销售人员跟客户谈市场（共10篇）
近来许多朋友向我咨询如何去寻找目标客户群体，总是没有太好的想法和思路。希望通过这个贴子可以让大家在方向与思路上有所启发。我还是通过举例说明，看下面的例子：
例一：产品是复印机销售人员首先要清楚复印机是最终使用者都有哪些，并逐一列出。
例：复印机最终使用者有：企业、单位及个人这些使用者通过什么途径去购买复印机
例：办公用品销售商、大批量直接找厂家购买、相关销售终端、网购由上述1 2 分析，生产厂家的销售人员，你的销售方向是办公用品销售商、通过参加政府采购销售大批量订单及网购商
例二：产品是复印机的零件生产厂家复印机零件的最终使用者是谁呢？当然不是复印机的使用者而是生产复印机的厂家你的销售方向和客户方向当然是生产复印机的生产厂家！
一：忽视新顾客或购买意向较低客户，捧着核心客户。
核心客户需要不断跟进，同时核心客户不能过于讨好，从而导致客户要求越来越高，而新客户由于无成交，或有些购买意向较低客户，就予以冷谈，客户的购买意向是有我们逐步培养的，当形成利益点的时候，所有客户都会成为我们的核心客户。新客户和购买意向较低的客户进行培养，反而能给我们带来更大的销售业绩。
解决方案：将老顾客和新顾客的关注比例调整为（老顾客40%+新顾客60%）
二：分类客户和敌对客户的安排和利用。
目前会议中，由于所有顾客的会议落位都没有固定和合理的安排，导致很多不同类型的客户混坐在一起，有好的影响，但更多的是坏的影响，意向客户和陌生客户混坐，导致陌生客户的负面情绪和言辞直接影响意向客户的成交，敌对客户的同桌直接导致相互拆台，顾客更多考虑自身利益，不会顾及公司利益，造成业绩流失。
解决方案：会议前客户摸底分类，充分了解并作出合理安排。
三：核心客户培养瓶颈
核心客户对于会议营销的重要性是不言而喻的，但目前核心客户的状况是少，不团结，核心客户之间无沟通，核心客户特别需要捧和哄，一不顺心就翻脸。核心客户带来业绩的同时也带来一堆问题。
解决方案：提高员工培养核心客户能力，对于核心客户开会沟通，引导核心客户贯彻公司文化意图，针对核心客户进行适当利益（包含经济利益和精神利益）的推动。
四：客户了解程度低下，沟通力差（重点）
员工对于客户信息了解少或不对称，无论是会议参会客户，还是成交后回款客户，都是心中毫无把握，对于客户参会目的不清，较多为凑数。遗失优质客户，更多发生回款中客户有钱拖欠，先买后退等一些直接影响公司销售利益的状况。
销售人员在约见客户的时候，一般有两种约定时间，一种是自己所决定的访问时间，另一种则是客户决定的。
自定的访问时间，是根据本身的销售计划或访问计划安排的，大都是确定的。例如销售人员考虑要去甲公司拜访，因为上午交通拥挤，而且即将访问的对象也有可能出去办事，于是可以决定下午去拜访。而如果去访问乙客户的时候，知道对方通常下午都去处理售后服务，所以最好上午去访问为佳。这类访问的时间是由自己决定的，是属于自己比较能控制的问题。
比较麻烦的是客户来决定时间，谈生意的活动，一般来说多半是迁就客户的意愿，无法依照卖方的立场来定时间。在很多情况下，虽然你自己事先拟定了一个访问时间表，事实上仍旧必须循着客户决定的时间去办事，说得极端一些，这个访问的时间经过客户决定后，即使心中有所不满，还是要维持“客户优先”的原则。
谁都知道时机的重要性，晚一秒，也许车祸就不会发生，早一秒，也许那粒决胜的球就进了，问题是，在实际营销工作中，我发现业务人员通常犯的第一大错误，就是不会把握时机;或者说，他们比较迟钝，没有意识到时机已经来临，与成功失之交臂。当然，创造时机，那是另外一种境界。
我们常见业务员应付领导的一句话就是：“那个客户很不错，实力可以，网络也可以，信誉也很好，人很有诚意，我们谈得很好。应该很有做成的机会。”让领导白兴奋一场。事实上，让他再跟多几次客户，他还是这样说。因为他已经错失良机了。误区在于，他把跟客户沟通或者谈判的氛围想当然地当成了结果。不少业务员以能跟客户搭上话为成功，甚至以能跟客户海阔天空地神侃为荣。但侃是侃了，可能客户还开心地笑了，你也给他留下了一个比较亲和的印象了，但主题没有(或不敢)挑明，该趁热打铁敲定的事没有(或没有勇气)落实，你就只好寄希望于下次再来谈。但下次拜访时，客户出差了，或谈到一半时临时有急事外出了，或他昨晚跟老婆吵架了，最有可能的是，你的竞争对手已经捷足先登了。
把握时机，就是在引导客户谈论商务主题时，如果你初步确定客户的兴趣点已经有了，差的只是兴奋点，那么，你可以采用抛砖引玉之法，诱使客户明确讲出他的愿望和要求，然后在政策范围内就当场答复，超出政策就借口走出门外立即请示。如果客户不愿意先讲，你也可以主动出击，先原则性地摊牌，然后再逐条谈判，保持一定的灵活性，但谈判的主动权应掌握在自己手中。总之，应该记住：我们花了时间、精力和金钱来拜访客户，我们一定会有一个目的，我们业务人员的汗水是值钱的，我们绝对不能空手而归――哪怕我此行只能证明我以后再也不用冤枉花时间来拜访这个所谓的客户了，这也是一种成功。但是无论如何都要一个结果，这个结果现在就要，而不是等到下次。(这个具体分析在销售人员培训课程的第三章节里讲到敬请参考)
2、了解竞争状况：区域竞争的品牌有哪些?表现如何?采取的营销策略?采取的促销推广手段?有多少个经销商?其服务对比你的服务有什么区别?价格的差异有多大?客户对竞争产品的口碑如何?竞争企业的人员数量如何?详细了解这些状况，有助于销售人员准备说词，研究应对的策略。
3、清晰销售对象：调查潜在客户的资料：关键人物的职称、关键人物的个性、客户购买的决策途径、客户的规模和资金状况、客户的信誉状况、客户的发展状况等。
1、明确您的主题
每次接近客户有不同的主题，例如主题是想和未曾碰过面的潜在客户约时间见面，或想约客户参观演示。
2、选择接近客户的方式
接近客户有三种方式——电话、直接拜访、信函。
3、什么是接近话语
专业销售技巧中，对于初次面对客户时的话语，成为接近话语。
接近话语的步骤如下：
步骤1：称呼对方的名
叫出对方的姓名及职称——每个人都喜欢自己的名字从别人的口中说出。
步骤2：自我介绍
清晰地说出自己的名字和企业名称。
步骤3：感谢对方的接见
诚恳地感谢对方能抽出时间接见您。
步骤4：寒喧
根据事前对客户的准备资料，表达对客户的赞美或能配合客户的状况，选一些对方能容易谈论及感兴趣的话题。
20 January 2004
Kee & Co., Ltd
34 Regent Street
London, UK
Dear Sirs:
Thank you for your letter of 20 January 2004. We are disappointed to hear that our price for Flame cigarette lighters is too high for you to work on. You mention that Japanese goods are being offered to you at a price approximately 10% lower than that quoted by us.
We accept what you say, but we are of the opinion that the quality of the other makes does not measure up to that of our products.
Although we are keen to do business with you, we regret that we cannot accept your counter offer or even meet you half way.
The best we can do is to reduce our previous quotation by 2%. We trust that this will meet with your approval.We look forward to hearing from you.
Yours faithfully,
Tony Smith Chief Seller
参考译文
先生:
二零零四年元月二十日来函收到，不胜感激。得知贵公司认为火焰牌打火机价格过高，无利可图，本公司极感遗憾。来函又提及日本同类货品报价较其低近百分之十。
本公司认同来函的说法，然而，其他厂商的产品质量绝对不能与本公司的相提并论。
虽然极望与贵公司交易，但该还盘较本公司报价相差极大，故未能接受贵公司定单。
特此调整报价，降价百分之二，祈盼贵公司满意。
谨候佳音。
销售部主任
托尼.斯密思谨上
1.Let’s get down to business, shall we?
让我们开始谈生意好吗?
2.I’d like to tell you what I think about that.
我想告诉你我的一些想法。
3.Are those prices FOB or CIF?
这些价格是船上交货价还是运费及保险费在内价?
4.Are these prices wholesale or retail?
这些价格是批发价还是零售价?
5.That’s too high.
价钱太高了。报关员培训
6.Oh, no, this is the lowest price.
噢，不，这是最低价。
7.Let us have your rock-bottom price.
我们给你低价。
8.What’s the price range?
价格范围是多少?
9.They start at one hundred and fifty yuan and go up to two hundred yuan.
它们以50元起价，至多到200元。
10.The price is quite reasonable.
这价格相当合理。
11.The price is unreasonable.
这价格高得不合理。
12.Can you make it a little cheaper?
=Can you come down a little?
=Can you reduce the price?
你能不能算便宜一点?
13.That sounds very impressive.
那似乎非常好。
14.That sounds reasonable.
那似乎非常好。
15.I’d like to hear your ideas on…
我想听听你关于……的看法。
16.You’re offering us this product at 1800 yuan per unit-is that right?
你提供我们的这种产品报价是每台1800元吗，对吗?
17.We’d appreciate it if you could sell it to us for 1350 yuan per unit.
如果你能以每台1350元的价格卖给我们，我们将不胜感激。
18.Taking the quality into consideration, I think the price is reasonable.
考虑到产品质量，我认为价格是合理的。
19.There’s one problem to be mentioned.
有一个问题要提出来。
20.The price we quoted is quite good for your country.
我们报的价格相当适合贵国。
21.The price you quoted is a little stiff for exporting.
你报的价格对于出口而言，有点偏高。
22.Your price is 15% higher than that of last year.
你们的价格比去年的高15%。
23.I think you misunderstood me on this point.
在这一点上我想你是误会我了。
24.We’re in complete agreement.
我们完全同意。
25.I can’t make a decision at this time.
我无法现在做决定。
26. It’s not possible for us to make any sales at this price.
我们无法以这种价格销售。
27.380 yuan is about as low as we can go.
380元大约是我们能出的最低价格。
28.I’m afraid I can’t agree with you there.
恐怕我不能同意您出的价格。
29.Your price is higher than that of other companies.
你方的价格比其它公司的价格要高。
30. But considering the high quality, our price is very reasonable.
大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不同，利益不同，更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。
但是，站在销售人员的角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以，分清角色的作用至关重要。
角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。
EB(Economic Buyer)：经济购买影响者
EB就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。
这位老大通常做这样几件事：
拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董事长，其实，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是总裁或者董事长。
控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人都没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人找了也白找。
拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。
能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、能推动很多事，也就是说，他能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万别忽略。
有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终都没有接触过EB，那你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做得多么的扎实，如果没理会EB，你赢单的概率不会超过50%。
EB最关心的事：钱和风险。
钱：我曾经做过一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们也不是葛朗台，只是他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。(这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱，而他们则把钱看成是工具。)
风险：风险其实就是指如何避免损失，也是钱，不过是如何省钱。这个问题在中国要复杂一些，包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。比如，买设备时，老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的是万一有事故怎么办，而类似管理类软件的产品，EB通常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程度。
TB(Technical Buyer)：技术购买影响者
各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB。
这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头，他们的责任都是一样的：审核。不过TB对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。
这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行，横批：行也不行。
我们不妨假设一个这样的场景：一位技术中心的主任(TB)信心满满地走进老板(EB)的办公室，对老板说道：“张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下，我们就想选择A厂商，他们报价最低，只有200万元，技术最好，公司最有实力。你看没问题了吧？”
老板会怎么想？他的第一反应就是：老子说了算，还是你说了算！当然，当着TB的面，他会这样回答：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这就是“他说你行你未必行”，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。
我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？”“站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，稳定性会是大问题，将来很可能会引起 烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。
这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板，非A不选。但是大多数人会认为，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是“他说你不行你一定不行”。老板不会为TB承担技术风险。
TB的主要特点：
1.通常一个项目有多位；
2.他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来(当然也可以堵死你)，这一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下刀子；
3.主要职责是把关，公司技术层面的守门人；
4.对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判；
5.往往具体评估每个解决方案，从技术角度出发，可以否定方案；
6.不能拍板做采购的决定；
确认TB最关键的要素：
首先，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这时候，你可千万别信这话，哪怕他非常支持你，这事儿也差得远。
其次，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，他可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，甚至销售人员自己公司的员工(曾经和这家客户做过生意)。
最后，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法务部合同审定人员甚至曾经用过你产品的一个车间主任，他们都可能是TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。
UB(User Buyer)：使用购买影响者
产品买来就是用的，使用的人自然要在购买中有发言权，这部分人就是UB了，
UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？
在采购中，UB们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？如果是后者，那他肯定是举双手双脚反对。但是很多销售人员往往不明白为什么UB会反对。
我曾经碰到过下面几种反对的情况：
因为价格便宜而反对：很奇怪吧，其实这也很正常，便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑(你是UB)，你想要贵的还是便宜的？大部分人都会选择前者，反正是花老板的钱，为什么要难为自己？
因为忽略而反对：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给他，却从来没询问过他的意见，哪怕假装一下都没有。他一肚子的好建议却没法让老板知道，既然你不让老板看到他的英明神武，他当然要反对你了。
因为惧怕而反对：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如，UB会考虑到，你卖给我的东西，我如果不会用是不是就会砸了自己的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法，那就玩命的扯后腿吧。
UB最关心的事：
1.对是否对工作成绩造成影响进行判断，比如测试设备是不是会影响生产进度；
2.通常一个项目有多位；
3.最终使用解决方案或者产品；
4.对方案中的个性内容尤为关注；
5.方案或者产品的好坏与他有切身的关系，因为他天天用；
6.直接影响解决方案的成败；
7.关注事项：每天的工作必须完成，一定要帮我，别添乱；
8.关心的问题：“具体来说产品怎么帮助我的工作？”
Coach：教练
重量级人物现在要登场了！这个角色就是Coach。在国内很多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，其实，这种翻译并不合适，因为客户并不是你的敌人。“教练”的称号也许更适合这个人，因为他是给你指路的角色。
Coach在策略销售中的作用相当重要，他能帮你提供各类信息，包括你的SSO客户认不认同你、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人利益等，还能帮助你接触到关键人物，了解他们的行程、喜好，更关键的是，他可以帮助你确定或制定行动策略，也就是你俩一起想办法，比如，下一步与客户相关人员开一个技术讨论会，你首先要做的就是和Coach确认这个策略是否正确。如果可能，还需要和他一起确认参会人及会议日程。
一个好Coach可以顶得上千军万马，项目里若是没有Coach，就等同于“盲人骑瞎马”。即使能打赢也不过是运气而已(所谓运气就是你的对手比你还笨)。
此时，也许有人会有疑惑，既然Coach的作用这么大，应不应该让Coach直接去影响甚至说服他人？这似乎是天经地义的，但是很多时候却是很危险的，因为容易暴露。Coach一旦暴露，价值就不大了，因为项目的其他角色和竞争对手都会防范他。所以，影响他人的角色更多的是由内部销售承担，而不是Coach。所谓内部销售，就是觉得你的产品真的能帮助他的人，但是他的初衷是喜欢你的东西，而不是帮助你。
Coach这个角色和其他角色有一个不同，其他角色都是“发现”的，你在还是不在项目里，他们都静静地待在那里，不增也不减。而Coach是发明的，一般情况下它来源于其他三种角色(不是绝对)，需要你把其他三种角色中的一个或几个培养成Coach。
可能有人会说，项目里有一个我的同学、朋友或者上次支持我的人，这是不是就不用培养了？
非也、非也，你仍然要培养，因为Coach这个角色实在太特殊了。
Coach必须符合的三个条件：
他信任你，而不是你信任他：这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任的目标。生意上的信任只能是建立在利益的基础上，而不能建立在情感的基础上。否则，那和在沙滩上盖楼没什么区别。
他支持你的方案或者产品：为什么“上次支持我的人”未必是Coach？因为你本次的SSO可能和他们现有的利益有冲突。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者让他们失去了一些既得利益(如另一家老供应商给他们的)，这时候他们会表面做你的Coach，实际上不提供任何有价值的东西。
他被项目的其他决策人信任：这个很好理解，如果你选择的Coach不被这个项目拍板定案的人信任，那你怎么能得到真正有价值的情报。不过这一点也常常被忽略。很多销售，甚至一些老销售都经常犯这个错误，他们把客户的每一句话都当成是金玉良言，至于Coach的话，那就是最高圣旨了。岂不知，这样做是非常容易被人操纵的。
说到这，又来了一个问题，我们怎么去判断Coach的真假呢？有几个小绝招可以验证，首先，看他带来的信息是独有的还是共性的，如果是后者，那他只是在充当新闻发言人的角色，而没打算帮你，只是给你个面子而已。第二个招数就是问你的Coach关于竞争对手的信息，如果他知无不言，你基本上是可以相信他的，毕竟做个双面间谍要付出人格分裂的代价，一般人没那本事。如果这些还不行，那就只有在多个层次上发展几个人，所得的信息相互验证。这当然要多付出一些成本，但是，这样做对大项目是完全值得的。
这个时候，你对于这四种角色是否都已经了解了呢？让我再回到定位中接受一下严刑拷打，回答下面几个问题：
1.你确信已经识别了所有角色吗？如果没有，那就危险了，前三种角色是一定存在的，只是你认不认识他们的问题。
2.这些角色你都接触了吗？销售的原则是：没接触的人一定是你的反对者。这听起来很绝对，但是大项目销售就是这样，你必须尽最大的努力去让一些事情发生或者不发生，而不是看着事情发生，希望永远都不能代替策略。好销售不会相信事情会自然而然地发生。
3.发展Coach了吗？如果没有发展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行动可能都是错的，这是极其危险的信号。
大项目中，销售丢单最多的方式就是在一棵树上吊死，忽略了其他角色在项目中的作用。而很多人之所以愿意选择这种死法，是因为觉得这棵歪脖树太粗了，比如，可能是EB。
成功的人都是积极进取者，不久前，由位于新英格兰地区http://xzded.taobao.com的一所著名研究生院进行的一项调查显示，在该校的历届毕业生当中，最优秀的3%赚的钱和其他97%所赚的一样多。
当研究者深入调查后还发现，这个3%群体中的每个人都有着明确的目标。他们的目标是明确的、可衡量的、能够达到的、现实的和有时间期限的（SMART）。他们在大学就有了目标，并且他们执著地追http://xzded.taobao.com寻着目标，最优秀的3%校友具有关注预设的目标并对其孜孜以求的独特能力。
对目标设定者有赞成也有反对，从公司视角来说，赞成者认为这些人将会为公司以及他们个人赚最多的钱。他们是成就者，你能够依靠他们来实现或超越销售指标。
并没有多少人反对目标设定，惟一要注意的是可能的失望。
在目标设定过程中，你需要考虑到你的销售人员而不是你自己。对你起作用的东西对他们可能没有作用；能激励你的东西也不可能同样激励他们。如果你强烈相信目标设定，并希望向销售人员灌输那种激励因素，那么你需要了解目标http://xzded.taobao.com设定是什么以及如何运用它。
这里就是一些激励者、成功企业家以及我自己在实际工作中积累下来的智慧：
S明确的——清晰地勾画出你的营销目标，关注特定的产品和服务。比如，要向某个特定客户销售100打产品。
M可衡量的——所有目标都是可以量化的，比如，从特定买家那里得到40打产品的订单。
A可以达到的——一开始，只设定销售人员可以达到的目标，然后再逐步提高。
R现实的——老板需要确信目标是适当的，并且是现实可行的，这一点非常重要。这就是说，目标必须与该企业的商业经济模式相吻合。
T有时间期限的——所有的目标都必须有完成的时间期限，以便判断目标是否达到。
一致性（Congruent）——如果你对销售团队的http://xzded.taobao.com目标设定与每位成员的目标设定不一不能致的话，不要气馁，也许团队的目标需要调整。召集团队所有成员进行头脑风暴，大家齐心协力也许就能想出答案。
信心（Confidence）——当销售人员每达到一个高度，他们的信心就会增加。那些太具挑战性的目标只能让员工失败，这意味着可能会失去那些有价值的员工。
个人定制（Customized）——每个销售人员的目标都不可能相同，这个人能达到的东西，对另一个人来说就不可能或者不容易达到。这http://xzded.taobao.com正是划分A、B和C级销售人员的原因。如果经过适当地解释并置于符合逻辑的前提下，最高管理层已经达到的成功目标就能够成为略欠成功的销售人员的榜样目标。
经验（Experience）——在“兜售”团队目标时要学会运用心理技巧。肯定有人达不到这些目标，并不是每个人都能成为销http://xzded.taobao.com售团队的第一名。如果你想激励落后者在下个月达到更高目标，你就要让他们相信失败并不是世界末日，而且他们能够从失败中汲取经验教训，对失败的害怕能够使销售人员行动僵化以致无所作为。
后续措施（Follow-through）——后续措施对成功至关重要，遵循你的销售计划并让销售团队知道你在记录他们的进度，是个聪明的http://xzded.taobao.com解决之道。
灵活性（Flexibility）——销售计划要保持灵活性。如果预设目标并不像你所想象的一样起作用，你不要做好调整的准备。如果结http://xzded.taobao.com果与目标相去甚远，可能是你的目标太不切实际或者没有被清晰地理解，你就需要进行更多的市场调研，对你的产品或者
服务进行调整；也许是你的程序太苛刻，或者奖励太吝啬。
个人目标（Personal-goals）——http://xzded.taobao.com销售人员需要设定个人目标和商业目标。当他们成功实现个人目标之时，他们将能更好地把目标设定转移到商业方面。
积极的强化措施（Positive reinforcement）——时刻增强销售人员的实力，不要过于考虑他们的弱点。他们变得越强大，就能更接近团队的销售目标（以及销售人员自己的个目标）。奖励（Rewards）——在奖励那些完成或者超额完成销售目标的员工时，你要运用创造性手段。“当月最佳销售奖”的获得者可以在公告牌、新闻简报或者新闻发布会上亮相。
扩展空间（Stretch）——在你的目标中留出扩展空间，并瞄准更高目标。失败在所难免，但是也比目标太低和表现太差要好得多。
目标设定是件繁琐的工作，但奖励却对每个人都很重要。成功的目标有许多衍生物，其中之一当然是你能取得更高成就并赚更多钱，它们也能让员工更高兴并且让人员流动率更低。另外一个有价值的地方是当达到目标并且每个人都因之受益的时候，你的销售团队将对你这位教练和团队领导者产生更多的尊重和敬意。
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