企业文化的标杆

企业文化的标杆（通用6篇）

企业文化的标杆 篇1

本次年会还隆重推出了四项总经理特别嘉奖——“他是标杆，让我们找到了方向；是尺子，让我们找到差距；是镜子，让我们找到了不足。

中商平价自营项目（生鲜自营项目组和非生鲜自营项目组）

从水果、鸡蛋、大米等基地自采，从盒裤、毛巾、袜子等自营自采到2013年正式成立8个自营自采项目组。中商平价的自营自采小组经历了从无到有，从小到大，到如今初具规模的历程。

2013年8月底，首义店水果全面自营后，日均销售xx元，2013年8月底，首义店的水果全面自营后，日均销售xx元，同比增长84%；曙光、南湖、光谷做为自营的试点门店，自营产品受到顾客的普遍欢迎，逐步摸索出完善的自营进销存管理流程，为下步在全公司范围内推广自营产品打下坚实的基础。2014年，中商平价自营自采小组将加强自营推进与落实，全面实施公司生鲜、非生鲜自营建设方案。非生鲜采购部要整合直供系统，设立直供直采部，加大对新奇特商品、高毛利单品等的引进和推广。生鲜自营小组要全面推进水果、蔬菜、水产等品类自营工作，积极用活“中商和记”、“美景”、“阿喜”、“杜式家传”等中商自有品牌的无形资产。力争使自营自采销售达到x亿元（不含名烟名酒、宝洁销售）。

xx区域公司（营运能力提升）

不是看不到，是想不想去看；不是做不到，是有没有决心去做！都知道营运工作的重要性，都知道抓好营运工作是一项工作量大、见效慢、吃力不一定讨好的工作，但从长远看一定会有成效的一项工作。

但，真正能静下心来抓营运，并持之以恒，狠抓落实，抓出成效的，其实真的不多。

2013年，xx区域公司以学习香江超市为切入点，以顾客体验为核心，打了一场深入营运管理工作的持久战，取得了一定成效。（具体事例见平价视野21期）

2014年，xx区域公司将以增强顾客消费体验为核心，加强营运管理工作，针对员工（特别是部分基层管理人员）中存在的畏难情绪，鼓励和支持他们勇于创新和敢于担当。树立标杆，明确标准，进一步加大营运检查督导力度，提升区域门店整体营运现场管理水平。

总部大客开发部

（大客户公关项目）

他们千方百计，千辛万苦，千言万语；他们无孔不入，无坚不克，无往不胜。2013年，中商平价新发展团购客户xx家，新增监狱实物配送7家，实现实物团购xx亿元，同比增加xx万元，相当于新开一家中型超市；完成xx亿元团购销售（卡券和实物），同比增长xx%，占整体销售的1/5。这一连串的数字中，不仅是中商平价团购人员2013年的辉煌业绩，更是他们在2013年的辛苦付出。

在新的一年里，他们将踏上新的征途。加大实物配送客户拓展。创新团购开发举措，寻求有实力企业联合举办企业网上福利网。建立中商平价团购网，借助实体超市办好企业网上福利购物超市。各种激励措施并举，力争完成全年xx亿元的团购计划。

xx店（门店对抗性营销）

“办法总比困难多一个！”面对竞争对手的三座大山，xx店主动应对，在竞争中不畏惧、不抱怨、不坐以待毙。以创新营销、差异营销、对抗营销赢市场、赢口碑。在小小的xx镇展开了一场商业对抗战。自开业平稳后的日均销售x万元，到xx多，节假日xx万，胡集店勇于亮剑的精神为其他门店树立了标杆。（具体事例见平价视野第24期）

企业文化的标杆 篇2

“这是一本由道路运输一线企业管理者所撰写的书, 书中的内容都是杭州长运运输集团有限公司的干部员工在道路运输企业服务与管理领域多年来的实践经验和理论总结, 字里行间无不表达了他们对中国道路客运发展的新思考、新探索, 对新时期提高道路运输业的服务和管理水平具有积极的指导意义。”翻开《道路旅客运输服务与管理》, 中国道路运输协会会长杨利民惊讶于该书的理论功底和创新思维, 并“由衷地感到欣慰和骄傲”。

《道路旅客运输服务与管理》, 杭州长运运输集团有限公司 (以下简称“杭州长运”) 编著, 人民交通出版社出版。全书围绕“旅客—质量 (安全) —创新—发展”的主线而作, 突出“系统性与适用性相结合、实践性与理念性相结合、现实性与前瞻性相结合”的特点, 力图为道路运输特别是旅客运输从业人员提供一本实用的业务指南和培训教材。

作为全国道路运输标杆企业之一, 杭州长运在道路客运服务与管理方面具有丰富的经验和扎实的基础。杭州长运曾在同行业率先推出“车辆高档次、班次高密度、服务高质量、管理高标准”的快客发展战略, 开启了全国道路中长途客运新模式;率先提出以“延误旅客30分钟, 赔偿票价50%”为核心内容的“十大服务承诺”;率先开通集咨询、求助为一体的24小时免费服务热线;率先推出公铁、公公站际接送车;率先实行高速公路行车时速不超过100公里的大客限速规定……这些都已成为当今中国道路客运服务的新标杆。

杭州长运编撰此书, 源于公司于2005年成立的企业管理研究会, 该会主要致力于行业政策、道理运输企业经营管理等的研究与交流, 该会在研究活动中发现, 道路客运行业发展之快、旅客需求变化之大、行业政策调整之多, 而相应的适合企业员工培训、指导企业转型发展的专业书籍却显得异常匮乏。于是, 该书应运而生。

翻开此书, 章节目录林林总总, 概念理论错落有致。据编者介绍, 该书的初稿曾作为浙江省交通职业技术学院相关专业的试用教材。在编写过程中, 该书参考了大量文献资料, 吸收了众多专家学者的研究成果。

世界一流企业的人力资源标杆管理 篇3

世界一流企业的战争，不是品牌战争，世界一流企业的战争，不是品牌战争，而是人力资源中高端人才的战争。随着经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。

参观世界一流企业，我们应该向他们学什么？传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。

“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。

经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。

全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。

全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？

全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。

一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。

随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。

鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。

企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。

人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续发展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的核心。

企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。

1、企业人力资本标杆管理SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。

2、人力资本管理的主要内容

人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。

3、企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。

没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

世界上任何一个仅仅由组织体系组成的企业，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。

它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和国家的概念。

远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。

远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营观念

——《远大宣言》

一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。

“我们的血液里流淌的是番茄酱”——《环球企业家》在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。

“无论你进IBM是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。

企业文化是企业共同的价值观和行为规范的总和；企业文化是企业至高无上的标杆，是判断与检验员工行为的最高准则。

企业文化的推动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理如果离开了企业的文化建设，便成了无源之水。

人力资本对企业文化的影响主要有：

（一）强调协作和团队精神。企业管理目标的实现，不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。

（二）强调个人之间的能力差异很大。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？ 这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。

（三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。

（四）强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。

4、企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向

谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品――可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服――15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。

IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：

—— 提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；

—— 建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎；

—— 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。

随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”

相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。

企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。

企业人力资源战略如同一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。

战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。

不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。

没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船 —— 前途未卜，命运未知！一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：

—— 企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？

—— 如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？

—— 如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？

—— 如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？

5、企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。

内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+1>2的管理效果。

从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？

制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。

所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。

企业无论大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。

麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。例如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。《快餐快谈》的作者Robin Leander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。

“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格 669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。”

——《商界》

流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践表明：员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。

图表化可以让员工间的沟通简单明了。

一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。

6、企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。

“十年树木、百年树人”，面对日益激烈的市场竞争，人力资本的内部培育显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。

人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业创造价值，并且实现自我的价值。

胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力，而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。

企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素质加以关注，因为它们是在短期内无法培训和开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。

IBM的郭士纳可以让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。

基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫。乔布斯、比尔。盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC），六西格玛、戴明环（PDCA），质量功能发展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。

三星先后请来了高登。布鲁斯和詹姆士。美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆。哈迪（IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆。哈迪的手笔）。经过不懈的努力，三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。连续5年成为美国工业设计协会年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。

引进企业高端人力资本，还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动！—— 即，形成鲶鱼效应。

鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，鲶鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。这种现象被称作鲶鱼效应。

引进外部人才，可以打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。

是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七大法宝，如表2所示。

微软公司追寻天才之路。

微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。

7、内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆

赛马重于相马。

企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。

美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。

延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。

“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻，具有发展潜力的优秀人才，作为新鲜血液来充实各级队伍，另一方面着力于培养和发展内部人才。定期挑选出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。

8、寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆

戴尔“特种部队”由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪。格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。

企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业发展的突破口！

能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合发展的标杆！

9、实施精英培训，强者更强！使企业的人力资本标杆提升。

让优秀员工成为一般员工的老师。让优秀员工成为一般员工的标杆。

通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。

在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。

1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的人，如能在90天内归来，以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。

可口可乐曾说：可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。

阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情，将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。

企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。

培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的“全员培训年”，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素质。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发和利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。

人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆，也许明日就将不再！培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。

要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。

企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人发展计划，实施标杆员工培训的精品工程。

10、实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。

尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。

基于人力资本理念的薪酬体系应包括：

（1）用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。

（2）以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。

（3）在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。

（4）扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。

（5）强调认可和奖励个人成就或绩效。

上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。

11、建立人力资本的激励机制与约束机制。

资料一：1999年1月20日，褚时健被判处无期徒刑。褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间，使该厂的利税总额达到800亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352亿元。与此形成鲜明对比的是，褚时健的全

西方经济学家认为，企业家是使土地，劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。企业家的创新精神和冒险精神，不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源。

12、打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。

团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。

团队具有的特性：

-团队成员有强烈的归属感；

-团队成员相互协作；

-团队成员对团队工作全身心投入。

三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成：

（1）实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态，提高人力资本团队的质量。

（2）与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，可以弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。

（3）在不改变产权性质情况下，资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业，或无经营能力的私有企业，可以通过特许经营、资产委托管理等方式，改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。

比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能创造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。

提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”

任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。

13、实现组织的高绩效，达成企业人力资本标杆管理终极目标。

利润是企业存在的唯一理由。没有绩效，没有生存！

人力资本管理准则就是绩效至上的业绩文化！

标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效！

寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。

绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。

14、留住人才，巩固企业人力资本标杆管理的成果。

人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。

人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业适应”留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流动率控制在一定的范围之内。

前不久，根据IBM公司公布的《2005全球人力资源研究报告》显示：如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争；另一方面，新一代的人力资本管理创新在亚太地区发展缓慢。

对于蓬勃发展的中国经济而言，顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统计数据，在1978年至2003年期间，共有70万名中国学生在海外学习，其中仅有24.7%回国工作。

除了始于学术界的人才流失之外，中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才和管理人才的争夺，这也是全球化浪潮的具体体现。最近，人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查，结果发现，66%的中国公司计划在第三季度增加人员，但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难，63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者接受。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速发展环境更加重了人才短缺问题。

事实上，企业的持续发展在很大程度上取决于能否获得、培养和留住高质量的人才。尤其是在资讯发达的民航、电信等高增值服务行业，产品和服务可以快速拷贝，但高素质人才的寻找和培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此，企业CEO不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能，而要认识到它对企业发展具有更高的战略意义。

吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯规划，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。

15、实施信息化，让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。

建立人力资本数据库，通过人力资本数据管理提供决策所要的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手；将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。

利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高绩效、高素质、高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。

16、未来的设想（全球化与标杆管理）

标杆管理只有起点，没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势，应不断地进行自我分析、标杆借鉴、创新提高、自我分析，如此循环往复，企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。

之三：向标杆企业学什么 篇4

过去很多企业学标竿，往往重形式轻内容，看了人家上了一套管理信息系统，就跟着上系统，发现人家搞的质量管理活动很有效，就跟着搞一个，结果往往花钱却达不到效果，

学标竿是为了解决自己的问题，所以全面审视和正确评价自己的管理问题是必须的学习前提。我们可以从企业管理的战略、组织、流程、绩效、技术等几个层面来分析比较，明确学什么。

下面分保谈谈这五个层面：

一、不要轻易造搬别人的企业战略

企业战略是管理的最高境界，战略是企业愿景、定位、竞争力的综合体，每个企业都有区别与其他企业的战略定位，这是反映了企业的特色和核心能力。

通过对个案的长期研究，我们发现，不能简单地造搬别人的企业战略。一方面，企业受到内外部环境影响，定位必须适合自身的情况，不能照搬。另一方面，处在不同发展阶段的公司，所面临的主要问题是不一样的，战略定位也据不一样，处在行业领导地位的企业与处在追随地位的企业其战略目的会有很大差别。

二、企业组织结构要与生产组织方式相适应

企业的生产组织方式包括经营管理模式和生产类型，它决定了企业的组织结构。

常见的生产组织方式有：

? 现货生产(make-to-stock, MTS);又称按照库存组织生产。

? 定货组装 (assembly-to-order, ATO);又称为订单组装。

? 定货生产(make-to-order, MTO);又称按照订单组织生产。

? 专项生产(engineer-to-order, ETO);又称按照项目组织生产。

现实中，生产类型的选择受两种周期的制约。一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品为止的时期，称之为需求周期，或客户交货提前期。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期。各种生产类型的需求周期与生产周期的关系可用下图来说明，

企业的不同时期，其生产类型会发生变化，也可能同时存在多个生产类型，不同生产类型的利和弊是不同的。比如，按照订单组织生产的好处是减少库存占用大量的资金，但管理的难度是如何快速响应客户需求，而按照库存组织生产的好处是能够快速响应客户需求，弊端是会占用大量的资金和产品库存。

很多企业在学习标竿企业时，最容易模仿的就是其组织结构，什么事业部制、矩阵管理等等。简单搬来是不可取的，必须研究自身企业的生产组织模式，学皮毛者学形式，学精l者学方式。

三、学习流程，关注精细化管理

流程，在每个企业里，都是已经存在的。总体来说，流程在所有的企业中，都是大同小异的。

但是，现实中，流程一方面体现效益增值的过程，另一方面反映企业做事情的效率，其结果是各个企业执行流程的效果是很不一样的。

学习标竿企业，可以学习其流程管理，但其关键不是流程本身，而是流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系。所以，粗粗的学习流程意义不大。比如，发现自己在采购价格控制上做的不好，就把人家的审批流程学过来，是不是就可以达成目的?不一定。关键是价格审批时的依据、审批标准和为审批而提供的最新市场价格。这是价格审批委员会的工作内容，只有这些细节做好了，流程才有效率和效益。

延展咨询经验：细节决定成败，过程决定成果。流程改变从点滴做起，小的积累是大的改变。要学大同更要学小异。

四、学标竿一定要有量化的绩效指标

学习标竿企业，关注量化指标，是发现差距的直接手段，也是标竿最直接的含义。所以一定要关注标竿企业的绩效体系，特别要考察学习有代表性的、能够反映行业特点和管理深度的指标。比如对耗损高、命中率低的冶金、钢铁行业，成材率是一个KPI，而同一指标在电子家电制造业则不是关键指标。

在学习标竿企业的绩效时，要主要两点：

一是绩效体系包括绩效的制定、执行、监督、考核、奖惩等多个方面，应该全面学习和闭环执行。

二是对那些关键指标的定义要准确、口径一致，不然没有可比性。

五、学习技术

谁都知道，好的技术是事倍功半。这里说的技术包含的意思很广，象专有技术、先进的制造工艺、标准、信息技术等，都称为技术。

企业文化的标杆 篇5

论文摘要：标杆管理作为企业管理的有效工具，正在被越来越多的国内企业所接受和应用，介绍了怀柔供电公司标杆管理的应用实践，指出了开展标杆管理所取得的成效和目前还存在的问题，同时阐述了今后怀柔供电公司标杆管理的工作思路，以期对其他公司开展标杆管理工作提供有益的借鉴。

论文关键词：标杆管理;电力企业;经营管理

标杆管理、企业再造、战略联盟被称为20世纪90年代三大管理方法，在全球众多大型企业中都在应用，并且取得了突出的成绩。目前，标杆管理也越来越受到国内企业的重视，并被视为企业提升经营管理水平的一个重要途径。本文简要介绍了标杆管理的历史，针对怀柔供电公司标杆管理工作进行了详细介绍，并提出了存在的相关问题和今后的工作思路，以期为其他公司提供借鉴。

一、标杆管理的历史和概念

1.标杆管理的历史

标杆管理产生于20世纪70年代末至80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，施乐公司首开标杆管理先河，随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐、柯达、福特、IBM等行业领袖。那些通过标杆管理取得系统突破的企业，其投资回报都在五倍以上。

2.标杆管理的概念

标杆管理是指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断的改进，并进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

标杆管理的实施过程可简单概括为八个字，即：立标、追标、超标、创标。

二、标杆管理的种类

从适合企业类型的范围和内在的结构方式上，标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理五大类。

内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单、易操作的标杆管理方式之一;竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者;职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理;操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，并找出达到同行最好的运作方法;战略性标杆管理是在与同行业最好的公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。

三、怀柔供电公司标杆管理应用实践

1.怀柔供电公司标杆管理现状

自20按照国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来，怀柔供电公司建立了常态标杆管理工作机制，制定了相关管理办法及工作流程，同时建立了绩效考核体系，并制定了严格的绩效考核办法。标杆管理已成为怀柔供电公司的日常工作之一，并取得了可喜的成绩，公司经营管理水平明显提升，电网供电可靠性逐年提升，人员素质也得到了明显提高。

2.目前存在的问题

(1)各部门重视程度不一。由于各专业体系指标权重指数不一，考核程度不同，加之有些指标投入大、产出小，导致各部门对指标管理的力度不一，对于难以提高的指标便放任之，影响了公司整体指标的提升。

(2)全员参与程度低。由于指标管理工作主要在各职能部室进行，各工区以及一线班组人员基本上接触不到指标管理工作，对标杆管理更是理解甚少，所以导致大部分一线人员对标杆管理不闻不问，积极性不高，从而影响了指标管理工作的开展。

(3)指标设置存在不合理性。标杆管理在怀柔供电公司还处在一个不断改进和摸索的阶段，指标的设置及分解还存在一定的制约性，导致了一些指标的不合理，主要表现在以下几个方面：

1)只注重考核结果，没有考虑现实条件。有些指标对网架结构依赖性很强，如果没有一个坚强的网架结构，要完成指标只是空谈，但要完善网架结构需要上级主管部门和地区政府的大力配合和资金支持，实现周期长、难度大，短期内想要实现几乎不可能。

标杆管理在电力企业中的应用研究 篇6

1 标杆管理用于发电企业节能的可行性

施乐公司认为, 标杆管理对其应用组织不具有选择性, 暨任何组织的任何领域都可以应用标杆管理。事实上, 标杆管理就是许多企业一直在广泛应用的“比、赶、超”活动, 当前电力企业作为一个完全市场经济运行下的独立企业, 在将“追求效益”、“争创一流”作为其企业发展理念的指引下, 最大可能地提高企业的绩效, 树立在同行业的品牌优势是每一个电力企业追求的目标, 因而, 选择一个效益更高的企业作为自己的赶超目标, 通过不断向先进企业学习, 达到不断总结发现自身存在问题和差距, 并不断加以改正和提高的目的, 无疑有助于实现企业的管理手段的不断优化, 通过“向先进看齐”, 实现企业争创一流的目的。因而, 电力企业作为一个组织中的普通一员, 完全可以将标杆管理应用到自己的企业之中。对于发电企业而言, 标杆的选择对象既可以是世界范围内更加知名的发电企业如法国电力集团、德国易昂集团等, 也可以是国内其他著名的大型企业如中国石油、中国移动等, 总之, 只要是在管理上做的较好的, 效益较好的企业都可以拿来作为自己的“标杆”企业。

此外, 电力企业尤其是火力发电企业作为当前的高能耗企业, 在国家产业政策的调整下, 始终面临着如何尽量降低能源消耗的同时达到效益不断提高的难题。传统的高投入、高消耗、高产出的状况已经越来越难以为继, 因此, 企业效益的增长点已经越来越由外部加大投入转向了依靠内生变量的内涵式发展轨道上来。从许多企业反馈的经验来看, 内生变量主要表现在两种类型, 一是科技创新, 另一个是管理创新, 由于国内电力企业大都由过去的国有企业转制而来, 因此, 不少的企业仍残存着较浓厚的旧有的管理手段和管理理念, 因而极大地限制了企业的发展。现代管理理论告诉我们, 科学的管理, 是企业效益提高的源泉。发电企业作为能耗大户, 要做到企业效益不断提高, 最直接的办法就是要先将企业的能耗降下来, 为此, 选择一家标杆企业, 将自己的发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较, 进而发现自身存在的差距和不足, 并采取相应的节能措施, 无疑是提高发电企业效益的较好方法。

2 标杆管理在电力企业中的具体应用

依据电力企业和标杆管理的特点, 本文认为, 电力企业实行标杆管理应分为4个阶段:建立领导机制阶段、确立对标阶段、收集数据和分析阶段、实施阶段。

(1) 建立领导机制阶段。管理是一项系统的工程, 对于电力企业来说, 由于部门较多, 因而要想将每项具体的标杆管理措施落到实处, 一定要建立起一套与标杆管理相适应的领导机制。首先要形成重视。电力企业内部的每个层次的管理人员都要对标杆管理重视起来, 根据企业总体标杆建立每个层次的对标, 最终形成企业合力, 将每项具体措施落到实处。其次要成立专项标杆管理领导小组, 完善管理机制。小组的成员通常由8-10人构成, 一般应包括电力企业主管领导、各部门主要管理人员和一线员工。主管领导主要职责在于协调与外部标杆企业之间的标杆管理活动, 同时对企业具体标杆管理措施提供意见支持。各部门主要管理人员的职责在于负责将每项管理措施落到实处, 并对实施效果进行监测, 以提供改进意见。一线员工是具体管理措施的执行者, 其职责在于及时发现管理措施在实际执行过程中的优点和不足, 从而反馈给管理者予以推广和改进。

(2) 确立对标阶段。标杆管理的关键在于标杆对象的选择。一般来说, 标杆对象基本都是在某个方面或者某些方面非常优秀的企业或组织, 将之视为自己企业的对标, 有利于在企业或组织内部形成“比赶超”的竞争氛围, 促进企业或组织获得进步。对于电力企业来说, 对标企业可以是自己同行业的优秀企业, 也可以是在某些管理方面做的比较好的企业, 如在成本控制管理、节能减排、品牌塑造等方面做的好的国内知名企业。为使标杆管理项目更加贴合本企业实际, 标杆管理小组需要首先罗列出那些潜在的、可能的对标企业, 然后对各个潜在企业进行分析, 通过数据比对, 最后从中选择出合适的对标企业。通常, 电力企业为了避免信息的失密或则其他有关法律问题, 最初可以倾向于选择本集团内部的优秀企业为标杆企业, 而当企业成长为本集团内最优秀企业之后, 可以采取相互合作的方式, 向集团之外的其他展开合作。

(3) 收集数据和分析阶段。收集数据包括企业内部数据收集和外部数据收集, 其中企业内部数据收集是节能标杆管理的基础。电力企业的内部数据主要包括企业的年利润、利润率、企业资金周转速度、企业净资产、管理成本消耗、发电煤耗、供电煤耗等, 其中利润率和供电煤耗是发电企业的核心节能数据采集对象。数据的收集除了需要收集到内部的数据外, 还需要收集企业外部的数据。企业外部的数据主要包括对标企业的相关数据, 由于牵涉到商业秘密的缘故, 有些数据可能难以收集到, 这就需要标杆管理领导小组一方面要做好和对标企业的沟通协商问题, 尽可能多地获取相关数据;另一方面要对对标企业公布的相关数据进行分析, 测算, 从中找出自己需要的数据。在收集数据阶段, 需要为节能标杆管理项目建立专门的中心数据库, 尽可能多地将有关数据录入库中, 以便为下一步的分析奠定基础。在将各项数据录入标杆管理中心数据库后, 就要对标杆管理进行分析认真了。主要任务是对自身和标杆企业之间的指标差距进行分析, 着重分析造成差距的具体原因, 如是设备问题, 还是人为管理问题;是工人技术问题还是操作程序问题等。

(4) 实施阶段。实施阶段就是在完成对差距分析的基础上, 制定出提高绩效的方案及计划、并对其实施情况进行跟踪监测和效果评价。一般来说, 发电企业火电机组蒸汽的压力与温度参数存在较大的差异, 因此, 导致不同设备的火电机组在节能效果上有大不同, 进而影响到企业的整体绩效。对于因设备造成的问题, 一方面在进行科技攻关尽量减少消耗的同时, 要积极筹措资金, 更新设备, 完成产业升级, 另一方面要对落后产能实施坚决淘汰, 如根据国家十二五节能减排规划, 对于单机容量在5万千瓦及以下的常规小火电机组, 一定要坚决予以关停。而对于人为管理过程中存在的问题, 要求企业在进一步加强管理, 严控成本支出的同时, 还要进一步缩小管理的层级和范围, 以便管理的效力得以充分发挥, 进而达到向管理要效益的目的。

3 结束语

标杆管理经过多年的理论探讨和企业实际运用, 目前已经被证明是提高企业绩效的一种有效管理手段。自2005年国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来, 目前标杆管理应用于电力企业已经进行了多年的探索, 在实现和电力企业结合, 促进电力企业效益提高方面也发挥了重要作用。本论在于对其实施进行一定的总结, 以便为其他企业提供一定的借鉴, 相信随着有关理论探索的不断丰富发展和完善, 以及具体实践的不断开拓和深化, 标杆管理必将在电力企业中得以全面的引入, 并在提高电力企业综合效益上发挥出更大的作用。

参考文献

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