浅谈如何做好部门主管

浅谈如何做好部门主管（精选7篇）

浅谈如何做好部门主管 篇1

作为一名部门主管，首先是具备了基本的领导素质，具有一定的管理能力，并且要充满自信，严以律己，宽以待人，公正无私。要做好日常管理工作，制定工作计划。做好预测，决定目标，规划工作进程等。要健全组织配置、人力。做好确定组织机构的作用、组织机构的步骤，明确主管部门组织中的作用，要不断完善组织机构，优化工作流程。还要制定基本决策，审视决策目标的方法，要区别决策事务与业务，深入调查研究，发现问题后，制定方案解决问题，要服从上级管理，做公司决策的强有力执行者。

同时，作为主管人员，还要拥有比较全面的综合知识，尤其是本行业的专业知识要更为突出，在业务上可以随时指导基层员工对业务知识的掌握。作为部门主管，不仅要做好基层员工的工作，融合和客服人员的关系，要平等对待他们，更要充分信赖大家。要明确成绩与责任的归属，要在日常工作中培养中坚分子，因为工作就是最好的培养。

对于公司的决策层或是上级领导，也要充分认识到公司的目标就是部门的目标，部门目标就是你的目标，你作为一名管理人员无论如何都要去达成，并要致力于政策的执行，并在执行过程中不断总结问题、反馈上级，以便调整决策的实施方向。因此，主管岗位就是承上启下的重要一环，缺之不可。

浅谈如何做好部门主管 篇2

一、目前我国医疗机构预算管理存在的问题

(一) 部门预算编制与预算执行脱轨, 主观随意性很强

部门预算编制经过“三上”“三下”“一上”从8月开始到“三上”12月下旬, 人代会审查批准政府预算后1个月内, 省财政厅批复省级各部门预算 (“三下”) 。应该有充分的时间细化完善提高部门预算的完整性和准确性。但在实际工作中, 一些科室对采购需求不认真的填列购置计划, 局限填完应付了事, 导致在编列年度采购计划时没有考虑其需求, 可是在预算期内又突然提出临时购置要求, 打乱了预算计划, 考虑急需不得不予安排资金, 而有的科室在预算中填列了购置计划, 中途更换设备, 主观随意性很强, 从而导致盲目的采购, 达不到部门预算目标。

(二) 编制政策、资料依据掌握不全不准

安排预算时必须依照法律、政策编制预算, 但不少部门对政策法规的掌握不是特别清楚、准确、全面, 个别重视不够, 基础数据不实, 例如对于人员经费开支规定, 工资性支出中在职人员工资和临时工工资有什么区别, 由于现行体制医院人员类别有多种, 有编制内人员、有聘用的临时专业技术人员、还有招聘的长期合同工、临时工、返聘的退休人员等, 人员经费支出预算填列口径五花八门, 更有甚者扩大开资范围, 影响了部门预算执行的合理性。

(三) 很多部门未设预算管理机构、设预算管理机构的预算制度形同虚设

预算管理机构应设在财务科, 以财务科为核心负责部门预算管理、组织、协调工作, 自上而下各相关职能部门对预算实行归口管理, 责任到人。但在实际工作中很多部门没有设预算管理机构, 设的也形同虚设, 制度建设相对健全、完善, 但有章不循、制度落实不到位的现象也时有发生, 预算管理机构只是设在财务科, 没有提升为全院管理行为, 对预算资金相应的事件进行事后监管, 及时处理的时效性差, 起不到实质性作用。

(四) 部门预算与实际发生偏差, 失去了预算管理的严肃性

有些部门预算安排仍然采用估算, 合理性差, 导致部门预算与实际发生有偏差。目前招待费按公务费2%编制, 不能满足需要, 随着部门间跨地域的业务交流活动的增多, 招待费需求加大, 为兼顾标准一些单位多采取在会议费、培训费中列支, 造成核算不实, 存在随意性, 失去了预算管理的严肃性。

(五) 人大对部门预算做不到的有力的监督

由于人大审议部门预算的时间有限, 要想认真、逐项地审议部门预算很难做到, 只能对预算进行总体性、一般性审查, 最终流于形式上的程序性监督。在预算的执行过程中难以开展经常性的监督, 难以对预算的执行情况进行全方位的跟踪监督。

(六) 没有建立对部门预算编制质量和项目绩效的考核机制

尽管2006年部门预算在全国各医院已经推开, 但部门预算的编制质量差, 部门决算同年初部门预算的差异程度多大, 同时, 部门预算特别是项目支出预算尚没有建立起有效的绩效考评、追踪问效机制, 在具体编制过程中, 由于项目缺乏可比性, 可行性论证也不够充分, 难以做到分清轻重缓急。

二、完善医疗机构部门预算管理制度

(一) 做好年终决算编审工作

做好年终决算编审是预算的有效手段, 各医院经营状况、资产情况、人员信息等等是部门预算的真实情况反映, 通过年终决算发现预算中不足, 不断强化预算, 真实、完整、可靠把所有预算全公开。

(二) 控制支出, 坚持用绩效预算来优化基本支出预算, 优先安排重点建设项目预算

预算控制要求医疗机构加强部门预算编制、执行、分析、考核等环节的管理, 明确预算项目, 建立预算标准, 规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 及时分析和控制预算差异, 采取改进措施, 确保预算的执行, 遵循统筹兼顾、积极稳妥的原则, 充分合理考虑医疗机构的实际情况、资金状况, 在资金安排上要对重点建设、发展的项目给予优先, 对不合理的支出结构要进行调整, 以实现医疗资源的科学配置。

(三) 预算编制必须要细化到具体部门、具体项目, 责任到人

预算编制涉及部门医院信息科、人事科、设备科、总务科、病案室等需要协调沟通, 建立分工明确、协调配合的工作, 责任到人。

(四) 建立完备的编制政策、资料数据库, 合理测算标准定额

各部门要根据国家现有的经济开支政策和规定, 测算部门预算支出, 要按照预算年度所有因素和事项, 分别轻重缓急测算每一级科目的支出需求。尤其对项目支出, 要进行项目论证, 测定支出概算, 制定并执行滚动项目计划。

(五) 建立健全人大预算监督制度

人大的预算审查要在做深做细上下功夫, 努力做到由程序性审查逐步变为实质性审查, 要采用监督的经常性与突击性相结合, 加强预算执行监管。建立重要财经情况报告备案制度和重大支出行为的审查批准制度, 结合对预算执行的检查, 落实对预算违法行为的法律制裁, 增强预算的约束力。

(六) 建立激励机制, 预算资金与部门工作绩效直接挂钩, 推行绩效预算

对发展性项目支出, 部门预算编制到具体项目, 采用成本—效益分析方法, 开展科学的项目可行性论证, 编制项目概算, 确保有限的预算资金用于最有价值的项目和用途上;同时制定绩效指标体系, 将部门经费与绩效直接挂钩, 能获得更多的预算拨款, 最终实现了预算资金的有效配置。

摘要：随着我国部门预算改革的不断深入, 近年来部门预算管理制度日趋完善。本文从有效地规划部门预算, 对部门预算在执行中存在的问题进行分析, 进行成本控制, 进一步提出完善部门预算管理的措施。

关键词：部门预算,问题,措施

参考文献

[1]聂靖云.对我国非营利性医疗机构预算管理若干问题的思考.内蒙古科技与经济, 2011;12

浅谈如何做好部门主管 篇3

一、提高认识，增强工作责任感是做好检务保障的前提

计财装备工作是检察机关整体工作的一大部分，它与各项检察工作紧紧联系密不可分，应视其为每一项检察工作的生命源和力量泉，应与检察队伍建设、业务建设两大建设并列为三大建设齐头并进，常抓不懈。

计财装备工作还是一项全局性的综合工作。这些工作面广、头绪多，但专业性强，责任性重，而且具有经常性和多发性，看着容易干着难。它要求我们要有专门的业务知识和丰富的管理经验，要有饱满的工作热情和能吃苦乐于奉献的精神，要有不图名利、不计得失的思想情操，要有识大体顾大局的观念，要有实事求是、坚持原则和公正为人公平处事的原则，要有勤奋工作认真负责的责任心。因此，我们要充分认识到做好计财装备工作对于保障检察业务工作开展，保障干警切身利益的重要意义，要想事、谋事、干事、成事。

二、加强学习，提高专业技能是做好检务保障的条件

计财装备工作与其他检察业务有密切联系又明确区别，它不同于业务工作的单纯专一，具有综合性的职能，它涉及的面广对象多，服务全局性强。要做好计财装备工作，就要不断加强学习专业知识和检察业务知识，只有精通专业，提高技能，才能正确行使职责，只有熟悉检察业务，才能有针对性的做好保障服务。因此，它要求计财装备人员:

一要政治坚定。始终拥护党的领导，坚决贯彻执行党的路线、方针和政策，执行上级检察机关的指示，始终与党中央在思想上、政治上、行动上保持高度一致，坚定共产主义信念，牢固树立全心全意为人民服务的思想。

二要业务精通。不仅要懂得各项检察业务知识，还要学习和掌握《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国票据法》、《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》等专业法律、法规，懂得和熟练计财装备专业知识。

三要纪律严明。要严格执行《财政部关于政法机关不再从事经商活动和实行收支两条线管理后财政保障的若干意见》、《检察业务费开支范围和管理办法的规定》、《最高人民检察院关于加强检察经费保障工作的意见》等财政纪律，模范遵守法律、法规和政策，廉洁奉公、严以律己。

四要工作认真。认真学习《人民检察院办案用房和专业技术用房建设标准》、《中央政法补助专款管理办法》、《加强检察机关国有资产管理工作的意见》、《人民检察院枪支管理规定》、《人民检察院服装管理规定》、《人民检察院器材设备配备纲要》以及车辆管理有关规定等等。要积极工作，踏实肯干，爱岗敬业，乐于奉献，不怕苦不怕累，以高度的责任心去为检察业务、检察工作、检察事业服务。总之，计财装备人员要做到一心二公三勤，既：工作热心，为人公道，办事公正。

三、积极工作，全面履行职责是做好检务保障的途径

（一）积极争取财政支持,从经费上搞好检务保障

1、适应地方财政改革,科学编制预算。编制预算是经费保障的中心工作,是争取经费的基础和前提。因此,应根据工作实际,按照收支平衡的原则,统筹兼顾,突出重点,科学合理地编制检察经费预算。

2、搞好宣传,赢得支持。利用检察长列席当地党委常委会和政府办公会之机,直接向党委、政府领导汇报反映经费困难情况,请求增加检察机关的财政预算;利用年初召开“两会”和人大代表、政协委员来院视察之机,全面通报经费困难情况,让他们主动提出相应的议案和建议,帮助检察机关解决经费难题;利用向党委汇报工作和四大班子领导来院指导工作之机,反映检察机关的经费困难等实际问题。

3、主动争取,求得支持。每年初对全院所需的办公、办案、会议、装备改善、设施维护等费用情况,进行调查研究,写出专题报告,为财政部门追加预算提供依据,做到谋划超前;及时将增拨经费的上级检察机关、政法机关有关文件和领导讲话,呈报财政部门和有关领导,做到行动及时;在同级财政部门财力有限难以弥补经费缺口的情况下,积极争取上级有关部门的专项资金支持。

4、抓住时机,获得支持。注重研究经费保障工作的规律和特点,及时抓住推行重大改革、办理重大案件等机遇,获得急需的专项经费。

（二）、加强基础装备建设,从物质上做好检务保障

1、强力推进办公办案自动化和信息化建设。坚持资金向科技强检集中,投入向科技强检倾斜,千方百计提高技术装备水平。一是实现办案自动化。二是实现办公自动化。

2、切实抓好“两房”建设。一是加强与当地党委、政府的联系;二是上级检察院应加大对基层院“两房”建设的帮助、指导力度;三是立足现实,适度超前,抓好规划设计,始终把“经费保障”和“两房”建设作为基层院建设的重点。

3、注重抓好高科技装备在业务工作中的应用和创新。在网上进行办公办案,各类公文、信息、通知、案件等通过网上传输流转,采用电子签名,做到网络化、无纸化。

（三）、服务做到人文化,从管理上落实检务保障

1、超前谋划,主动服务。坚持把以人为本放在首位,以干警满意不满意作为评价后勤服务工作的重要尺度,把服务工作延伸到干警工作、生活的各个方面。实行后勤服务首办责任制,建立后勤服务部门岗位目标责任制。

2、从优待检,真心关怀。积极与有关部门加强联系沟通,解决干警的工资待遇、福利待遇。制定学历教育报销学费的规定,鼓励干警学习深造。

(四)、激活优化检察资源,从整体上抓好检务保障

检察资源主要包括检察机关的人、财、物,如何用活用好这些资源,为检察工作提供综合保障,是基层院建设中的重要课题。

1、落实从优待检方针,激活检察资源。坚持从优待检,真正把关爱干警落到实处。

新任部门主管如何开展工作 篇4

新任部门主管如何开展工作

嗨，祝贺你进入经理阶层！终于，你的努力工作、专业技能和工作业绩已经获得了回报，你现在的责任是监督管理他人的工作。管理他人的经历可以使你自我感觉良好——只要你认识到这不是一种清晰、有序、容易预测的工作，认识到灵活性和圆熟性你迟早都用得着；认识到善意的幽默同样如此，因为它可以让大家每天生活在愉快之中——对于这样的角色转换，你准备好了吗？

解决方案一： 新官上任第一天

你上任的第一天应该是几周以来思考、评价、分析和规划的回报。好消息是，你的行动会影响你的盟军——即将组建的管理团队的关键成员，还有整个组织中能够被你触及的其他人员。

你上任的第一天应该像诺曼底登陆日的头几个小时一样：紧张、激烈、战斗不断。这一天应该是几周的思考、评价、分析和规划的回报。好消息是，你的行动会影响你的盟军——即将组建的管理团队的关键成员，还有整个组织中能够被你触及的其他人员。

到这一天结束时，你应该感到自己就像一个刚刚完成了在全国竞选巡回的总统候选人。即使你的那些关键选民还没有决定接受你做他们的新领导者，但他们也应该有了那样的倾向，认为应该给你一个机会来证明自己。

对你而言，要充分利用你的第一天，要用这一天来证明你理应成为新的领导者。这包括以下六大要素：

· 你对今后的工作要有清楚、深刻的认识和理解。在完成了预先的准备工作之后，你要列出问题、挑战和机会。不仅要确定组织的缺点，还要确定可以帮助组织构筑未来的优点。

· 你的领导哲学要有充分的依据。要拿出你自己的类似于“整体品牌价值”的东西，也就是可以为你的经营之道提供总体框架的愿景。

· 你的管理风格应当是公平的。你将根据绩效来做出人员决策。不管是你还是你的团队成员，做出承诺就要兑现。

· 你的领导过程得到了非常清楚的表达。它绝不仅仅是想法；你的信条是详细的，包括了多重要素—首先是一个愿景，接着是战略计划、运营计划、季度优先事项以及每周报告和每周例会。

· 你是行动取向的。你对行动的热情是绝对不容置疑的。你需要基于事实的、定量的评价，但是你也需要评价的过程能够产生采取行动的决定。

· 你的个人风格是直截了当的。你应该公开详细说明可以刻画你的风格的任何偏好或特质。

解决方案二：升职了，如何承担新角色？

升职是一件让人觉得很激动又很有挑战的事，你要尽快调整好心态与工作关系，进入新角色。

小蝉

在这家跨国公司的市场部已做了三年，昨天她被正式提升为公司市场部的经理，这是一件很让人开心的事，因为对小蝉来说，这一直是她的一个梦。可看着同事一个个道贺离去的背影，她的心底有些疑惑了，升职了，我该如何与旧日的同事或是朋友相处，我该以怎样的姿态承担起新的责任和权利？的确，由于角色的不同，我们将不得不面对一些与平日不同的情形，但有一些游戏的规则或是前人的经验还是有用的，提几点建议，或许对你的角色转变有所帮助。

向过去做了“优雅”的告别 尽可能把你前一个职位上进行的项目处理完，把整齐的、刚做过更新的文档留给接替你工作的同事，顺利的交接是你开始新的工作前奏。

尽早建立起良好的工作联系 有针对性的了解一下你的新同事和那些即将为你工作的人，弄清他们的责任所在。

发言时，少用“我”、多用“我们” 在员工的会上，建议用以“我们”开头的句子替换掉以“我”开头的句子，过分的突出自己让人很不舒服，而且不利于团结和协作氛围的养成。

用人所长--对于比你年长的员工，要尊重他们的经验和知识，而对于新员工，要找到合适的激励办法，并帮助他们制定目标。

不要过分陷于琐碎的事务--如果说普通的员工需要在细节上多下些功夫的话，那么升为管理层后，你更应该关注的是结果。你会有更多的事要花时间处理，所以分派任务成为一项很重要的工作。

对企业的文化要敏感--新官上任之后，你会对原有的业务流程有修改的冲动，但在对企业的环境有更准确把握之前不要轻举妄动。

培养公平和持久的管理风格--对人的管理要平等，即便有些人可能是旧时友，或者有人是你过去很不喜欢的人。

找到新的同僚或是可以请教的人--通常他们会对公司的历史和政策有更多的了解，在工作上面会给你很好的建议和反馈。

在工作和家庭之间找平衡--我想你也许会说：工作这么忙，我给家庭和自己兴趣的时间会更少了，但是此时，工作与家庭之间的平衡会更重要，好的平衡会让你更专注于你所做的事情。

总之，升职是一件让人觉得很激动又很有挑战的事，你的努力工作得到了回报，但压力也会随之增大了，若想在公司有个很好的发展，不断得到提升，充满自信、不断努力工作是重要的，但是对重要的事情有清醒的认识，又能够在事情成为问题之前采取行动是必要的，在许多的管理培训里，经常会讲这方面的事情，目的也是帮助你学会在商业的环境中如何管人、如何成功。

解决方案三：新晋经理的管人准则 掌握平实简

单的操作技巧，实现从管事到管人的角色转换。

嗨，祝贺你进入经理阶层！终于，你的努力工作、专业技能和工作业绩已经获得了回报，你现在的责任是监督管理他人的工作。管理他人的经历可以使你自我感觉良好——只要你认识到这不是一种清晰、有序、容易预测的工作，认识到灵活性和圆熟性你迟早都用得着；认识到善意的幽默同样如此，因为它可以让大家每天生活在愉快之中——对于这样的角色转换，你准备好了吗？

“作为一名新经理，你的成功不再依赖于专业技能和专门知识，你所能依赖的只能是已挣得的一笔财富：手下员工。只有别人做好工作，你才能成功。”你可能已经意识到新岗位上需要一套新本领，即在工作中与他人沟通、相互影响的本领，你拥有了吗？

是的，你知道管理的对象无非是人、产品、利润，管理的核心无非是计划和沟通；是的，你也学了很多管理知识，如何激励员工、如何培养团队合作精神„„。虽然你理解这些理论，但是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，那么如何才能有效贯彻执行呢？这正是我们推荐这本书——《新经理24准则》的目的所在。

《新经理24准则》薄薄的99页，用精炼的语言为你提供大量切实可行的方法，教你从容解决管理过程中遇到的种种问题：

1、给予反馈；

2、把坏消息变成好事；

3、授权；

4、留住离职员工的智慧；

5、经常进行业务考核；

6、果断决策，沉着应付；

7、运用“赞赏激励法”；

8、谋划准备会议；

9、多听；

10、战略性思考；

11、建立同盟；

12、获取反馈；13给予正确知道；

14、讲话有分量；

15、降服愤世嫉俗者；

16、主动迎接变化；

17、适时缄默不语；

18、提出尖锐问题；

19、提升表现不好或一般的员工；20、款待你的听众；

21、批评而不责备；

22、提前完成任务；

23、打动上级；

24、与大家打成一片。

作者莫里·斯泰特纳是一名杂志编辑，一位备受欢迎的演说家和人际关系顾问。在这本小书中，作者仍然秉承了他杂志专栏轻松简练的风格，归纳整理浩繁的管理技巧，旁征博引管理大师的至理名言，并配以实际操作指引，为读者调配出一道“色香味美”且“易于消化”的管理“小食”。例如怎样获得员工的有效反馈，你可以这样做：第一步，欢迎员工对他们自己的工作做出评价；第二步，进一步追问，以挖掘更多的信息；第三步，协调你的分析和员工的自我评价之间的关系。这样的做法深受管理大师彼得·杜拉克的肯定，他说：“优秀的管理者„„不同下级谈论自己的问题，但却懂得如何让下级谈论他们的问题。”

“作为到这家公司刚刚上

任的部门经理，面对部门的低效无序的工作状态以及部门间的矛盾，我明显感觉到工作压力所在，毕竟我不想让公司对我失望，而同时又要很快顺利地重新组织和构建起高效合作、愉快的部门团队。但是面对有些唠叨和抱怨的下属，我该如何应对呢？”

不要犹豫了，翻开书的60页吧，这里有你需要的秘诀——“驯服愤世嫉俗者”。如果这些愤世嫉俗者们的观点正确，那么你可以为他们更加顺利地工作扫清障碍，并明确向他们证明冷嘲热讽是没有必要的；若是对于他们的观点不确定，那么你可以稍微赋予这些人一定的权利，共同追踪由于他们所需要的改变能带来的工作绩效；但如果实在是一些荒谬的风言风语，那么你一定要明确地要求他们提供证据以此遏制这种影响团队的行为。商界大师安德鲁·S·格鲁夫在谈到这样愤世嫉俗的人时也持有同样的态度，“谈到人们的怪僻行为、个性特质、个人瑕疵，多样性似乎是无穷无尽的。管理者的目标却始终如一：防止个人影响整个集体的工作。”

本书是为新经理度身打造的实用管理读本，帮助你掌握新岗位上所需要的一套全新本领：工作中与你的下级、同级和上司有效沟通、相互影响的本领，使你清楚理解自身职责的本质所在，捕捉稍纵即逝的机会。

解决方案四：新任经理沟通十忌

作为一名刚上任的经理，你要稳固自己的发展，需要与上司和下级保持良好的沟通。例如，了解上司的性格特征，喜好的交流方式，知晓下属的特点和工作状况，以及他们关心什么。在具体的沟通中，语言的表达非常重要。

《新官上任--新经理人的工作指南》一书（广东经济出版社出版）总结了十个语言表达方面的忌讳，提醒新经理人注意：

不良的口头禅。如“你不懂或你们不懂，这件事是„„”；“你有问题„„”；“废话少说„„”

用过多的专业术语或夹杂英文。虽然专业术语能正确表达完整的概念，但前提是沟通的对象明确知道它的含意，否则传递给对方的信息是不完整的。同样，在表述中不时夹杂英文，要留意沟通者的反应，如果对方英文程度并不足以了解主要信息，就要改用中文表述。

只顾表达自己的看法。这在新经理对下属的沟通中最容易发生，应注意倾听对方的意见，再表达自己的看法。

用威胁的话语。新经理在沟通中，切忌用威胁的话语，令沟通对象产生反抗心理。例如“你最好这样，否则„„”；“我只给你两个选择，„„”

不要选择干扰的环境。新经理和下属沟通的时候，要安排适宜的环境，不要在沟通中频繁地接听电话、盖章，而是要

留出安静的空间，便于深入交流双方的看法。

忽略无法确认的信息。新经理人无法明白对方的信息时，要主动发问，不应表面点头，其实不懂得内容，这会给沟通后的行动造成阻碍。

只听自己想要听的。沟通中，倾听很重要，新经理人不要只对自己感兴趣的内容用心，而其他内容就表现得很不耐烦。

被第一印象及身份、地位左右。受第一印象的好坏或学历、地位先入为主的影响，不能客观地听取对方的话。

过度地以自我为中心。只认为自己的意见、想法是最好的，希望别人接受。

不信任对方。当新经理不信任对方时，对方心中自然会产生防卫心理，往往达不到坦诚沟通，同时容易误解对方的话语。

解决方案五：新任部门经理八原则 领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。

面对部门里的老员工或老师傅、老领导，作为新上任的部门经理，你该怎么办？以下八点建议值得借鉴。

一、增强自信

领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。

二、分析调查

对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。

分析调查的重点在人，包括员工和客户。员工中谁是技术大拿，谁是客户专家，谁是“民间领袖”，清楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过的问题，做到心中有数。清楚掌握主要客户的具体情况，如客户关键人物、关键领导等，制定针对性的具体拜访方案。

在分析完人之后，再对工作进行分析。要分析出部门的目标、领导的希望、工作的现状、存在的问题。然后分时间、分步骤、分阶段地制定出解决方案。

三、诚心相待

只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。

要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。

与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛盾同时也在烟酒中云消雾散了

。这也不失为一个好办法。总之是要找出大家都喜欢并接受的沟通方法。

四、虚心学习

一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。

五、放手用人

本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。

六、管理从严

建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。

七、勇担责任

放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。

八、奖罚分明

对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。

解决方案六：新任经理如何发挥影响力

新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。

我们经常可以从各种媒体中听到新经理上任的消息，如“联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理童夫尧将首次公开亮相，与媒体共同探讨大客户PC市场发展及联想在未来的客户模式和策略。童夫尧是在今年春节之前上马联想大客户部的，而此前他是戴尔中国华东区销售总监。”

新经理上任之后都渴望将自己的想法付诸实施，但是首先要学会的是如何将自己的权力转化为影响力。影响力不是

一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。《新经理人的领导力》一书（中国人民大学出版社出版）就提供了两条经验：

1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间

的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。

2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作？我需要谁的服从？找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点（如目标、价值观、压力、工作类型），确立用什么渠道与他们建立关系。建立和维护这样的网络关系需要花费时间和精力，最好在真正需要它们之前就开始建立。在这当中，经理人尤其要重视与关键人物建立关系，要通过自己的努力，使自己的能力得到他们的认可和承认，建立互信，这样，在重大任务和决策时才能赢得他们的支持。

解决方案七：解决新任主管的执行难题

或许你正踌躇满志，准备到一家新公司走马上任；或许你刚被提拔到一个新的管理岗位，正摩拳擦掌，想大干一番。谁知下车伊始，你发现非但没有鲜花掌声迎接，你手下的一干人马反而对你横眉冷对。不光你的“三把火”烧不起来，就连正常的执行都成了问题。

别急，世界经理人网站用户来助你渡过难关。

为执行难把把脉

执行难这个问题，其实跟心理学有莫大的关系。京文多媒体教育有限公司的“江天”认为，员工一般都具有心理优势，因为他们熟练业务的每一个细节，而新主管大多需要适应一段时间之后才能够进入角色，很多人认为新主管并不比自己强，反而比自己的地位高，这种心理优势与现实的落差会触发员工的抵触情绪。

在这种情况下，石河子市青鸟广告公司的“cyanbird”指出，新官们总是想做出骄人业绩，以此来证明自己的能力和上司的选择。这样就很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。这样说。

更多的用户认为问题在于新任主管自身：有的新任主管自身管理经验缺乏；有的沿用与新部门的风格相冲突的工作思路，致使员工很难接受；有些新任主管对全局尚未有清晰的把握，就开始发号施令。

武汉高新热电股份有限公司的袁新晔认为，在管理方法从早期的强制管理发展到自律管理的今天，很多决策者还没有完成角色转换，只是一味的争取自己的强势管理能力，总以为自己是上司,下属无条件的服从是应该的，这必然会造成下属的逆反心理，从而为执行难埋下伏笔。

诊断之后，世界经理人网站用户为你开出以下药方：

磨刀不误砍柴功

用户“外贸咖啡”认为新主管们首先要做的不是大谈目标和计划，而是打破员工心中的坚冰，就好像冬天开车，不能上车打火就开，而要让车“热身”一下。

深圳市众益福实业发展有限公司的“houha”则认为应从以下几个方面做好“热身”工作：迅速了解并融入企业文化；了解本部门在前任主管领导下的执行特点；了解公司和本部门执行流程、岗位职责、工作分配清晰与否，管理以制度化还是人治化为主要特征；与人事部门沟通，了解下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系。

上海华兴国际货运公司的“小灰兔”的意见是：先给自己一段时间调研，对所要布置的工作做一番研究，包括需要哪些条件，会遇到什么困难，会产生哪些后果，能否达到目标，做到胸有成竹才能更好的开展工作。

上海点动信息科技有限公司“Gino”还建议新任主管们花一定的时间来了解每一位下属的性格、优势和缺点，甚至是爱好。

漳州市东方智能仪表有限公司的“19751213”建议先花时间把组织内的人从工作意原和工作能力上进行分类，分别为高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四类，然后把工作也进行难易之分，最后可一一对应的把工作安排下去。对于高意愿高能力的人，应经常向其请教；对于高能力低意愿的人要经常进行沟通；对于高意愿低能力的人要进行培训；对于低意愿低能力的人可采取辞退的方式。

神基电脑的“SteveC96”补充说：在于全局了然于胸后,应先拟写计划书呈上级了解,并事先与各部门主管沟通理念,半年之后再颁布新的规章制度,对一些不适任员工提出改善计划并监督实施,若仍无法达成,可以辞退，制定赏罚条例时一定要深思熟虑，并不忌杀一儆百，同时要导入关键绩效指标（KPI）作为成果检视的依据.美特斯邦威服饰有限公司“老土豆”则提醒大家：公司使用新人，是因为厌倦了现状，想立刻有所变化，所以缓冲期不可太长，最长不要超过一个星期，新主管们要在最短的时间里把团队内各种关系摸清，尽快进入工作状态。

沟通，还是沟通

经验告诉我们，在遇到问题时，有效沟通才是王道。对于新任主管来说，沟通可以使下属员工对你产生信任感，使他认为你是一个可以依靠的主管。那么又该如何和下属进行沟通呢？

石河子市青鸟广告公司的“cyanbird”提出，在给下属安排工作时，应该明确的告诉他这项工作的重要性，它的完成会给组织带来怎样的利益。这样做既能使下属明白工作，同时也能让他感到自己在组织中的重要性和责任感。在下属执行工作的过程中，要关注其工作进度，并对其所遇到的困难予以正确的督导、给予帮助和鼓励，使其有完成工作的信心。在工作完成后应公开予以肯定，让他在今后的工作中表现更为出

色。

米泽电线的“Anthonyli”认为充分认同员工的能力才是关键之关键，因此他的办法是：下派的工作争取让员工先分析说明，由他们自己规定日程，到时候照单验收，赏罚分明。

冯峻建议说：要分析一下下属为何不愿服从.是任务确实超出了他的能力范围还是在观念上有问题.根据实际情况进行面对面的直接沟通,对症下药,以理服人.沟通要注意策略。用户“MariaWang”说：要充分考虑到下属和你所处的环境、掌握的信息非常不同，因此要站在下属的角度考虑，不要认为下属理应知道某事或理应这样思考。汇众水处理设备有限公司“rat”认为：在下达任务之前先与目标责任人的沟通非常重要，在正式场合给予高度评价，在非正式场合给予一些暗示他的前途无量。这些工作做完后，在下达任务之前询问他如果这样做会怎样，并希望他给出建议。综合其的建议来下达任务并定下目标。“Ginfer”则建议找每个员工面谈，了解他们的想法和优缺点，各自的特点发挥长处再安排到自己的计划中去执行。这样可以各得其所，还能发挥潜力。

不仅要向下沟通，还要向上沟通。中国种子集团公司的“山之峰”认为在与下属进行沟通的同时，与上级沟通同样必不可少，它可以让你赢得上级的信任和支持，防止上司偏听偏信。“艾美服务”认为向上沟通的办法是：先把问题向上级汇报一下：首先说明问题（不要抱怨具体的人，说事情），其次一定要说明你的解决办法和时间，否则就是你的工作推给上级了。同时说明希望给一定时间整顿一下，让领导给你时间和支持。

对员工各个击破

在如何对待不合作员工的问题上，世界经理人用户出现了两种截然相反的观点：有人认为应采取大棒政策，解雇他们以树立威信；有人则认为解雇员工会使部门人心浮动，因此建议使用绥靖政策，给予他们改过自新的机会。到底该采用哪一种观点呢？其实正如江南印刷机械有限公司“凌虚凭风”所说的那样：二者都可行，主要是看一次决定后的群体效应和整体效果，如曹操所说：杀一人而三军士气大振，杀之。奖一人三军士气大振，奖之！

在具休操作上，“故乡的牛”给出了自己的看法：先指定原先的干部进行管理，取得干部和骨干人员的信服和支持，不配合的人员工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，那要单独沟通，否则就先重用配合度高的人员。如果还是有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，杀一儆百，要注意这个时候一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无

的人员，也就是找个不重要的牺牲品。同时他还指出，如果问题确实出在自己身上，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。

“故乡的牛”还补充道：应从工作的目标出发，要特别防止有个人的感情色彩在里面，比如为了个人面子打击报复或公报私仇之类，如果从个人角度出发，必然会做出偏差甚至错误的决策。所以一定不能忘记工作的目标和原则。

重庆三峡云海药业有限责任公司的“冷血”建议不要盲目辞人，可以采取岗位变动，激动死水一潭或共守同盟的人员心理。

喜力贸易(上海)有限公司东莞办事处的“EddieL”说：新主管要特别注意的是，不要把矛头引向自己，而要集中下属注意力到企业目标上。

拿出你的威信来

儿童、青少年安全教育产业发展机构的“pie”认为，由于有上级的授权，我们的新主管完全可以理直气壮地要求员工，并告诉他们：“你们面对的不是我个人，而是公司的财务（或绩效、目标）表现”。

明君集团“danielanqi”的看法是：权力的拥有是建立在个人能力基础上的，如果你所设计的方案没有成功或是没有被执行，那你就要分析问题出在那里，然后用你的个人能力完成这份对他人看来十分困难的工作，完成后你要考虑运用你的权利，如果员工折服了则建立了威信，如果员工不服气那你的执行力首先应用在枪毙这个没有完成工作又不虚心的人身上，杀一儆百！

中国种子集团公司“山之峰”则说：最重要的是要勇于承担责任，使部门员工真切体会到你为人和能力。“何必有我”认为一旦形成决策，除非是不可抗拒因素就不要更改；在执行时要先简单后困难，以培养自己的威信。

青岛吉森乐器有限公司“浪漫寒心”更以自己的亲身经历建议采用“先执行看效应然后再讨论”的管理方法，即主管提出的每一项方案，下属都必须去贯彻执行，等贯彻执行完了再去看问题的效果，如果效果显著，则继续沿用；如果效果不明显或者没有效果的话，立即着手找问题的原因或者换另一种方案。

河北省通信建设有限公司市场部“库费”也赞同采取强力的方法进行执行方法,他说：新主管要制定紧凑严密的步骤和时间表,设置关键时间点,严格监督事件的发展状态,对于出现的问题采取利落的方式解决。

用户“singingxu”则提出以下三点建议：

1、无论任何场合都要确立自己的中心位置，即经常下达指令，以一种有组织的形式下达；不要忘记自己行使检查的职责；要恰当、准确的总结工作；

2、体现工作的责任意识，要时刻盯着自己的目标

完成情况，经常检查修正工作措施；

3、塑造个人凝聚力，经常组织各种活动，调动大家的工作积极性，对下属少一点指责多一些鼓励，要对下属讲实话，切忌虚言！

尝试一下轻松管理

如何做好工艺主管 篇5

一、认真领会岗位职责，并创新工作方法及工艺管理。

1、逐字逐词逐句理解岗位职责及说明书。

2、部门领导、生产部、安环部等及上级主管部门制订的要求应无理由地去完成。

3、认真识别和梳理工艺管理的具体工作内容：产量发挥、质量指标监控、操作程序规范、工艺清理检修、工艺备件的计划采购、操作工培训、月工艺分析总结、技改方案的编报等。

4、根据工艺组内组员各自的学识、能力及性格特点，进行合理分工，以便有条理地各司其职；若人力资源数量不足，应找充足的理由不断向部门领导沟通，寻求支持。

二、严格围绕月度产量、质量、装置运行率目标计划开展相关工作。

1、认真巡检，发现隐患，及时分析确定处理方案，并安排处理。

2、常规的软件工作：统计报表、技术方案，工艺总结等，应安排给有相应书写能力，但现场处理能力差的人来完成。

3、现场问题（硬件）处理工作：工艺管阀件故障、操作指标异常、产品质量问题等，应安排给责任心高、分析能力强的人来完成。

三、内部关系的协调。

1、与上级的沟通：自己难处理的问题、较大的问题，与上级沟通协商处理，以规避自己承担的风险；一般的问题，最好多和上级通气。

2、与同级的沟通：如设备主管、安全员、统计员、工段长、班长等，应保持和谐的气氛，遇到问题，相互提醒，讨论，以确保问题处理得圆满。

3、与下级的沟通：如组员、操作人员等，应保持和谐的气氛，平易近人的态度，一起探讨问题或安排工作。

四、外部关系的协调。

1、与公司内支持本厂的相关部门/人员（如：生产部、安环部、质检部等）的沟通，应保持和谐的气氛，平易近人的态度，一起探讨工作问题，虚心听取别人的意见。

2、与公司外支持本厂的相关部门/人员（如：检修队、供货商、劳务工等）的沟通，应保持和谐的气氛，平易近人的态度，一起探讨工作问题，虚心听取别人的意见。

五、其它方面。

1、定期开展活动与相关人员进行沟通，加强团队建设。

2、做好标准化管理，建立考核机制，规范员工的工作行为，提高工作效率。

3、要身先士卒，并注意明哲保身。

4、要给领导出选择题，不能给领导出难题。

六、工艺管理工作的规范性、条理性。

1、日常工作。（1）、按巡检要求进行巡检和工艺纪律检查。（2）、生产异常问题或故障的协调处理。（3）、备品备件计划的报审及采购的跟踪落实。（4）、检修清理计划、技术方案、开停车方案的编审。（5）、统计报表的填写等软件工作。（6）、突发事件、其它临时事件的处理。

如何做好一名优秀主管 篇6

主管，从字面意思看，就是从事管理工作，是管人管事的。而我理解的主管亦是如此。可是，一名优秀的主管该怎样做呢？ 我的个人理解就是

1、先把自己与员工之间的关系处理好，说白了，就是从生活上工作上要做员工的小保姆，要懂得关心员工，爱护员工；主管就是调和各方关系的人，既要自己尽力而为，完成老板给所交给的任务，另一方面，又要善于跟员工搞好统一，所以经常会导致这两种关系搞僵。

2、主管是即管又理的人，过去的劳动者密集天下，是人找事，人求事的天下，现金则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事做已变成求才，因此，主管不是只求管教，还要讲求合法合理及合情。

3、主管不是主官，而是引导别人把事做好的人，所以不能有官架子，要事必躬亲，这样才有亲和力，才不会与员工之间有隔阂。

浅谈如何做好部门主管 篇7

一、设备的购置

(一) 需求的提出。

检验部门根据工作需要或计划开展的新的检测项目, 提出仪器设备购置申请, 并明确所要求的设备类型、主要性能指标和大致预算, 如名称、型号规格、量程、精度等级、数量、用途、参考价格和推荐的供应商等。

(二) 供应商的评价。

对提供影响检验质量的主要仪器设备的供应商进行广泛事前调研、收集相关资料, 了解情况, 对其进行考查与评价。供应商评价一般包括以下内容:a.供应商的资信能力;b.供应商的质量保证能力;c.产品的技术性能和使用情况;d.供应商的服务能力;e.供应商供货能力等。

(三) 设备的选择。

应优先选择有质量保证、信誉可靠的供应商的仪器设备, 同时, 仪器的重要指标也必须符合要求。

(四) 采购的实施。

设备采购部门应按确定的技术要求、服务要求和交货日期, 向供应商清楚、详细地说明, 并跟踪采购进度。

二、设备的验收

仪器设备到货后, 尽快组织相关人员开箱验收, 验收时应认真对照申购单、购货合同 (协议) 和到货清单等进行核对, 如发现有遗漏或其它重要问题, 应立即与供货商联系。对于一些重要的仪器设备供应商会提供安装和测试服务, 只有在安装完成和测试全部通过以后, 才能签字验收。验收的内容包括:a.型号规格与购货合同是否相一致;b.整机完整性, 有无变形损坏、零部件脱落等现象;c.零配件、附件数量是否与订购的备件清单相符;d.使用说明书、保修文件、合格证、质量证书等随机资料是否齐全;e.能否按说明书要求正常开机、调试;f.主要技术指标是否达到申购的要求和说明书、铭牌的规定;g.计量检定是否合格。

三、设备的建档

(一) 仪器设备验收合格后,

设备管理部门应给予该设备唯一性编号, 及时将设备编号、设备名称、型号规格、测量范围、精度、制造商、出厂编号、出厂日期、价格、购置日期等相关信息填入仪器设备履历表, 并做好标牌标在设备的明显位置上。

(二) 仪器设备档案至少包括如下内容。

建档时:仪器设备履历表, 使用说明书 (外文说明书应有中文译文) 、附件清单、产品合格证、保修文件、操作规程、验收调试记录等。投入使用后:检定/校准证书、核查记录, 维护保养记录, 使用记录, 损坏、故障或维修情况和报废单等。

四、设备的状态标识

仪器设备应有明显的标识表明其“检定/校准”或验收状态, 由设备管理员根据检定、校准等结果粘贴状态标识, 状态标识一般可分为以下几种:

(一) “合格证”。

常为绿色标识, 表明设备功能完好, 经检定/校准、检验、测试合格, 可正常使用。

(二) “准用证”。

常为黄色标识, 表明经检定/校准、检验、测试的仪器设备某一量程或精度或功能不合格, 但其它使用范围仍能正常使用, 需限范围或降级使用。

(三) “停用证”。

常为红色标识, 表明仪器设备经检定/校准、检验、测试不合格, 已经损坏、过载或误操作、功能出现可疑情况、超检定/校准周期等。操作人员不得使用贴有“停用证”的计量仪器。

五、设备的领用

设备使用部门在领用设备时要同时确定设备保管人, 由其负责今后的管理、清洁、维护等工作。若实验室已有相同型号的仪器设备, 则在设备验收合格后、正式使用前, 设备保管人应领取受控的该型号仪器设备的标准操作规程, 放置于仪器旁, 使所有的使用人均能方便地查阅到。设备领用后应建立使用、维护记录。

六、设备的量值溯源

设备管理部门应根据国家计量法律、法规的要求确定本单位的测量溯源控制总计划, 该计划应能保证所用的仪器设备的适用范围和准确度、精密度能符合检验要求。检定和校准应选择能提供测量溯源的校准机构进行, 检定/校准/自检完成后, 设备使用部门和管理部门应对结果进行确认, 根据确认结果由设备管理部门贴上适当的状态标识。

七、设备的日常使用

(一) 大型精密仪器设备的

操作者, 必须经过适当的操作培训, 持有有效“上岗证”, 无证人员、未授权人员不准随意使用。

(二) 操作人员应严格按照

设备操作规程操作, 并在使用前、使用中、使用后作好必要的检查和记录, 同时应做好日常维护保养工作。

八、设备的故障处理

仪器设备如发生过载使用、处置不当、给出可疑结果, 或已显示出缺陷、超出规定限度、发生故障等, 应尽快查明原因, 排除故障。不能及时排除故障的, 由设备保管人向设备管理部门提出维修申请;同时使用部门应考查这些缺陷或偏离极限规定对先前检测是否有影响, 必要时采取适当措施如重新检测、召回检测报告等。设备管理部门在接到上述申请后应立即在设备上贴“停用证”并及时安排修理。修理后的计量设备应及时校验, 如校验结果合格并经使用部门确认, 设备管理部门换贴相应的“合格证”, 该设备可恢复使用。

九、回收与报废