中石化四大工程公司（精选8篇）
2015.4 洛阳工程有限公司成立到今天已走过近60年的发展历程。新的一年, 虽然市场竞争激烈，但对这个集技术专利商与工程承包商为一体的科技型企业来说，仍有一定的市场发展空间。我们坚持创建世界一流工程公司的发展目标不变，坚持推进“全球化、创新、一体化、价值最大化”四大发展战略不变，确立了“以强大的技术创新能力和管理能力，实现公司做强、做大、做优”的工作思路。“做强”就是要体现在技术强、项目执行能力强、综合实力强;“做大”就是要体现在规模大、市场占有率高、品牌影响力大;“做优”就是要体现在项目方案优、服务质量优、客户评价优、人才队伍优、工作环境优。具体地说，就是要外抓市场，内抓管理，多措并举，全力推进企业转型发展。
不断拓展国内国际两个市场
尽管市场形势严峻，但我们仍处于重要战略机遇期。这就要求我们未雨绸缪，谋划长远，要把市场开发、市场培育工作放在首位。同时，要深入研究新形势下全球能源化工发展趋势，抓住新技术产业革命给公司带来的机遇，抓住炼油存量结构调整与优化、能源化工一体化有机结合带来的机遇，重点关注中石化、中石油、中海油、神华、中煤、地方炼厂以及煤化工项目。
从国内市场看，一要继续关注炼油及储运项目、质量升级、环保节能项目，在不断进行技术创新的基础上，保持技术领先、市场领先的地位。随着国际油价持续下跌，要重点关注国家石油储备库项目。二要继续关注芳烃、PX项目，扩大芳烃和PX市场占有率。继续研发石脑油生产芳烃的新技术，在异构化、吸附分离、结晶分离等技术研发上有所突破，在传统工艺和新工艺结合上有所创新，占领更多市场。
三要继续关注现代煤基化工项目，大力宣传DMTO-II技术的工业示范作用，研发或合作研发以煤基甲醇为原料的甲醇制丙烯技术(MTP)、甲醇制芳烃(MTA)、甲醇制汽油技术(MTG)，不断开拓新的市场领域，努力提高新兴能源项目的业务占比。
四要关注炼化一体化和煤化工上下游项目，主动延伸一体化的产业链。五要关注轻烃综合利用项目，研发或合作研发轻烃芳构化、丙烷/丁烷脱氢技术，争取开拓新的化工市场领域。六要关注煤制油、煤焦油加氢技术，天然气、煤层气、页岩气、油田气等精制、分输、储存项目和生物法生产柴油、航煤、乙醇、丙醇等项目。
从国际市场看，一要集中全力做好科威特新建炼厂报价，高度重视俄罗斯阿穆尔能源项目，力争在海外总承包项目和中石化对海外投融资合作项目上取得新进展。二要加强国际技术交流，广泛宣传拥有自主知识产权的先进可靠技术。
以新技术突破带动发展
要建设世界一流工程公司，必须把创新作为推动企业发展的驱动力，以技术创新引领企业发展。展望未来十年我国乃至世界能源化工发展的格局，我们就是要在油煤共炼等技术方面做好技术储备，以技术创新不断延伸公司业务链，以技术创新推动能源化工产业升级。要积极关注好传统炼油、环保节能、LNG领域及油气储运、现代煤化工等四个领域新工艺、新技术、新材料、新产品的开发。要抓住承担中科1800万吨/年大炼油项目建设的机会，加强对大型化、规模化、成套化和一体化解决方案的研究和优化，全面提升公司工程技术和工程设计整体水平。在承担山东、广西LNG项目基础上，加快进行LNG接收站成套国产化技术研发在现代煤化工领域，要依靠DMTO、TMTA、MTG和煤制天然气等关键技术的突破，带动煤炭的清洁利用和深度转化，以技术成果转化形成新的项目市场。同时关注页岩气、煤层气的利用，做好提前介入、提前布局。
要借助公司R&D的优势，不断加快与国内外科研院所、高校、研发机构密切合作，开发更有竞争力的专利专有技术。要积极借鉴MTO项目厂企院联合攻关的经验，大力推进原始创新、协同创新、集成创新，最大限度地实现优势互补、资源共享，使工程公司成为科技成果转化的桥梁与纽带，争取早出成果、快出成果。
要以标准化设计为抓手，大力推进以“标准化设计、标准化采购、模块化施工”为内容的“三化”，促进公司技术基础工作全面提升。要在总结MTO项目群管理经验的基础上，积极推进设计流程、典型装置(单元)、设计成品、设备材料选型、模块化施工的标准化，争取在中科1800万吨/年炼油工程建设中得到逐步应用。
不断提升管理能力
去年以来，中国石化集团公司倡导开展的“从严管理年”不仅是一项主题活动，而且是提升企业管理能力的一个重要手段。作为一个集专利商与承包商为一体的工程公司，我们更应该把管理作为一个永恒的命题。结合与国内外同行的对标情况，我们将把大力提质增效放在首位。要以提升项目管理水平为目标，建立公司统一的项目控制平台。所有项目控制管理标准统一、程序统一、软件统一，形成公司生产控制中心;大力推行协同设计，各个专业设计人员逐步实现在统一平台上开展设计工作，适时在平台上委托、审图、会签、归档，所有专业实现3D设计;以提高项目管理数字化、集成化、智能化水平为目标，不断加大P3e/c、Marian、Coreworx等世界一流的项目管理软件的应用力度，全面推进工艺集成设计、协同设计、工程项目管理“三大平台”建设，最大限度实现资源、信息和数据共享。
要以建立国内领先、世界一流为目标，集中精力抓好各项专业技术、专业人才队伍建设。要以推动设计变革为抓手，精心梳理好部门职责，完善专业分工，做优主体专业，提升系统专业，实现各专业均衡发展。公司将组织开展专业室建设大比武，加强各专业统一的技术决策体系建设，完成请购文件标准化、询价文件标准化，为推进“三化”奠定基础;抓好项目、技术人才队伍建设，建立相对固定的海外项目人才队伍，做到有后备名单、有培养计划，有使用规划，实现统一管理、培训、考核、使用。
中石化长岭分公司LIMS系统”(以下简称‘LIMS系统’)采“用美国热电公司研发的SampleManager产品,实施范围包括公司技术质量处、调度处和化验室、动力厂、环保站、长盛公司等单位。LIMS系统的建设旨在提高化验业务的规范化管理水平,完善公司的质量保证体系;提高实验室的自动化水平。为企业的质量控制和生产优化提供及时可靠的支持。
2. 系统建设目标
建立遵循ISO9000和ISO/IEC 17025要求的优良实验室自动化运行体系,以程序固化的方式将影响质量的诸要素进行管理和控制,最大程度地减少人为因素的干扰,确保分析数据的真实可靠。
通过对样品的管理,规范检验工作流程,以监督实验室管理规章制度的具体实施,并保证检验过程的可追溯性。
实现对大部分符合条件的仪器的数据自动采集、自动处理数据的保存,并提高工作效率,减少手工录入的错误。
通过系统设定的质量控制信息及统计分析,迅速地对不良质量变化发出警告,防止异常情况的发生,以提高检验质量,防范不合格品的发生,降低生产运行成本。
通过WEB查询方式,使管理者和相关单位能够迅速地查询发布的质量数据,提高质量数据的传输速度和传输过程的安全性,加快响应速度和决策速度,提高生产效率。
通过对人员工作量、产值、出错率的统计和相关成本核算,以优化实验室人力资源的分配。
3. 系统总体功能架构
3.1 功能架构
LIMS系统的总体功能架构如图1:
3.2 系统主要功能说明
3.2.1 分析业务流程管理
LIMS系统中样品管理是其核心内容之一,它是对整个样品检验分析全生命周期的管理。SampleManager采用样品状态来控制样品的生命周期,采用工作流定义来控制样品在其生命周期中的流程。涉及包括样品登录、测试结果输入、测试自检、测试认可、样品检查、分析报单生成、产品等级判定、产品合格证开具、WEB数据发布的全流程信息化管理。
*静态数据录入
LIMS系统对分析方法、样品模板、采样计划、装置、采样点、规格指标、用户、组等大量的静态信息按照标准编码进行设置,规范管理。
*样品登录
对于固定频次的样品,在LIMS系统中,采用规则定义的形式映射实际分析频次;采用定时登录、批量登录模式,对固定分析频次的样品自动登录。
对于分析频次不固定的样品及临时加样分析,则需通过手工登录方式在LIMS系统中登录样品信息。手工登录样品工作由经过授权的班长或操作员来完成。
*样品检查
按照公司质量管理流程的规定,对化验分析结果检查、确认,样品等级判定、质量数据外报的检查流程进行固化。检查流程主要包括:
①分析人员对分析测试结果自检
②班长认可测试结果
③班长认可样品分析结论
④检查员最终认可样品分析结论
⑤检察员开具产品出厂合格证??
3.2.2 事务管理
事务管理是保障LIMS系统数据可靠性、流程完整性,并结合公司日常管理业务需求定制开发的管理模块。主要包括人员管理、分析仪器数据采集、WEB数据发布等。
人员管理:主要是管理人员的基本情况,上岗资格情况,培训情况等。用于对LIMS系统的操作者进行跟踪。
分析仪器数据自动采集
色谱仪的数据通过A2D采集到Atlas中,并存储在Atlas服务器上。在Atlas中,通过建立工作簿来管理色谱样品。在Atlas中设置了A2D的数据采集频率、测试分析时间、积分参数、基线补偿、峰识别参数以及定性定量计算的方法与计算公式,建立数据导出模板,将结果自动传输入LIMS系统中。
WEB数据发布系统
WEB数据发布系统的整体设计采用了工业标准的框架设计,在功能完善的基础上保证了很好的使用便利性、美观性。?通过LIMS系统最新的.NET扩展功能,将WEB的强大表现功能集成到了LIMS客户端中。WEB数据发布系统,主要功能包括:WEB登录、样品数据发布、样品台帐发布、样品数据查询、装置日报查询、综合查询、合格证的分发、调度台帐等。
4. 项目组织实施
*严格按照项目实施计划组织实施工作,严格控制项目实施的进度与质量。项目实施工作组成员由公司质量管理,化验分析业务和信息业务骨干人员组成,并由生产主管部门领导担任项目负责人,项目负责人每周主持LIMS系统项目实施工作例会。
*标准化工作,严格按照总部确定的业务流程和业务规则执行,对于特殊流程和规则,由领导组讨论通过后报总部审批后执行。
网络环境改造,完成化验室、动力长、长盛公司、环保站等*单位的网络线路进行改造,操作岗位配发了客户端,已满足LIMS系统对网络硬件的需求。
5. 项目实施效果
中石化长岭分公司LIMS系统于2012年5月正式上线运行。系统的成功实施对公司质量管理和化验分析管理起到了积极推动作用。系统实现了对样品检验分析全过程的信息化管控,优化了业务流程,提升了产品质量管理的规范化和精细化水平。为分析化验部门、车间装置、管理部门提供了满足需要的质量分析数据。系统设计合理、运行可靠、操作方便,数据发布及时、准确,系统在WEB数据发布和报表展现上具有特色。系统还建立了严格的数据安全备份和恢复管理机制,为系统的长周期可靠运行提供了保障。
摘要：中石化长岭分公司LIMS系统的实施旨在提高公司化验业务的规范化管理水平,完善公司的质量管理体系;提高化验分析自动化水平;为企业的质量控制和生产优化提供支持。
关键词：质量管理,实验室信息化,分析仪器集成
参考文献
[1]《中国石化集团公司“十二五”信息化建设与应用发展规划》
按照当日加元外汇的中行折价计算，收购金额约合135亿元人民币。此次收购是中石化第三次在加拿大收购资源，此前的两次收购分别是2005年斥资1.5亿加元购得加拿大北极之光油砂项目40%股权；2010年6月，以46.5亿美元收购加拿大Syncrude油砂项目9.03%的权益。
同样在10月9日，去加拿大寻求资源的还有兖州煤业，其全资子公司兖煤加拿大资源有限公司以2.6亿美元购得加拿大萨斯喀彻温省19项钾矿资源探矿权。
中投证券一位不愿具名的化工行业研究员对《投资者报》表示，热衷于海外并购油气资源的中国公司，除中石化、中石油等石化巨擘外，还有中投公司、中化集团等。选择加拿大，主要是因为加国政局稳定，购买资源也比较容易获得批准。
这位研究员还表示，由于国内资源不足，中国原油对外依存度已达55%以上。
中石化集团是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商。目前，集团的主要炼油业务已注入上市公司中國石化（600028.SH）。2010年，中国石化营业收入19131.82亿元，其中炼油业务收入9715.77亿元，占比50%以上。
《投资者报》就日光能源的经营状况、油气产量以及并购目的等问题联系中国石化集团国际石油勘探开发公司的有关部门，得到的答复是“一切以公告为准”，其一再强调，由于收购尚未落定故“不便透露”。
中国石化每年的炼化能力已经达到约2亿吨以上，而其每年的原油产量则不过4600万吨左右，其自身的原油生产远不能达到炼化需求，缺口巨大。
日光能源公司于2004年在多伦多交易所上市（DAY：TSX）。公司油气核心资产主要分布在69个油气田内。2011年上半年，该公司平均权益产量约3.8万桶标准油/天，按照全球平均标准1桶/日=50吨/年计算，该公司每年将为中石化带来190万吨标准油，约占中石化海外资源总量的5%左右。
从中国石化2008至2010年原油来源构成来看，最近三年原油量分别为3457万吨、3522万吨、3513万吨，其中进口原油占比分别为72%、74%、78%。
2011年上半年，国际原油现货均价为111.16美元/桶，同比上涨43.9%。中国石化采购原油费用为4060亿元人民币，同比增长38%。
与外购原油受制于人相比，购买原油资源显然更划算。中石化本次收购价为每股10.08加元，收购对价较日光能源此前60个交易日的平均股价溢价43.6%。中投证券上述分析师表示：“这一较高的溢价水平说明中石化在收购方面志在必得，或者是有其他收购方的竞争。”
日光能源过去三个月的平均股价为8.52加元/股，就这个时间点而言，中石化出价较溢价约为20%。此前，中石化证券事务代表黄文生在接受媒体采访时表示，按照国际惯例，选择三个月的评估周期，20%的溢价也是正常的。
担负着黄山地区成品油供应主渠道的中石化销售有限公司安徽黄山石油分公司(以下简称黄山石油)组建于2000年2月，前身为1952年成立的安徽省石油总公司徽州地区石油分公司，公司主营：汽油、柴油、润滑油和加油站便利店商品，推出的加油卡业务具有“加油、积分、用油管理和免费道路救援”等功能，为客户实现“一卡在手，全国各地加油”的夙愿。
60年励精图治，60年追求卓越。作为有着60余年历史的国有大型企业，如今的黄山石油在中国石化集团公司党组、销售公司党委、安徽石油分公司党委和市委、市政府的正确领导下，在市文明委的精心指导下，坚持以“讲政治、顾大局、负责任”的经营理念，以保障国民经济健康平稳运行为目标，将国家和人民的利益放在首位，履行国有大型企业的政治责任和社会责任，认真践行“每一滴油都是承诺”的社会责任口号，秉承“计量准确、质量合格、明码标价、安全快捷、规范诚信、服务至上、共同发展”的经营理念，坚持“以人为本、和谐共赢”的企业价值观，积极进取，开拓创新，以“服务优良、形象亮丽、布局合理、市场主导、创效较强、氛围和谐、文化鲜明”的营销网络布局，为黄山经济的快速发展提供可靠的能源保障，为打造世界美好城市提供绿色动力，为中国石化塑造良好形象。黄山石油党委按照“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”目标，把领导班子建设成为讲党性、重品行、做表率、团结协作、锐意进取的坚强领导集体，以打造和谐企业为统领，推动企业各项工作全面、健康、持续发展，努力建设一支奋发向上、朝气蓬勃、具有较高素质的“四有”职工队伍，为不断提高企业经济效益和核心竞争力、为文明创建工作提供了坚强的组织和领导保证。
公司设经理办、政工办、人力资源科、基建科、安全数质量科、财务核算部、物流部、零售部、商客部共10个部门，党、政、工、团机构设臵健全。下辖歙县、休宁、祁门、黟县、黄山区、徽州区6个区县公司，在岗员工380人，拥有在营油库1座，铁路专用线1500米，自营加油站63座，经营网点密布全市城乡。
黄山石油以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻党的十八大、习总书记“四个全面”重要思想、省市党代会精神，深入落实科学发展观，坚持“围绕经营抓党建，抓好党建促发展”的指导思想，高度重视干部和员工的思想道德建设，把建班子、育队伍、促和谐、维稳定、强自身、保中心六项基本任务贯彻到经营管理和改革发展之中，以建立一支有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”职工队伍为主要目标。通过深入推进“创先争优”“学习型党组织建设”“比学赶帮超”、竞赛比武、岗位练兵、“我要安全”等主题活动，不断强化党建思想政治建设，彰显国企党建政治优势，继续加大党风廉政建设力度，认真落实党风廉政责任制，坚持不懈地开展党风廉政教育，继续完善效能监察工作，着力提高广大党员干部的党性修养、理论修养、纪律修养和道德修养，投身现代国际旅游城市建设和“十大工程”建设。
黄山石油积极履行国有大型企业的政治责任和社会责任，认真践行“每一滴油都是承诺”的社会责任口号，始终致力于为黄山市改革和经济建设、发展提供优质服务，在近几年来的资源保供、服务地方经济等方面做出了努力和贡献，得到省、市领导的充分肯定。
黄山石油深刻认识建立和完善职代会制度的重要性和必要性，始终坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，统一思想，提高认识，加强组织领导，坚持和贯彻“三重一大”和民主集中制原则，提高决策科学化、民主化水平，使班子成员在思想上保持高度一致，感情上互相信任，工作中互相支持，生活中互相帮助，班子成员配合默契，形成合力，使领导班子成为团结带领全体干部职工完成各项工作任务的坚强核心，实现推动企业发展与维护职工合法权益的和谐统一。
作为多年来始终保持市级“文明单位”称号的黄山石油人，以认真按照文明单位创建的标准和要求为己任，主动做好公司办公楼、窗口加油站、油库门内、门前的净化、绿化、美化和亮化工作，积极落实“门前三包”和门内达标的文明创建工作要求，主动结合“为民服务创先争优”活动开展，广泛在全市系统加油站掀起以“强化物品定臵，提升为民服务”为主题的物品定臵管理专项整治行动和开展热诚邀请当地主流媒体记者进石化，企媒联袂展形象活动，加大对企业的文明创建专题报道和全方位宣传，在节日期间开展有关标语悬挂、鲜花摆放和加油站景观灯开放等工作，为文明创建积极起好示范带头作用，十余次组织党员干部百余人主动走上街头，积极开展“保护母亲河、志愿服务”活动、黄山节卫生大清扫活动，深入贯彻落实黄山市委提出的加快建设现代国际旅游城市号召，认真落实黄山市文行办文明行业创建工作要求，从点滴着手，努力实现服务设施、服务品质、服务水平、消费环境、人员素质“五个一流”的目标，全面提升服务水平。
几年来，黄山石油始终以创建文明先进单位为目标，大力开展道德规范教育，广泛在公司内部营造了良好的文明风气。在地方开展的义务献血（累计120人）、义务劳动（累计123人）、金秋助学计划（与屯溪十小结伴组助学）、救灾扶贫(30余万元)等各项公益活动中，处处活跃着黄山石油员工的身影，他们用实际行动彰显了中石化职工乐于助人的中华传统美德。
报
材
料
深圳石油分公司
（二○○九年七月一日）
根据省公司关于召开二季度劳动竞赛活动座谈会议通知要求，深圳石油分公司现将二季度劳动竞赛活动开展情况汇报如下：
二季度，深圳石油面对前所未有的困难局面，认清形势、转变观念、调整心态、奋起直追、聚全公司之力，非常时期用非常之举，以“四定”、“五强”、“八树”、“九促”等专项有力措施，推动劳动竞赛不断深入，特别是集中力量抓好边远站和中小站的经营管理，使公司油品销售4月份出现转机，5月份扭亏为盈，6月份稳步上升。一、四定跟班作业，现场解决问题
公司在学习实践活动整改阶段，开展“四定”活动，即定点、定时、定班、定题。5位公司领导班子成员率机关相关处
室带着学习实践活动整改措施，下油站跟班作业，边调研边落实，及时解决基层一线经营管理和生活上的问题。如边远油站罩棚、路面、卫生间、视频监控维修，配电房改造，围墙整改等14个项目。通过调研摸底，深圳石油二季度还利用特区政府总部经济补助资金和油站赔偿资金等600多万元，集中解决了油库发油业务系统项目升级、大鹏湾油库员工宿舍维修、购置妈湾油库发油台配件、61个便利店装修改造补充资金、购置10台UPS机和30台VPS路由器、员工在劳动竞赛中开展文化体育活动经费等37个问题，其中部分项目是科学发展观学习实践活动中整改项目。这些问题的解决扫清了油站经营生产中一些突出障碍，极大调动和激发了员工开展劳动竞赛活动积极性。二、五强非油经营，销售业绩显著
深圳石油便利店总数已达98家，营业额及单店日均销量逐月上升，6月份营业额近420万元，单店日均营业额上升至近1700元。一是针对关外油站营业额较低现象，为贴近市场对919种商品价格进行调整，调整后大部分商品零售价格比中油BP略低或持平，综合毛利保持在25%左右；二是建立定期和机动的促销措施，每月统一安排各便利店开展一次促销活动；三是针对边远站和中小站仓库面积小、商品库存量低、经常出现商品脱销等问题，采取缩短商品采购配送周期的办法，将便利店采购配送周期从7天缩短为4天；四是在有条件的小站便利店，开辟进口食品专区，已在35座便利店引进进口食品106种；五
是推广龙珠源模式，该站站长丁冬华琢磨出一套“三看”、“两劝”、“一不说”、“反向荐货”、“群狼围食”等非油品经营办法，使5月份非油品销售额超过18.2万元，6月份又创出32.4万元的佳绩，员工5月份非油品收入接近当月工资，6月份非油品收入超出当月工资。三、八树先进典型，推动后进油站
公司在开展劳动竞赛中，发现存在着“大站好站兴趣高，偏站小站看热闹”的问题，针对这一现象，公司在树典型时，专门在小站和边远站选先进，让小站、边远站“可学、可赶、可超”，确定了“一综合、七单项”8个典型，旨在推动后进小站劳动竞赛工作热情。综合先进典型是龙珠源油站，该站不在市中心区，从4月份换站长以来，轻油和非油品都出现高速增长，公司还树立小额配送、非油品经营、固定客户维护、润滑油销售、设备保养、IC卡推广、优质服务等7个单项先进典型。公司在树先进典型的同时，加大后进油站帮扶工作。一是零售中心负责人和营销主线相关人员每月参加不少于4个片区经营分析会；二是月末零售要召集后进帮扶会，当月综合考评为D的10座油站以及当月零售任务完成率和环比增幅综合排名后10位的油站，必须书面分析具体原因并提出下一步工作措施；三是对连续两个月未完成当月零售任务且排名后10位油站，或月度考核连续排名后10名油站，由零售中心领导进行诫勉谈话。四、九促油卡销售，扩大固定客户
作为商丘市成品油供应主渠道，中国石化河南商丘石油分公司把保供三夏农机作业用油作为义不容辞的责任。全员开展“心系三农保供三夏、优质服务人民满意”主题活动，通过推出绿色通道、送油下乡、贴心服务、放心加油、进站如家、爱心帮扶等服务措施，确保夏粮颗粒归仓。
“三夏”期间中国石化商丘石油分公司900余名员工全部延缓休假，投身“三夏”保供服务活动。在加油站开辟“绿色通道”，油品敞开供应，保证各种农机车辆随到随加，同时还免费提供小药箱、简易维修工具、道路指引等，为农机手提供优质服务。
一、PM模块简介
ERP工厂维护 (PM) 模块包括了设备大修及日常维修管理、设备基础资料管理等功能。
1.适用范围。
适用于管道储运分公司非生产设备的日常管理。其中, 对修理费用的管理与使用应遵守分公司有关检维修费用管理制度及内控制度的规定。适用于管道储运分公司机关各部门、各二级单位以及输油站队的设备基础资料管理工作;适用于管道储运分公司机关各部门、各二级单位以及输油站队非生产设备的日常维修和大修;适用于对非生产设备日常维修费用和大修理费用的监督与控制;创建功能位置、设备、工作中心、供应商、主数据;创建维修工单并审批、下达工单;工单的结算规则、技术完成工单、工单财务结算、业务完成工单。
2.主要流程:
(1) 工单的分类与使用。工单是PM模块运行的基础, 为了适应非生产设备管理流程的要求, 可以对功能位置开具工单。由于非生产设备管理的特殊性, 所有不发生费用的维修均不用在SAP系统内维护工单, 只在系统外进行记录即可;对于发生费用的日常维修工作要求按照不同专业范畴分别创建维修工单, 以便由相应专业归口管理部门进行审批。简单的说, 非生产设备管理属于先在线外执行维修工作后补单的操作模式, 所以要求在SAP系统内建立的维修工单中的工作内容和费用应该是已经过相关部门及领导确认的。
(2) 工单的创建。本部机关非生产设备主管部门以及各二级单位非生产设备主管部门技术人员在每月底25日前负责根据设备使用部门提交的《维修情况记录表》创建维修工单。本部机关非生产设备主管部门以及各二级单位非生产设备主管部门技术人员负责根据计划处下达的年度大修计划创建大修工单。对于需要长周期订货的物资需求计划, 在系统中需要提前编制工单, 并书面通知相关领导及供应处, 便于及时完成采购。非生产设备主管部门技术人员在创建工单时应该按照工单分类要求选择相应的工单类型。工单上必须如实将当月历次维修事件记录在工序行项目中, 如果需要更换材料的还要在组件选项中选择对应的物资。组件选项 (BOM) 中没有该项物资的, 应该在系统中查找相应的物资编码, 系统内确实没有物资编码的按照有关制度和流程向供应部门提报新增物资编码的申请。工单编制完成后, 应将工单的用户状态改为“待审”, 并及时通知上级部门或领导进行审核。
(3) 工单的审批与下达。各输油站站长负责对本站技术人员填写的《维修情况记录表》进行审核, 审核后提交给所属输油处, 完成在SAP系统内维护工单的工作。各输油处相关专业主管部门技术人员负责根据所辖输油站提交的对应专业的《维修情况记录表》以及输油处机关设备使用部门提交的对应专业的《维修情况记录表》, 在SAP系统内维护相应PM22处级维修工单, 并将工单用户状态改为“待审”。输油处相关专业主管部门负责人对所辖专业内“待审”的工单进行“审1”, 如认为该工单还需提交本部主管部门审核, 则保存工单并通知本部主管部门负责人进行“审2”操作, 如认为该工单不需提交本部主管部门审核, 则直接下达该工单。本部机关各专业主管部门负责审核输油处提交的处于“审1”状态的工单, 审核通过后将工单状态改为“审2”并下达工单;本部机关各专业主管部门技术人员负责根据本部机关各设备使用部门当月发生的维修情况为各部门分别创建PM24本部维修工单, 并提交主管部门负责人进行审核, 审核通过后下达工单。各级管理人员必须及时完成工单的审核, 应对工单中的项目、材料和工程量的准确性负责, 保证工单的审核质量。在审批工单的过程中各级审核人员如果对工单中的某些项目持有异议, 应及时与工单编制人沟通联系, 并直接对工单内容进行必要的修改。若不同意工单下达, 应在沟通确定后按工单报废流程进行删除。
(4) 工单的删除与作废。各级非生产设备主管部门应规范本部门的工作, 谨慎操作, 杜绝各种错误, 禁止随意删除工单中的物资需求和外委工序减少数据冗余, 保障ERP系统各类数据准确、及时、有效。当发生工单必须作废的情况, 要区分不同情况进行处理:如果在工单审批过程需要删除的, 负责审核的人员应将工单用户状态选择为“删除”状态, 并在工单描述长文本中详细写明作废删除原因;然后在菜单栏中选择订单—功能—完成—没有执行, 将工单的系统状态变更为不执行。选择为“不执行”的工单将被锁定, 所有字段不能进行修改, 注意此操作为不可逆操作, 需谨慎执行。如果要作废已下达的工单, 在作废前先判断工单中是否有物资需求, 如有则应询问供应部门是否已经订货, 若已订货, 则需向供应部门提供作废说明。供应部门若未订货, 则由相关专业主管部门通知供应部门终止相关的订货, 并将工单设置为技术完成状态后再在菜单栏中选择订单—功能—删除标示—设置, 将工单系统状态变更为作废, 此操作为可逆操作, 但未保证系统严肃性, 仍需谨慎操作。
(5) 外委服务采购订单的建立与审批。非生产设备主管部门技术人员根据工单下达后生成的采购申请号建立外委服务采购订单, 采购订单类型必须选择“徐州服务采购合同”。如果一张服务采购订单中包含多个外委服务供应商的服务行项目, 则必须分别创建服务采购订单, 即将相同的服务供应商提供的服务行项目保存到一张服务采购订单上。由于非生产设备的日常维修采用先施工后补单的方式, 服务采购订单也是在以概预算及审计部门对修理费进行确认后才创建, 因此在创建服务采购订单时要注意保证修理费与将要到财务结算的费用一致。各单位概预算管理部门负责对服务采购订单进行审批, 如修理费大于等于50万元则由本部概预算管理中心进行审批, 审批前必须再次确认服务采购订单中的维修费用与概预算及审计部门最终确认的费用一致。完成审批后概预算管理部门应及时通知非生产设备主管部门进行服务收货。
(6) 维修工单的结算及关闭。非生产设备主管部门技术人员执行完外委服务收货确认后, 即可凭借供应商提供的发票以及服务采购订单号和概预算管理部门出具的决算书到财务部门进行报销。如需其他凭证则根据财务部门的要求提供。财务部门完成发票校验后, 非生产设备主管部门技术人员先将工单用户状态设置为“验收”, 再将工单系统状态设置为“技术完成”状态。对于大修工单, 如果领用的物料有剩余, 则应按照退料流程及规定向供应部门仓库退还剩余物料。当供应部门在系统中完成退料操作后, 再对工单进行技术完成。财务部门会根据实际情况每月定期执行维修工单批量结算, 将修理费计入当期成本。非生产设备主管部门技术人员在财务部门执行完工单结算后对工单进行业务完成以便关闭工单。各单位的工单必须及时关闭, 每月28日前应当将具备条件的工单进行技术完成, 并将结算完毕余额为零的工单进行业务完成。
二、PM模块实施现状
1.PM模块业务近年来得到了相关领导的大力支持, 应用比较广泛, PM业务有效推广至各输油站队。完成了动态数据的转换 (新旧系统业务的平稳衔接) 、静态数据的更新 (设备主数据、供应商主数据等更新) 、业务的规范化 (设备分类特性的标准化、供应商维护流程的标准化) 等工作, 解决了系统运行多年遗留下来的数据更新不力、个别业务不规范等方面的问题, 同时也解决了由于公司业务的变化或组织结构变化等引起的系统权限控制或调整等问题。
2.根据系统的应用情况, 也考虑到输油处的业务需求, 有针对性的对沧州处、洪荆处, 襄樊处、新乡处、仪长处、南京处、潍坊处、黄岛油库等单位进行点对点的业务培训, 培训严格实行线上考核的办法, 做到每一位参加培训的学员均能够独立操作线上业务, 能够独立解决业务出现的常见问题, 有效地推动了PM业务的开展。
3.系统业务支持情况:根据《管道储运分公司ERP系统PM模块 (生产设备) 管理规定》制度要求, PM模块建立起了:ERP支持中心/关键用户—骨干用户—最终用户的应用链条, 通过一系列的工作促进PM业务的进步。
(1) 实行线上业务季度通报制度, 日常业务实时监控的管理办法。季度通报的开展, 让各单位及时了解业务的总体执行情况, 对重点问题及时处理和总结, 效果明显。
(2) ERP支持中心/关键用户建立起与总部支持中心问题反馈的信息通道, 系统重大问题通过SLM系统及时反馈总部ERP支持中心。
(3) 充分利用公司主页、OA系统等及时发布业务信息。
(4) 搭建与生产系统同步的测试系统, 有效解决了缺少业务模拟环境, 业务人员不敢线上操作的问题。
(5) 利用互联网建立PM业务QQ群, 增加了业务及时交流的环境。
4.根据PM模块的相关功能, 结合非生产设备维修管理工作的实际需要, 制订了《管道储运分公司ERP系统PM模块 (生产设备) 管理规定》。有效规范了PM模块非生产设备部分的运行管理, 使之与生产设备部分的管理规范加以区别, 保证设备管理及维修所需数据的及时、准确录入, 实现与FI/CO、MRO模块的有效集成, 确保SAP系统的有序运行, 推动了管道储运分公司设备管理工作的信息化开展。
5.规范跨部门模块的协作。
(1) 物资供应部门负责根据维修工单中的物资需求执行采购并入库, 但为了提高非生产设备维修效率以及避免由于非生产设备低价值高频率的维修给供应部门工作带来的影响, 建议非生产设备维修的物资需求均由设备主管部门自行负责采购, 在工单中以外委服务采购的方式体现;对于确需物资供应部门采购的物资需参照生产设备维修管理制度执行。
(2) 概预算管理部门负责对维修施工的工程费用进行决算审核, 并将决算书提交审计部门进行终审。概预算管理部门根据审计部门反馈的终审费用对服务采购订单进行审批, 确认服务采购订单中费用的正确性。
(3) 工单的结算费用以审计部门核定的最终工程造价为准, 由财务人员在系统中录入。费用结算后, 设备主管部门进行业务完成工单。
(4) 最终用户 (设备模块使用人员) 可以书面提出客户化和权限申请, 但需经有关人员批准后方由信息中心ERP技术支持中心人员落实。
二、PM模块实施过程中存在的问题及解决办法
1.通知单业务。关键字段维护的完整性、规范关键字段表述的逻辑关系一致性需要进一步提高。
2.工单业务。
(1) PM存在收货未关闭工单, 尤其是一道工序工单。解决办法:每个月底或次月月初 (3号之前) 检查全部工单, 将具备技术完成条件 (实际维修结束且完成物料移动、外委服务收货) 的工单进行“技术完成”。防止实际维修工作结束后, 因工单不及时进行技术性关闭, 造成错误记录维修情况及修理费等风险。对具备业务完成条件 (财务已经完成发票检验和成本结算) 的工单进行“业务完成”, 关闭工单。工单的物料需求变更动态每月及时通知供应部门, 根据实际情况通过“技术完成”停止物料需求。
(2) 部分线上业务滞后的问题:通过对工单成本的统计发现12月份的工单成本大幅增加, 存在年底突击结算的情况。解决办法:该问题严格按照管理制度的要求执行, 即保证工程的实际进度与工单处理进程一致自可解决, 实际操作中应当提高工程计划的准确性, 开展线上业务前充分与财务和供应沟通, 掌握项目的资金落实情况, 掌握项目的材料发货情况。
(3) 工单关键字段维护不完整引起的问题, 工单下达后由于权限受控、不同专业部门相互牵制及系统设置等多种因素, 业务再次修改的难度较大, 下达后引起各种错误。解决办法:类似问题必须针对具体问题进行修改, 较好的规避问题的办法是业务人员规范操作, 各级审批人员加强业务把关。建议业务人员加强练习, 充分利用测试系统, 特别是问题的反馈不要积压跨月。
3.模块的审批流程有待改进
PM模块中, 对工单、外委采购合同审批等, 系统中只根据工单类型设计了审批权限, 但在实际应用中仍存在重复审批等问题。比如工单经过审批后, 即可随意增加工序, 而不需要再次通过审批。大修理工单由概预算部门进行审批, 随之生成的采购订单仍需要此部门进行审批, 仍存在优化减少流程的空间, 建议进行流程合并。
4.系统自身仍存在不够智能化、人性化等问题。如在实际应用中, 不同的工单会使用同一功能位置或设备, 但需要指向不同的成本中心, 而两者之间的联系在系统中是固化的, 只有通知相关人员才能进行更改, 建议取消固化, 工单建立时自由选择成本中心。
5.数据资料的处理不够及时准确。应该明确分工, 把责任落实到具体人员, 对录入到PM模块的设备及供应商资料定期核对及时修正, 建议建立奖惩制度。
6.各模块之间的交叉培训不够, 大多PM模块的最终用户在建立维修工单时对物料编码不够清楚, 以致不能够独立完成ERP维护工作, 给ERP工作的造成了滞后。
关键词：供应链管理；采购管理；策略
中石化华东分公司是一家以油田勘探、开发为主的石油企业，公司在近几年得到了快速的发展，企业规模不断壮大，逐步开发了苏北、东北和海外市场。传统的采购管理模式使公司在响应市场需求的变化和应对油田企业的竞争时表现得差强人意，已不适应大型油田企业运行管理的要求，这些都极大地削弱了中石化华东分公司的竞争能力。因此，面对油田企业日益激烈的竞争环境，中石化华东分公司如何运用先进的采购管理理念。迅速提高自身的反应速度，提高资源利用率，降低物料成本，加强综合竞争能力，已成为公司可持续发展的重要课题。
一、供应链环境下的采购管理
(一)供应链环境下采购管理的作用
采购管理是供应链管理的重要内容之一，它在供应链企业间合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应的关系，具有十分重要的作用。供应链环境下，采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在提高生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。
(二)供应链环境下采购管理的特点
供应链管理要求企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。供应链环境下采购管理具有以下特点，以外部资源管理为工作重心；面向过程的采购管理；建立企业与供应商的双赢伙伴关系；信息化采购。
二、中石化华东分公司的采购现状分析
(一)中石化华东分公司的采购现状
中石化华东分公司隶属于中国石油化工集团公司，目前国内主要在江苏、吉林从事油气勘探开发，外部市场有西北油田分公司、东北分公司等；国外市场主要在加蓬、哈萨克丝坦等。采供中心负责中石化华东分公司的物资采购、供应工作。公司从2005-2008年的采购工作量为2.5亿元、3.2亿元、4.1亿元、5.2亿元，呈不断增加的趋势，采购品种多而杂，而中石化华东分公司的施工队伍比较分散、距离远，物资采购供应管理面临新的课题。中石化华东分公司目前的采购模式主要有总部集中采购、总部组织集中采购和企业自采3种模式。关键物资如石油地质专用管属中石化总部集中采购。由中石化华东分公司ERP系统生成物资需求计划、采购订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部统一采购。采购量占总采购量的60％，采购的金额多，采购的量大但采购的品种少；主要物资如油田化学剂、无缝钢管、三抽设备等属中石化总部组织集中采购，由中石化华东分公司ERP系统生成订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部批准后在中石化物装部认可的供应商名单内采购，采购的物资与生产直接相关；一般物资如工具、生产辅助材料等，由企业自采，采购量占总采购量的15％，采购的金额不多，但采购的品种十分的多而杂。表1为中石化华东分公司2008年部分物料采购数量。
(二)中石化华东分公司采购策略存在的问题
中石化华东分公司自成立以来在采购策略上进行了多次改革。但这种改变比较随意、缓慢，没有系统性。总体来说未能及时跟上发展的步伐。在当前供应链发展环境下，如何建立适应中石化华东分公司采供中心特点的供应链采购供应管理模式依然面临巨大的挑战。
1、采购模式调整的问题。目前网上采购的3种采购模式：直采、组采、自采。直采、组采是管理的重点，对各类物资采用的采购模式物装部都有明确的规定。但总部最近在2008年上半年对钻具从直采调整到组采，此种采购模式的调整存在以下问题：(1)从计划的提报上。目前中石化华东分公司油田企业有存续和上市两块，存续和上市的关系由于利益的不同一直比较紧张。钻具计划的提报与油、套管不一样，钻具计划由存续提报，供应部门通过对计划的整理、编制和确认后，报总部采购，供应部门对计划的管理相对较弱。如果钻具从直采调整到组采，供应部门对计划的要求、控制可能进一步降低，计划的临时性和随意采购的比例将增大。采购的成本就会上升。(2)从合同、结算上。中石化企业现在都在实行《内控制度》，《内控制度》对产品的合同、结算规定是比较严格的。钻具组采后，合同、结算就在二级单位的供应部门执行，而钻具的采购金额相对高，一个产品的合同(超过30万元)的签订需由项目实施部门、计划处、财务处、法律事务处及主管领导的审批签字后才能实施，结算也是如此。而此项工作快需1—5天，慢需14天。如果合同签订慢，供应商就无法安排生产，交货期就会推迟。从而影响到生产。另外，总部规定的钻具供应商对资金回笼也会存在顾虑，因为各油田企业的情况存在差异。由此，建议对大宗物资的采购以直采为主。
2、竟价采购的操作问题。竞价采购以电子商务网为平台，为企业和中石化一级供应商创造了公平、公正、公开的环境。作为企业希望参与竞价的供应商越多越好，但在实际操作中会遇到以下问题：(1)供应商对参与竞价采购的热情不高。对竞价采购的产品采取不报价的态度，有时由于参与竞价采购的供应商未达到3家，而使流程无法继续。(2)竞价采购中标的供应商对竟价中承诺的交货期有时无法保证。(3)参与竞价采购的供应商串通报价，故意提价。
上述种种因素的存在与采购商、供应商有关，与市场活动也有关。本文在分析工业采购需要考虑的要素的基础上，提出有效管理原料供应货源的办法或技巧。
三、供应链环境下中石化华东分公司的采购策略
由于油田企业的特殊性，中石化华东分公司采购物料品种繁多，各种物料的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别。要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物料进行细分，进而根据每个物料的定位采取相应的管理方法和手段，使资源管理在不同物料上的分配更有效，从而使企业实现效率优化的采购供应。针对2008年中石化华东分公司部分物料采购列表，应用供应链环境下的采购策略对其进行分析。
(一)战略性物料采购策略
油田战略物品采购策略——双赢策略。油田战略物品的特点是品种数量少，但采购额大，供应风险高。如套管和油管，其质量的好坏对油田的钻井将产生重大影响，一旦出现问题，严重的会导致油井
报废，造成上千万的直接损失。套管和油管价格水平的微小变化立刻会对钻井成本产生影响，因此，必须对供应商市场的发展进行密切关注。通过与供应商的合作。可以降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，还能取得更好的钻井生产设计和对钻井生产变化更快的反应速度。从中石化华东分公司2008年的主要物料采购数量来看，适合采用战略性物料采购策略的有以下物品：套管和油管，该类物品目前的供应商主要有宝钢和天钢两大公司，必须通过与两大公司合作，降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，从而实现企业和供应商的双赢。
(二)重要物料采购策略
油田重要物品采购策略——最低成本策略。油田重要物品的特点是占采购物资的品种比重和资金比重都不大，但对油田比较重要。如钻具由于有3家供应商可以生产供货，市场供应比较充足，供应商和产品基本可以互换。但是由于钻具的价格比较高，其采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的。对此类物品的采购策略一般是以竞标、投标为原则选择供应商。中石化华东分公司适合采用重要物料采购策略的主要是钻具，目前主要是宝钢等供应商，应该以竞标、投标为原则选择供应商，签订中短期合约，建立采购优势，在保持要求的质量水平和供应的连续性下。优化订货批量，降低库存。
(三)瓶颈物料采购策略
瓶颈物料采购策略——保障供应策略。瓶颈物品的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资的管理思路是：一是降低其供应风险程度。对独家产品应积极寻找替代供应商，使其向一般物品转换；二是在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的；对不常用的物资。就增加额外的费用，建立保险储备。中石化华东分公司适合采用瓶颈物料采购策略的主要有套管油管附件、支撑剂、爆炸炸药等，该类物料专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，应该尽量与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。
(四)一般物料采购策略
油田一般物品采购策略——管理成本最小策略。油田此类物资的特点是采购品种繁多，但占用资金比重小。市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯，因此，对于这类资源比较丰富的物资，利用买方市场的优势，采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略。对于一般物品，成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。其他主要物资基本适合采用一般物料采购策略，如中厚钢板、无缝钢管、石油破乳剂等，该类物资应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。
四、结论
