇7

关键词：高校管理人员,绩效,绩效考核

高校承担着培养人才、科学研究、社会服务三大职能, 是经济社会发展过程中不可忽视的重要力量。高校的发展, 不仅需要建设一支高质量的教师队伍, 还需要建设一支高素质的管理人员队伍。高校管理人员的效率、决策能力、运营能力和创新能力影响着高校的生存和发展, 建立和健全管理人员绩效考核体系, 对管理人员进行科学的绩效考核, 有利于促使管理人员提高管理水平和服务质量以及高校办学目标的实现。

高校管理人员包括校领导、中层管理干部和一般管理人员, 本文仅研究中层管理干部和一般管理人员的绩效考核。

一、高校管理人员实行绩效考核的意义

绩效是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。其表现形式多种多样, 主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面上。一个人的工作绩效是其自身各项素质的综合体现, 是个人素质和工作环境相互作用的产物。 (1) 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果反馈给员工的过程。 (2) 绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法, 是衡量组织成员是否完成目标的手段。 (3) 科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。

对管理人员进行绩效考核是高校人力资源管理的一个重要环节。对高校管理人员实行绩效考核, 对其工作进行量化并作相应的评估, 把考核结果与薪酬、职称评聘、职务晋升、个人培训等挂钩, 能更有效地发挥管理人员人力资源的效能, 调动其工作积极性和创造性, 推动高校各项工作目标的完成, 确保高校健康持续稳定发展。同时, 通过绩效考核、绩效反馈和绩效沟通, 管理人员能更好地明白自己的工作任务、职责、学校的要求以及自身在高校组织中的发展前途和工作任务的完成情况, 进一步明确自身的优势与不足, 找出差距, 调整工作方式, 以期更好地完成工作任务, 提高工作绩效, 促进个人的发展。

总之, 对管理人员实行绩效考核, 其最终目的是挖掘各级管理人员的潜力, 提高其绩效水平, 改善管理人员的工作表现, 在实现学校发展目标的同时, 提高各级管理人员的满意度和未来的成就感, 促进个人发展, 最终实现学校和个人发展的双赢。

二、高校管理人员绩效考核的现状分析

目前, 我国高校管理人员绩效考核具有如下特点: (4) (1) 考核时间。以一年为单位, 对一年内的工作态度、工作能力、工作任务完成情况等方面进行考核, 考核一般都在年度的最后一个月时间内进行。 (2) 考核内容。虽然各高校在进行年度考核时, 具体考核内容有比较大的差异, 但大都包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。 (3) 考核方式。各高校一般都会对考核内容进行分解, 制定比较详细和具体的考核指标, 对于可以进行量化的考核内容赋予相应的分值, 对于不可量化的内容进行定性的分析和评价, 采用定性与定量相结合的方法进行。 (4) 考核程序。各高校都成立有专门的考核领导小组, 具体指导考核过程。由与考核者相关的人员在听取被考核者个人述职的基础上对各指标进行考核, 汇总后交上级部门审核同意后, 反馈给被考核者。 (5) 考核结果。管理人员考核等级一般分为优秀、合格、基本合格和不合格四种, 并规定考核结果与奖励、薪酬等挂钩, 但在实际操作过程中挂钩不紧。

高校管理人员绩效考核尚处于传统的考核阶段, 存在以下主要问题:

1. 对绩效考核工作重视不够。

在高校管理过程中, 不少人错误地认为, 绩效考核是管理者的一种形式主义, 只是对管理人员工作结果的一个评定, 考核主要是为了完成上级部门布置的任务, 甚至只是为了年底发放奖金而评定等级, 没有结合本单位实际制定相应的绩效考核办法, 简单地生搬硬套上级文件, 使绩效考核很难起到管理过程的控制和激励提升的作用。

2. 考核内容不具体、针对性不强。

高校管理人员绩效考核是对管理人员德、能、勤、绩、廉综合性的量化考核。目前, 管理人员绩效考核内容尽管也包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和年度目标完成情况、廉洁自律等方面的内容, 但都比较原则和笼统, 没有明确的量化标准, 可操作性不强, 使考核结果的客观公正性受到严重影响。高校管理人员处在不同的职能部门, 各个职能部门具有不同的工作性质和工作特点。例如教务处的管理人员主要从事教学管理工作, 组织部的人员主要从事党建、干部管理方面的工作, 人事处的人员主要从事人才引进、劳资管理、师资培训等方面的工作, 各个部门的工作性质、服务对象、工作特点存在很大的差异, 然而在考核过程中对所有的管理人员都采取同样的标准进行考核, 从而容易出现以下三种情况: (5) (1) 参与考核人员以感性认识为基础, 凭印象主观臆断, 得出的结论模糊, 缺少层次感和说服力; (2) 参与考核人员对考核容易持消极态度, 不负责任地作出评价, 影响考核结果的真实性; (3) 容易导致参与考核人员从个人感情出发, 作出不切实际的评价, 使考核结果的客观公正性大打折扣。

3. 考核方法不完善。

在高校管理人员绩效考核过程中, 偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法, 而缺少实地的、跟踪的动态考核, 考核者对管理人员情况的了解较多地停留在感性认识阶段。另外, 无论是考核机关还是教学系部的管理人员, 一律都是采取相同的办法, 很少根据管理人员的职能和岗位职责, 以及在考核中遇到的实际情况, 进行方法调整, 使得考核材料千篇一律、缺乏个性、考核结果失准失真, 影响了考核工作的效率。同时, 考核主体单一化, 管理人员的考核者往往是由各个部门的领导临时组成的一个考核小组, 缺少服务对象如教师、学生的参加。

4. 考核周期设置不合理。

目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次, 然而, 从所考核的绩效指标来看, 不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标, 可能需要较短的考核周期。由于在较短的时间内, 考核者对被考核者在这些方面的工作效果有较清晰的记录和印象, 如果等到年底再进行考核, 就只有凭借主观印象了;同时, 对工作中的每一项事情及时进行评价和反馈, 有利于及时发现不足, 以便改进工作, 提高工作效率。对于情境绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如半年或一年。因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性, 需要较长时间才能得出结论。

5. 考核结果没有得到合理应用。

考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环。目前, 许多高校不注重考核结果的反馈和利用。首先, 考核结果中优秀和合格的比例比较大, 而且考核结果只是笼统的一个评价结果, 不能有效地进行反馈;其次, 没有对考核结果进行认真客观的分析, 以帮助管理人员在绩效、行为、能力、责任等方面得到改进和提高;第三, 绩效考核结果没有与管理人员的薪酬、职务晋升、培训等紧密挂钩, 使考核起不到应有的激励和监控作用。

三、改进高校管理人员绩效考核的对策

1. 树立正确的绩效考核观念。

要提高高校绩效考核的效果, 管理者和全体教职员工都必须树立正确的绩效考核观念, 也就是要在思想上弄清实施绩效考核的目的是什么, 这是绩效考核成功的前提。高等学校通过绩效考核实施目标管理, 能保证学校整体目标的实现, 提高核心竞争力;帮助管理人员提高工作绩效与工作胜任力。在绩效考核的过程中, 促进管理者与教职工之间的沟通与交流, 形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化, 增强学校的凝聚力。高校绩效考核, 不仅是为确定奖酬金等级和使用人员提供科学依据, 更重要的是促进教职员工不断改进工作, 纠正偏离岗位职责和工作目标的行为, 不断提升教职员工的工作水平和增强求真务实的精神。高校要把绩效考核作为加强监控和促进工作的手段。

绩效考核要坚持科学的发展观, 以科学发展观为指导, 坚持把发展作为第一要务, 坚持以人为本, 坚持全面协调可持续发展。对管理人员的考核, 要有科学合理的评价体系, 包括考核的制度、标准和方法等。评价管理人员的工作成绩, 既要看当前的发展, 又要看发展的可持续性。在评价方法上, 既要听上级领导的意见, 又要听一般干部的意见;既要听机关内部的意见, 又要听服务对象和相关单位的意见。

2. 创新绩效考核指标体系。

经验告诉我们, 高校绩效考核的成败, 关键在于绩效考核指标体系的构建。 (6) 高校管理人员绩效考核指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境、是否关注管理人员劳动的复杂性、模糊性、特殊性。

建立起一套科学、合理、公平、公正, 体现科学发展观的高校管理人员绩效考核指标体系, 必须注意把握以下四点: (1) 区分对象, 注重针对性。要根据不同类别 (如为教学科研服务的管理人员、综合协调部门的管理人员、后勤保障部门的管理人员) 、不同层次 (如中层管理干部、一般管理人员) 的管理人员所履行职责的不同, 提出不同的考核要求。 (2) 内容全面, 体现综合性。绩效考核必须全面反映被考核主体在工作实际中体现出来的全面素质, 所以考核内容要涉及思想品质、理论水平、业务能力、廉洁自律、创新能力、发展潜力、性格特点等诸多方面, 要选择那些综合性强、涵盖面广的指标。 (3) 实用可行, 具有可操作性。凡是能量化的指标必须量化, 不能量化的要作出明确具体的定性要求, 使考核指标达到定性与定量的有机结合。 (4) 科学合理, 分配权重。不同的岗位对管理人员素质要求的侧重点不同, 所以必须科学地确定不同考核对象各项指标的权重, 合理组合各项考核指标。

3. 创新考核方法。

创新绩效考核方法就是要建立健全多元主体考核机制, 采用全方位的360度考核, 把自我考核与上级考核、下级考核、同级考核、学生考核、专家考核、社会考核有机结合起来, 整合不同考核主体的优势, 增强考核结果的客观性、公正性。同时, 要根据考核指标的不同, 确定合理的考核周期, 使考核经常化、规范化。

4. 合理运用绩效考核结果。

考核结果只有得到充分运用, 考核工作的严肃性才能得到保证, 才能树立和张扬正确的用人导向;反之, 考核起不到实质性的作用, 考核工作的实际效果就会大打折扣。合理运用考核结果, 一方面, 要把绩效考核结果与管理人员的利益挂钩, 与奖惩、职称评聘、职务晋升、培训进修等挂钩, 强化考核的激励作用。另一方面, 要根据考核结果, 管理者和员工一起共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题和解决的办法, 并形成书面材料, 在此基础上提出绩效改进计划, 以促进个人发展。

注释

1[1]叶龙, 史振磊.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2006

2[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003

3[3]李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励[M].北京:科学技术文献出版社, 2006

4[4]史顺良.高等学校管理人员绩效考核研究[D].南京理工大学, 2007

5[5]胡武平.创新高校领导干部绩效考核机制的思考[J].中国高教研究, 2006 (7)

关于优秀技术员考核的思考 篇8

关键词：绩效考核国有企业合理应用

绩效考核指企业为实现既定的战略目标，运用符合本企业特定的标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。这种评估方法需要各种科学的定量和定性的方法，对员工行为的各种贡献价值进行正确的评价。这样，企业的整体战略就通过绩效考核落实在了每个员工身上。

1 目前国有企业绩效考核中出现的问题

1.1 考核结果不完整，考核体系不科学

目前很多国有企业的绩效考核走形式，考核目的不明确。如某国有企业绩效考核办法，如下表：

■

该考核方法本意是奖励表现最优异的，惩罚最差的，但实际执行起来，分数的高低不是工作好坏的体现，而是员工关系的远近，不得罪人的打分结果，领导对员工的喜恶的结果，因此，就出现了努力工作的员工绩效考核不是最高的，导致员工工作积极性降低，工作效率下降。

1.2 考核体系不完整、不统一

目前我国一些国有企业人员多，关系复杂，加之一些国有企业下设多个分子公司，各个子公司各自制定考核办法，致使考核标准不统一。因此下设的分子公司就模仿各种渠道得来的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，使考核系统支离破碎，无法发挥应有的作用。且带来很多弊端。

1.3 考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

①国有企业各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些考核体系与现实情况相互脱节，使得绩效考核无法发挥本来作用。

②对一些职位的KPI考核指标的提取尚未建立统一的标准，某些关键指标的落实有些随意，整个考核体系松散，不严谨。

③国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到反馈和改进的效果。

④一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标没有针对性。

2 如何完善国有企业绩效考核的探讨

2.1 构建合理有效的绩效考核管理体系

企业首先应确定本企业的绩效管理的战略目标，并根据发展状况和战略目标，构建合理有效的绩效考核方法。考核的方法要充分动用人力资源管理系统中的各个手段、方式、思路，增强绩效考核实用性和可操作性，在构建绩效管理体系时，一定要加强与员工的沟通和辅导，最大限度地符合企业的发展方向，发挥绩效考核管理体系的作用。

2.2 改变绩效考核管理思想，提升管理层次

在目前国有企业中，部分领导对绩效考核重要性的认识不到位，片面的将绩效考核作为一种管理员工的工具，考核管理系统的作用就是为了进行薪酬、奖金的分配，这样的错误的观念直接导致绩效考核管理体系成为摆设。因此，要想发挥绩效考核管理体系的作用，就必须在企业中树立全员绩效考核意识。高层管理者应该从战略高度来考虑绩效考核管理体系应该发挥的作用和所处的地位，进而来提升整个公司的绩效水平，实现公司的战略目标。

2.3 充分发挥考核结果的作用

绩效考核结果应与企业人员岗位的安排相结合，并在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动等方面发挥重要的参考作用。通过考核结果可以发现绩效差的员工的弱势方面，继而帮助其改进，同时可以根据考核结果调整薪酬分配比例，以达到鼓励先进、鞭策落后、防止人才流失的目的。

3 结语

绩效考核管理体系是现代国有企业人力资源管理的重要组成部分。虽然国有企业在构建自己的绩效考核管理体系时面临认识不足，方法不科学，但随着管理思想的转变，必然会带动国有企业对绩效考核管理体系的认识和科学方法的建立。绩效考核管理体系的应用将会在国有企业人力资源管理中发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]武欣编著.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

[2]徐刚，郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程，2011(27).

[3]冯丽娜.国有企业中绩效考核的现状和对策研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(11).

endprint

摘要：将国有企业整体的运作效率不断提高是我国国企改革的目的之一。对于我国大部分国有企业人力资源的现状，我们应该建立健全绩效考核机制，方法要科学化，同时通过完善配套的各方面保障制度、建立人工成本投入制度，为国有企业绩效考核体系提供全方位的服务与保证，真正将绩效考核应用到国有企业的人力资源管理中去。

关键词：绩效考核国有企业合理应用

绩效考核指企业为实现既定的战略目标，运用符合本企业特定的标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。这种评估方法需要各种科学的定量和定性的方法，对员工行为的各种贡献价值进行正确的评价。这样，企业的整体战略就通过绩效考核落实在了每个员工身上。

1 目前国有企业绩效考核中出现的问题

1.1 考核结果不完整，考核体系不科学

目前很多国有企业的绩效考核走形式，考核目的不明确。如某国有企业绩效考核办法，如下表：

■

该考核方法本意是奖励表现最优异的，惩罚最差的，但实际执行起来，分数的高低不是工作好坏的体现，而是员工关系的远近，不得罪人的打分结果，领导对员工的喜恶的结果，因此，就出现了努力工作的员工绩效考核不是最高的，导致员工工作积极性降低，工作效率下降。

1.2 考核体系不完整、不统一

目前我国一些国有企业人员多，关系复杂，加之一些国有企业下设多个分子公司，各个子公司各自制定考核办法，致使考核标准不统一。因此下设的分子公司就模仿各种渠道得来的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，使考核系统支离破碎，无法发挥应有的作用。且带来很多弊端。

1.3 考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

①国有企业各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些考核体系与现实情况相互脱节，使得绩效考核无法发挥本来作用。

②对一些职位的KPI考核指标的提取尚未建立统一的标准，某些关键指标的落实有些随意，整个考核体系松散，不严谨。

③国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到反馈和改进的效果。

④一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标没有针对性。

2 如何完善国有企业绩效考核的探讨

2.1 构建合理有效的绩效考核管理体系

企业首先应确定本企业的绩效管理的战略目标，并根据发展状况和战略目标，构建合理有效的绩效考核方法。考核的方法要充分动用人力资源管理系统中的各个手段、方式、思路，增强绩效考核实用性和可操作性，在构建绩效管理体系时，一定要加强与员工的沟通和辅导，最大限度地符合企业的发展方向，发挥绩效考核管理体系的作用。

2.2 改变绩效考核管理思想，提升管理层次

在目前国有企业中，部分领导对绩效考核重要性的认识不到位，片面的将绩效考核作为一种管理员工的工具，考核管理系统的作用就是为了进行薪酬、奖金的分配，这样的错误的观念直接导致绩效考核管理体系成为摆设。因此，要想发挥绩效考核管理体系的作用，就必须在企业中树立全员绩效考核意识。高层管理者应该从战略高度来考虑绩效考核管理体系应该发挥的作用和所处的地位，进而来提升整个公司的绩效水平，实现公司的战略目标。

2.3 充分发挥考核结果的作用

绩效考核结果应与企业人员岗位的安排相结合，并在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动等方面发挥重要的参考作用。通过考核结果可以发现绩效差的员工的弱势方面，继而帮助其改进，同时可以根据考核结果调整薪酬分配比例，以达到鼓励先进、鞭策落后、防止人才流失的目的。

3 结语

绩效考核管理体系是现代国有企业人力资源管理的重要组成部分。虽然国有企业在构建自己的绩效考核管理体系时面临认识不足，方法不科学，但随着管理思想的转变，必然会带动国有企业对绩效考核管理体系的认识和科学方法的建立。绩效考核管理体系的应用将会在国有企业人力资源管理中发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]武欣编著.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

[2]徐刚，郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程，2011(27).

[3]冯丽娜.国有企业中绩效考核的现状和对策研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(11).

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摘要：将国有企业整体的运作效率不断提高是我国国企改革的目的之一。对于我国大部分国有企业人力资源的现状，我们应该建立健全绩效考核机制，方法要科学化，同时通过完善配套的各方面保障制度、建立人工成本投入制度，为国有企业绩效考核体系提供全方位的服务与保证，真正将绩效考核应用到国有企业的人力资源管理中去。

关键词：绩效考核国有企业合理应用

绩效考核指企业为实现既定的战略目标，运用符合本企业特定的标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。这种评估方法需要各种科学的定量和定性的方法，对员工行为的各种贡献价值进行正确的评价。这样，企业的整体战略就通过绩效考核落实在了每个员工身上。

1 目前国有企业绩效考核中出现的问题

1.1 考核结果不完整，考核体系不科学

目前很多国有企业的绩效考核走形式，考核目的不明确。如某国有企业绩效考核办法，如下表：

■

该考核方法本意是奖励表现最优异的，惩罚最差的，但实际执行起来，分数的高低不是工作好坏的体现，而是员工关系的远近，不得罪人的打分结果，领导对员工的喜恶的结果，因此，就出现了努力工作的员工绩效考核不是最高的，导致员工工作积极性降低，工作效率下降。

1.2 考核体系不完整、不统一

目前我国一些国有企业人员多，关系复杂，加之一些国有企业下设多个分子公司，各个子公司各自制定考核办法，致使考核标准不统一。因此下设的分子公司就模仿各种渠道得来的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，使考核系统支离破碎，无法发挥应有的作用。且带来很多弊端。

1.3 考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

①国有企业各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些考核体系与现实情况相互脱节，使得绩效考核无法发挥本来作用。

②对一些职位的KPI考核指标的提取尚未建立统一的标准，某些关键指标的落实有些随意，整个考核体系松散，不严谨。

③国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到反馈和改进的效果。

④一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标没有针对性。

2 如何完善国有企业绩效考核的探讨

2.1 构建合理有效的绩效考核管理体系

企业首先应确定本企业的绩效管理的战略目标，并根据发展状况和战略目标，构建合理有效的绩效考核方法。考核的方法要充分动用人力资源管理系统中的各个手段、方式、思路，增强绩效考核实用性和可操作性，在构建绩效管理体系时，一定要加强与员工的沟通和辅导，最大限度地符合企业的发展方向，发挥绩效考核管理体系的作用。

2.2 改变绩效考核管理思想，提升管理层次

在目前国有企业中，部分领导对绩效考核重要性的认识不到位，片面的将绩效考核作为一种管理员工的工具，考核管理系统的作用就是为了进行薪酬、奖金的分配，这样的错误的观念直接导致绩效考核管理体系成为摆设。因此，要想发挥绩效考核管理体系的作用，就必须在企业中树立全员绩效考核意识。高层管理者应该从战略高度来考虑绩效考核管理体系应该发挥的作用和所处的地位，进而来提升整个公司的绩效水平，实现公司的战略目标。

2.3 充分发挥考核结果的作用

绩效考核结果应与企业人员岗位的安排相结合，并在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动等方面发挥重要的参考作用。通过考核结果可以发现绩效差的员工的弱势方面，继而帮助其改进，同时可以根据考核结果调整薪酬分配比例，以达到鼓励先进、鞭策落后、防止人才流失的目的。

3 结语

绩效考核管理体系是现代国有企业人力资源管理的重要组成部分。虽然国有企业在构建自己的绩效考核管理体系时面临认识不足，方法不科学，但随着管理思想的转变，必然会带动国有企业对绩效考核管理体系的认识和科学方法的建立。绩效考核管理体系的应用将会在国有企业人力资源管理中发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]武欣编著.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

[2]徐刚，郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程，2011(27).

[3]冯丽娜.国有企业中绩效考核的现状和对策研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(11).