研究型团队管理制度

研究型团队管理制度（精选8篇）

研究型团队管理制度 篇1

一、统一机构，发挥整合作用

为了便于管理，便于畅通，我们对研究型团队的组建提出如下原则性意见：

学校按学科成立语文、数学、研究团队各一个。由我校教学副校长负责主抓全面工作。

二、确保活动时间，规范活动内容

要保证团队活动的质量，确保活动时间、规范活动内容是前提。虽然学校的工作千头万绪，但教学工作不能松懈。

研究型团队的活动每学期应不少于2次，每次活动时间应不少于1.5小时。有条件的学科可根据需要适当增加活动的时间，加强研究的力度。

研究型团队的活动内容以学科的专题研究为主。围绕研究的专题，组织必要的理论学习、专题研讨课、岗位练兵等，及时上传相关资源信息。

集体备课组活动的内容以相关年级的教材教法研究为主。围绕所教的教材，组织教师按时开展集体备课。

研究型团队和集体备课组活动的内容应各有所侧重，但也应做到相互渗透。

三、重视课题研究，提高活动质量

目前教研活动的质量普遍不很高，突出的问题是课题研究的意识还不强，缺乏“研”字上下功夫。因此，建议研究型团队工作要重视课题的研究，以提高教研活动的质量与研究的层次。研究的课题，应该突出学科的特点。课题的确立，必须在认真分析现状的基础上，找到与学科改革发展不相适应的问题，根据学校的实际提出解决问题的方案。课题研究要注重它的价值，方向要把得准，内容要选得实，过程要拟得细，成果要体现新。课题研究要理论联系实际，切实解决教学中的实践问题，把提高教学水平和教学质量作为宗旨。

四、注重网上工作室的建立，推进跨校联合体活动

网上工作室是一种既经济又实效的校本培训形式。它不以考核考评为目的，侧重于教师专业发展，以能够促进教师专业成长为宗旨。在论坛中可以充分的交流切磋，相互取长补短，探求相互促进的策略和方法，从而有效地改进了课堂教学，而且可以开展跨校交流，实现各校优势互补和扩大优势学校的教育影响。

五、健全管理制度，提高管理效益

研究型团队管理制度 篇2

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作, 其有效性体现在企业战略执行的能力上, 这一点已经引起越来越多管理的关注, 并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧, 使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看, 很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看, 绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作, 加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2 高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理, 他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者, 仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下, 由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代, 竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作, 能做出更快的反应, 更灵活、更好地解决问题, 有更大的成效。因此, 在绩效考核和管理中, 把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看, 对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看, 在不同背景下, 高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中, 领导者个人行为的理论还大行其道, 只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张, 许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面, 如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3 绩效管理要素

3.1 目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行, 将面临的环境状况如何, 可能面对的挑战和获得的机会, 是否对战略进行分解及实施, 策略是否有效, 等等。在现实中, 有的企业缺乏科学的目标体系建设, 导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性, 不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下, 才能建立高层管理团队的考核标准, 企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理, 什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2 考核标准的确立

在考核标准方面, 对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中, 由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化, 我们永远不可能找到最优方案, 只可能是在当时情况下的最满意方案;同时, 决策方案往往是在有风险情况下确定的, 甚至是在不确定情形下做出的, 当极小的风险概率发生时, 对经营管理来主就是百分之百。因此, 即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败, 这是其一。

其二, 过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明, 在现代的法人治理结构下, 这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时, 高层管理团队基于自身利益的考虑, 总是放弃风险大而收益高的项目, 这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点, 对于高层管理团队的考核, 我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化, 远远偏离预测情形时, 定性化的判断起决定作用, 甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是, 即便使用量化的考核指标, 也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中, 运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期, 业绩增长速度很快, 但成熟期时, 业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试, 如果甲第一次考了六十分, 那么下次考九十分, 增长速度为50%, 绝对量是三十分;但乙第一次考九十分, 即便下次是满分一百, 增长速度也只能是11%。显然, 乙的成绩要好, 但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此, 在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察, 把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3 考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下, 对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1) 团队人员的构成情况, 包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断, 个人的努力水平, 团队是否团结, 资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况, 财务状况是否良好。

(2) 对未来发展趋势的预测以及对策制定, 竞争格局的改善。

(3) 企业组织结构和运转是否良好, 员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4) 是否实现股东价值最大化, 进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能 (BI) 技术、平衡计分卡 (BSC) 和个人关键绩效指标 (KPIs) 等先进信息技术和管理理论, 以及以这些技术为基础的企业绩效管理 (BPM) 系统。

4 提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。因此, 在考核管理之外, 我们要注意一些问题。

4.1 团队容量

根据组织理论, 5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少, 那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件, 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%, 现实中, 从心理角度看, 其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时, 这一数字将下降到约3%, 有7个人的话, 这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意, 管理团队人数过多, 决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2 责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡, 更可怕的是会让员工觉得无所适从, 以至相互推诿责任, 使得他们的责任感荡然无存, 甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构, 理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3 企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素, 是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下, 对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理, 本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度, 企业的风险容忍度及冲突的容忍度, 企业对外界环境的监控与反应程度, 企业达成目的所重视的程度, 都会决定和改变高层管理团队的行为, 从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4 与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中, 如果没有决策层的支持和引导, 将会事倍功半或难以达到预期效果。因此, 与决策层进行充分沟通, 了解决策层追求的目标与价值导向, 进一步明确战略意图, 对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5 员工整体素养水平的激励需求

水能载舟, 亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平, 必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平, 这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位, 并努力改善工作条件, 使每一位员工有均等的展现才能的机遇, 以满足员工绩效实现的要求。

摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分, 随着管理科学的发展, 现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化, 现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策, 团队管理模式。在企业管理过程中, 高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者, 有必要对其绩效实施管理, 提高绩效水平, 最终使企业获得竞争优势, 在激励的市场中立于不败。但是, 高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算, 应当考虑一些软约束, 以实现企业长期可持续发展。

关键词：高层,管理团队,绩效

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2008, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2005, (11) .

[3]彼德.德鲁克著, 赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[4]李红浪, 李星, 邓金锁.经营者绩效考核的有效工具——企业绩效[J].管理纵横, 2006, (6) .

共享心智模式的教师团队管理研究 篇3

心智模式的概念来源于认知心理学，是指个体对环境及其所期望行为的心理表征，简单的理解，就是个体的认知结构、知识结构或知识库。心智模式是在遗传素质的基础上，在后天环境和教育的相互作用中，通过自己的认识、辨别、评估、接受、内化等一系列心理过程逐渐形成的。它影响我们怎样看待周边世界，并影响我们如何采取行动。因为这些“想法”都存在我们的心中，影响我们的行为，所以称为“心智”；过去的经验形成我们看问题的角度，它不易察觉，不易改变，故成为“模式”。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中将心智模式定义为：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、图像或印象。

目前引用最频繁的是Ｒｏｕｓｅ和Ｍｏｒｒｉｓ于1986年提出的心智模式的定义，他们认为心智模式是人们借以描述系统目标和形式、解释系统功能、观察系统状态以及预测系统未来状态的心理机制。心智模式能够帮助个体对社会环境中的事件发生的目的和现状进行描述；能够解释事件发生的原因；能够对事件未来的发展趋势进行预测。面对外界环境，通过心智模式对社会事件的三类活动（描述、归因和预测），个体将做出适应性的行为选择，行为的结果一方面检验了自身的心智模式；另一方面，结果所反馈的信息能充实和扩展原有的心智模式。

心智模式主要有两个层次：个人心智模式和团队心智模式。两者之间的交集即为团队的共享心智模式。Ｃａｎｎｏｎ－Ｂｏｗｅｒｓ和Ｓａｌａｓ最先将心智模式的概念由个体层面扩展到团队层面。他们将共享心智模式定义为团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。Ｋｌｉｍｏｓｋｉ和Ｍｏｈａｍｍｅｄ认为，共享心智模式是指团队成员共享的关于团队相关情境中关键要素（包括有关任务、设备、工作关系和情境等）的知识有组织的理解和心理表征。Ｃａｌｄｗｅｌｌ和Ｓｗａａｂ认为，共享心智模式能够使团队成员对问题有共同的理解，并为团队成员分析理解新观点、概念、政策以及促进团队文化发展提供了基本的价值和信念体系结构。

综上所述，笔者认为教师团队共享心智模式是教师团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它便于教师团队成员之间的沟通交流和团队活动的协调合作，并能使教师正确地理解和预期团队任务，从而自觉协调自己的行为来适应团队任务和团队其他成员的需求。

二、教师团队共享心智模式的影响因素

教师团队共享心智模式的影响因素主要是指那些能够使教师团队成员形成较为一致的心智模式的影响因素。

1．环境因素。这是影响教师共享心智模式的一个潜在因素，例如学校对教师团队的重视程度，个体主义或者集体主义的文化取向等因素影响教师团队运作，进而影响教师共享心智模式的建立。

2．团队因素。团队因素主要包括四个方面：①教师团队成员的构成。团队成员的同质性（性别、年龄、个性等人口统计学变量）是一个重要因素。Ｒｅｎｔｓｃｈ与Ｋｌｉｍｏｓｋｉ验证了团队成员的同质（如成员经验、教育背景等）程度越高，心智模式的一致程度也越高的假设。所以，在选择教师团队成员时，选择那些背景比较相似、价值观和工作习惯比较一致的人，更容易产生相似的心智模式。②团队组成的方式和规模。教师团队组成的方式对教师共享心智模式会有影响，教师为了一个共同的教学任务自发组建的团队要优于上级指派人员组建的团队。团队规模和共享心智模式的相似性呈负相关，Ｒｅｎｔｓｃｈ与Ｋｌｉｍｏｓｋｉ验证了这一假设。③团队任务的特征。教师团队任务的特征会直接影响教师共享心智模式。比如，简单的教学任务使教师个体的心智模式较容易形成，从而也促进了教师共享心智模式的构成；而当教学任务复杂性增加时，教师共享心智模式就没那么容易形成了，教师共享心智模式将会决定一个教师团队的绩效高低。当然，教师团队教学任务的互依性高低也将直接影响教师共享心智模式。④团队的发展阶段。一般认为，在教师团队的初步形成阶段很少存在共享的心智模式，而只有到教师团队走向正规化和成熟阶段才会存在共享心智模式。Ｌｅｖｅｓｑｕｅ等认为，共享心智模式会随着团队运作的时间而提高。而有的研究得出了相反的结论，即团队成员的心智模式并没有随时间的变化而变得更为相似，而是随着团队运作的深入、角色的细分、团队成员之间交流的减少，降低了共享心智模式。

3．教师团队领导者。由于领导者在团队中的特殊地位，其行为对团队的运作有很大影响，同样对共享心智模式的建立也影响很大。Ｍａｒｋｓ等人的研究支持团队领导者的行为对共享心智模式达成的重要作用。Ｃａｎｎｏｎ和Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ研究了团队中团队成员关于失败的共享信念，即团队中的成员对于怎样对错误和失败作出反应有一些潜在的共享信念，然而团队领导者的示范和有效指导行为会促使团队形成一致态度，促进团队学习，并对团队绩效具有影响作用。

4．沟通、培训和反馈等活动。这类活动能够使教师团队成员内隐的心智模型外显化，并有机会对团队的教学目标和任务、工作方式和团队成员的专长形成共同理解。有研究表明，团队成员之间比较密切的沟通交流有助于共享心智模式的建立。培训也是建立共享心智模式的一种手段，许多研究表明交叉培训（ｃｒｏｓｓ－ｔｒａｉｎｉｎｇ）能促进共享心智模式的建立。有研究者采用情境实验的方法研究发现，任务执行过程中团队成员相互给予反馈更加有助于共享心智模式的建立。

三、共享心智模式对教师团队管理的启示

当教师团队中发展出分享性较强的心智模式时，团队成员对团队教学目标及任务的信念和知识分享的程度就会较高，这样会对团队运作和团队效能产生积极的影响。而且，教师团队共享心智模式能够提高团队成员之间沟通的质量，缩短对共同教学任务的理解时间，并会降低破坏性冲突的可能，是建设学习型学校的可行策略。因此，教师团队管理必须加强塑造教師团队的共享心智模式。

1．保持教师团队构成的合理性。首先，教师团队规模不宜过大。因为规模过大不利于教师进行沟通、互动和协作，进而也不利于教师共享心智模式的形成。其次，注意保持教师成员在经验、教育背景等方面的同质性和在知识、价值观等方面的兼容性。研究表明同质性和兼容性程度越高，团队共享心智模式的分享程度也越高。最后，还要注意教师团队组成的方式，根据教学任务，选择合适的、有利于教师共享心智模式形成的团队组成方式。

2．加强教师团队成员之间的有效沟通和互动。沟通和互动是影响团队运作的重要因素。教师团队成员之间开放、密切的沟通和互动可以促进他们对彼此的知识、技能的了解，并有助于他们对教学目标、任务以及工作方式的共同理解。实证研究也表明团队共享心智模式的共享程度在很大程度上依赖于团队成员的沟通和互动过程。鉴于此，教师团队成员间的角色差异不宜过大，因为当角色差异增加时，团队成员间的互动会减少，教师共享心智模式的共享性也会相应减弱。当然，学校也可以通过团队互动训练等有效干预方法来提高教师团队成员沟通与互动的质量。

3．建立教师团队成员之间的信任关系。信任也是影响团队有效运作的一个重要变量。研究发现信任与团队绩效、团队成员的满意度及承诺等均存在显著的正相关。因此，建立教师团队成员之间的信任关系也是必不可少的。而且，教师之间相互信任的氛围也有助于形成对教学任务情境的共享认知。研究表明团队中信任的影响因素包括个体因素（如能力、正直等）和管理实践因素（如信息共享、工作支持等）两方面，并且后者对信任的影响更为显著。因此，教师团队领导者应从管理实践的角度来积极进行教师团队信任管理。

4．避免“搭便车”现象的发生。所谓“搭便车”是指在团队中，一些人不付出努力或只付出很少努力而获得与其他成员同等的收益。在一些教学任务情境中，由于同一团队的所有教师成员将获得相同的成绩，因此很可能出现只有一部分教师付出时间、精力来完成任务而另一部分教师没有付出足够努力的现象。教师团队中若存在“搭便车”的教师或行为无疑会对其他教师的积极性造成极大损害。“搭便车”现象越严重，教师团队成员越难和谐、默契地协同工作，不利于形成良好教师共享心智模式。

5．充分发挥教师团队领导者的积极作用。由于领导者在团队中的特殊地位及其行为对团队运作的巨大影响，因此团队领导者对共享心智模式的建立和达成也具有重要作用。团队领导者的示范、指导行为以及与团队的有效沟通会促进团队成员形成一致的态度；当团队面临新的、具有挑战性的环境时，团队领导者的有效指导能够促使团队成员更快地把握问题的实质，形成共享心智模式，最终提高团队绩效。

6．建设共享型教师团队文化。团队文化作为团队成员心目中有关团队的价值观、信念和行为规范的总和，不仅会影响团队成员的工作态度与行为，而且会影响团队的目标、决策及思维方式。共享型教师团队文化一方面要求教师团队领导者具有鼓励知识共享的理念，积极为团队营造一种全员共享知识的氛围；另一方面也要求所有教师团队成员树立以合作促使竞争、以竞争促使合作的信念。有着知识交流与共享文化的团队，其成员就会将彼此之间交流、分享知识和想法视为理所当然的事情，这无疑有利于良好共享心智模式的形成。

研究型团队管理制度 篇4

【摘要】企业人力资源管理制度绩效主要是指企业在经营的过程中，企业在人力资源管理制度运行的过程中产生的制度能力、行为以及结果，同时企业的人力资源管理制度是一个企业的非常重要的组成部分，这将直接关系到一些中小型企业的发展，本文主要对企业人力资源管理制度绩效进行研究，希望能够补充与拓展企业人力资源管理制度的理论，为中小型民营企业的管理者在实践决策的过程中提供一些理论依据。【关键词】人力资源管理；制度绩效评价；研究 0引言

我国对企业人力资源管理的制度绩效研究相对较晚，并且对这方面的研究也比较少，其实企业的人力资源管理制度绩效对一个企业的发展是非常重要的。近年来，随着社会经济的不断发展，企业人力资源管理的重要性已经越来越突出，近年来人力资源管理制度绩效的研究在相关的管理学术界中引发的一场研究热潮，同时人力资源管理制度的理论研究在企业市场实践竞争中也越来越重要，通过对企业人力资源管理制度绩效的研究能够吗，满足我国当前民营企业的实践发展需要，同时也能够融合我国人力资源管理与制度绩效理论，因此对我国的企业人力资源管理制度绩效进行研究有很重要的意义。

1企业人力资源管理制度绩效评价存在的问题

1.1管理者与相关的领导对绩效评价制度认识不足以及重视不够

我国的中小型企业在引入人力资源管理制度绩效评价之后，一般企业都只是停留在对评估中涉及到的指标记录以及整理上，这整个评价制度的相关应用都还处在最浅的层次，一般企业就是利用这个绩效评价制度来完成企业的总体考核对接功能，只是在某些特定的时间上，通过这个评价制度中的相关数据来完成一定的数据支持。同时我国企业绩效评价制度最大的功能就是静止的数据库功能，之所以会出现这样的一种情况，其主要的原因就是我国企业多绩效评价制度认识还不够，并且也没有重视绩效评价制度。1.2评价制度所反馈的信息无法发挥其功能

我国企业的人力资源管理制度绩效评价的运作中，与整个评价体系联系最密切的是企业的员工，我国企业的人力资源管理制度绩效评价体系如今还处于“专人专管专用”的阶段，与外部信息的交换基本是零[1]，因此在这样的一种情况下，我国大多数企业的人力资源管理制度绩效评价还没有全面实现，也没有将这种资源实现共享，从而造成了资源的浪费，并且导致了评价制度所反馈的信息无法发挥其功能。1.3评价制度的技术支持不完善

我国如今大多数企业人力资源管理中使用的绩效评价体系比较简单，一般都是一系列静态的统计数据，并没有将这个系统中的自动分析以及铺助决策功能开发出来，在实际的决策数据支持还是通过人力来进行运算，这会导致效率下降，真正的自动运算体系只能够实现一些层次非常浅的记录、查询等功能，无法实现自动生成功能，有许多的功能无法实现，其主要的原因就是因为相应的技术支持还不够完善。2企业人力资源管理制度绩效评价体系改进的措施

我国企业人力资源管理制度绩效评价还存在许多的问题，其主要的原因就是我国企业将这种制度绩效评价引入之后，对这方面的研究过少。因此针对以上我国企业人力资源管理制度绩效评价过程中存在的问题，要想让我国的企业人力资源管理制度绩效评价得到更好的应用，可以采用以下这几个方面的措施来进行。

2.1明确管理者对人力资源管理制度绩效评价的认识

企业要想实现人力资源管理制度绩效评价，需要全企业共同的努力，同时也不是短时间内能够完成的，这是一项系统工程。因此要想在企业中真正的实现人力资源管理制度绩效评价，需要企业各个阶层的领导与管理者先认识到这种评价体系的重要性，对这种评价体系要有一个全面的认识，需要结合企业自身的实际情况，制定出切实可行的人力资源管理绩效评价方案，真正的将各项工作都落实，从而全面的实施人力资源管理制度绩效评价体系[2]。2.2增强绩效评价信息的对称性与时效性

针对企业的人力资源管理制度绩效评价体系所反馈的信息没有发挥其功能问题，企业可以需要先将评价制度所反馈的信息落到实处，并通过人力资源管理制度绩效评价来起到导向性的作用。在具体的实施中，要将这种评价体系与企业内部的工资制度结合起来，制动相应的激励机制以及分配制度。将一些优秀的政策应用到绩效好员工身上，制定出能够体现员工工作绩效的显性指标，通过这样的一种方式就能够将员工的积极性提升上来，从而有利于这种评价体系的开展。

2.3开发更为先进的评级软件支持系统

在企业中实施人力资源管理制度绩效评价体系中，因为技术支持不完善而出现的问题，可以通过优化企业的软件支持系统来解决。具体可以通过企业人力资源管理制度绩效评价体系的构建，将企业的各类管理资源整合起来，在软件环境的支持下，对绩效评价体系进行升级，逐步开发出更加高级的功能，通过技术开发来实现更好的技术支持，从而为企业的人力资源管理提供更好的动力[3]。3结语

人力资源管理制度绩效评价对于我国的中小型企业有很重要的作用，一个良好的评价体系能够让中小型企业取得更好的发展，通过本文对我国企业人力资源管理制度绩效评价的研究中，我们可以了解到，我国企业的人力资源管理制度绩效评价体系还存在很多的问题，一方面是我国对人力资源管理制度绩效评价研究较少，另一个方面也是因为我国企业没有对这一个方面产生足够的重视，因此希望通过本文对企业人力资源管理制度绩效评价的研究，能够让我国的中小型企业取得更好的发展。

【参考文献】

如何管理团队及团队凝聚力 篇5

真正要提高团队凝聚力，我认为可以通过以下几个方面来做：

1、员工持股。这是目前比较流行的方式，也的确有很好的效果，有的公司或者也以期权的形式来做。

2、企业文化。塑造公司与员工的共同愿景，需要高管们好好分析并找到企业与员工长期目标的切合点，并加以引导。

3、提高管理水平。团队有没有凝聚力，最大责任者就是团队的管理人员。好的管理可以使员工工作得更轻松，更有效，从而使员工获得成就感。

4、激励措施。绩效管理、货币激励、物质奖励、培训计划、职业生涯规划、负激励等等，都是有效的激励手段，可以提升企业的内部凝聚力。

团队建设究竟该怎么做？团队建设究竟面临着怎样的问题？为什么团队总是问题不断？

不能够真正高效的运转起来。以下几个方面的现象值得关注。

现象一：相互拆台，没有配合意识

相互拆台的原因不外乎两种——利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实；而售后部的呢？在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送？销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的责任，没有配合意识。

现象二：各自为政，弱化团队的力量

各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。

H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什

么不选择这种产品呢？

但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。

销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失；售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。现象三：本本主义，过程管理流于形式

随着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。

H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才能够生存，只有能够生存才能够发展，《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。

现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策

商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策的公信力下降，领导的权威受到挑战。

H奶业公司在运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。

鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承担责任。因此，销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，每天晚上报给生产总部，定量生产，减少库存，这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后，首先受到了销售人员的抵制，他的预测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承担，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少；接着零售商开始有意见，有时产品不够卖，有时又卖不完，主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天，综合各方意见，认为需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退

货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢”，最后黯然离去。其实这个事情很简单，可以退货，但要有退货比例，对于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。

现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施

激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。

H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操，领唱，给大家讲一句格言（目的是让员工思考）或者一个小幽默故事（目的是让员工快乐工作），这个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗！可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧！结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。

那么，究竟什么是高效的营销团队？针对以上的现象，该如何去解决呢？事实证明，一个营销团队要想真正高效起来，团队成员之间的配合是基础，自动自发的高效的工作是目的，而过程管理是营销结果完成的保证，制度是根本，激励是动力。因此，营销团队要真正高效起来，必须完成以下几个方面的工作：

一、配合：发挥各人所长

团队之所以称之为团队，就是因为这个世界上没有完人，红花还需绿叶配，正是有了绿叶，红花才显的更加娇媚。所以，一个成功的团队，一定是发挥团队成员中每个人的长处，相互配合，达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束，要想成功，必须依靠团队的力量，团队的力量来自那里，来自于相互之间的配合与合作，发挥你所长。

F药业北京分公司根据市场现状，决定引入电话营销的方式，采用远程沟通，获得目标人群的信任，达成销售。分公司成立之初，销售团队只有6个人，怎么办？老严（男）是50多岁的退休医生；小章（女）是刚毕业的大学生，声音甜美，普通话标准；小黄（女）有一年电话营销工作经验；小李（男）是医学专业毕业，两年工作经验；其他两位是经理和企划员。销售的主要工作就落到了小章、小黄、小李三个人身上，怎么给他们分工，发挥各人所长，相互配合，完成销售呢？第一步：先由小章给目标客户打电话，说明自己的来历，由于其声音甜美，普通话标准，容易赢得客户的好感；第二步：由于由小章的铺垫，小李给目标客户打电话，解答一些基本的医学问题，比如病情分析等，赢得客户的初步信任；第三步：由小黄给客户打电话，因为她做过电话营销，容易抓住客户的心理，销售工作的最后一步由她来完成。第四步：如果小黄没有搞定客户，需要留下话题，比如我们有著名的心脑血管专家严教授（老严），周三会过来坐诊，你的问题可以向他请教，等待进一步沟通。

那么，在这个销售团队中，每个人都很重要，环环相扣，成员之间密切配合，最后达成目标。

二、无性繁殖：知道自己该做什么

自动自发的工作对于很多企业来说都是一种理想，别看前两年《送给加西亚的信》、《自动自发的工作》等经管类书籍红火，企业都在学习，专家都在讨论，但真正能够让企业的员工能够“把信送给加西亚”“自动自发的工作，我相信寥寥无几。那么营销团队真正做到无性繁殖，自动自发的工作，每一个成员都知道自己该做什么，首要的一点就是要不断的培训，对他们做的工作不断的强化，使其能够明白每一天的工作内容。

我们看一下F药业北京分公司是怎么做的？在电话营销的过程中，总会出现很多问题，企划员每一天都要抽出半个小时的时间与小章、小李、小黄、老严进行沟通，就出现的问题寻求最佳解决办法；小章是诱饵，要做的工作是说明自己的来历，让客户产生好感，对于客户关于疾病方面的问题，小章首先会稳定客户的情绪，进而把这项工作转到第二棒；小李会根据小章反映的客户需求，需要解答那些方面的问题，有的放矢，用自己的医学专业知识去影响客户，让客户产生信任；由于客户的信任已经产生，第三棒就由小黄顺水推舟，趁热打铁，促成销售；如果第一次没有促成销售，就要抽出固定时间研究这个客户的需求，根据需要，再行沟通；在这个销售团队中，老严的主要工作是帮助客户下决心，因为他是权威专家，再者在前期的沟通中，每一个团队成员都会有意识的提醒客户，公司有这么一位心脑血管方面的专家，已经帮助很多客户恢复了健康，专家会抽出固定时间来解答客户的疑问，从而让客户产生一种企盼的心理。

对于F药业公司的销售团队成员，每天都会抽出时间进行培训，培训不见得就是课堂，F药业的培训就是每一个客户的案例研讨，界定每一个人的工作范围，使团队成员非常明白自己的角色，知道自己该干什么。

三、过程管理：分解目标，落实到人

一个营销团队必须有明确的目标，这个目标最好是团队成员集体制定的。在制定团队目标的过程中，要进行详细的目标分解，落实到人，为了防止有些团队成员工作过程中的怠工现象，这个分解后的目标必须要有管理。怎么管理？

F药业北京分公司是这样进行过程管理的：第一个目标分解：填写目标客户登记表。这项工作每一个团队成员都要做，每天每个人至少打200通电话，之后把目标客户确定下来，进行登记。第二个目标分解：根据每个团队成员在销售过程中的角色，要回访不少于30个目标客户。目标客户回访之后，要对目标客户进行分类，(有希望购买的多少，犹豫不决的多少，没有感觉的多少，彻底放弃的多少)分类之后填写当天的回访登记表。第三个目标分解：每周至少要达成7单以上的销售。这意味着每周不休息，每天至少要成功销售给一个客户产品。为了完成这样一个最低的任务目标，团队成员会详细的分析目标客户，如果有希望购买的客户没有成功，就要分析问题出在那一个环节，由经理主持，大家在一起分析，不存在个人情绪。最终的目的是找出原因，避免犯同样的错误。

F药业通过数字目标的分解（200通电话、30个目标客户、7个成交量），达到每个团队成员都有自己的目标，通过最终销售目标的分解，使每个团队成员明白自己那方面做的不足，迎头赶上。

四、方与圆：无情的制度，有情的管理

没有规矩不成方圆，这是说制度所具有的约束力，要约束团队成员的行为，达到一种有秩序化的运作。反过来看，制度都是人定的，是一种固化的东西，可在具体的管理过程中，也不能处处拿制度来说事，还要做到有情的管理。“方”是政策、制度，“圆”是这些政策、制度的处理方法。所谓天下没有一件事是不可以变通的，就是这种道理，一刚一柔，方能做好管理。

2006年3月13日晚上央视的《对话》栏目播出的内容是村官如何管理村民的事，其中一个村官这样讲如何管理村民执行政策的：先动之以情，谈感情，拉家常，找他喝酒；之后再讲道理，摆事实，做到以理服人；如果还不能解决问题，好吧！国家有政策，让执法部门来解决这个问题。

五、激励：不得不说的故事

作为市场最前沿的营销人员，有些企业的营销团队能够不断创造出更高的业绩，他们的动力来自那里？而有些企业却每况愈下，为什么？我想，这与每一个企业的激励机制有关。对于每一个高效的营销团队，激励都是不得不说的故事。什么样的激励可行？什么样的激励需要改进？这就像鞋子在你的脚上，合不合适只有自己知道。

前文所说的H奶业公司，从产品上市到市场相对稳定的这个阶段，在销售团队的激励上采取的措施值得借鉴。

上市初期：无论自己所辖区域的销售状况如何，零售网点的销售人员保证基本工资400元。如果开发出一个大客户（零售点），奖励销售人员50元，标准是平均每天纯奶销售额在200元以上，公司所有产品在400元以上。如果在自己所辖区域能够开发出5个这样的大客户，除下现金奖励外，还可以上公司内刊（面向全市所有零售网点发放）的一个栏目《精英风采》，有个人照片，简历，业绩等。同时在月底进行优秀员工评选，占所有销售人员的30％，优秀员工获得的奖励有：一是可以获得100元现金奖励，二是可以获得公司提供一个月的免费牛奶，三是可以上公司销售总部的光荣榜。在产品上市初期，只要员工有创新，能够增加销售量，都会有不同程度的奖励。所以，整个销售团队热情空前高涨，在很短的时间内产品就铺到了全市的各个角落，随着市场的逐渐稳定，这种激励措施已经不能起到作用，比如大的销售网点开发，已经趋于饱和。市场销售相对稳定，销售团队的激情也趋于平静，怎么办？

首先要找到原因，整个销售团积极性不高，是因为他们的工资水平比较稳定，随着他们对所辖区域市场的熟悉，每个月的工资他们自己就能够估计出来，针对这种情况，又制定了新的激励政策，从而整个销售团队又焕发出了活力。

团队管理制度 篇6

1、以团队利益为先，个人利益为后，以集体荣誉感为出发点，决不影响团队团结和拖团队后腿。

2、踊跃参加团队的各种集体活动与会议，热情参与及积极与其它成员沟通。

3、助人为乐，团队的每一个成员都是最亲密的战友，不抛弃，不放弃!

4、每天的例会，无特殊情况，要求人人必须参加，并积极响应。

5、无故不得请假，早退，迟到，团队的每个会议。迟到或缺席三以以上者，提出严厉批评并交由公司处理。

6、为打造一支高效执行力的团队，工作执力过程中，不允许出现嬉笑打闹的情况，提出警告无效者，提出严厉批评并交由公司处理。

7、上班期间，不做与工作无关的.事情，更不允许交头接耳，来回走动影响办公室环境气氛，打乱正常工作。一经发现，必须严肃处理。

8、硬性工作指标责任到人，团队任何一个人都要为之努力工作，工作热情与成绩都没有达到要求的，要作出深刻反省。

9、团队队长与副组长要严格执力公司的每一个决策。拒绝欺上瞒下而做出有违团队利益的事情。同样，团队成员的工作都要向队长与副组长负责。

远程营销团队虚拟集中管理研究 篇7

我国企业营销管理模式经历了从集中到分散再到集中的循环发展过程。当企业规模较小, 市场区域比较集中时, 企业通常采用高度集权的集中式营销管理模式, 企业营销决策权集中于企业总部, 营销高层人员采用人对人、点对点的方式直接插手营销团队的日常业务管理, 企业营销资源集中, 对市场变化反应迅速, 营销团队执行力较强。20世纪90年代以来, 经济全球化和信息技术革命促使企业的规模正在理性地扩大, 跨行业、跨区域市场运作逐步成为企业运营的常态。随着市场区域的扩张、管理层级的增加, 管理幅度的增大令企业高层离一线市场时空距离越来越大, 市场信息传递不及时、失真, 严重影响营销高层人员的分析决策能力;再加上管理手段和技术的限制, 也令企业高层无力继续有效履行营销团队的日常业务管理工作, 传统的集中式营销管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。企业被迫对日渐扩散到全国各区域的营销团队实行分权、授权, 采用在企业总部的领导下各区域营销团队自主经营、各自为政的远程分散化营销管理模式。

分散式管理分权、授权的管理方式有利于营销团队成员创造性和积极性的发挥, 但是也产生很多管理问题。分散式营销管理存在与生俱来的缺陷, 具体体现为分散管理模式对企业监控能力提出了较高要求, 而分散管理模式又必然会带来监控乏力的悖论。分散管理模式下每个营销分部或营销分公司一旦获得更大的自主权后, 会更多地站在自身利益的角度考虑问题, 行动中就极有可能和总部的决策背道而驰, 这样, 分散式管理带来的好处将会被抵消得一干二净。因此, 如果缺乏强有力的监控方法和手段方法, 则不能分散, 否则, 出了差错就难以收拾残局。但在现实经济生活中, 由于远程营销团队分散营运, 管理上受物理地域的限制, 又缺乏支持集中式管理的技术手段, 大量决策信息要从下面十几家甚至几十家营销团队得到, 这些大量信息要通过三层、四层甚至更多的组织架构, 通过层层报表的形式才能到达企业总部领导层手中。

分散式管理的这一悖论式缺陷放大了企业营销监控力的缺口, 进而限制了营销团队执行力的提高。在当前超竞争和高度信息化的市场环境中, 模仿式竞争大行其道, 营销日益呈现同质化特征。这迫使许多企业采用策略创新 (strategic innovation) 、营销模式 (marketing m odel) 创新, 创造和竞争对手的差距, 但若执行力不够, 一定会被模仿者追上。营销执行力强弱已成为决定一个企业市场营销成功与否的关键因素, 而且在大多数情况下, 一家企业和它的竞争对手之间的差别往往在于它的执行能力的高下。营销组织是营销执行力的基础与保证, 执行不到位, 或表面执行实际不执行, 通常是因为对营销组织的控制无力。当营销组织逐渐膨胀、分支机构遍布全国时, 如何保持组织的弹性和快速的市场反应能力?对区域性的分支机构, 在充分授权、保持组织弹性和快速市场反应的前提下, 如何加以有效监管?如何加强各分支机构的财务管理, 保证财务安全?如何在不影响业务的情况下, 提高数量众多的营销人员的素质?当人员流动较大时, 如何控制培训成本?这些问题是提高全国性营销组织执行力的核心问题, 也是长期令人困扰的问题。企业对跨区域远程营销组织的管理效率直接决定了其在外埠市场的竞争能力。

上述问题是分散式营销管理模式本身无法解决的, 因为对分散在全国各地的营销团队采用各自为政的分散式管理模式必然导致管理分散、组织分散、人员分散、信息分散的结果, 这必将削弱营销团队的执行力。这些问题显而易见是分散式管理造成的决策者和执行者之间的中间环节过多, 不能形成有效的团队专业化运作、垂直化管理所引起的, 问题解决的关键在于分散的治理上, 分散不等于分权, 分散的资源和人员更需要集中的强有力的管理。互联网的出现, 使集中式管理成为可能。采用集中式管理, 既可以整合整个企业的营销资源, 加强对下属机构的实时监控指导, 又可以降低整个企业的营销成本, 提高管理效率, 克服分散式营销管理的先天不足。所以未来营销团队的管理模式向虚拟集中方向发展成为必然趋势。虚拟集中式营销管理借助现代化信息技术手段, 在虚拟的网络世界中使管理零距离化, 力图避免远程控制。零距离管理也是打造良好团队文化的一种有效途径, 它通过虚拟网络社区中共同的学习、生活、工作, 交流, 形成互助、协调的工作配合, 使团体凝聚力大大增强。

至此, 营销管理模式完成了集中—分散—虚拟化集中的循环。

2 移动IT环境下远程营销虚拟集中管理模式的实现

虚拟化集中管理不是简单的集权问题, 即使做到了完全的集权, 也不代表做到了集中。最好的集权就是有效的分权, 它表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位, 正好就是本着它干什么, 它承担什么, 这样就达到了真正的集权。不仅仅如此, 还要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的。那么协同的结果是到哪里去了呢——协同到企业的总体营销目标上去。那么这不就集权了吗?虚拟集中式管理关键在于通过信息掌握明确哪些权利需要集中, 哪些权利需要分散, 如何通过高效的分权实现有意义的集权, 克服分散式营销管理控制力、执行力低的先天不足。虚拟化集中管理是在移动信息化集成的基础上实现的。从企业总部看, 借助于中央服务器联网的移动I T设备 (如手机、P D A等) , 各区域营销团队成员成为直接采集信息、加工信息的实体;集团营销总部随时随地可以从各成员单位收集信息, 并用信息支持营销战略的执行。信息的准确、实时和正确对于战略制定和实施至关重要。无论集权还是分权模式, 如果没有信息集成的观念、IT系统的支持、知识价值链流程的优化, 就无法实现信息的实时采集、实时加工, 从而无法保证整个企业营销信息的准确、实时和正确。

移动IT环境下远程营销团队虚拟集中管理模式就是在移动信息技术支持下, 从管理思想、随时随地共享信息平台构建、知识价值链流程优化等方面进行创新, 实现信息集成和信息集权管理的一种管理模式。具体体现在:

2.1 管理思想的创新——远程营销团队的零度管理

零度管理有两层含义:从营销团队成员管控距离来看, 在移动IT环境中构建最直接的营销业务进程管理流程, 通过信息流协同企业营销团队各成员有序运作, 在虚拟网络中实现各层级营销成员点对点零距离管理, 强化营销管控力和执行力, 有效配置企业营销资源, 保证企业经营效率和效益的提高;从营销团队管理方式来看, 可以在第三商业智库中构创建以企业营销团队为主体虚拟智能化营销社区, 实现营销知识的智能化互动, 自发解决营销实际发生的问题, 让营销团队成员实现自我管理, 自我学习提高, 最后实现不管就是最好的管理目标。

虚拟集中管理是指在移动IT环境中实现对企业营销团队各成员营销活动的关键信息和财务信息的集中, 实现信息集成。从狭义上讲, 集中管理是指建立移动网络环境使得企业内任何一个数据、信息只能有一个入口进入营销信息管理系统, 并存储在指定的数据库中, 实现部门与部门之间、企业营销组织成员之间的信息集成和共享;从广义上讲, 建立移动网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中, 即实现价值链中的信息集成和共享。只有在信息资源集中管理的条件下, 才能保证信息的真实性、正确性和有效性, 才能最大限度地发挥信息对营销活动的控制作用, 应对瞬息万变的内外环境变化, 实时支持企业营销总部的决策。

2.2 构建移动虚拟共享信息平台——远程营销团队虚拟集中管理的实现

网络经济背景下企业的特点是跨地域、跨行业、经营多元化。在非移动网络化环境下, 要实现动态、准确的信息资源集成几乎是不可能的, 集中管理也成为空中楼阁。以W A P+W E B2.0无线通信与I N T E R N R T网络合二为一为代表的移动IT信息技术的迅猛发展, 彻底打破企业组织内外部空间、时间的界限, 使营销信息随时随地的采集和利用成为可能, 为企业远程营销团队从根本上实现集中管理提供了保障。因此, 要建立虚拟集中管理模式, 必须依靠移动IT资源配置, 构建共享移动信息平台。

企业营销总部可以配置一个委托第三方 (如提供营销托管服务的营销咨询公司) 管理的专业营销主数据库, 利用W A P+W E B2.0无线通信与I N T E R N R T网络将企业各级营销人员与主数据库实时连接。当营销业务发生时下属各成员通过网络将数据和信息实时传递到主数据库, 企业营销总部可以跨越时空, 实时监控下级营销成员的业务执行情况并进行管理。整个企业构建多级并行数据网络, 总部相关营销指令发布时, 各级营销成员通过网络实现总部数据和信息实时接收并将执行情况及时反馈, 从而实现远程营销团队零距离管理。同时各级营销成员可以在由第三方管理的虚拟网络空间里自由实时交换管理信息和经验, 共享知识, 共同决策, 实现远程营销团队的自我管理。

摘要：本文回顾了企业营销团队管理模式从集中到分散再到集中的发展过程, 在此基础上结合企业远程营销团队管控乏力的现状, 探讨了在当前移动IT环境下跨区域远程营销团队实行虚拟集中管理的必要性和可行性。本文还探讨了远程营销团队虚拟集中管理思想以及远程营销团队虚拟集中管理模式的实现方式。

关键词：远程营销团队,移动IT环境,虚拟集中管理

参考文献

研究型团队管理制度 篇8

【关键词】高职 专业教师团队 人才管理

【中图分类号】 G 【文献标识码】 A

【文章编号】0450-9889（2015）08C-0104-02

高职院校内涵建设工作的推进需要有一支优秀的教师队伍来为培养高技能技术人才、改善教育教学质量的目标而努力工作。单个教师受各种因素的限制，往往很优秀但难以独立完成一个学科专业的全面建设和管理工作。因此，面对发展内涵型学校的重大课题，需要由若干个具有相关联专业出身的教师组成的团队来共同努力，发挥积极性、主动性以及创新能力。高职院校中的专业教师团队是承担教学、科研、服务社会等工作的非正式教育组织，它是由职称、年龄、学历及学缘不同的若干名教师共同组成。这样的一个承担人才培养、专业改革和建设重任的教师团队有着什么特点？又如何做好团队的人才管理呢？

一、高职院校专业教师团队的两个特点

（一）团队人数配置特点。高职院校专业教师团队的成员人数通常不多。按照教育部提出的高职高专院校人才培养工作水平评估指标的等级标准，合格的生师比是16∶1，其中学生数是按各类全日制学生的自然人数计算，教师数计算范围则除专任教师外，还包括校内“双肩挑”的教学行政人员和校外聘请的兼职教师及返聘教师。如果一个专业三个年级（高职院校中的学制普遍为三年）共有学生200人，就需要配备约13名教师，减去教学行政人员和返聘教师，构成该专业教师团队的人数是3～10人。这样的一个数量相当于一个任务小组，是有利于发挥出团队合力效益的。一旦专业招生人数过多，就会超出专业教师团队的工作量，导致工作质量下降，比较合理的做法是增加教师人数，并上升为教研室、学系（部）来进行管理。

（二）团队角色分工特点。在高职院校的专业教师团队中，主要的角色有以下几种：（1）专业带头人，是专家，只有1人，他是专业指导委员会委员之一，为专业的设置和专业团队的建立提供指导和帮助。在当前高职院校师资普遍不充裕的情況下，专业带头人和下面的专业负责人角色可能会重合。（2）专业负责人，是协调者、领导者角色，其主要职责是协调管理团队成员的分工和合作，还要负责本团队与外部机构的联系，确保团队成员发展、团队工作发展。专业负责人还有可能是创新者和监控评估者，即为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解，还负责监督其他的团队成员履行职责的行为。（3）青年骨干教师，是协作者和执行者，接受负责人的命令，将工作要求转为实际的步骤，制订计划并执行，还要积极发挥骨干的带头作用，承担创新研究工作以及难度较大的工作。青年骨干教师也有可能成为创新者。（4）其他教师，是完成者和监督评估者，他们确保所有工作都按计划完成，同时评估专业负责人和青年骨干教师的决策和计划，提出建议和意见。应该说，团队的每个成员都在担任监督评估者的角色，大家相互督促，纠正团队的错误，保证团队向正确的方向发展。

在高职院校的专业教师团队中，可能会普遍出现团队中的某些成员对自己在团队中的角色不是很清楚，出现这种情况，主要原因可能在于团队角色分工的不够科学和清晰，其次是该团队成员自己对角色认知不完全正确。这种现象需要得到足够的重视，因为专业教师团队不可能是简单的人多力量大，如果没有正确的角色认知和合理的分工，团队的气氛和工作效率就达不到预期的效果。

二、高职院校专业教师团队人才管理的问题

人才管理工作的主要内容就是吸引人才、发现人才、培养人才和合理使用人才，当前高职院校内涵建设的关键不是硬件而是软件，可是很多院校的人才管理工作思路却存在明显问题。

（一）人才选拔重“形”轻“质”。高职院校在经历了一个快速扩张招生和建设的过程后，当前在国家教育主管部分的引领下已经逐步转向质量建设、内涵建设。顺利开展内涵建设亟须引进高学历和高能力的教师人才。很多高职院校在人才引进时都打出了“双高”条件，然而社会中的“双高”人才本就有更多的就业机会，我国高职院校薪资待遇条件的吸引力并不理想，“双高”条件本身就成了障碍。另外，高学历不一定高能力，过分关注高学历教师是否合乎比例，盲目引进与学校设置的专业及学校办学特色不相符合的高学历人才，其结果是学校的课没人上，人才却没课题做，闲置一边，学校为此付出高工资，而人才仍满腹牢骚。

（二）人才培训重“形”重“质”。有调查显示，在高职院校中，具有良好教育理论背景的专业教师比例只有25%左右。大部分高职教师教育理论基础较差，教育教学技能普遍需要提高。国家从2011年实行高校青年教师技能培训制度以后，高职学院开始重视教师岗位员工培训，每年按照计划选送一定数量的教师进行专业培训。但是目前来看，相比较其他国家的教师职业培训体系，总体上存在以下问题：培训方法不够灵活、培训效果的考评片面、低水平重复培训等，导致国家教师培训投入达不到期望的培训效益。

（三）人才发展重“形”重“质”。当前高职学院的竞争焦点都聚集在人才争夺战上。高薪高福利、高配套科研经费等不断出现在高职院校的公开招考简章上。由于竞争机制和激励机制的缺失，许多高职院校按照产学研结合的要求引进或送培的硕士博士等高学历人才得不到合理地使用，没有充分发挥他们的知识优势与能力水平，甚至有些高职学院成了硕士毕业生的中转站，学校送培教师攻读硕士学位后，却留不住人才。因此，有了人才还不行，还要善于培养和运用人才，即倡导学习和竞争意识，充分调动人才的积极性，激发人才的潜能，培育人才的创新精神，促进人才成长和发展。

三、高职院校专业教师团队人才管理的建议

人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人才资源，充分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才，才尽其用”。相对于本科高校，高职院校培养出优秀的专业教师团队方面尚有很多工作要做。

（一）科学地聚才。从高职院校的实际发展情况来正确地确定选拔人才的思路、方针和策略。一方面要明确教师专业团队内的岗位对人才需求，另一方面要认真了解人才的发展期望。例如面对师资数量不足的问题时，高职院校需充分考虑职业教育人才培养的“能力本位”特点，广开师资引进渠道，通过吸引关注教育、有良好的教学理论的大学生、研究生等来补充教师的数量；同时重点吸收本区域经济内的各类企业中的优秀工程技术和管理人员来校任教。高职教师专业团队内部分工不同，招聘选拔出来的人才应该考虑他们各自的特点进行岗位安排，设定不同的绩效考评指标。同时，还要建立合理的兼职教师队伍选拔机制，帮助高职院校有效地从本地企业选聘有较好实践经验的技术骨干充实兼职教师队伍，作为发展学院“双师”素质教师队伍的一项重要措施。总之，新时期高职院校专业教师团队的人才引进要突出职业教育特色，加快建设兼有教师资格和其他专业技术职务的“双师型”教师队伍，提高专业教师团队成员的技能和素质，增强互补性，为全面推进素质教育和高职教育的内涵建设储备人力资本。

（二）灵活地训才。高职院校的师资培训是高职院校专业教师团队人才管理工作的另一个重点。应当考虑构建一种针对性强的、操作高效的、综合考核的高职师资培训机制。在新时期互联网教育平台快速发展的背景下，要实现快速培训目标并不困难，难点在于培训内容的科学、培训考核的全面以及培训效果的应用。国家教育部门为了推动职业教育服务社会的总体战略，已经积极推动国内外企业在职业教师培训中的广泛参与。高职院校与企业、产业联合成立各种产学研基地、实训基地，专业教师有机会利用闲暇时间或根据工作安排到企业共同合作进行管理改革和技术开发。企业因高校专业理论人才的加入得以进行管理制度地改进、产品和技术换代升级，高职院校教师则可以在企业工作岗位的实践中提高技能素质，进行理论验证结合教学技能不断成长。

（三）有效地用才。高职院校专业教师团队是通过一个共同的目标和一定的职权分工与合作，把一群人有机地组织起来。团队的综合竞争力来自对团队成员角色的合理配置。高职院校专业团队的成员角色也适合团队角色理论，团队中的若干角色由不同的成员来担任，每个成员担任相应的一个或几个角色，相互尊重，互济余缺，一起完成目标。成员对自己所担角色的认知，对于团队的和谐融洽是非常重要的。领导者可以帮助成员对其在团队中的角色进行认知，但是成功的团队要求所有的成员对自己的角色能够形成自觉意识，而不是外界強加给成员的。专业教师团队的人才管理应该在规划或安排工作时根据教师们的能力、兴趣和人格特质，考虑教师们在教学和科研方面的才能优劣势不一，在领导者的分工指导下，彼此协调各自的活动来实现共同的教育教学目标，充分发挥人才的专长和潜能为教育教学服务。

（四）真诚地重才留才。高职院校的质量、内涵建设工程的核心在于学院内专业教师团队的不断发展，着眼点则是专业团队中每一位教师个人的专业素养和能力成长。要想留住人才，就必须提供人才所期望的发展机会和条件。高校教师是接受过高水平教育的知识分子，绝大部分都拥有开放的、独立的思维，所以，在人才管理时要更多地给予尊重和沟通。教师团队外部或内部的管理者应与教师成员之间进行理性、专业的交流对话，尊重和分享彼此的观点，批评和调整自己的观点、态度、参与行为和信念，营造融洽的人际关系，实现团队成员共同合作。情感上的约束和激励更胜于制度上的约束和激励。总之，新时期的高职院校专业教师团队中的人才管理工作应更重视人文关怀，合理确定激励因素。

【参考文献】

[1]汤红军.社会视角的“双师型”高职师资标准及培养方式研究[J].科技视界，2014（32）

[2]陆春桃，何宏华.广西高职院校教师职业教育教学能力现状分析及建设思路[J].大众科技，2014（7）

[3]宋斌.浅谈高职院校专业团队管理的策略[J].法制与经济，2009（5）

[4]王运宏.谈高职教育师资队伍建设的创新[J].现代企业教育，2007（4）

[5]楼世洲.高职院校师资队伍建设的现状分析与对策思考[J].中国职业技术教育，2003（20）

【基金项目】2013年度广西高等教育教学改革工程项目重点项目（2013JGZ186）

【作者简介】谢平芳（1980- ），女，湖南耒阳人，硕士，广西机电职业技术学院副教授，经济师，研究方向：营销管理。