礼品公司发展方案

礼品公司发展方案（共8篇）

礼品公司发展方案 篇1

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礼品公司发展方案

礼品公司的主要职责是：及时地为客户提供专业的礼品推荐意见，为客户供应适时应景、质量过关的礼品。这对礼品公司的“应对客户需求的反应速度（即及时提供专业的礼品推荐方案）、产品的质量及供货保障、公司利润保障”等方面有着较高要求。因此，礼品公司的发展可以从“销售渠道、进货渠道，销售队伍、企业的宣传”四方面着手规划。

一、建立销售渠道

（1）寻找礼品需求对象

根据现代社会的需求，可以将礼品大概分为四大类：商务礼品、会议礼品、福利礼品和促销礼品。从这些需求来看，我们的客户可有：移动公司、保险公司、银行、汽车4S店等大型企业；教育局、体育局、东盟博览局、学校、医院等政府机关事业单位。以上客户的采购具有采购量大、一定的周期循环性等特性。

（2）建立礼品销售渠道

建立礼品销售渠道，可以通过：要找到起决定性作用的领导，如市场部门负责人、采购项目负责人，与领导做直接的沟通，明确客户的具体需求，提高礼品方案的针对性；同时，做必要的公关活动，商定给采购负责人或是部门领导的回扣点数，提高方案的成功率。

二、建立进货渠道

“建立进货渠道”包括：寻找合适的供应商和建立充足的礼品库两方面。（1）寻找供应商

“新奇特”类的小商品，可以从中国第一商业信息网站——阿里巴巴寻找供应商。该网站信息产品资讯丰富，可以按要求寻找合适的厂家，其中，浙江义乌一带的厂家价格比较便宜。（可参考附件1从阿里巴巴收集的商品信息）

广西民族特色类的产品，如“铜鼓”“绣球”等从南宁本地寻找供应商。南宁的市中心的“交易市场”有此类商品供应。

家电、皮具、床上用品等对品牌有一定要求的礼品，如“荣事达小家电”“美的”“皮尔卡丹”“黛富妮”等，最好寻找代理商或厂家。

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（2）建立礼品库

礼品库包含两个概念：一是电子版礼品资料，二是实物礼品。参考目前南宁较为成熟的几家礼品公司的礼品分类，主要是按产品的性能划分：①家电类品牌②厨房用品③电子类④家纺类⑤皮具箱包⑥商务办公⑦家居用品⑧车旅户外⑨工艺礼品⑩瓷器。公司可以按照以上分类来收集礼品信息，如产品的款式、规格、产地、价格、厂家等。同时，收集产品的实物样品，给客户推荐礼品时，可以适时地将实物展示给客户看，增加客户对产品的认识。

三、组建销售队伍

（1）招人

礼品部门的组建，需要招聘一些有一定礼品销售经验的工作人员，带动整个部门的运转，这些工作人员有丰富的产品知识、掌握一定的厂家资源、客户资源等，可以给公司带来显见的益处。同时，也可以给公司其他同事做学习的榜样。

（2）制度

奖励制度：以合理的奖励机制，提高员工的积极性。参考南宁一些礼品公司的奖励模式，员工自己寻找到新的客户渠道，按利润的百分比15%—20%奖励。

监督制度：为防止业务员吃回扣及保障里的质量，要对供应商选择采取双重负责制。业务员选定的厂家要具备合法资格，要求企业出示三证及产品合格证，保障产品的质量。对于选定的厂家，业务员要交由公司领导层对“供应商的资质、双方的合作方式”进行再次审核。

四、企业宣传

（1）进行网络推广，增加企业的知名度及可信度

首先可以在各类信息网站如“阿里巴巴”、“中国礼品网”、“华夏礼品网”、“世界工厂网”、“慧聪网”、“企赢123”、“58同城”、“赶集网”等等网站登记企业信息，展示企业的服务范围、产品资料。其次可以在时空网、红豆网等网络论坛、百度知道、贴吧等网络站点推广企业形象。

（2）利用广告部门的渠道，宣传礼品部门

礼品公司发展方案 篇2

公司现有专业技术人员192人, 其中高级职称23人, 中级职称77人, 初级职称92人。其中中高级职称人员中, 40岁及以上57人, 占57%。公司现有本科及以上学历员工113人, 其中40岁及以上人员仅占27人。2013年至今公司总有离职人员53人, 入公司时间在5年及以下有26人, 本科及以上学历22人。总体来看, 高学历员工中平均年龄较小但该部分人员拥有中高级职称的比率偏低, 即员工学习积极性和能力潜力开发还不够。且专业技术人员尤其是入公司时间短的员工离职风险较高, 因该类员工大多处于职业生涯的初级阶段, 急需职业生涯发展的引导, 而公司对此关注度不够。

针对高新技术企业尤其是转型期企业来说, 专业技术人员成为提升企业技术创新水平和竞争力的关键因素。一方面企业新技术新工艺的推广应用都是经由专业技术人员引进消化吸收后传授给操作工人;另一方面, 他们在消化基础上还能提出技术创新思路, 形成企业自己的核心技术。如何激励和保留核心专业技术人员, 为其设计一套合理的职业生涯发展方案, 成为A公司发展的当务之急。

职业生涯发展方面存在的问题主要由以下:一是入岗适应性指导不健全;二是职业生涯发展路径狭窄, 目前受专业技术人员青睐的发展通道主要为管理岗位通道;三是缺少工作交换机会, 因地域因素、公司传统文化影响及缺少相关管理制度, 导致跨职能、跨部门之间的专业技术人员工作变动机会小;四是人才培养体系不完善;五是人性化管理不够, 员工情绪稳定性差。

方案设计具体思路如下:

一、加强对员工入岗适应性的指导, 主要采取“师带徒”的举措

公司对师徒合同的签订、师傅资质、师傅徒弟职责、培训计划制定、培训计划实施、培训过程考核、带徒补贴发放等做了明确规定。具体程序如下:首先, 根据岗位要求进行师徒配对。新进公司员工参加完公司入职培训后分配到厂部或车间, 再由领导根据专业分类并经过师徒双方同意后进行师徒配对, 并签署师徒合同。其次, 分不同情况制定培训计划。根据岗位所需的技能、业务需要, 在徒弟到岗时, 由各部门制定培训大纲, 师傅做出详细的培训计划, 经部门审批后实施。然后, 分阶段按计划严格组织实施。第一阶段为师傅的引领阶段, 徒弟多为观摩, 在师傅操作时多听多看多想, 师傅还应提供该岗位业务知识、工艺流程等材料给徒弟, 指导徒弟培养感性认识;第二阶段, 师徒共进岗位进行现场指导。在工作现场内, 师傅对必要的知识、技能和工作方法等进行指导和培训。第三阶段, 徒弟反思阶段, 鼓励徒弟一同参与到技术革新、管理创新等比赛中, 提高徒弟钻研精神。第四阶段, 按照规定发放带徒补贴。师徒结对考核形式为学习期笔记、师傅每日一题、车间每周一考、厂部每月一考, 对考核结果欠缺的师徒进行谈话, 督促改进。学徒期内或期满, 师傅如果认为徒弟具备独立顶岗能力和水平, 徒弟向所在部门提出转正定级申请。在徒弟取得上岗证并独立顶岗后, 师傅可获得带徒补贴。

二、构建专业技术人员的“Y”型发展通道

现有情况为管理岗位与技术岗位薪资待遇差距大, 管理岗位一度成为争抢的香饽饽, 但因职位数限制, 极易受到瓶颈限制。“Y”型发展通道, 在员工进入公司初期, 发展通道统一设置为见习-员级-助理级, 是体现个人工作能力和价值的时期。而后在晋升梯阶的晋升阶段提供管理和技术两条发展通道, 管理梯阶依次为主管、部门领导、副总经理和总经理, 技术梯阶为副三级主任工程师至特一级主任工程师。沿管理梯阶晋升意味着员工享有更多的制定决策的权利, 承担更多的责任;技术梯阶的晋升意味着员工具有更强的独立性, 拥有更多从事专业技术活动的资源。在两条发展通道的平行层级结构中, 同等层级之间, 建立报酬、地位和称谓等方面的一定对应关系, 走技术通道的专业技术人员也能获得与管理人员平等的职业发展机会。技术梯阶的发展通道使其享有与管理人员平等的地位、报酬和奖励, 可使其工作热情、积极性和创造性明显提高, 进而提高技术生产率。同时倡导其在两条平行阶梯之间横向移动, 加大专业技术人员的发展空间。

三、推行专业技术人员岗位交流制度, 主要为完善公司及子公司人员调配管理办法

公司或子公司出现岗位缺员、新增岗位和工作需要的人员调动时, 积极开展竞聘 (招聘) 上岗、定向推荐和借调工作等方式进行补充, 对具体操作程序和方法进行规范。如竞聘 (招聘) 上岗程序方法如下:首先由人力资源部对用人需求审核后在公司和子公司告示栏公布竞聘岗位及相关条件;其次由符合条件的员工报名自荐, 经人力资源部资格审核后报公司相关领导;然后采用面试答辩或笔试进行考核;最后竞聘工作小组根据竞聘结果以择优录取原则将用人建议报公司审批。定向推荐和借调工作可适当参照此方法。

另外对于年度绩效优良并积极要求上进的员工, 可根据他们的要求安排他们到不同职责范围内的工作岗位去锻炼, 发展他们的多技能, 丰富他们的工作经验, 对今后的职业发展做准备。

四、完善公司人才培养体系

专业技术人员所从事的工作专业性和创造性都很强, 技术知识具时效性, 需不断更新知识以解决新技术中出现的问题。

首先, 应逐步开展青年英才培养和开发工程, 加强对硕士生、大学生等骨干员工的培养。按照严入口、小规模、重特色、高水平的原则, 重点培养一批进入企业满3年, 35岁以下的高素质高潜质优秀青年人才, 打造公司未来的重要人才。应充分利用公司博士后工作站、专家工作站和技术研发中心等现有平台, 启用青年英才担任重大技术改造和重点科研项目的负责人或骨干力量促进其成长, 此外还可通过外出深造、内部兼职、在职辅导、专项培训等多种形式提高业务水平和综合素质, 实现人才建设从数量到质量, 从个体到团队的转型。其次在日常培训中应加强培训效果的跟踪与评估阶段。培训结束后, 由培训主管和部门主管负责员工培训的后续跟进, 以便了解员工是否掌握应有的知识并针对没有掌握部分进行补充。

五、加强“人性化”管理, 来提高员工对企业的归属感

“人性化”管理是管理理念的提升, 必将成为打造企业与个人双赢战略的重要动力源泉。

首先, 应从生活上多关心员工, 为员工提供各种方便。如重视员工宿舍、员工餐厅的建设;进行感情投入, 在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福;为员工提供各种文体活动场所, 丰富员工的业余生活。其次, 通过开展一些活动来缓和因工作与家庭关系失衡给员工带来的压力, 如定期组织员工家属参加公司联谊活动;为员工提供如何解决家庭问题的咨询服务;遇到员工晋升或工作轮换时, 适当考虑员工家庭因素。

本文通过对A公司专业技术人员发展现状中存在的问题进行分析, 运用相关理论结合企业发展现状, 对其专业技术人员职业生涯方案设计进行设计。后续公司应对职业生涯发展思路进行宣贯, 专业技术人员可选择适合自己发展的职业通道, 确定符合自己兴趣和特长的职业生涯路线, 运用科学的方法化解人生发展的迷茫, 促进自身发展和企业进步的双赢局面。另外专业技术人员职业生涯管理工作是一个开放性和动态性的话题, 同一企业处于不同的发展阶段, 关键点也不会相同, 应顺应企业发展不断加以完善。

摘要：对公司现有专业技术人员队伍发展现状进行分析, 提出职业生涯发展方案的构建建议, 意在提高企业竞争力。

初创公司的股份调整方案 篇3

更值得为我们的读者一提的是：当初创企业面临发展瓶颈，通过利益分配的调整来建立合理的公司结构，不失为一种积极的解决途径。

MD公司初创于2002年2月，经过一年多的艰苦创业，该公司已经站稳脚跟，并且其业务已经初具规模。创业初期该公司股份结构为五个股东平均分配，即各持股20%。因为部分股东在创业初期先后离开公司，各个股东对公司的贡献和作用也因时间推移而发生了比较大的变化，需要对原股东持股比例做适当的调整。而且，公司目前面临生存和发展瓶颈，必须吸引技术和管理高手加盟公司以图改良，同时，为了激励公司员工与公司共同发展，必须分出一定的股份给新的合伙人和供员工持股。总之，合理的股权结构将形成合理的激励机制，合理的激励机制将推动公司的发展；反之，则将可能导致公司的挫败甚至覆灭。

为此公司进行了一次股份调整，该公司创始人愿意将他们的经验共享出来，为那些可能被同样的问题困扰的公司提供一些借鉴。为了保护该公司的商业机密，文中对数字作了处理。

1.历史回顾：

MD公司的历史已经有20个月了，大致可以分为以下几个重要阶段：

1.1成立公司：

在2002年年初，茅先生和其他三位股东王先生、周先生和杨先生看到了移动增值应用的巨大发展潜力，四人分别出资12.5万元人民币（各持股25%）成立了一个专门从事移动增值应用业务相关的软件技术公司，并取了一个具有一定品牌价值的公司名称“MD软件技术有限公司”。不久乔先生出资10万元人民币购买公司20%股份，这样茅、王、周、杨和乔五人各持公司20%股份。

1.2最初阶段：

像绝大多数创业公司一样，MD公司运行最初阶段是非常艰苦的，茅、周和杨三人运营公司倾注了极大的心血和汗水。特别是茅为公司制定了粗略的发展战略、有一定系统的管理模式和运行规则，使得公司得以相对其他初创公司比较规范地运行；在公司重要员工（徐先生、赵小姐和刘先生，包括以后聘用翁先生）的聘用中取了极其重要的作用；在最初的几个重要项目的承接中也扮演了决定性的作用，为公司在移动增值应用业务领域占得一席之地打下了良好基础。在此期间，周先生作为公司技术负责人，其个人并带领技术团队承担了艰巨的具体项目实施工作，杨先生则做了很多辅助性工作。

乔虽未直接参与公司运营，但在提供公司办公场地、增加公司影响力、帮助公司接单等方面给予公司许多方面直接和间接的帮助。并且，这种作用至今还一直在发挥，其价值自然功不可没。

1.3承接项目：

公司自2002年7月开始在承接项目上有实质性进展，陆陆续续有项目资金收入，特别是欧姆龙网站开发、南方讯典、洛阳邮政、勤和互联、沈阳互联、新疆怡利、宁波网通和上海协亨等几个重大短信平台相关项目的接单，基本扭转了公司在市场方面无所作为的尴尬局面，呈现出良好的发展势头，茅、周、乔和杨四人在以上项目的接单过程中均扮演了相当重要的角色。

1.4项目实施：

与项目接单同样极其重要的是项目实施。如何实现接单是对客户的承诺、获得客户的认可和满意，是关系到公司存亡和发展的重要工作。鉴于公司在公司管理和运营、市场销售、项目管理、产品开发等方面人力、财力、物力的匮乏，整个公司处于低水平运作阶段，各方面质量，特别是项目管理和产品开发的质量根本无法保障，因而在项目管理和产品开发方面困难重重，周先生和以其为首的技术部员工竭尽所能、付出了极高的代价，才得以将一些项目勉强获得客户的认可，其中一些项目的客户关系危机四伏；一些项目验收存在很大困难，应收款回笼具有相当难度。在此期间，周先生作为新任总经理，全力以赴，呕心沥血！

2.困难和机遇：

比目前项目实施过程中面临的种种困难相比，更为严重的是公司在软件过程改善（包括项目管理过程（立项管理、结项管理、项目规划、项目监控、风险管理和需求管理）、项目研发过程（需求开发、技术预研、系统设计、实现与设计、系统测试、Beta测试、客户验收和技术评审）和机构支撑过程（质量保证、配置管理、外包与采购管理、培训管理和服务与维护）基本处于严重匮乏的无序状态，公司在技术、产品、项目管理、市场销售等诸多方面基本没有形成有效的积累模式，难以摆脱不断重复错误的低层次运作状况。另外，公司管理机制、组织结构、人事财务制度尚存在许多弊端。同时，公司缺乏一个高素质、高效率、配合默契的核心管理团队。总经理周先生一人难以承担如此重任！

总之，公司虽然面对正在浮现的可能的市场机遇，但由于公司内部的诸多问题，其生存和发展均面临极大的挑战。特别是公司在策略规划和贯彻实施两个重要方面均缺乏系统高手，更是阻碍公司生存并寻求发展和突破的巨大障碍。

翁先生于2003年7月28日带着他10年的IT行业经验和专业职业经理人的作风加入MD公司（以Part Time工作方式），在不到三个月的时间里，逐步使公司运作从基本无序到基本有序，项目管理和公司日常管理从基本无规范到有一个简单框架。更为重要的是，他在公司几个重大项目同处重要的验收阶段时期（2003年9月份），制定了周密的总体规划，并协调、带领、督促各个部门确实贯彻落实计划，最终基本达成目标，使得公司渡过了一个重要难关。

他还制定了一系列总体规划和公司管理和项目规则，为公司下一阶段的发展指明了比较明确的方向。他给公司带来了新颖的管理风格和方式方法，正协助总经理周先生在坚持不懈地推行“周密计划并确实贯彻落实”的执行文化，力图将公司走上“稳步发展、循序渐进”的正确道路。

3.调整方案：

制定一个合情合理合法的调整方案是一个非常复杂的系统工程，要在短期内完成更是难上加难。我们应该本着实事求是的原则，既尊重历史事实，有承认各方在各个时期所扮演的各种角色和所做出的不同贡献，更要力求为公司今后更好的发展做最大的努力。最重要的是解决问题，尽可能达成大家都可以接受的目标。因此，调整方案的可操作性显得极其重要。

3.1基本格局：

以业界通用作法，员工持股比例定为10%，这样原公司五个创始人加新入伙人持股总数应为90%，平均持股数为15%。

原始股东持股比例根据各自对公司的贡献和作用进行适当增加或减少，调整后的原创始人持股平均定为15%，具体调整方案见表1（X、Y均为调整额度）。

3.2公司内部价值评估：

股份调整数额可以本着互信互让原则，象征性地以现金方式折算。以目前公司状况为例，公司内部价值评估见表2。

其中有形资产中的10月份应收款35万为最大估计金额，10月份支出20万为近三个月平均数额，资产折算104万包括PC机、服务器和办公设备等。无形资产的评估是仁者见仁，智者见智的事情，完全是凭个人经验推断。

假设综合公司有形和无形资产，目前公司价值约为300万人民币。也即五位原始股东60万元人民币的投入，目前变为300万，股东利益放大3~6倍（平均放大5倍）。本次股权结构调整，公司净资产增值部分（从60万增值到300万）全部归原5位创始人享有。

3.3现金补偿：

这样，我们就可以比较合理地用现金方式来进行股份调整折算，即用现金来补偿股份比例的调整，具体数额见表3。

其中，股东1~5和新股东1~5为原始股东，股东6为新合伙人。“-”号表示付出，“+”号表示得到。

3.4具体方案：

总经理股份比例和股本结构一年左右时间维持不变，更换总经理后，前后任总经理股份可做相应调整，原则上以5~7%为调整额度。

经过几轮投票，该公司最后成功地进行了股份的调整。调整过程中有两种数字无法确定：公司价值和调整比例。由于公司成立时间不长、规模尚小，无法采用所谓的企业利润折现法、市收率法、折现现金流量法去进行评估，只能进行粗略估计并取得各个股东的公认。调整比例也是如此。另外在调整过程中，几位公司创始人并没有单独使用本文提到的方法。由于创业者的贡献不能随意假设一个数字即可认定，他们还采取了“陈述法”和“加权贡献法”粗略算出各股东的贡献，并以此作为本方案中调整比例的参考。

编者按：初创企业永远面临着“同甘苦，共患难”、创业成功之后的利益分配问题，犹如悬挂在创业者头上的一把达摩克利斯之剑。尽管如今的创业者都已经有了契约意识、团队精神，然，事情是不断变化着的，很多时候必须要调整着前进。因此，在一定的情势下，进行利益分配方案的调整是必须的，不可避免的。

公司发展混合所有制经济实施方案 篇4

2011年4月

为进一步深化企业体制改革，积极发展混合所有制经济，实现投资主体多元化，促进经济结构调整和产业转型升级，推动企业的又好又快发展，集团公司根据《省人民政府关于鼓励和引导民间投资健康发展的实施意见》（政发【2010】84号）和《省国资委积极发展混合所有制经济指导意见》（国资发【2010】84号）等文件精神，集合企业自身实际，制定公司《十二五期间积极发展混合所有制经济工作方案》，具体内容如下。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，认真贯彻党的十七届三中、四中、五中、六中、七中全会和省委十一届七次全会精神，毫不动摇地推动国有企业改革发展，增强国有企业的竞争力、影响力和带动力，发挥国有企业对国有经济的主导作用。进一步健全完善法人治理结构，积极引入个体、私营、外资等非公有制经济参与国有资本调整和企业重组。坚持政府引导和市场调节相结合，充分发挥市场配置资源的基础性作用，防止国有资产流失，确保国有资产保值增值。切实维护职工合法权益，充分调动和保护广大职工参与国有企业改革重组的积极性。

二、总体目标

加快国有资本战略性布局调整的步伐，加大企业战略性改组的力度，积极发展混合所有制经济，实现投资主体多元化，全面建立现代企业制度，做优做大做强企业。到十二五末，公司法人治理结构进一步得到理顺和健全公司形成企业自主的知识产权体系、知名品牌以及核心市场竞争力，通过改制、改组、改造、调整和重组，实现企业的健康发展和经济效益的快速提高。力争到“十二五”末，公司销售收入达到15亿元，实现融资5亿元。

三、工作原则

根据省国资委关于国有企业要做大做强做优主业和实现投资主体多元化的要求，在发展混合所有制经济时应坚持以下几点原则：

一是集中精力发展主业。要重点加大业的投入，在继续增加国有资本投入的同时，积极引入各种经济成分参股。通过引进国际国内同行业内的优势战略投资者，实施资产重组，开展互利合作，提高核心竞争力。

二是收缩非主营业务领域。对有一定竞争优势、有一定发展前景的业务领域，要优化企业股权结构，引进其他经济成分，由国有独资和绝对控股向相对控股、参股转变；对资产质量较差、债务较重的企业，要通过资产重组，积极创造条件，使国有资本逐步全部退出。

三是逐步退出非主营业务和不具备竞争优势领域。包括竞争性强的传统工业以及除国家专营以外的零售、贸易业等，可采取

参股、退出或转让等方式，以产权变动为重点，以转让存量资产为主要方式，采取多种灵活有效的形式，实现国有资产保值增值。

三、工作措施

在企业的改革发展过程中，公司将坚持从实际出发，采取灵活多样的发展模式，通过引进战略投资者、并购重组、项目合作、资产置换、增资扩股、股权转让、改制上市等方式，实现投资主体多元化，进一步搞活国有经济发展模式，努力提高经济发展的水平和质量。

三、工作步骤

根据发展混合所有制经济工作的层级程度和企业自身特点，公司确定按照以下步骤开展工作：

第一步（2011-2012年）：深化企业内部改革。按照市场化原则，推进企业内部劳动保障、人事、分配制度的改革，建立优胜劣汰的竞争机制和激励机制。完善企业的母子公司体制，强化集团公司在战略管理、资本运作、结构调整、财务控制、风险防范等方面的功能，通过对业务和资产的调整或重组，发挥企业整体优势。重点做机构合并和事业部改制重组，撤销重复的机构和人员设置，建新的管控模式，逐步推行集团所有公共服务资源的统一管理、统一运作，并进一步发挥职能管理部门的节约成本、创造效益的作用。

第二步（2012-2014）：优化企业内部资本机构。继续深化企业的股份制改造，妥善处理历史遗留问题，进一步优化资本结

构和法人治理结构，健全现代企业制度，规范经营体制，根据自身实际和行业特点，积极吸引多种经济成份参与企业的改制重组。加大国有资本的调整和重组力度。进一步优化国有经济布局和结构。实现国有资本向主营业务集中，壮大粮油产业优势，增强国有经济的控制力和主导作用。积极引入非公有制企业通过并购和控股、参股等多种形式，参与企业的改组改制改造。对集团的主营业务和重要子企业区别不同情况实行绝对控股和相对控股。对不属于主营业务的国有资本，按照有进有退、合理流动的原则，实行依法转让，并确保国有资产转让收益。重点做好公司的股权退出和资本重组，做好陕西金海大酒店的改制重组工作。通过对集团的整合，积极引入外部资本参与项目合作和资本合作，推动企业的持续健康发展。

礼品公司发展方案 篇5

市场调查方案

学院：商学院

专业班级；工商管理A1003班

姓名：罗红

学号：1001041903

43一、前言

在世界经济全球化的今天，韩国的一些大企业迅速崛起，在世界经济舞台扮演着越来越重要的角色。韩国企业的成功与它们特有的企业文化和先进的管理思想有着密切的联系。作为韩国优秀企业代表——三星公司（SAMSUNG,以下简称“三星”）更以惊人的速度连续两年成为全球品牌价值上升最快的公司，起发展速度令世界瞩目。三星文化深受东方传统文化的影响，有着以人为本、追求卓越、服务社会、力求创新等特点。在同属儒家文化的背景下，三星公司与中国企业之间并不存在太大的社会文化方面的差异，而三星公司作为后来者，赶超行业领先者的辉煌经历，可以说是中国许多企业所梦寐以求的。韩国，作为东南亚地区的一员，几千年来的东方文化对其文化形态产生了巨大的作用，其企业管理思想也深受这种传统文化的影响，并在此基础上，形成了它们特有的企业文化。三星公司发展奇迹的一部分不得不归功于它特有的企业文化。

二、调查目的从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资进技术和管理的过程的过程，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中，韩国与中国同

属东亚，两国的企业文化有许多相似性。例如，以儒家学说为核心的传统文化融化是两国企业经营者的共同思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。调查通过对三星企业文化对其在中国发展的推动作用的分析，来探讨对中国企业文化有益的启示。

三、调查对象：社会大众

四、调查方法

在研究过程中，运用案例分析法、调查法、文献法等研究等方法对三星公司企业文化对其在中国发展的推动作用进行分析研究和论述，理论与实际结合（一）搜集国内一些资料，对资料进行整理，分类以便参

考

（二）在相关网站查阅资料

（三）采用文献研究法，是分析三星企业文化对其在中国

发展的推动作用

五、市场环境

三星在中国以中高端市场为目标，采用市场导向定价、质量定价、声望定价等定价策略，同时与相应的营销策略相匹配，在中国中高端市场上占下了一席之地。相对于诺基亚、摩托罗拉的产品与价格双管齐下的战略，三星越过价格战的沼泽，用不断推陈出新的产品来与对手比拼，并取得了卓越的成绩。

六、市场竞争

另一家调研机构IDC数据则显示，2011年第二季度，三星成为全球增长最快的品牌。除手机外，作为三星智能终端的另一重要组成部分，三星平板 电脑近来亦是动作频频。此前已亮相的平板电脑GALAXY Tab 10.1（P7510）日前正式在国内销售，被称为苹果iPad 2最有力的竞品。GALAXY S系列对阵iPhone系列，GALAXY Tab系列对阵iPad系列，在“后乔布斯”时代，三星已然成为智能终端领域苹果最大的对手。

七、调查内容

1.相关概念综述

1.1企业文化

1.2传统文化

1.3儒家文化

1.4跨文化管理

2.三星公司企业文化

2.1三星创立企业文化的背景

2.1.1韩国社会文化与民族个性

2.1.2韩国企业经验与文化特质

2.2三星企业文化简介

2.2.1三星企业形象及文化特质

2.2.2三星精神

2.2.3三星价值观

2.2.4三星道德规范

2.2.5三星的跨文化管理

3.三星公司企业文化对其在中国发展的推动作用分析

3.1三星公司在中国发展现状

3.1.1三星公司在中国发展的历程

3.1.2经营管理现状

3.1.3市场营销现状

3.1.4投资现状

3.1.5企业品牌形象现状

3.2三星公司中国分公司的企业文化建设与实施

3.2.1人才第一，以人为本

3.2.2伦理经营，道德为本

3.2.3社会责任和社会贡献

3.2.4文化融合3.3三星企业文化对其在中国发展的作用

3.3.1资源管理方面的作用在人力

3.3.2在经营投资方面的作用

3.3.3在市场营销方面的作用

3.3.4在企业品牌形象塑造的作用

4.三星企业文化建设对中国企业的启示

4.1在企业文化建设上的启示

4.2在企业文化与传统文化的有机结合上的启示

礼品公司发展方案 篇6

作为供应链金融的一个重要方面, 供应链融资不仅突破了传统的中小企业融资理念与手段, 使中小企业信贷市场变得触手可及, 而且为利差不断缩小、传统业务竞争不断升温的商业银行提供了新的收益增长点, 并且降低了不良贷款率, 对银企双方都有重要的意义。

针对供应链融资这一新生的研究领域, 国内外学者从不同的着眼点进行了研究。Allen N.Berger&Gregory F.Udell (2004) 提出了关于工业生产中的中小型企业融资方式的一些新的设想和架构, 初步提出了供应链金融的思想;Mickael Comelli等人 (2008) 研究了企业生产过程中出现的现金流短缺问题, 提出通过生产运营和资金融通的有效整合以化解企业的现金流压力。我国供应链融资研究始于20世纪90年代, 任文超等提出了从不动产贷款为主转变为不动产和动产相结合的物资银行信贷模式;罗齐、朱道立、陈伯铭 (2002) 提出“融通仓”的概念和运作模式;深圳发展银行 (现平安银行) —中欧商学院“供应链金融”课题组 (2009) 对供应链金融进行了专业化的经验梳理和理论构建。

由于农产品独特的特点, 针对农产品加工贸易企业的供应链融资服务少之又少。随着供应链金融业务在实践中的发展, 对于供应链金融业务具体细节的深入剖析, 以及面向以农产品加工贸易企业为对象的供应链融资方案研究, 有待深入。本文以赣州A农产品发展有限公司为例, 面对企业具体融资困境, 针对性构建供应链融资模型、设计具体供应链融资方案, 试图对农产品供应链的某一节点企业供应链融资做出有益的探索。

2 A农产品发展有限公司的发展现状

A农产品发展有限公司 (以下简称“A公司”) 是一家主营脐橙加工及销售的企业, 公司生产品牌脐橙远销国内外市场, 被批准为“省级农业产业化龙头企业”。通过“公司+农户”和订单的形式帮助农民发展脐橙生产, 2011年底, 公司总资产2782万元, 主营业务收入达到2816万元, 实现净利润201万元。2012年, 公司实现了跨越发展, 公司总资产达到3227万元, 主营业务收入3125万元, 实现净利润286万元。但是, 企业销售收入增加的同时也伴随着流动资金周转的困难, 在预付账款和其他应收款没有太大变化的情况下, 应收账款和存货却分别从452万元和664万元快速增加到626万元和908万元, 而货币资金则从459万元急速减少为223万元, 2012年度的现金净流出量达到236万元。

3 A公司的供应链模式与融资困境分析

3.1 A公司所在供应链模式

在“农户—农产品加工贸易企业—农产品经销商—消费者”的国内脐橙农产品供应链条中, A公司处于供应链的中游, 既是上游农户的采购商, 又是下游客户的供应商。作为赣州脐橙加工贸易的龙头企业, A公司与上下游贸易合作伙伴的合作关系不断深化, 形成了比较稳定的供应链。

整个采购与销售过程大致如下:接受来自国内外的订单, 在脐橙上市时, 通过公司承包种植园和向赣州各县市区种植农户收购脐橙获得脐橙原产品, 储藏或加工后送货至采购商指定地点, 出具发票, 客户在一定期限内向A公司支付货款。在整个过程中, A公司面临着不利的交易条件:无论是公司承包的脐橙种植园需要一定的投资成本, 或是事先与脐橙种植户签订收购合同需要给予农户一定的定金, 都需要在获取主营销售收入前支付一定的现金;其次, 由于脐橙生产的季节性, 因此在脐橙收获季节向农户收购脐橙需要支付大量现金;再次, 由于脐橙的销售期长和易变质性, 下游客户一般不愿意将脐橙作为存货, 而将存货压力转给A公司, 因此在脐橙完全销售出去需要支付大笔的储藏成本;最后, A公司的下游客户一般为实力雄厚的大中型企业, 当公司把储藏加工的产品销售给下游客户时, 为维持销售渠道, 又必须给予客户一定的账期, 从而形成了相当数量的应收账款, 占用了大量的现金流。总之, 在上述不利的交易条件下, 随着业务的扩大, A公司面临着严峻的资金需求与销售收入的时间结构失衡。如何盘活企业的各类资产, 缓解不同时期的流动资金压力, 已成为公司亟待解决的问题。

3.2 A公司面临的融资困境

2012年, A公司实现年度净利润288万元, 年末总资产为3227万元, 总资产回报率为9%, 公司通过自身内源性融资远远不能满足发展的要求。同时, 像A公司这样的中小企业, 在传统的融资模式下想要获得外部融资也十分困难。首先, 从资本市场直接融资几乎不可能, 因为A公司不仅企业规模十分有限, 而且融资双方存在严重的信息不对称性。再者, 以传统贷款模式向商业银行借款, 也非常困难:从信用授信看, A企业无法满足条件;从抵押授信看, A公司固定资产在总资产中的比重很低, 可获得的贷款融资对于企业的资金缺口无异于杯水车薪;从担保贷款看, 三方担保必然会增加3%~5%的融资成本, 这对企业来说也并非最优的解决方案。

从A公司面临的实际融资瓶颈和融资状况来看, 传统的融资手段不可能解决公司的融资困境。为了化解这一难题, 需要从新的思路上去寻找适合的融资渠道。

4 供应链融资模型与解决方案

面对传统融资门户的关闭, 透过供应链融资的窗口, 可以发现化解A公司融资困境的一线生机。供应链融资是由商业银行根据供应链真实交易背景, 以交易过程中产生的未来货权、存货或应收账款作为质押或抵押, 为供应链单个企业提供资金融通, 乃至为整条供应链上的所有企业提供一揽子融资解决方案。其区别于传统融资渠道的关键之处在于:供应链融资不是把企业作为孤立的信贷主体进行授信考察, 而是把企业作为供应链中的一个环节, 不仅对单个企业主体进行授信考察, 而且对企业主体存在的供应链以及企业上下游真实交易背景进行考察, 在此基础上充分利用供应链生产过程中产生的动产或权利作为担保进行授信。为了保证授信资金的回收, 还必须设计封闭式的“锁箱安排”, 即与授信企业锁定交易账户并接受银行监控, 实现交易结构的封闭操作, 实现贷款资金的封闭回流。从这一视角出发, 结合A公司下游客户一般为实力较为雄厚的国内外公司这一较为稳定的供应链现状, 完全具有实施供应链融资的可行性。

4.1 基于采购订单支持, 给予供应链融资

每年在脐橙上市之前, 一些国内外采购企业为了保证产品的及时供应, 会事先与A公司签订采购订单, 订单融资业务主要是针对公司因承包的脐橙种植园的投资成本, 如化肥和培育费用, 以及给予脐橙种植农户一定的定金造成的资金缺口而设计的。订单发生时, 在资产负债表中它不表现为应收账款反而表现为预收货款, 但是订单融资业务的资产支持实际上是A企业对于核心企业的未来应收账款, 由于存在于稳定的供应链之中, 又有核心企业的信用做担保, 所以完全有实施的交易背景依据, 事实上, 在工业贸易企业之中基于订单的融资也比较常见。

在采购订单的供应链融资业务实际操作中, 商业银行与A公司签订“合作协议”, 指定下单的核心客户未来向A公司回款银行账户, 并接受银行监控以进行“锁箱安排”。在核心客户向A公司下订单的情况下, A公司以订单向商业银行申请融资, 然后商业银行向核心客户确认订单的交易真实性, 并根据A公司自有资金、投资成本及与农户签订的收购协议和客户订单金额结合他行授信等因素正确分析企业资金缺口与融资限额, 在此基础上合理安排授信并发放贷款。A公司待到脐橙产品收货加工后, 按核心客户要求将产品发送至客户指定地点, 最后核心企业将货款支付至指定的银行账户。整个业务模型操作的具体流程如图2所示:

4.2 基于存货支持, 给予供应链融资

通过对A公司与签约收购协议之间的交易过程可以发现:脐橙收购后, 大约一个月内需要向农户支付大量收购脐橙的现金, 面对大量的脐橙库存和严峻的现金流压力, 可以从脐橙存货入手, 盘活存货缓解资金压力。事实上, 通过对该公司的资产构成进行分析, 也可以发现这一方案的端倪。

数据来源:A农产品发展有限公司2011及2012年度报表。

从表1可以发现, A公司的资产构成里, 流动资产的比重一直保持在60%左右, 而在流动资产的构成中, 应收账款和存货占据了相当比重。在2011和2012两个年度, A公司存货在流动资产中的占比分别为38%和49%, 应收账款的占比分别为26%和34%, 即便年末存货都有这样程度的占比, 根据产品的销售时间特点, 可以推知脐橙上市之时的存货容量和在流动资产中的更大占比。基于这一事实, 首先选择“存货抵押授信”这一供应链融资产品。需要说明的是, 这里的库存需要除去订单融资的短期库存, 因为这些库存的所有权实际上已经归属于客户公司, 在短期内需要发货给客户, 不能作为抵押动产。

在该项供应链融资业务的实际操作中, 存货不转移占有, 这与脐橙农产品的易变质性及该产品库存管理的专业性要求A公司自己保管抵押库存产品非常切合。但是, 为了保证库存对贷款支持的安全性, 必须设计一个第三方监管方代表商业银行对库存进行监管的模式, 该模式的运作可以考虑监管方进行定期或不定期的监察等形式, 监管方直接对商业银行负责。首先, 商业银行、监管方和A公司签订“三方合作协议”, A公司将库存产品物权交给监管方, 最低库存要求以下的产品出库必须要得到监管方的放货指令, 日常库存质量和库存水平要随时接受检查, 然后银行向A公司出账融资, 在A公司向银行追加保证金后, 银行向监管方发出相应配额的发货指令, 最后监管方按照银行指令放货。具体模型操作流程如图3所示:

未来随着A公司在建新保鲜储藏工程新设备、新工艺的应用, A公司的脐橙存货量势必会大量增加, 盘活这一批存货对于缓解公司资金紧张状况具有重要作用。

4.3 基于应收账款支持, 给予供应链保理融资

所谓“应收账款保理融资”, 即商业银行受让A公司因向国内外购买商销售脐橙商品所形成的应收账款, 在此基础上为A公司提供应收账款融资授信的金融服务。

从前述A公司近两年资产结构表的分析中可以知道, 2011年和2012年应收账款在流动资产中的占比分别为26%和34%, 随着未来新保鲜储藏工程的运用, 如果A公司不能改变传统的交易模式, 可以预计应收账款余额还将继续增加。通过对应收账款客户的分析可以知道, 大部分应收账款的欠款单位是国内外大中型企业, 如厦门果品公司、成都果品公司等, 是供应链上的核心企业, 这样的应收账款具有很高的信用, 回收有保障, 可以基于这些应收账款, 给予应收账款保理融资以缓解日常企业运转过程的资金需求。

首先, A公司与国内果品公司、综合超市或国外经销商等客户签订供货合同, A公司按客户要求发货, 客户确认收货并将生成的电子收货单交给A公司。然后, A公司开出发票交给商业银行申请保理融资出账, 商业银行对发票和应收账款进行核实后将发票送至客户, 并将核实的应收账款保理融资金额发放给A公司。最后, 商业银行根据应收账款的付款时间向客户收回应收账款, 以偿还保理授信余额。具体模型操作流程如图4所示。

5 结论与建议

本文以赣州A农产品发展有限公司为例, 面对企业经营发展的资金瓶颈, 在分析企业发展状况、经营模式、交易特点及资产结构的基础上, 针对性地设计了供应链融资模型和方案, 为该企业和其他农产品加工贸易公司解决资金困境提供思路, 为商业银行设计供应链融资产品提供借鉴。由于缺乏A公司具体订单、投资成本、与种植户收购协议价以及公司月度财务数据等信息的时间序列详细资料, 无法具体核算每个时间点的资金需求以及上述融资产品能够给予的融资数额, 这是本文有待深入之处。

供应链融资的发展, 关键在于商业银行是否能够转变传统的信贷观念, 针对性地设计融资模型与风险控制技术, 因此商业银行需要在此做出努力。同时, 资金需求企业需要与商业银行主动沟通, 积极配合。电子化的交易服务系统, 是供应链融资深入发展的必要条件, 需要加强建设。

参考文献

[1]Allen N.Berger and Gregory F.Udell.A More Complete Conceptual Framework for SME Finance[C].World Bank Conference on Small and Medium Enterprises:Overcoming Growth Constraints, 2004 (10) .

[2]Mickael Comelli, Pierre Féniès, Nikolay Tchernev.A combined financial and physical flows evaluation for logistic process and tactical production planning:Application in a company supply chain[J].International Journal of Production Economics, 2008 (11) .

[3]罗齐, 朱道立, 陈伯铭.第三方物流服务创新:融通仓及其运作模式初探[J].中国流通经济, 2002 (02) .

[4]深圳发展银行—中欧商学院“供应链金融”课题组.供应链金融[M].上海:远东出版社, 2009.

小森公司的包装印刷解决方案 篇7

小森公司深深了解企业的需要，因此积极地研发适印包装印刷材质的机型。在今年5月德鲁巴印刷展上，小森推出包装印刷的展区：以一部GL-540配备上光机型、一部全新Lithrone GX40 Carton配上光机型，以及其他相关设备，现场展示了包装印刷与高附加值印刷全过程。

据了解，参展的两部印刷机均属“G系列”的环保机型，配备了小森环保的快速干燥系统H-UV以及水性上光系统，为现场来宾呈现了精美的印刷质量和耀眼的上光效果。小森公司借着2012年德鲁巴印刷展，不仅展示了公司在包装市场的企图心，也展现了在包装市场的强劲实力。

小森Lithrone G540+C

与以往的印刷机相比，这部GL-40型印刷机，配备小森最新的内置驱动，使用低能量的风扇，减少了约20%二氧化碳排放量；配备全自动换版装置（Full-APC）、自动清洗装置以及智能化的KHSAI，于墨辊上形成适量的墨层，缩短印刷上机的准备时间和工作转换时间。

包装印刷上光时，最怕印刷品被蹭脏或划伤。GL-40的走纸装置和收纸装置都是以每小时18000转的Lithrone SX40模式设计生产的，如此快的速度，更需要设备为印刷材料提供稳定又优良的走纸与收纸处理。小森公司意识到问题所在，优化了走纸装置吸嘴的数量与排列方式，并修改空气时序参数，从而保证了印刷机在高速运转时，吸嘴吸引与分离输送纸张、纸板都可以轻松完成。

GL-40的飞达设计既美观又先进，原先的导纸刷与导纸轮都已去除；为保持输纸的平稳顺畅，在飞达的中间采用三区段式的吸气皮带，确保纸张可以稳定地输送至前挡规。因此即使变换纸张的等级或尺寸时，操作人员需要调整的工作也大幅地减少。

收纸装置的重点是将纸张控制得宜，以便提高喷粉的性能，使纸张得以整齐地堆栈。GL-40的咬爪传输导轨已被重新设计过，走纸的速度降低，因此透过真空控制系统就可以稳定地输纸，这也使得喷粉的质量得以提高，用量更少、更有效地控制散落在收纸部位的粉尘。而对于没有配备干燥装置的印刷机，粉尘的附着力更高。

小森Lithrone GX640 Carton+C

Lithrone GX40 Carton是专为印刷厚纸设计的印刷机，是一部以Lithrone G40为基础所研发出来的机型。小森公司将之定位为“在包装印刷领域确立竞争优势企业的得力助手”。

这是一部具有成本竞争优势，并且能承印厚纸板与特殊被印物的印刷机。最高印刷速度可达每小时16500转，印刷质量的稳定性高、印刷适性优良，是印刷企业在开拓包装业务时不可或缺的伙伴。

Lithrone GX 40 Carton的特性包括：

适印纸张厚度为0.2mm～1.0mm，最大纸张尺寸为750mm×1050mm。拥有适用于包装印刷的纸张厚度与排版的最佳规格。

配备适合高质量厚纸印刷的专用装置与机器结构。

在厚纸的规格范围内，无需调整咬爪的高度和双张检测装置，因此大幅提升厚纸印刷的性能表现。

高达45公分的机身底座，无需调整咬爪的高度即可进行薄纸与厚纸的转换工作，提升了印刷效率。

采用真空吸气的收纸装置，可以不受印刷速度的影响，确保稳定收纸。

可灵活地搭配其他的选配件，提高包装印刷的性能与质量。

H-UV快速干燥系统

H-UV是一套非常节能的干燥系统，只要在收纸装置上方安装一只H-UV灯管，即可实现高质量的UV印刷效果。根据小森公司的测量，使用传统的UV油墨在铜版纸表面的印刷，光泽度大约是85点；而使用H-UV油墨印刷时，光泽度都可以达到90点，有时还会更高。当H-UV油墨的色素表现更鲜艳时，也意味着印刷时所需的H-UV油墨消耗量会更少，网点的表现也会更出色。

H-UV的优势有：

H-UV不会产生臭氧，厂内不需安装昂贵的排气管。

H-UV印刷的耗能量比传统UV印刷低很多。

H-UV油墨不含溶剂物质，因此不会排放有毒的挥发性有机化合物（VOC），印刷机更可以实现无酒精印刷。

进行包装印刷时，经常会遇到需要使用高粘性的油墨、非吸收性材质，或是以上光单元进行上光的作业的情况。小森公司在与相关供货商紧密合作，经过多次的试验后，现在H-UV的应用工艺更广，油墨的搭配种类也越来越多，包括迭印上光、荧光油墨、金银色的油墨、特殊油墨、以及上光的工艺等。小森公司提供的H-UV印刷技术，能满足印刷企业各类包装印刷的需求。

优化提升高附加价值包装印刷

分光式色调控制装置PDC-SX：采用X-Y自动移动扫描系统，无论导表在印刷品的哪个位置，都可以进行测量，这样就可以大幅降低纸张耗损，大幅缩短作业准备时间。此外，PDC-SX还可以测量局部的印纹，这项功能对包装印刷是非常重要的。PDC-SX的主要特色有：

1. 感应头可以向垂直及水平的方向移动。当导表放在印刷品中央时，它可以被放在正、反面的相同位置，使纸张的尺寸最小化。

2. PDC-SX具有自动套准的功能。感应头读取导表后，会计算套准的误差值，并将之回馈到印刷机的控制台上，控制台就可依据这些参数，自动重新定位套准量。

印刷质量检测装置PQA-S，是一套用于包装印刷联机的高精度的印刷质量检测系统；是经过PDC-SX事前的校正，把RGB数据转换成CMYK数据，再把高精度的3CCD与LED光源组成的最佳光源所拍摄的导表数据，转换成油墨的密度值，并把结果回馈给印刷机的生产支持系统。PQA-S配备2台3CCD的摄影机，检验精度双倍提升，图像的分辨率也提高了，大幅提升印刷质量的检测性能。

小森讯息显示器KID，是一台宽达50英寸的显示屏幕，可以将印刷过程中重要讯息汇总，提供实时且易懂的讯息给操作人员，是一套便于印刷生产的支持系统。而操作人员可根据需求，选择性地显示印刷机的相关讯息；这些讯息包括印刷状态的监测画面、整张印刷大张的印纹、不同印版的印纹或墨键的开合度等。

此外，KID还可以显示来自其他辅助设备的相关讯息，像是KHS-AI提供的墨层浓度、SPDC-SX检测到的套准瑕疵，或是PQA-S摄影镜头监控画面传来的讯息。

提升印刷生产力：全部色座同步换版装置A-APC，更换4张印版只需1分15秒，拥有不停机给纸装置与收纸装置，以及厚纸专用的辊子滚动式传送装置等。

提高印刷的高附加价值：色座间的干燥装置与双上光装置。

礼品公司发展方案 篇8

各驻矿点、营业站点，机关各科室：

为贯彻落实省委书记袁纯清同志在全省干部大会上的讲话精神，按照省纪委《关于纪检监察机关服务转型跨越发展优化发展环境的若干意见》的要求，充分发挥纪检监察职能，推进作风建设、效能建设、改革创新和制度建设，下大力气解决和制约煤销企业发展的一些突出问题，不断强化抓环境促发展的责任意识和大局意识，结合朔州市纪委和市公司的要求和我公司实际，现制定我公司“环境整治年”活动实施方案如下：

一、指导思想

以十七届中央纪委六次全会、省纪委九届六次全会和市纪委四届七次全会精神为指针，按照市纪委四届七次全会部署，履行纪检监察职能，把优化发展环境作为重要任务，集中解决一些制约煤销企业发展的突出问题，查处一批不作为、乱作为的反面典型，建立健全优化发展环境的长效机制，着力营造廉洁高效、规范有序的煤销发展环境。

二、整治重点

这次集中整治的重点是系统各驻矿点、各营业站点和机关各科室及工作人员中存在的影响和损害公司经济发展环境的突出问题。主要包括以下几种行为：

（一）坚决整治吃拿卡要行为。市公司纪委提出严格“七个严禁”：严禁站点负责人及工作人员利用职权刁难用户、吃拿卡要，擅自私放无票煤车；严禁驻矿、驻场负责人及工作人员借工作之便内外勾结，为个别私营业主和煤矿倒卖资源提供方便；严禁对持有陕蒙过境煤票车辆以不予换票为由进行权钱交易；严禁对有效合同随意中止，严禁借票据职权谋取私利；严禁借各种工作之便刁难用户及办事人员；严禁领导干部或职工利用手中职权索取、收受、无偿占用和使用他人财物，或要求报销个人费用；严禁向下属部门摊派。严格杜绝不给好处不办事、给了好处乱办事现象。

（二）坚决整治滥用职权行为。严格“三重一大”和招投标决策程序，杜绝利用职权强制指定应当自主选择的或违规干预应按规定进行的招投标程序；严禁领导干部违规插手干预物资采购、工程建设等问题；严禁任何部门和个人利用职权向下属单位低价购买产品、高价摊销材料或强揽工程；严禁任何部门和个人以检查为名干扰正常生产经营；严禁利用职权，谋取不正当利益；严禁设置障碍、阻碍企业发展。

（三）坚决整治效率低下行为。严禁推诿扯皮、敷衍塞责；严禁在职不在岗、在职不屡责、在岗不负责。继续狠刹虚干懒惰、玩乐享受、弄虚作假等不良风气，坚决整治慵懒散问题。

（四）坚决整治违法违规行为。严禁违背法律法规以及中央和省市有关政策擅自做出决策、发布文件，不执行企令企规，采取不平等措施甚至歧视性待遇等方式限制或排斥投资；严禁违法设定、违规收费。

（五）坚决整治权钱交易行为。严禁系统内各驻矿点、各营业站、各部门和个人利用权力和职务影响入股经商、强求办事、有偿服务；严禁借改革之名，在争取项目、留住项目和项目建设的对外交往和经济活动中钻政策空子、中饱私囊；严禁在项目审批、项目管理、矛盾协调、问题解决中搞权钱交易。

三、整治原则

（一）坚持突出重点原则。要把重点领域、重要岗位的领导干部和关键环节中存在的“不给好处不办事、给了好处乱办事”等乱作为、不作为、慢作为的问题，作为重点进行整治。

（二）坚持问责贯穿始终原则。严格企业领导干部问责追究，并把案件查处贯穿集中整治的全过程。对基层各部门发现的问题，要严肃追究分管领导和部门负责人的责任。

（三）坚持组织处理和纪律处分并用原则。对影响和损害企业经济发展环境的案件，要给予组织处理和纪律处分，对情节严重的案件，要先将“一把手”停职，再按照有关规定追究责任。

（四）坚持纠建并举原则。在严肃整治的同时，建立和完善职业规范、行为规范和权力运行规范机制，推进各种有利优化发展环境的长效机制建设。要对在优化发展环境中表现优秀的部门和人员给予表彰奖励，树立先进，弘扬正气。

四、整治措施

（一）加强教育引导。要把教育活动贯穿于集中整治活动始终，创新教育形式，丰富教育内容，提高教育效果。把深化素质教育、加强示范教育同党员创先争优活动相结合，不断提高机关工作人员政治素质和业务素质；要抓好警示教育，公开曝光违反制度和纪律的典型，以示警戒；要开展“加强作风建设、优化发展环境”专题讲座，进一步提高党员干部思想认识，促进自查自纠，推动问题整改。

（二）畅通投诉举报渠道。各部门要畅通受理投诉举报渠道，公开投诉电话，高度重视群众来信来访，准确把握损害发展环境的苗头性、倾向性问题，建立服务转型跨越发展环境的快速应急队伍，认真接受群众投诉与反映问题。同时，加大投诉举报的快查快结力度，切实做到有诉必理、有理必果，严禁敷衍拖拉、推诿扯皮，及时解决群众诉求，化解矛盾，规范运作。

（三）强化明察暗访机制，充分发挥纪检监察职能。围绕办事流程，开展跟踪暗访，切实找准“事难办”的症结所在，严查工作中的不作为、慢作为、乱作为以及吃拿卡要等问题。强化媒体舆论监督，曝光违纪典型。要将案件查办贯穿始终，集中力量查处一批虚干懒惰、玩乐享受、乱讲闲话和慢作为、不作为、乱作为的典型案件，推动集中整治工作有声势有力度开展。

（四）严格责任追究。对明察暗访、群众投诉、媒体曝光以及通过其他途径发现并经查实的问题，按照干部管理权限，严格责任追究，坚持问责无例外，不搞下不为例。上级部门要加强对下级部门问责工作的督察，健全督办制度，对应该问责没有问责的，要严肃追究部门主要负责人责任。在开展责任追究过程中，要坚持抓领导责任与抓岗位责任，抓具体责任与抓集体责任并重。要分清每一层级应承担的责任，既要追究直接责任人责任，也要追究分管责任人责任，坚决纠正有令不行，有禁不止问题。建立责任追究档案，严格考评机制，将发生影响和损害煤销企业经济发展环境的行为、问题和案件作为党风廉政建设责任制考核的一项重要依据。

（五）建立长效机制。要以建立健全长效机制为重点，认真总结工作经验，不断探索新形势下优化环境工作的特点和规律，积极建立推进权力运行监控的长效机制。各部门要结合实际，按照各自职能和业务要求，进一步健全和完善职责清晰、管理到位、有效管用、奖罚分明的管理制度体系，切实做到以制度管人管事，靠制度问责问效。建立健全以“责任追究制、岗位责任制、服务承诺制、首问责任制、限时办结制、考核评价制”等为重点的制度体系，着力构建我公司反腐倡廉建设惩防体系。

五、方法步骤

这次集中整治工作从2011年6月开始至2011年12月底结束，共分4个阶段进行：

（一）各部门要采取召开专门会议、制定实施方案等各种有效形式，全员动员、层层发动，充分利用各类新闻媒体营造浓厚整治氛围。

（二）自查自纠阶段

各单位、各部门要结合实际，开展为期一个月的自查自纠活动，做到单位查、科室查、人人查。在自查自纠中，要按照本方案所列的影响和损害公司经济发展环境的5种行为，认真对照检查，采取多种形式广泛征求意见，提出整改措施、完善规章制度，公布优化企业经济发展环境的服务承诺。

（三）集中整治阶段

各部门要把整治工作重点放在发动群众举报、受理群众投诉、解决突出问题、严肃查处案件上，集中解决一批制约和妨碍公司经济发展的突出问题，严肃重处一批影响和损害公司经济发展环境的典型案件，建立完善一批优化经济发展环境的制度和措施。

（四）巩固提高阶段

各部门要对整治各阶段的工作认真进行“回头看”，从影响损害公司经济发展环境的问题是否得到有效解决、对有关领导和责任人的违规责任是否追究到位、防止整治中发现的问题和违规行为反弹及巩固整治成果的措施是否建立、优化企业经济发展环境的长效机制是否形成等方面进行认真的梳理、分析和总结。

六、加强组织领导

平鲁公司成立了集中整治影响和损害公司经济发展环境突出问题工作领导组，负责对集中整治工作的领导。

组 长：叶正宝 王建国

副组长：杨森林 赵重山 吴生文 胡占雄 黄 花 李进峰

成 员：年 春 句明明 闫志刚 黑 亮 王加发 领导组下设办公室，办公室设在纪检办。办公室主任：王加发 成 员：

平鲁公司纪检办要求党员领导干部要充分发挥带头示范作用，一心谋促进，全力谋发展，带头深化学习、改进作风，带头攻坚克难、提速增效。对所属部门工作人员要从严教育、从严要求、从严管理、从严监督，以优良的党风、企风促进发展环境的进一步优化。做好监督重点，搞好分类指导，及时掌握活动开展情况，提出意见建议，督促解决存在问题，防止搞形式、走过场，要从实际出发，健全配套措施，创新活动形式，确保取得实效。各部门每月底前将工作进展情况报公司纪检办。