工程项目成本管理方法

工程项目成本管理方法（精选8篇）

工程项目成本管理方法 篇1

第一章 总则

第一条

为了加强工程项目油料管理，进一步规范油料的采购、保存、发放、使用、监督、核算等工作，杜绝油料管理出现漏洞，同时大力开展节油降耗，节约成本支出，最大限度提高工程施工效率，拟制定本办法。

第二条

公司承包工程项目和公司所属各单位及其承建工程项目的油料管理工作适用本办法。

第三条 管理目标

1.及时、齐备、经济合理地完成油料供应任务，保障施工生产的持续性。2.进场油料符合国家标准及相关行业标准。3.有效控制油料成本。

第二章 管理部门及职责

第四条 管理职责

公司设备物资部，全面负责各项目油料管理工作。公司所属各项目部设备物资部落实项目油料管理工作。

第五条 工作职责

1.项目部设备物资部职责：负责所属项目部油料采购、保存、发放、使用、监督、核销等工作。

2.项目部工程技术部职责：按设计文件、施工组织设计和施工生产需要进行船机设备选型及配合项目部设备物资部进行油料核销工作。

3.项目部工程经济部职责：配合项目部设备物资部油料计量，负责制定油料定额消耗并辅助设备物资部进行油料核销工作。

4.项目部安全质量部职责：监督、指导项目部设备物资部油料质量验收工作，严抓油料保存、发放、使用等安全工作。

5.项目部财务部工作职责：配合项目部设备物资部油料采购支付并辅助进行油料核销工作。

6.作业队伍职责：确保现场用油节约及船机设备安全使用，做到安全合理用油。

第三章 油料采购

第六条 采购

油料采购须采用合同采购形式，合同中严格确定油料的质量验收标准；采购单价的确定须以发改委公示当期油料每吨价格或工程项目所在地属省物价局发布当期油料每升单价为依据。按吨采购价格不可高于发改委当期公示价格，按升采购价格不得高于省物价局发布当期单价；合同条款中须明确风险承担条款及结算支付方式，从合同层面最大限度降低风险，保障生产。

第四章 验收、贮存

第七条 验收

油料的验收主要在于质量和计量的验收。质量验收须严格随机抽样检测，对于不符合国标的油料拒绝接收。质量检验标准参照且不限于：车用柴油GB/T19147-2003、船用柴油GB/T17411-1998、轻柴油GB252-200、车用汽油GB17930-2006。计量验收是油料验收的难点，也是重点。要做好计量的控制，首先要了解不法供应商的偷油手段。手段一：在柴油中参水；手段二：利用温差偷油，温度升高时，柴油的密度会降低，体积随之增大；手段三：在输油管内加分流管，当油液通过电子计数器后让部门油液从分流管中回流至有关中；手段四：更改油表的内部齿轮齿比结构达到少送油多走表的效果；手段五：加油过程中油枪停顿，相隔一秒左右再加油，反复几次可造成输油管内压力增加，加速油表的转动，达到计量数据大于实际加油数量的效果；手段六：改变油罐车罐内结构，主要面对以过磅验收的方式来采购柴油的用户偷油。面对前两种方式时，通过检测可规避。但供应商使用后四种方式加油的情况下，除了注意观察加油过程中的油枪不人为停顿外，建议项目部采用矢量进仓的方式。设计储油设施时，采用规格的储油仓或油罐，在储油罐上量好刻度，在储油罐容积确定的情况下，便能很好的考量油料进料的数量，控制偏差，避免损失。

第八条 贮存

油料的贮存需分派专人专项管理，储油设施明确标示，做好防火防爆措施，拒绝明火及可能的危险源，确保安全使用。

第五章 油料的发放

油料发放原则遵循单机结合使用工时工况计量发放。项目使用燃油船机设备必须建立单机《日运转记录台账》，专人管理，台账明确录入每日设备船机工时工况并有现场生产管理人员及设备管理人员签认。油料的发放须由设备物资管理人员、现场生产管理人员及船机设备操作人员在场监督计量，注重单机每次加油数据收集与整理，结合实际船机设备使用情况核计油料消耗，形成单机船机设备《燃油发放记录表》，分析各类船机设备运转用油状态，做到精确发料，合理使用。

第六章 油料使用成本管控

船机设备用油核算以现场签认的单机《日运转记录台账》为依据，结合工程项目船机设备实际使用工时工况，查询发动机等燃油类动力设备的满载、空载状态下工信部等相关政府部门公布的理论油耗计算每船机设备单机用油理论数据。理论数据出具后融合工程经济部制定的油料定额消耗，推算出船机设备单月理论消耗数据并形成《船机设备理论、实际燃油消耗记录表》。

项目部设备物资部管理人员应每月进行一次油料使用经济分析并形成油料核销相关表格，以理论消耗数据为参照，仔细分析船机设备实际用油情况，查明超耗原因，不断总结经验，经济高效地使用油料，促进项目施工。

第七章 奖惩方法

工程项目成本管理方法 篇2

关键词：工程项目,责任成本,管理

1 责任成本管理方法

工程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本, 且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展变化的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。构成责任成本的要素有直接费 (人工费、材料费、机械费) 和间接费。工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。

2 责任成本管理的特点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的特点表现为:传统的成本管理是动态的管理, 工程完成后算账, 即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的, 贯穿施工全过程的动态的成本管理, 可及时协调成本计划, 保证项目责任成本目标的实现;传统的成本管理是单一的算账, 具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理, 具有综合性:传统的成本管理是业务部门算账, 算、干分离, 职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实, 参加工程项目的全体人员参加算账, 参加管理, 真正的生产第一线的管理和控制。

3 责任成本管理方法的应用分析

3.1 项目经营管理的基本做法

项目部从加强经营管理着手, 主要抓好以下几方面的工作:a.项目部的组建:项目部组建时, 根据项目的特点, 在公司范围内选择专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成了精干的项目部管理队伍。b.劳务队伍的选择:根据项目的专业特点, 邀请多家有相应资质的劳务队伍进行比选, 根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合报价进行选择, 并报公司经营管理部及主管领导批准。c.物资管理:物资采购采取招标采购制度, 邀请有资质和有供货能力的供货商进行招标, 在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。d.合同、计价、资金管理:项目部成立计划合同部, 对合同、计价、资金支付进行管理和监控, 与作业队伍签订劳务合同, 明确双方责任;项目部每月对作业队根据现场的实际完成工作量进行计价, 并报公司有关部门审核, 经公司领导审批签字后, 按批复的金额进行资金控制。e.财务管理:项目部配备项目会计, 由公司进行委派, 由公司财务部直接管理, 施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用的管理。f.岗位薪酬管理:根据公司相关办法, 项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成, 按照相应岗位确定岗位工资, 按月发放, 项目部每季度进行一次经营分析和考核, 经公司考核后, 盈利部分按一定比例审批季度的效益工资, 无盈利则不发放效益工资, 连续亏损的岗位工资下浮发放。g.风险抵押金管理:项目部成立后通过对项目成本预测, 公司下达经营指标, 项目部与公司签订项目管理目标责任书, 项目部经营班子缴纳一定的经营和安全风险押金, 项目完工后经公司考核全面完成责任书各项指标后, 公司给予相应比例的奖励, 否则扣罚风险抵押金。

3.2 项目部责任成本管理的具体措施

加强项目成本策划, 及时编制责任成本预算。项目部组建后, 立即组织人员对当地市场进行调查, 并对施工方案和设计方案进行优化, 编制实际的施工组织设计, 重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、钢箱梁的架设方案等方面入手, 根据优化后的方案编制项目责任成本预算。

a.强化责任成本控制。划分责任中心, 明确责任范围。根据工程特点, 项目部将分部分项工程划分为若干个责任成本中心, 将施工费用按照各中心的施工范围进行分解, 明确各中心的责任预算, 并与各中心签订责任预算控制责任状, 使各中心均肩负成本责任, 并将实际成本低于责任预算的费用用于责任中心的奖励。b.加强材料控制, 明确控制重点。材料费用一般占工程成本的60%, 所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要从三个方面着手工作, 一是材料用量的控制。根据施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量要求, 测算合理的材料耗用率指标;二是材料采购环节的控制。主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查, 在保质保量的前提下, 货比三家, 择优购料;其次是合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式以降低运输成本;最后综合市场调查的情况, 选择多家供应商进行招标, 择优确定中标单位;三是考虑资金使用的时间价值, 尽量减少资金占用, 合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量, 尽量避免材料二次搬运费用的发生。c.间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支, 每增加一个百分点、项目效益就减少一个百分点, 因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用, 在满足工作的前提下, 项目部尽量压缩非生产人员, 实行一人多岗, 采取指标控制、费用包干的办法, 最大限度的节约非生产性开支。d.人工费的控制。结合责任成本的完成情况, 对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期, 并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资, 以全额计件的形式进行核算, 实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要, 合理配置一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况, 既加快工程进度, 又节约人工费用。

工程项目成本管理方法 篇3

当前，为适应我国入世后日趋激烈的市场竞争的需要，拓展国内外建设市场，不管是建设单位，或是建筑企业，加强控制工程项目成本和管理，都是摆在工程技术人员和管理人员面前的大事。本文以从事20多年的预结算工程实践(既做过建设方，也做过施工方)、多年的工程师工作的体会，从三个方面浅论控制工程项目成本与管理的方法。

一、抓工程项目成本的事前控制，要重视“三算”“两措施”和“三落实”。

（一）要重视项目的估算、概算和预算。

1、估算。凡是建设项目，都必须要有造价。一般来说，投资预算，是指某个项目的预测造价。项目建设的事前控制，换言之，就是要密切关注建设单位编报项目建议书和委托咨询单位编制项目文件过程中有关投资预算的问题。这里重点谈谈施工单位要做好工程投标造价的编制：一是根据建设工程施工招标文件、招标答疑纪要、工程量清单、工程招标设计图纸及有关的技术说明编制工程投标造价。使用国家及地区颁发的现行建设工程量清单计价规范、工程计价办法、综合定额、综合成本指导价及与之相配套执行的各种费用定额、规定，参考地区主管部门发布的人工、材料、成品、半成品、构件、机械费用指导价格，并结合市场价格及企业内部制订的有关取费、价格为依据。措施项目必须根据工程投标的施工组织设计或施工技术方案，结合施工现场条件和自然条件的情况编制出符合实际的投标造价。二是工程投标造价的编制必须及时、准确、合理、以不低于企业成本价为原则，全面考虑期望的利润和承担风险的能力。充分发挥企业的优势，针对不同的招标文件运用相适应的报价决策与技巧，采用以信誉取胜，以有效措施缩短工期取胜，以合理低价取胜，以提出改进设计的合理化建议切实降低造价取胜等方法进行投标竞争。三是工程投标价的审核报出，必须严格按照《工程投标管理制度》、《工程投标管理组织架构》、《工程资审及投标文件审批流程》等规定执行。

2、概算。是指工程项目的初步设计概算，体现了对工程项目造价的控制和管理。概算在工程项目中有四个作用：一是确定和控制基本建设投资额和编制基础建设年度计划的依据。二是考核初步设计方案的经济性和合理性的重要指标。三是确定投资包干和工程招标的依据。四是确定基本建设投资贷款指标的依据。因此，建设项目被批准后，建设单位和设计单位需要在合同中明确规定双方对概算编制的分工协作，以及权利和义务。比如，建设单位要向对方提供合法的概算、预算定额、交通运输条件、劳动工资标准、各种税率和利率、市场供应的建筑材料和机电产品的预测价格等资料，并对所提供的资料和数据的准确性负责。

3、预算。即是预算审查，是企业的建设单位或部门（甲方）对承建单位（乙方），根据设计部门提供的设计概算编制的施工预算进行审查。在抓建设项目成本事前控制的过程中，建设单位预算工程师不仅要考虑概算，也要考虑预算。在我从事20多年的预算工作中，要做到项目事前有效地控制建设成本，虽然大部分是初步设计预算起作用，但有些项目，关键在于工程设计（包括初步设计和施工图设计）。因此，建设单位在审核初步设计及其概算后，还要对施工图和设备采购清单进行审查、摸底，既抓概算，也抓预算，双管齐下，才能在事先控制建设成本。工作实践说明，预算审查有七个方面的作用：一是节约投资。二是提高企业的建设投资计划。三是方便投资统计工作。四是有利于签订工程施工合同。五是检验施工方案是否经济合理，有利于提高设计管理水平。六是促使企业建筑安装单位贯彻经济核算，加强施工管理。七是有利于施工预支和财务结算。

（二）运用“两措施”，对每一个单项工程和单位工程的成本进行科学预测。

第一，做好预算与概算。当单项工程设计进入施工图、编制预算阶段时，如发现预算与概算差额较大，应要求设计单位修改施工图或调整概算，履行节约的原则。比如要注意做好预结算资料的管理。一是工程预（结）算书由经营科审核盖章后存底及正式送出，经业主和造价审核部门签复的预结算书原件应由财务科存底，作为收取工程价款和办理财务结算的依据。二是送出的工程预（结）算书必须按工程名称、预（结）算编制内容、工程造价、送出日期、签复日期记录入册。三是工程中标后，项目预算员应根据合同和有关规定及时收集结算审核资料。1、招标文件，招标答疑纪要，投标限价；2、投标文件，中标通知书；3、工程承包合同文件；4、施工组织设计，施工图纸会审记录，工程设计变更单，工程洽商记录，发包人施工指令或监理工程师通知，工程有关的会议记要；5、施工现场签证单，甲方供应材料设备收货验收签收单；6、材料、设备单价呈批审核单，综合单价呈批审核单；7、工程竣工图，工程竣工资料；8、工程结算书，工程量计算书，钢筋抽料表。

第二，审核清单。即按施工图编制设备购置的预算，对照概算，逐一核对设备明细清单（包括设备的名称、数量、规格型号的变更、价格的变动等），若发现预算与概算相差较大，应及时向建设单位提出相差的金额，这样工程结算时就能使双方心中有数。

（三）抓“三落实”，促进事先控制。

当工程设计进入施工图及编制预算阶段时，施工单位要抓住细节——对每一个单项工程和单位工程的成本予以预测，抓好“三个落实”。

1、严格审查。即认真审查工程初步设计和施工图，务必研究职工提出节约成本的合理化建议，找出事先控制工程成本的最佳方案。

比如审查施工图预算的编制可从四方面入手：一是看依据。看其是否根据合同协议书、投标书及附件、合同专用条款、合同通用条款、标准规范及有关技术文件、施工图纸、工程量清单、工程报价书、业主认可的施工组织设计为依据。二看编制时间。一般工程应在收到图纸会审记录后的30天内编制完毕并送达建设单位和有关主管部门。工程规模较大较复杂的，或边设计边施工的，可分阶段编制和分阶段报送工程预算。三看合同。预算编制完成并经有关单位审核后，即与原工程合同（清单）核对。如造价与建筑规模超出原合同标的时，应按原合同规定与建设单位协商办理追加工程造价的工程补充合同。

四看规范。工程增减设计变更，必须具备施工图设计变更说明和建设单位的书面通知，才能办理增减设计变更工程的施工。在工程变更确定后14天内或按合同约定的时间内提出变更工程价款的报告，送工程师或建设单位予以确认并作为办理工程结算的依据。变更较大和建筑面积增减较大的，应编制专项工程变更预算，经建设单位签复后，方能进行变更工程的施工。

2、科学安排。即是采用科学的方法，合理安排建设项目的工程进度计划，选择最优方案，缩短项目的工期。

3、择优选择好工程施工队伍。组织研究招标文件和合同条款。

二、抓工程成本的事中控制，着眼于“两预算”、“两管理”

“两预算”是指建筑工程预算和设备预算，“两管理”是指工程预算管理（包括拨付工程款的管理）和设备预算管理。这是工程成本事中控制的重点。主要抓如下几点：

（一）抓核定。即对建筑、安装工程分项目（单项、单位工程按工程量清单进行核定。

（二）抓变更。一般情况下，建设单位以单项工程或单位工程发包给施工单位，以施工图预算为工程价款结算的依据，但往往施工过程中总是会出现施工变更的情况,这时施工单位就应以施工图预算为基础做出的预算变更的报价并及时报送建设单位。

（三）计成本。成本是企业生存的重要条件,因此做好项目的成本控制,是企业工作的重点.

（四）审预算。如果建设单位自行采购设备，财务管理部门应审核设备采购供应部门提出的整个建设项目的设备预算，合理地开支，合理地分配有关费用到各个工程项目的成本之中，防范盲目采购、不计成本和过早储备设备等浪费现象。

（五）审条款。对采购单价较大和批量较大的设备、现场制造的非标准，财务管理部门要严格审核《订货合同》，尤其要对货物价格的条款认真审核，做到精打细算。

（六）抓计算。为了对建设成本事中进行控制，建设单位财务管理部门应通过会计核算及时归类基本建设投资各个组成部分发生的实际数字，定期发布实际发生成本与按统计完成投资额的对比和分析，预测投资项目执行情况，及时发现存在问题与提出解决问题的具体要求职和措施。

（七）抓拨付工程款的控制。一是严格按照合同及分包协议的要求，并有监理签认的工程进度证书（若无监理单位签认则应有甲方签认的工程进度）才能签认拨付工程款。二是若分包单位自行签订的分包协议,拨付工程款由其负责,若由公司签订的分包协议,则应在每次工程进度款中扣除由公司签订的分包协议的工程费用再行拨付。

三是现场的项目经理必须了解本项目的工程收款状况、每次拨付款应做好记录，并了解工人工资支付情况。严格把好工程款拨付的第一关。

四是预算部门应做好预结算台帐，拨付工程款时应有预算经办人及负责人的签认，严格把好关；当工程造价超出合同价时，要提醒有关部门签订补充合同，以免付款超出合同约定金额，而监理及业主又未确认造价时出现工程量与工程款收支失实。五是预算人员要多向项目经理和合作方的预算员查询进度及计量支付的情况，结算时负责项目的预算员必须参与和了解分包方与甲方和有关部门的对数，掌握对数的实际情况，并督促合作方做好结算的有关资料，使结算工作及早完成并拨付工程尾款。

三、抓建设成本的事后控制，重视项目竣工的“三环节”。

通过建设成本事后控制“分析、结算、考核”三个环节，总结基本建设工作经验，积累建设施工资料数据，提高企业经营管理水平，使本企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（一）分析。一是分析建设成本超降的原因。如某个建设项目竣工后，财务管理部门应运用会计核算资料、竣工决算和其他有关资料，全面地了解建设项目及其所包含的单项工程实际完成投资和建设成本与概算、预算的差距，研究影响建设成本超降的各种原因。重点是，根据竣工决算的建设成本，按投资构成的实际发生数字，分别与概算比较，分析建设成本超卫生所原因，认真总结经验和教训，有利于下个建设项目的成本控制。二是分析产品的单位生产能力的建设成本。根据“交付使用财产”与概算对比，分析建筑物、生产装置、设备等各项使用财产成本的超降原因，分析产品的单位生产能力或财产的使用效益的建设成本。

（二）结算。即是重视工程结算的编制。第一，办理工程结算，必须掌握如下各种资料、签证：1、招标文件、投标文件、工程合同及附件、认可的施工组织设计、施工图纸、技术规范、预算书；2、工程各项有关设计交底记录，变更图纸、记录，变更施工指令，变更而增减的工程内容和工作量；3、工程各项经业主或监理工程师签认的签证，各项会议纪要，各项往来信件、指令、信函、通知、答复等；4、基础结算必须掌握工程地质变化情况。实际施工与设计及地质勘测若不符，如出现淤泥、流砂、地下水、古代文物、地下障碍物等，需停工处理及增加工程量，所发生的费用须做好记录及签证；5、桩工程必须按桩（验收）施工记录表调整工程量；6、因材料供求或品种来源有变化而更改用料品种调整材料价差；7、因材料价格变更，地区主管部门对工程造价相应增减的系数；8、因政府主管部门或造价管理机构对执行定额的补充通知、问题的解答而引起工程造价修正的资料；9、因政府规定对基建工程施工征收的费用变化，而这部分费用额及收费原未考虑的；10、因人力不可抗拒的自然灾害造成的损失；11、施工过程中的大型机械进场费及材料二次运输的运费和损耗；12、施工中发生的其他独立费用；13、施工合同（含补充合同）规定有关造价调整的条款。包括赶工奖罚、优质工程奖励等。第二，凡牵涉造价和结算的有关增减变更、机械台班、借工等各种签证，由现场管理人员及时办理签证手续，并每月整理收集汇总一次，统一交由项目预结算员归档保存，作结算依据。第三；工程结算书的编制，应在工程竣工验收后，并确认各项费用再无调整的前提下由项目预结算员编制，主管负责人复核，经营科审定盖章后方能正式送出。第四，要注意工程结算的编制时限。1、一般工程应在工程竣工报告经甲方认可后25天内编制完毕，复核、调整审定时间不超过5天。即从工程竣工验收合格之日起30天内。项目预结算员应把竣工工程完整的结算书及资料送达建设单位和相应造价审核部门，并同时分别办理签收手续。2、工程结算若按分部分项分阶段或单项办理的，参照以上方式程序，在单项工程完工后30天内把单项工程结算送达建设单位和相应造价审核部门并办理签收手续。第五，工程结算送出一般工程30天内，项目预结算员应联系建设单位促请其复核和签复工程结算书。如建设单位提出不同意见，应进行复算解决，遇重大问题自行处理不了的，及时向上级或主管经理汇报并研究处理。

（三）考核。即是通过以上两个方面的分析、结算进行考核。一是考核产品单位生产能力建设成本与新增生产能力，从中找出反映基本建设的投资效果。二是考核“两个经济指标”。即是从支付使用财产率和应核销基本建设支出率这两个指标进行考核，找出节约建设资金、降低建设成本，取得最好投资效果的途径。

建筑工程项目管理方法分析论文 篇4

摘要：项目管理是建筑工程管理中的核心部分，对于保障建筑工程的顺利开展，促进建筑项目的高效至关重要。对此，本文首先介绍了建筑工程实施阶段项目管理的重要性，然后对建筑工程实施阶段项目管理难点以及管理对策进行详细探究，以期保障建筑工程的顺利实施。

关键词：建筑工程;施工;项目管理

1引言

在建筑工程项目实施过程中，项目管理和工程项目具有密不可分的关系。建筑工程项目管理的好坏会直接影响着一个工程项目的质量水平，而且还会对施工单位的收益造成一定的影响。随着国家经济水平的提升与科技水平的提高，建筑项目管理应该加快发展，积极创新，促进建筑行业发展。

2建筑工程实施阶段项目管理的重要性

随着时代的不断发展，项目管理已经逐渐受到很多施工单位的关注。建筑工程施工是一项综合性很强、复杂性很高、安全系数较低的复杂项目工程，各施工单位要想在激烈的市场竞争环境下仍然科学的开展建筑施工的各项工作，就必须具有较高的建筑工程项目管理水平。

2.1有利于降低工程项目投资风险

大多数建筑工程项目都是室外作业，具有项目周期长、施工条件差、变动因素较多的特点。一旦某一环节协调不好，就极其容易引起资源浪费、工期延误、施工质量较差等不良后果。科学有效的项目管理可以从统筹管理的角度上减少施工过程中各环节内不必要的额外浪费，保证施工企业获取最高的经济效益。

2.2有利于避免安全事故

一直以来，建筑工程项目的施工受外界因素影响较大，施工中安全事故常有发生，给整个项目的顺利进行带来了严峻的挑战。科学有效的项目管理在保证施工质量达标的同时可以从根本上个降低安全事故的发生概率，为施工人员的生命财产安全提供更为全面的保障。

2.3有利于促进企业稳定发展

建筑工程项目施工是一项涉及层面较广、流程极为复杂的过程，科学有效的项目管理对于质量管理、安全管理、成本管理等衡量项目水平高低的关键指标的完成情况起决定性作用，做好项目管理工作对于提升施工企业综合市场的竞争能力、树立良好的企业形象、保持长远的可持续发展具有十分重要的意义。

3建筑工程实施阶段项目管理难点

3.1缺乏完善的建筑工程项目管理制度

在建筑工程项目管理方面，建立健全法律法规制度对于保障建筑工程的顺利实施至关重要。现如今，我国建筑工程项目管理相关法律法规还存在一定的滞后性，有些老旧的法律法规已经无法无法满足现代建筑工程管理的需求，对于对建筑工程管理的约束力不足。除此以外，对于一些建筑企业而言，并没有意识到建立健全项目管理制度，并将其落实到实际工作中的重要作用，因此普遍存在管理方式不当、管理技术落后的问题，甚至会造成整个工程项目在实际作业中存在了较大的管理漏洞，进而给企业带来严重的后果与影响。

3.2质量意识不强

现如今，有些建筑企业缺乏较强的质量意识，对相关法律法规在工程质量管理控制方面的的义务及责任不够重视，致使工程出现质量问题，降低工程的整体质量。我国相关建筑法中明确规定了建筑企业的义务和责任，要求其在工程质量与技术管理中规范自身的行为，确保工程的质量。

3.3工程项目风险预防措施不完善

建筑工程项目在实施过程中，可能需要面对诸多风险，例如工程品质、客户需要与施工人员流失等风险因素。出现风险的因由与导致的负面作用各种各样，但是，很多企业管理层成员因为没有充分的认知与理解，将在工程中碰到的各种风险概括为是由于激烈的市场竞争导致的，未能深刻地意识到应该主动地寻找构成风险的深层次影响因素，进而对隐藏的风险进行应该有的充分预防。如果风险出现在实际的施工过程中，未能做好足够的预防措施，则对于风险就会很难做出合适的处理，从而造成严重的成本损失。

3.4人为因素的影响

人是建筑工程施工中的重要影响因素，但是在实际工作中，部分人员的素质不高，缺乏丰富的施工经验，无证上岗和盲目施工等情况较为严重，这些都在一定程度上影响了施工的规范性，给工程埋下了一系列隐患。

4建筑工程实施阶段项目管理对策

4.1加强建筑工程管理制度的建立

为了提升建筑工程项目管理效果，建筑企业管理部门必须明确意识到加强项目管理的重要性，建立并完善科学合理的建筑工程管理制度，并将其落实到实际工作中，从而更好的满足建筑企业发展的基本要求。另外，建筑企业还应该促进机构设置与部门职能的改革，积极采用先进的管理模式，对建筑工程管理经营机构进行有效调节，使其能够更好的适应新时期市场经济管理实际情况。除此以外，建筑企业还应该积极改变传统的“重进度、轻管理”理念，严格落实各项管理制度，促进企业综合实力的提升。

4.2增强项目管理控制意识

为了能够有效控制建筑工程项目管理的质量，建筑企业必须要从思想层面来重视工程管理的质量控制，在实际工作中增强人员的质量意识，使其充分认识到工程质量的重要作用。与此同时，还应该利用合同中的约束手段来科学控制与规划工程质量，在施工合同条款中统一工程各项目，并以实际情况为依据设计出科学可行的质量管理方案，认真分析施工中可能存在的问题，提出恰当的解决方法，从根本上保障工程项目管理的质量。

4.3建立严格的内部审计管理制度

为了加大企业内部风险监管力度，提升企业风险管理质量，还应该做到以下几点：①制定完善的内部审计管理制度，提升内部审计工作的完善性和权威性，将内部审计管理制度落实到企业管理工作中。②将审计制度和风险管理进行紧密融合，以风险为基础，构建完善的.内部审计机制，让审计人员全程参与到企业的风险诊断、风险管理以及风险控制等工作中，这样不仅可以提高审计工作和实际工作的配合度，同时也能提高企业的整体管理水平和质量。

4.4提高管理人员整体素质水平

项目管理中人员素质的管理应从管理人员和一线施工人员两个方面分开进行。对于起核心主导作用的项目管理人员应增大其实际操作、现场体会以及外出学习先进技术和经验的机会，对于一线的施工人员应积极开展相应的学习活动，通过讲座、培训等形式提高整体建筑团队的专业技能和整体综合素质。

4.5构建与健全企业联动机制

建筑工程项目应当构建与健全一个高效的联动机制来控制项目施工与处理相关事务。①通过在单位内部推动公平公正的岗位竞争，以此鼓励有关工作人员对技术进行改进创新，对经营方案实现完善，提升生产效率。依据优胜劣汰的原则对员工进行激励，使其按照客户需要策划进行施工。②应当加强激励措施，制定各种奖罚措施，高效鼓励工作人员主动积极地依据制订的章程实行施工。③构建科学的约束体系。通过一定程度的约束让建筑工程项目向着科学明确的方向开展，对于建筑单位的施工方面，应当根据现实施工过程里碰到的工程问题制订有关的章程内容，让工作人员能够参照既定的企业规定来约束自身的行为。④还应当构建一个监管系统。通过全方位的工程监管和责任分配制，以及科学的监督手段，依据提升项目品质与企业收益的根本目标，进行目标管理，责任到个人。

4.6引进先进的管理技术

新时期，科学技术发展迅速，在工程项目管理方面也出现了很多先进的管理技术，建筑企业要想紧跟时代发展的步伐，首先应审视现有传统的项目管理手段，通过先进的互联网技术，积极学习和引进国外专业的项目管理技术和经验，同时在日常的建筑施工过程中也应加强现代计算机技术的应用体现，利用网络技术对建筑工程的施工成本管理、施工进度管理等环节等进行合理地规划与设计，降低人为因素造成的不良影响。

4.7完善质量监管体系

建立完善的质量监管体系，并将其落实到实际工作中，能够促进人们意识到加强项目管理的重要性，因此建筑企业需要制定三级管理机制，积极落实相关的机制体系，在工程项目的各个施工环节都落实好监督工作，按规定的标准规范为依据进行全过程的监管，继而做到严把质量关，增强项目管理质量。在工程验收环节，应该科学控制隐蔽工程的验收工序，分项分部分批次进行验收，做好相关人员培训工作，并结合具体情况来评价工程质量，对其中出现的质量问题加以及时发现和整改，确保验收过关。

5结语

综上所述，在建筑行业领域中，加强对建筑工程项目的管理具有实质性的意义与作用，因此在实际项目建设中，应该明确意识到项目管理的重要性，建立健全建筑工程管理制度、内部审计管理制度，并将其落实到实际工作中，采用先进的管理技术，并加强项目管理监督，这样才能促进我国建筑行业的可持续性发展。

作者:田新燕 单位:韶关市城市投资发展集团有限公司

参考文献

[1]顾渭建，冯丽，田川平.工程设计项目风险管理案例分析[J].地下空间与工程学报，，08(s2)：1773~1776.

[2]李艳荣.建筑工程项目管理组织结构的设计[J].建筑技术，2016，47(6)：565~567.

项目进度管理重点和方法 篇5

工程的质量、费用、工期、安全等是一个项目几个较重要的目标。任何一个目标未达到，对项目来说都是失败。但工程质量、费用等目标，是随着工程的不断推进而慢慢的体现出来的，没有工程进度，一切都无从谈起。而对电子厂房来说，能否抓住时机、尽快的建成投产，工程进度显得尤为关键。

一、进度控制的目标

1、进度目标的理解

项目管理的第一步，不是计划，而是对目标的理解，对甲方实际需求的分析。只有充分的理解了甲方的真正需求，才能对做出真正有助于目标实现的计划，并产生积极的效果。有时，还需要项目管理者帮助甲方提出、明确需求，并从技术、施工方面择优选择实施方案。

通常情况下，工程进度控制的目标是在与甲方约定的时间内完成约定的工 作。对电子厂房来说，工程进度目标不是一个最终的完成时间，而是一系列的阶段性进度节点的综合。尤其是像洁净厂房包含的系统复杂，涉及的专业包商众多，任何一个阶段性目标的延后，都会对其他相关的包商产生极不利的影响。

众多的包商之间，存在极多的界面交接。前道工序应在什么时间完成，应做到什么程度，什么样的施工必须提前完成，什么样的施工可交叉进行，所有这些，对工程的管理人员有较高的要求，没有相当的专业水准、工程经验，甚至包含对其他专业的的了解（如对下道工序的要求等），将难以胜任此类工作。

2、将目标转化为实施的步骤

在明确了甲方的需求之后，需要做的工作是对这些需求进行规划，将目标分解为一步步可操作步骤，并确定实施的负责人，谁对实施结果进行监控。

目标实施的实施步骤，工程中采用不同级别、不同深度的进度计划来表示。一级控制计划属于里程碑计划，包括项目的手续办理、设计、项目招标、工程实施、材料设备采购、竣工验收收尾以及试运行等活动。（应用P3E/c软件编制2008年1月到2008年12月份的一级进度计划，用彩色截图）二级控制计划是在一级进度计划的基础上进行编制的，是对一级计划的细化。二级计划是项目管理单位进行进度控制的计划，它包含了关键的施工节点、施工中的重要活动和工序。（二级计划和三级计划中包括项目前期手续的办理、设计阶段计划、施工阶段计划、招投标采购计划、收尾阶段计划等五大方面内容组成，对一级计划中的某一条进行分解编制二级计划，用彩色截图）

三级进度计划是施工单位负责编制，它已细化到一步步具体的施工操作，用来指导施工的计划。三级进度计划不得违背一二级进度计划，并应得到管理单位的批准。（对二级计划中的某一条进行分解编制三级计划，用彩色截图）施工计划的实施者是施工单位。作为项目管理单位，则是实施的监控方。为保证施工单位能将计划有效的付诸实施，项目管理单位需采取相应的措施，对施工单位进行督促与激励。

3、影响工程进度的因素

因工程建设时间长、参与涉及人员单位多、技术复杂，影响项目进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。为保证工程顺利实施，需对这些因素进行分析和预测，并做出积极应对。

(1)来源于建设单位的因素，如提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍，临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时；办理临时占道、施工占地手续不及时；地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时移交施工场地；图纸不能及时提供；甲供材料设备不能及时到场等。

(2)来源于设计单位的因素。如不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸；各专业之间出现设计矛盾；设计内容不足、设计深度不够，缺细化细部节点；施工图纸中的“缺、漏、碰、错”现象；不能按要求及时解决在施工过程出现的设计问题。

(3)来源于承包商（分包商）的因素。项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成；施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要；施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当；施工工序安排不合理；材料供应不及时；总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。

(4)来源于监理单位和政府主管部门的因素(5)来源于社会和各种自然条件的因素.如自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等；城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应等。

在计划编制乃至工程实施过程中，都要对这些因素进行必要的分析，并做出 积极的应对。

二、进度计划的编制、实施与检查（建议仅写P3 的应用）

1、进度计划的编制

进度计划是工程项目进度管理始终围绕的核心。因此，事先编制各种相关进度计划便成为工程项目进度管理工作的首要环节。进度计划的编制，需用具备相应的专业知识，又要有一定的经验。尤其是现代的工程项目规模越来越大、越来越复杂，进度计划的编制难度也越来越大。本公司一直在推行P3e/c工程项目管理软件的应用，下面就简要介绍怎样用P3软件来编制进度计划并进行进度管理。

P3e/c是一个工程项目管理软件，在国际上有着极高的知名度和普及程度，主要功能是进度、费用和资源管理。P3e/c主要是以进度控制为主线，它可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计画，而是基於要完成的工程量／工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。

编制工程施工进度计划，一般是根据相近工程的定额工期，叁考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，如工程所在地自然和气候建设条件，综合考虑影响工程进度的设备提资、主要设备的供货能力、制造周期等因素，确定工程的总工期和开工完工时间，然後再编制工程的里程碑及总体控制性进度计划，最後编制各级施工进度计划。

编制工程进度计划时各级计划间应建立相互的分解与汇总关系，工程各个标段、各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多馀的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。

利用P3编制进度计划的基本步骤为：

①建立企业和项目资源库。

②设置项目日历、资源日历。

③设置项目的主要里程碑点。

④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。

⑤对每个Task估计工期。

⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。

⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。

⑨看进度计划是否需要调整。

⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。

⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。

⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。

2、施工项目进度计划的实施和检查

施工项目进度计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工进度计划指导施工活动、落实和完成计划。施工项目进度计划逐步实施的进程就是施工项目建造的逐步完成过程。施工进度计划由施工单位负责实施。

项目管理单位在进度计划实施过程中，需要审核施工单位阶段性的施工计划，如月进度计划、周进度计划等。一旦施工单位的进度计划通过审核，督促其按照计划进行施工。并对进度计划完成情况进行检查

在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。其主要工作包括: ①跟踪检查施工实际进度

跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。

②整理统计检查数据

收集到的施工项目实际进度数据，要进行必要的整理统计，形成与计划进度具有可比性的数据。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。

③对比实际进度与计划进度 通常用的比较方法有;横道图比较法、s型曲线比较法和香蕉。型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

④施工项目进度检查结果的处理

对进度检查的结果，一方面要求施工单位采取措施纠正偏差；另一方面，若偏差较大，还要形成进度控制报告向有关主管人员和部门汇报。

三、进度控制的主要内容和措施

项目管理单位进度控制的任务是负责编制总的控制计划，并将建设单位的进度方面的要求传达给施工单位；审核施工单位的三级施工计划并督促其实施；负责甲指分包的采购，并督促其按时进场施工；协助甲方控制设计进度情况等。

动态控制、过程控制是进行进度控制的基本原理。从对目标的规划、准备，到计划的实施，乃至偏差的识别及纠偏措施的采取，是一个循环的控制过程。

积极的进度控制，应从一开始就对影响项目实施的因素进行分析并制定对策，进行积极的准备，从而避免进度偏差的出现。

因为工程涉及单位部门多，影响工程进度的因素也极复杂。要使得工程顺利推进，建设单位、项目管理单位、设计单位、施工单位各方都需做好各自工作，需要各方加强进度管理。

1、建立完整的计划体系 对项目工作进行计划是进度控制的一项重要工作，而一套完整的计划体系将对工程实施产生积极效果，它包括总的控制计划，材料设备的采购计划。总的控制计划由项目进度工程师负责编写，并报项目经理及建设单位审批。甲供材料设备的采购计划由采购工程师和各专业工程负责编制，他们应能满足总控制计划的要求，由进度工程师负责审批。总的控制计划，需由施工单位负责细化并负责实施，进度工程师进行检查控制。材料设备的采购计划，由各采购工程师和各专业工程师负责实施，由进度工程师检查其执行情况。

2、建立完备的责任制度体系 影响工程进度的因素众多，在工程实施过程中，如解决技术问题的时间长短、材料设备的供应是否及时，都会对工程进展造成影响。建立各种责任制度，将有力的督促相关的责任人努力的完成其应尽职责。

在项目管理单位内部，需要建立的制度包括各专业各岗位职责制度，既明确了各相关责任人的职责，又对其进行督促激励。

建立承包商管理制度，既对承包商的选择提出要求，又明确承包商的进度职责，并量化若不能完成任何承诺的阶段性节点，将如何进行惩罚。

3、进度管理的常规工作 在工程施工过程中，进行进度控制有个基本的流程，即审查施工单位上报的进度计划，然后检查督促其实施；不断收集数据，对其效率效果进行分析评价和预测；进行实际进度和计划进度的比较，若有偏差，要求其采取措施纠正这种偏差。①施工单位进度计划的审查，主要是看其是否能满足总控制计划的要求，以及其计划本身工序安排是否合理、是否基本可行性。

②进行进度检查，控制重点是位于关键线路上的关键工序。主要看施工工艺是否合理、所需材料是否能及时供应、有无工作条件等。若需与其他专业配合，提前告知相关专业以便进行准备。

③通过收集进度数据，分析评价当前实际进度是否能满足计划要求。此外，进度工程师还可根据专业知识及工程经验，对可能的实际进度进行预测。

④若实际进度比之计划进度有滞后，要求施工单位采取措施，来纠正这种偏差。若有重大的偏差还应上报项目经理和业主。

4、做好施工协调 在工程施工中进行不同专业、不同包商间的协调，既是一项复杂的工作，也是极重要的工作。在项目实施过程中，将会有众多的施工单位进入施工或安装，他们每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。

应该说明的是，施工协调，在相当程度上是施工总包单位和监理单位的责任。项目管理单位，通过检查其体系制度以及实际的工程效果，来对其协调能力进行评价，并督促其真正发挥作用。

当然，因施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目管理单位也同样需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态。要做好协调工作，需要加强管理，建立科学的管理模式，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确各专业的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

从技术层面看，需要提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。认真对待图纸会审与交底，让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。从管理层面看，需要建立一整套健全的管理制度，如问题责任制度和奖罚制度。

此外，还应建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

5、设计进度管理 因电子厂房对工期的要求紧，往往采用边设计、边施工的实施方式。要满足总的进度要求，就需要对设计的进度进行管理。项目管理单位可以协助建设单位进行设计进度管理。比如，进度工程师可根据现场施工需要，编制图纸需求计划，要求设计能根据施工需要调整工作顺序，将现场需求紧迫的图纸优先完成。

此外，在工程施工过程中，往往会有不少问题需要设计明确或协同解决。这种技术问题的解决效率也会对工程进度产生影响。因此，需确定一种大家接受的、并具有灵活性的制度。可以明确规定，一般性技术问题，设计单位应在多少天内给予答复。

6、其他措施

①经济措施。如若实际进度比之计划进度有较大滞后时，进度工程师可上报 项目经理，建议暂缓进度款的审批支付，或者处以一定额度的罚款。

施工项目成本控制方法探讨 篇6

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈点粗浅的认识。

关键词：施工项目；成本控制

1、施工项目成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。1.1 全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制。

（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本（转载自新世纪范本网http://，请保留此标记，免费提供下载。）控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。1.2 开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。1.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性 循环之中，成本目标才得以实现。1.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。1.5 节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

2.1 按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。2.1.2 人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产 工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。2.1.3 机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。2.2 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

2.3 加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，如图1所示。

从图1中可见质量成本分为3个区：①质量改进区是故障成本占主导地位的区域，它是影响达到最佳质量成本的主导因素。质量管理工作的重点在于加强质量预防措施，加 强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本；②质量至善区，表明控制成本占主导地位，它是影响质量总成本达到最佳值的主要因素。质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平；③质量适用区，质量成本最低，说明质量标准比较适宜，是合适的质量成本。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。2.4 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本建设工期与项目成本的关系如图2所示。

图2中，tA为合理工期。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

2.5 从“开源”原则出发，增加预算收入

2.5.1 认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念

在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时 数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。2.5.2 强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3 用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。

工程项目成本管理方法 篇7

当前, 在成本管理中, 许多企业仍停留在成本核算的基础上, 处于粗放型管理阶段, 装饰工程的成本管理还未受到重视, 成本控制和成本规划的水平不高。

建筑装饰工程项目成本管理与控制的内容、原则和意义

1.内容

装饰企业的成本主要包括相对固定的管理费用、财务费用、随工程量变动的机械费用等。

企业实施项目成本管理与控制, 应做好以下工作:

(1) 成本计划。这是指施工初期, 根据施工图、施工预算、合同等资料, 编写计划人工费用、计划材料费用、计划现场管理费用、计划企业管理费用等, 即计划成本。其中, 计划人工费用是根据各个分项工程的单位人工和工程量所合成;材料计划费用是依照各类所耗材料数量与供应单价乘积计算。

(2) 成本控制。项目部根据已落实并下发的计划, 计算实际工程量, 如果发现有出入, 应提前上报制定计划的部门, 否则即严格按照计划费用实施。项目成本控制的关键在于计划的准确性和有效控制, 对有特殊要求的做法也要与项目部门及时沟通, 同时制定相应的费用和变更预算。在项目实施过程中, 及时对比项目实际发生的成本和计划成本, 当实际费用超出正常范围时, 应及时查找原因。

(3) 成本分析。这是指将项目工程随时发生的人工费用和材料费用计入实际成本中, 实际成本与相应的计划成本对比。人工费用包括油漆工、木工等, 材料费用包括钢材、木材等。通过对比计划成本与实际成本, 提出合理的利润率, 限制成本和预算报价, 提高施工劳动效率和材料的利用率。

2.原则

(1) 成本最低化原则, 即寻求合理的成本最低化最优化。

(2) 坚持动态控制原则, 特别是在项目实施过程中, 对突发情况的管理与控制、对差异的及时调整。

(3) 目标管理原则, 包括目标设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标执行结果、评价并修正目标。

3.意义

建筑装饰企业在整个产业链中, 是利润微薄的部门, 究其原因, 成本管理与控制落后是一个重要原因。建筑装饰企业加强成本管理与控制的意义是:

(1) 促进管理部门提高管理水平。项目成本管理需要财务部门与项目管理、材料供应等部门的密切配合, 对项目成本有影响的每个环节进行定额控制, 落实责任到人、奖惩考核等措施, 以达到成本控制的目标。例如, 督促技术部门改进、研发专业技术, 降低成本;提高管理者的成本管理与控制的意识;促进市场部开拓更有效益的市场。

(2) 企业做大做强的必要条件。项目成本管理与控制的水平, 直接反映了企业的竞争力。建筑装饰企业要想做大做强, 不但要提高业务能力和水平, 更要在面对不断扩大的市场时, 加强项目成本的管理与控制。

(3) 适应市场发展的必然要求。随着市场竞争加剧, 低价中标的项目也越来越多, 建筑装饰企业面临着微利经营的严峻形势, 给项目成本管理提出了更高的要求。企业要想取得更好的收益, 就要对低价中标项目的成本管理与控制问题进行研究。

建筑装饰工程的特点

随着装饰行业的快速发展, 建筑装饰工程已成为建筑工程中的一个重要分支, 具有独特的性质。

业主在装饰工程实施前期, 对建筑的装饰只有一些功能上和视觉上概念性的想法, 没有具体详细的方案。

装饰工程的基础价值首先是实用, 然后才是观赏。在使用各种材料的基础上, 运用日新月异的技术完成整个工程。因为要求不尽相同, 没有统一的衡量标准, 也就没有办法确定各种装饰方案的优劣。

装饰工程的专业性较强, 特别是高端的装饰工程, 需要专业的设计公司和装饰公司完成。

即使是相同规格、型号的装饰材料, 有时因地域、商家等因素使得价格相差很大。

建筑物的装饰具有一定的动态性, 会随着时间的变化、个人喜好的变化、装饰技术和材料的更新而日益精进和高端。特别是在一些公共场所和娱乐场所, 每过一段时间就会有新的装饰, 以此改变其旧形象。

由于建筑装饰的成本控制与装饰工程最后达到的功能、效果、质量等因素相关, 因此对项目成本的控制无法单独进行, 必须结合以上各项来完成。

许多建筑装饰工程只有装饰方案的设计, 没有施工图的设计, 表达的意图不明确, 变动性较大。

建筑装饰工程项目成本管理与控制存在的问题

1.工程项目成本管理与控制体系不完整

一些企业缺乏完善的成本管理体系。在项目实施中, 权力多集中于上层领导, 项目经理缺乏决策权、控制权, 这种责权不统一的情况直接影响了成本管理体系的实施, 导致成本管理目标不明确, 实施力度不大, 最终造成成本失控。

2.工程项目成本管理与控制手段落后

一些企业对项目成本的事中控制不重视, 反而重视项目完成后的成本核算。在项目实施过程中急于求成, 忽略了成本预测和一些计划环节。有的企业采取的成本管理方法, 不过是生搬硬套一些管理规章制度, 可操作性不高, 导致项目成本计划无法落实。

3.工程项目成本管理与控制的信息化程度低

一些企业因为未建立信息化系统, 导致在实施建筑装饰工程项目中, 相关信息收集不及时、不全面, 直接影响了成本管理与控制。

4.工程项目施工管理不完善

施工组织计划是项目施工的具体措施, 在整个装饰工程中有着很重要的作用。而施工组织管理不严谨, 直接导致这个环节成为整个项目中最薄弱的环节, 出现一系列问题。有的企业即使制定了计划, 但因变化过多、管理不完善而造成计划不能落实, 失去意义。

建筑装饰工程项目成本管理与控制的方法

加强项目成本管理与控制, 应充分做好事前、事中、事后三个阶段的工作, 按工期、预算和要求完成任务, 把项目的成本控制在一定范围内, 减少不必要的损失, 从而给企业谋得利润。

1.加强工程项目进度管理

进度管理的目的, 是按照承包合同规定的进度和质量要求, 完成工程的装饰任务。同时把项目费用控制在预算的范围内, 为企业获得合理利润。在成本控制中, 进度管理是关键的一环。

(1) 制定进度计划。制定计划应在进行工程投标时, 按照文件规定编制施工方案和进度。制定计划可不用很精细, 只要有个大致的框架即可。如果中标, 应根据现场的施工条件、合同的要求, 编制详细的施工进度计划。计划应包括开工前的各项准备工作, 如选择装修方案、安排人力和物资供应, 确定各分项工程的目标工期和全部工程完工的时间。只有在合理全面的安排下, 才能保障工程施工有条不紊地展开, 以使项目成本管理与控制达到最为理想的境界。

(2) 组织进度计划的实施。项目管理部门应把施工进度计划报给业主审查后, 严格按照计划执行。应合理调配资金、人力和资源, 确保每一项都充足并且能够及时到位。此外, 还应及时检查进度计划是否被影响, 如果被影响就要及时找出原因, 然后采取适当的技术和措施予以改进。

(3) 与业主保持良好的沟通。企业在施工过程中, 应定期向业主报告工程进展情况, 对业主提出的变更要求和加快赶工要求, 及时作出反应和处理。与业主良好的沟通与合作是施工进度计划顺利实施、减少施工损失而不返工的一个重要条件。

(4) 监督、协调分包队伍的施工。施工合同除了规定施工的工期以外, 还包括:工程量和工程内容的变化, 自然条件对工程的不利影响, 业主应承担的风险等不属于承包商负责的事项, 经过业主通知变更工期或批准承包商的工期索赔要求而允许合法延展的工期。受各种外在因素的影响, 实际的施工进度与计划的施工进度会存在差异, 为了保障在合同规定工期内完工, 必须对施工进度计划进行必要的调整和补充。在工程施工过程中, 充分利用先进的网络计划技术进行调整和控制, 是项目成本管理与控制的一个重要环节。

(5) 资源的合理配置。合理配置资源是实施工程计划一个很重要的组成部分。施工过程中的每个阶段都会使用不同的资源, 各种资源对工程进度的影响不同。如人力资源, 主要是一些技术工种的人力会受到限制, 因此进行时间上的计划调控很重要。

2.加强工程项目成本管理与控制

(1) 树立正确的成本控制意识, 改进管理。目前, 大部分建筑装饰企业还在沿用建筑行业的管理模式, 在成本管理与控制方面出现了许多经营思想和组织管理上的缺陷, 产生了成本控制责任不明、成本控制流于形式、成本开支的范围未能全面考虑成本的补偿、许多规定不尽合理等问题。要想从根本上解决工程成本管理与控制中出现的问题, 就要转变管理理念, 实行新的经营理念和管理模式。在相应的环境下, 实行现代成本管理与控制要对传统的经营管理模式进行改革。第一, 在经营思想上要改变简单地靠提高工程项目造价以达到高效益的想法, 树立高效益、低成本的观念, 在企业内部挖掘潜力, 降低成本。第二, 除了进行项目核算外, 还要运用项目管理的事前成本控制。对项目的开支实行先算后用, 各部门人员应全员参与, 实行哪里有费用、哪里就有成本控制的全方位控制管理。充分、灵活地运用项目成本事前控制, 可对项目实施的整个过程起到调控作用。第三, 完善考核制度。以前在整个项目实施中, 只单纯地考核工作人员的消耗指标, 使得在整个成本控制过程中产生责任不明确、归属不清等问题。现在应把对人员与成本密切相关的管理工作的考核加进去, 把工程项目的成本与全体人员的经济利益结合起来, 让所有人员都参与进来, 让所有人员都认识到项目成本管理与控制所产生的经济效益高低对个人收入所产生的重要影响。这种管理方法既能加强项目成本管理的事中控制, 还能提高工作人员对实施项目的责任心。

(2) 建立全面、合理的成本管理体系。治本而后才能治标。在工程项目管理中, 怎样做才能实现这句话所表达的意思?只有建立全面、合理的成本控制管理体系, 才能达到治本的效果。第一, 全员覆盖, 共同参与。提高全员的覆盖面, 在企业内部广泛发动员工, 增强全体员工的成本核算意识, 树立全员的效益观、市场观和成本观, 让全体员工明白只有良好的管理才能达到更高的经济效益。同时, 将成本控制与责任挂钩, 使每个员工都认识到成本管理的重要性, 从而自觉地参与成本管理。第二, 各部门互相协调, 共同管理。充分发挥各职能部门的作用, 促进各部门之间互相协调、共同管理。同时, 配合每个员工的工作, 保障个人与个人、个人与部门、部门与部门之间的紧密合作。各个环节的管理与成本控制效果要与部门和个人的利益挂钩, 建立健全约束与激励机制, 达到各司其职而又互相作用的效果。第三, 做好事前预算, 贯彻事中控制。在项目工程实施过程中, 要全方位加强施工管理。工程项目施工是一个复杂的过程, 施工过程中可能有各种状况出现。除了做好成本事前预算外, 责任成本核算也必须在每个环节得到落实, 并且贯穿于整个施工过程中。因此, 首先要尽量控制项目的投标成本, 提高中标率;其次, 不断优化施工方案, 加强外包管理, 控制拨款数量;再次, 严格控制管理费用和间接费用的开支;最后, 在物资上, 纠正只讲保障作用, 不讲实用效果的管理意识, 杜绝施工只做不算、返工浪费、现场粗制滥造的情况, 并做好补差、索赔等工作, 从而形成以项目成本管理控制为中心, 全面堵塞漏洞的局面。

(3) 做好事前成本计划和施工成本控制。成本事前计划是企业在实施工程项目前所做的关于整个工程的成本管理准备工作, 是成本控制中的一个关键环节, 它的涉及面很广, 直接关系到管理的最后成效。成本的事前计划需要各个部门的积极参与和配合, 并且严格按照规定的程序和标准执行。工程项目施工成本控制以成本计划为核心, 落实在每道工序和各个环节上。在实施成本控制时应分清主次、抓住关键, 达到控制的目标。对一些薄弱环节要事先分析其成因, 提出相应的解决措施。同时, 在项目实施过程中, 还要不断调整实际支出与计划中所提出的目标的偏差。这是一种动态控制, 要求做到及时和信息反馈的准确性, 如果能把这一动态控制做好就能使施工成本支出基本上与目标一致。由于整个施工过程的每一个部分都是环环相扣的, 每一个部分的成本变动都会引起相联环节的变动, 因此在项目施工成本管理与控制过程中就必须运用系统的方法和动态控制, 事先作好对每一个影响成本因素的分析, 制定项目成本控制程序, 使项目施工成本时时处于受控的状态, 这是控制工程项目施工成本的有效方法。

工程施工项目成本管控方法分析 篇8

建筑工程 成本 管理 措施

引言

建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1、建筑工程项目中项目成本控制存在的问题

1.1项目成本管理手段落后,缺少集成管理手段。

1.2项目管理人员经济意识不强。

1.3成本管理混乱。

1.4成本开支乱挤乱摊。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理问题严重。

2、据前文叙述的成本管理过程中的问题,本文提出几点对建筑工程项目成本管理控制的措施,并进行简要分析

2.1使用工程量清单计价法进行投标报价,初步确定所施工项目的目标成本 工程量清单计价采用的是市场计价模式,清单模式下的招投标特点,就是综合评价最优,在保证质量、工期的前提下,合理低价中标。最低价中标,体现的是个别成本,企业必须通过合理的市场竞争,先进的施工工艺,把利润逐步提高。工程量清单报价的特性决定了投标时投标企业要充分对项目的每一项单价做出认真的测算,对单位成本、利润进行分析,统筹考虑,精心选择施工方案,并根据企业自身能力合理地确定人工、材料、施工机械等生产要素的投入与配置,优化组合,有效地控制现场费用和技术措施费用。

2.2分析项目质量管理的影响因素,严格控制项目质量成本

总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和,其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值K。质量须防止费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点K,而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下,以合理的造价提供适用的产品,这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

2.3运用目标成本法控制项目成本 传统的成本管理只抓计划、核算、分析和考核四个方面的内容,属于滞后型的成本管理,现代成本管理更注重成本的事前控制,具体划分为:成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核,这7个方面的内容密切联系,相互促进,构成了现代成本管理的整个循环。

企业自己收集成本数据主要从两个方面收集:①项目实施过程中收集。在整个施工过程中,逐月都要对施工实际成本进行详细而准确的记录。那么在竣工的时候,只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总,就能得出整个项目实际总成本。②竣工核算阶段收集。在请专业的机构对工程竣工结算审计后,可以得到准确的造价,不仅将审计报告作为和承包商结算的依据,更重要的是对总造价进行分解,分析。如,将工程签证、设计变更的部分剔除出来,再与剩余的造价进行比较,得到签证及设计变更造价占总造价的比例,经多个工程分析后,可以得签证及设计的原因,以及相对的比例,就可以制定一个相当准确的控制率,为下一个项目作为成本控制的依据。

只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总,才能形成公司自己的施工成本预测数据库。在此基础上,提炼出关键的成本指标,对成本数据库进行不断的补充完善,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员流动而流失,使成本管理再上新的台阶。

2.4利用建筑工程项目范围因素分析来控制成本 范围的概念包含两方面,一个是产品范围,即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围,即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

如案例S是一旧城区拆迁改建建筑群,该项目合同价为28908.19万元,为施工总承包合同。在案例项目的项目范围应包括:主体工程、地基与基础部分(含基坑开挖支护)、装修工程(含二次装修)、安装工程。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制,针对案例可得出的经验:成本管理要重视范围管理,设计文件(包括勘查设计资料)要准确详尽,招标范围要完整,在实施后避免出现大量的变更和费用的增加;对于施工中产生的变更,要采用技术经济手段相结合的方法,主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关,严格控制所发生的费用;工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程,工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程,不仅仅对施工阶段实施成本控制,成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

除了上述的项目成本控制方法之外,我们用到实际工作中的还有基于ABC的项目成本控制,即以作业为基础,对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。而且为了严格控制项目成本,我们还应该:建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式;从质量成本管理上要效益;从工期成本控制上效益;完善合同文本,避免法律损失;加强材料管理;抓好成本预测,预控,认真履行经济合同等。

总之,进行项目成本管理,可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行, 促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。

参考文献:

[1]杭燕良.如何加强建筑工程项目成本管理.科技资讯.2009(3):79. [2]万祥水.建筑工程项目成本管理研究.北京交通大学.2007.