建筑工程进度管理制度

建筑工程进度管理制度（共8篇）

建筑工程进度管理制度 篇1

第一章 总则

第一条 目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。

第二章 分则

第二条职责

一、总经办

根据董事会确定的经营目标，下达公司经营指标，并审核项目公司提交的《经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。

二、工程部

（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。

（二）审核项目公司编制的《经营计划》和《项目（按交房批次）执行计划》。

（三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。

三、项目公司工程部

根据本公司的《经营计划》制定《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。

第三条术语

一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。

二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的《项目（按交房批次）执行计划》中规定的指定节点。

三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。

四、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认）。

五、竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。

六、交付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。

七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。

八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。

九、门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间。

十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；

十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的时间。

第三章 细则

第四条进度管理机制

一、计划编审

计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责《经营计划》的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点；项目公司工程部、成本管理部等负责《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程部、成本管理部等部门进行对口审核。

二、计划调整

项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整《经营计划》，应填写《关键节点计划变更审批单》报地产公司总部审批。关键节点调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》。

三、进度控制及纠偏

工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺利达成。

四、物业交付管理

工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。

五、计划节点考核

地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理方式，地产公司总部总经办代表地产公司总部组织对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计划进行考核。

第五条流程及条文说明

一、计划编审

（一）地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基础上提出项目关键节点报地产公司总部总经办审批；在方案审批通过后项目公

司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。

（二）项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和《施工标准工期参考表》，编制《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》。

（三）项目公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同约定交房时间的报审。

（四）项目公司成本管理部和设计管理部门对应编制相关招标计划、招标预案及设计计划，并报地产公司总部相应部门审批备案。

（五）施工进度计划：承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公司工程部审批。开工后30日内提交《施工组织设计》（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图）。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所辖项目公司工程部审核后实施。

二、计划调整

（一）如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产公司总部审批。关键节点允许调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》，地产公司总部工程部等相关部门以计划（第一版）和地产公司总部相关领导意见（例如地产公司总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延）作为考核的依据。

（二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。

三、进度控制及纠偏

（一）项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包含地产公司总部考核的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。

（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之

一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。

（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设

施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。

（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影响而调整。

（六）工程部对没完成当月施工进度的，应以《工程整改通知单》形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。

（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报项目公司工程部审核。

（八）工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》。

（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理的手段。

（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。

（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。

（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要重新制订合理细化的进度计划，项目工程部要重新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。

（十三）项目公司工程部应于每月25日前将反映包括月度生产进度等的工程月报报地产公司总部工程部备案，以便地产公司总部及时掌控现场生产信息。在项目没有安装和地产公司总部联网的监控摄像之前，月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，地产公司总部工程部将在季度排序中予以考核扣分处理。

四、物业交付管理

项目公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。

（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理

组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。

（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。

（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部及时组织完成整改，并及时完成向物管的移交。

（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和地产公司总部验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由项目公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。

（五）地产公司总部工程部至少在交房前20天对交房物业进行验收，验收前置条件及相关处罚具体参见《验收管理办法》。

五、计划节点考核

每季度项目公司将工程关键节点的相关资料报送地产公司总部工程部，工程部对照计划（第一版）中的节点和地产公司总部相关领导意见，按照达成率进行考核。

（一）为保障地产公司总部项目关键节点的达成，地产公司总部工程部在地产公司总部项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完成、门窗制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键节点，并每季度进行考核，考核结果在季度的工程系统排序成绩中应用。

（二）考核依据：

首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为准；

门窗制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安装完成三分之一的照片为准；

外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准；

园林工程：以园林单位开工通知书、并完成三分之一场地移交的书面资料为准。

第四章 罚则

第六条 在进度管理中出现以下情况，地产公司总部工程部可采取口头警告、OA披露和公示、绩效考核、责令经济罚款等手段对相关责任人或部门进行直接处罚。

1、项目（按交房批次）执行计划未按时编制、报批；

2、计划明显不合理；

3、计划考核时提供虚假资料；

4、进度月报报送不及时；不按标准格式填写，内容不全、不真实；未附现场主要楼栋进度照片；

5、工程关键节点进度未按要求时间完成；

6、不及时按要求填报调整计划，或进度延误未编制赶工措施及弥补计划。

第五章 附则

第七条本办法由地产公司总部工程部负责解释。对本制度中的重要机制，由各项目公司根据自身情况，在不违反地产公司总部制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。

XX公司

建筑工程进度管理制度 篇2

以往的研究表明, 造成建设项目施工进度滞后的原因有设计、施工、法规、金融等因素。本文对此问题进行了分析, 提出了相应的对策。

1 工程进度滞后的原因

1.1 设计缺陷或错误

设计缺陷或错误在目前我国建筑设计行业中是普遍存在的现象, 其原因主要有以下几点。

(1) 开发商出于经济利益上的考虑, 一般要求设计期限很短。

目前各城市的地价飞涨, 开发商要承担较高的金融成本, 因而普遍将项目各个阶段的时间期限缩短, 致使设计人员不具备充足的计算与分析时间, 各相关专业之间的设计协调相对减少, 必然带来设计文件的缺陷。

(2) 市场竞争激烈, 设计者越级承揽设计任务。

一些设计单位为了能获得设计任务, 违规越级承揽设计任务, 有的甚至采取欺骗的手段, 隐瞒设计能力低下的事实。

(3) 设计人员技术水平缺陷。

由于市场需求的增加, 很多设计经验欠缺的专业人员承担着较重的设计任务, 无暇进行业务提高和积累经验, 对设计规范和技术规程不能做到熟练掌握, 这也是造成设计缺陷的一个重要原因。

(4) 电脑设计的负面影响。

电脑设计软件的普遍使用, 使得设计人员过分地依赖于电脑, 将本该进行的必要检查和复核工作省略, 各专业之间的设计界面通过电脑表达, 增加了出现设计错误的机会。

1.2 材料或计划资源短缺

建筑工程往往需要大量的各类材料和设备, 主要有大宗常规建筑材料和设备、稀有材料和设备、少量一般材料和设备几类。这些材料和设备的订购、供货能否及时到位, 会对工期产生较大的影响。

一般来讲, 大宗常规建筑材料和设备比较容易获得, 并能按时交货。但这也容易使管理人员产生麻痹大意的思想, 往往不注意对材料库存、订货合同等的管理, 造成不必要的工期延误;对于稀有材料或设备的管理, 管理人员一般比较重视, 因而不容易出现问题;对于需要进口或定做的材料和设备必须引起高度重视, 因为进口材料有时会受到国际贸易法规、海洋气候等不确定因素的影响而延迟交货。

1.3 项目进度计划过于粗糙

项目计划是施工现场开展一切施工作业和管理活动的依据, 必须进行精心的准备和实施。但是, 由于开工前的招投标时间期限短、施工准备时间紧迫、承包商编制计划的能力不强、监理及技术人员疏于管理等原因, 都会造成项目进度计划过于粗糙, 有时甚至在计划中存在较大的偏差和错误, 致使现场施工的进度受到较大影响。

1.4 分包商人力资源短缺

目前, 很多项目都采取总承包商将部分作业内容再进行分包的做法, 因而分包商的技术能力就成为影响施工进度的一个很重要的方面。在实际的工程管理中, 往往由于分包商在人力、物力、财力上的缺陷而对项目造成不利影响。虽然总承包商可以通过合同使自己免受经济损失, 但项目本身却会造成工期延迟或费用增加。

1.5 场地以及气候条件变化

在建筑工程施工中, 场地状况会影响施工作业人员、设备、材料等的整体布局和现场活动的开展。但是, 往往开发商或承包商在土地审批手续、合同条款、现场布置等方面总是存在着这样或那样的缺陷, 施工场地在施工过程中会有一些变化, 致使正常的作业活动受到一定程度的干扰, 使工期受到影响。

气候变化一般会影响工程中某些作业的质量, 造成作业返工或修复, 占用一定的工期。气候异常造成的停工待业, 不仅影响工期, 而且会给承包商带来一定的工资补偿损失。

1.6 分包商之间协调不力

分包商之间协调不力主要表现在:各自为政, 作业界面不连续;现场材料、设备、人员管理混乱;作业责任不清, 互相推诿。其原因主要有:项目计划不完善, 计划中对各个专业承包商的作业内容划分不清、界面不确定;现场施工组织布置计划不规范, 没有相应的协调措施;分包合同中没有划分明确的责任条款;现场缺乏协调管理机构, 无专人负责协调工作。

2 避免工期进度滞后的对策

2.1 前期工作对策

2.1.1 管理措施

(1) 严格执行建设项目的设计招投标制度和程序, 避免设计方越级设计。严格执行国家设计作业定额, 不得随意压缩设计工作时间, 以避免或减少设计文件当中的错误或缺陷。

(2) 严格按照工程招投标程序进行建筑工程施工的授权。在招投标程序中, 包含有承包商的资格审查、技术标预审等内容, 可以避免承包商弄虚作假, 杜绝施工技术力量缺陷、劳资关系紧张等问题, 减少工期延误。

(3) 施工合同一定严格执行国家规范格式, 对工程参与各方的责任、作业范围、权利等进行明确划分和界定。对于项目特有的问题, 在合同中一定要采取附加条款予以说明。

(4) 施工前的技术交底会议必须认真举行, 各参加方应当对设计文件进行深入的研究, 对发现的问题一定要进行纠正。

2.1.2 技术措施

(1) 采用量化技术对作业活动时间作出更精确的估计。

(2) 将时间估计与主观判断有机结合, 建立恰当的项目计划。

(3) 结合更适当的时间估计, 参考历史项目及在建类似项目建立恰当的计划。

(4) 建立备选方法或方案。对于一些预见到的、难度大的施工作业, 可以事先准备几套施工方案, 一旦一个方案失败, 立即采用备用施工方案进行作业, 避免施工现场的停工。

(5) 对时间估计有意识地调整偏差, 增加机动时间以及费用。对于一些技术上把握不大的作业内容, 可以预留出一定的机动作业时间, 用于解决遇到的难题。如果预计困难靠自身力量不易解决, 也可以预留一定的费用, 聘请其他技术力量来完成作业, 以确保工期。

(6) 转移责任或与项目有关各方分担责任。对于自身无力完成的施工作业内容, 可以事先与其他方签定分包合同或采取共同作业的方式, 以确保作业内容的完成。

2.2 现场管理对策

(1) 现场管理对策主要是解决现场已经发生的工期延迟问题。

如增加人力或设备、延长作业时间、改变施工方法、改变施工作业顺序 (搭接或平行作业) 等。通过对现场的人力、物力等各项资源的重新配置, 将已经耽误的工期弥补回来。这样做需要结合实际的施工状况精心组织, 合理利用现场各项资源, 以免出现负面影响。

(2) 对下属进行严格监督, 减少作业失败。

一定要严格执行现场计划管理制度, 定期检查各项作业活动的进展情况, 及时发现和解决问题, 减少不必要的工期拖延。

(3) 与分包商密切合作、相互协调。

一定要严格按照合同履行任务单元的验收工作, 减少分包商之间的推诿扯皮现象。对于同时作业的各个专业分包商, 一定要做好时间和空间上的协调、任务界面的划分等管理工作, 避免矛盾的产生。

(4) 通过更新项目信息, 建立适时的进度计划。

如果前期工作已经出现了工期拖延, 一定要随时收集各方面的技术信息, 及时对施工计划重新进行调整, 压缩后期施工的作业时间, 以满足总工期的要求。这样的进度计划体现了动态、适时的特点, 需要现场管理人员具备熟练的计划制作技术和相当丰富的经验。

3 结语

谈建筑工程施工进度的管理 篇3

关键词：建筑工程 施工进度管理

进度能全面反映项目的实施状况，有机地将工程项目的任务、工期、成本等项内容结合起来，形成一个综合的指标。它已经被赋予更广泛的含义，在现代工程项目管理中，进度指的就是工程项目实施结果的进展状况，我们可以通过项目任务的完成情况来看进度。进度控制的基本对象是工程活动，进度控制工作与传统的工期控制不一样，它是将工期与工程成本、实物、资源配置等统一起来。必须加强项目进度控制管理工作，它是项目的灵魂。

1 施工进度管理计划的重要性

通过进度计划来指导工程施工的进程，施工进度计划，多年来是施工组织设计必备的文件，并已成为一种习惯。施工进度计划随着我国建筑业体制的改革具有新的作用，如甲方对建设项目的竣工日期都有一定的要求，承担工程的具体安排必须通过进度计划来反映，编制施工进度计划需要更认真、更科学和具有更高的水平，同时也成为签订台同或协议的一种依据。

建筑工程项目包括施工准备阶段和施工生产阶段两个施工过程。施工的准备阶段的主要任务就是为工程项目开展施工活动进行全面安排部署，主要任务就是编制施工计划，为顺利开展施工生产活动奠定基础，在施工活动开展之前就应将达到生产要素集聚的条件、有序的开展施工管理的条件和开展生产活动的条件创造出来。对于控制施工进度，对于整体上在施工准备阶段，编制施工计划有着重要的作用。施工准备阶段一项重要的工作内容是项目计划，它是对施工工作的范围、目标、方法和措施的规定，施工计划是在施工工作方面的深化和补充。

2 对工程进度产生影响的因素

能够给工程的进度带来影响的因素包括：机具因素、材料和设备因素、人为因素、地基因素、环境因素、技术因素、气候因素、资金因素等等，最主要的就是人的因素，实际的施工企业认为在施工过程中常见的影响因素有以下几种：

2.1 设计与施工中的问题 设计与施工中遇到的问题并没有考虑到，没认清项目实现的条件与项目的特点，项目的技术困难被低估了；对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对建设条件未事先搞清楚；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；不清楚施工物资的供应安排。

2.2 项目参加人员的工作失误 总包施工单位对分包单位的选择失误；建设业主不能及时决策，设计人员工作拖拉。

3 施工进度控制的方法

施工进度控制工作是将施工进度计划与实际完成的施工进度工程量相比较，分析工程进度是否相符合或已出了偏差，在所检查的时点上，检查对应的实际施工进度与计划进度的关系，看实际进度是超前了还是滞后了。若产生了偏差，首先找出原因，然后及时采取相应的措施，予以纠正并弥补。下面介绍几种比较常用的进度控制比较方法：

3.1 横道图比较法 此法不宜量化，但直观、使用方便。按其实施进度情况，用横道图编制的施工进度计划，进行实施结果与计划要求相比较，随时记录。

3.2 “S”曲线比较法 按照计划累计完成量与时间对应绘出的轨迹曲线，就是进度曲线，这条被绘制出的形状像“S”字母的曲线通常被称为s曲线，在s曲线图上，在时间对应点上将实际施工完成量累计值描绘出来，如绘制时的实际完成点落在了s曲线的上方时，就表明工程的施工提前、超量，当实际完成点在s曲线下面表示工程施工拖期、拖量。此法被工程施工管理与控制部门广泛的采用，因为此比较方法更为直观而且量化。

3.3 香蕉曲线比较法 这种曲线的形状很象香蕉，故俗称香蕉曲线，按照最早开始时间（ES）和最迟开始时间（LS）将网络计划中的各项工作分别绘制的计划累计完成量和时间相对应的两条闭合的s形曲线的控制图。计划执行实施时，如果实际完成累计值与时间对应点落在香蕉曲线之内，那么表示正常。如果资源投入欠缺或者是过剩，实际完成的累计值会落在Es曲线之上或落在LS曲线以下，若发生了其它原因时，应及时的进行分析，并找出相应的原因，保证施工进度按进度计划正常运行，采取相应的措施。

4 加强项目进度管理的具体措施

通过有效地管理来不断的提高企业竞争力，施工企业现已成熟，企业发展的战略重点慢慢的转移到了内部管理。企业要想取得长远的发展，客观上就要求提高施工企业的管理水平、施工进度、质量、成本等战略管理的理念，加强项目施工进度管理，同时还将有利于经济效益的持续稳定发展。有如下的具体措施用以加强施工进度的管理：

4.1 增强施工进度控制的意识，明确指导思想 由于工程进度的快慢，在市场经济条件下的工程建设直接影响到经济建设的总体目标。建立项目管理的模式与组织构架，完善管理团队，制定规范的操作程序、规范的工作模式、业务制度。项目管理人员要认真抓好工程进度的控制工作，这不仅仅是他们的重要任务，同时也是对他们提出的最基本的要求。项目管理人员一定要正确处理质量与进度的关系，增强工程进度是求效益的途径的根本意识。

4.2 为提高管理水平，必须加强业务学习 施工任务按合同工期完成既是实现企业经营目标的需要，也是合同的要求。因此，要进一步完善管理制度，使工程管理科学化、规范化和制度化。为此，施工单位同建设单位（业主）双方的利益是完全一致的。工程项目管理人员要具备一种奉献的品质，还要掌握丰富的专业技术，不断提高其协调和组织管理能力、创新意识，培养其敬业风险的精神和责任感。提高管理人员的整体素质对于加快工程进度，提高工程质量非常重要。因此要做好管理工作，从人为因素、技术因素、材料和设备因素等方面入手到施工现场做好精心管理。

4.3 应加强施工项目的信息调查和管理工作 注意施工现场的能源供应情况，气候环境、水文、地质资料以及交通运输条件，辅助生产能力等有关现场施工条件的资料。对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，要在编制项目施工进度计划之前，列出控制的约束条件，并认真进行分析、整理，为编制项目进度作好充分准备，明确影响工期达到强制时限。

4.4 建立沟通渠道，制定一个切实可行的三级工程计划 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须做出相应安排，并通知其他相关成员；本工程进度管理体系建立成员的纵向、横向联系总表，各单位相互通告进度管理体系架构。指导、反馈、预警、建议等工作，由各级计划员、生产负责人及时进行交流。进度管理架构必须设立明确，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位等所有三级计划进度管理体系的人员构架相关单位，需具备一定生产安排经验的计划员，设置专职计划员，能对施工进度动向提前做出预测，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件。

4.5 要针对建设项目的进度目标进行施工进度控制 工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。建设单位对工期和项目投产时间的要求，根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，科学分析资金到位计划，主要进场计划和实现的可能性后，工程建设项目制定出最佳的施工工期。在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，工程施工进度控制就是根据进度目标确定实施方案，进度规划、进度控制和进度协调是进度控制的具体任务。工程建设项目总进度目标和总计划必须制定才能完成好这个任务；必须对计划进度与实际进度进行比较，控制好建设项目进展的整个过程；进度协调主要是对整个建设项目中各土建等施工单位、安装、总包单位、分包单位之间的进度搭接，不管是在空间上，还是在时间上都要协调好。控制施工进度主要依据的就是施工进度计划。因此，进度控制的关键问题是编制施工进度计划，以提高进度控制的质量。

5 结束语

建筑工程不能盲目地为快而快，加快工程施工进度是一项系统工程，防止粗制滥造、片面抓工程进度的做法， “百年大计质量第一”要特别强调，提高工程进度、减少施工工期应在不损害工程质量的基础上进行。这样安全、合格、标准的建筑物才能在保证工期、质量的前提下又快又好地建设起来。

参考文献：

[1]交通部工程建设监理总站工程进度监理.北京：人民交通出版社，1993年.

[2]朱战凯，张士俭.山东省交通厅公路机械信息管理系统.筑路机械与施工机械化，2004（4）.

[3]交通部工程建设监理总站工程进度监理.北京：人民交通出版社，2006年.

四、工程进度管理 篇4

4.1项目工程总控计划：

序号 1 节点名称 地下室工程（含春节放假）主体施工（含春节放假）现场样板房施工、开放（设第三层）中间结构验收 1

2013.7.8

俞良

中间结构验收最后完成时间 264 2011.12.1-2012.11.30

俞良

± 0.00以下结构工程完成的时间 从正负零结构施工开始，到结构封顶185

2012.12.1-2013.6.8

俞良 的时间（含春节30天休息，2013年

2月10日年初一）

2013.3-2013.5.10

邬强

5月10日开放 天数

工

期

责任人

控制节点任务说明 3 5 室内安装工程完成消防、暖通、电梯、给排水、强240 2013.4.29-2013.12.29 俞乃岳

（含春节假）弱电、防排烟等工程安装的时间 幕墙施工 公共部位精装修 屋面景观土吊运 外架拆除 单体竣工验收150 2013.6.18-2013.11.18

章琦

幕墙施工完成

从室外装饰开始到完成公共部位精

装修的时间

屋面景观土吊运完成 外架（垂直运输机械）拆除 经过政府主管部门验收后批准的单

体竣工时间 室外配套管网、回填土与主体施工尽

量穿插同步实施 竣工备案证上的签发时间

交付（入伙）完成 6 7 180 2013.6.28-2013.12.28 俞良 9 30 300

2013.7.18-2013.8.18 2012.11.8-2013.9.8

俞良 俞良(室内安装工程调试完成)室外配套、景观施工 竣工备案 交付时间 1 2014.1.18 余寅春 15 16 180 25

2014.1.1-2014.6.30 2014.8.1-2014.9.25

俞良 俞良

2014.10.1-2014.12.28 余寅春

4.2工程进度控制管理总则：

（1）实行工期目标责任制，明确工期奖罚办法，在各自的责任范围内按质量、进度与奖罚挂钩，充分调动总包单位的积极性。（2）以“纵向到底，横向到边”的原则进行目标分解。坚持“以日保周，周保月，月保总任务”的原则，坚持例会制度，搞好现场协调工作。

（3）正确处理进度与质量的关系，确保分项工程一次验收合格。（4）坚持天天碰头会，每周召开例会，解决各种工程存在的问题。4.3工程进度控制具体措施： 4.3.1总包施工进度计划审核

施工合同签订后，项目开工前，总包单位根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。

监理公司审核总包单位《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。

工程部着重审核总包单位《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。

对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总包单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。

4.3.2 施工过程中施工进度计划审核

施工总包单位按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。在实际施工过程中

4.3.3 总包施工协调管理

对于甲方直接分包工程和甲供材料，总包单位按合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方直接分包工程和甲供材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按进度计划及结合现场实际情况组织工程分包单位和甲供材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。

工程部负责协调和监督总包和甲方直接分包工程和甲供材料供应商的关系。

4.3.4奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：完成至±0.00、配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。

4.3.5甲方直接分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照总包进度计划就相关要求编制《施工进度计划》，并上报《施工组织设计》，工程部及监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

4.3.6工程部内部计划协调

工程部、成本部、设计部、销售部沟通顺畅，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：

◆ 《总施工进度计划》

◆ 《招标考察计划》

◆ 《分包队伍进场计划》

◆ 《甲供材料进场计划》

◆ 《样板确认计划》

◆ 《出图计划》

当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程专题协调会，在不影响公司《项目总控计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目总控计划》关键目标的，应上报公司总经理层。

工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.3.7 总包计划控制

总包单位按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。

每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包单位查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。

每月总包单位提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部存档。

4.3.8对外协调工作

工程进度管理办法 篇5

1)建立进度控制目标体系，明确建设工程现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工。

2)建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络。

3)建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度。

4) 建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等

5)建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。

二、合同措施。进度控制的合同措施主要包括以下几种。

1)推行CM承发包模式，对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工。

2)加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。

3)严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后再补入合同文件之中。

4)加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。

5)加强索赔管理，公正地处理索赔。

三、进度控制的技术措施主要包括以下几种。

1)审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。

2)编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。

3)采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。

四、进度控制的经济措施主要包括以下几种。

1)及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。

2)对应急赶工给予优厚的赶工费用。

3)对工期提前给予奖励。

管理办法——工程进度改 篇6

项目工程进度管理办法

第一章 总 则

第一条 为使工程项目建设进度得到有效控制，使工程建设全面、有序、均衡地进行，确保优质按期完成任务，尽快发挥投资效益，根据项目总工期的要求，特制定本办法。

第二条 本办法适用于本工程建设管理的全过程。

第三条 工程进度控制应坚持“百年大计，质量第一”的方针，坚持进度服从质量的原则，应做到工程进度控制与质量控制协调统一，在确保施工安全及工程质量的前提下，尽量加快施工进度。

第四条 应尽量采用先进的科学技术手段、施工工艺以及统筹规划的方法加快工程进度，坚持“以人为本”原则，不得采用人海战术、疲劳战术，不得以牺牲工程质量及增加安全风险的方式盲目赶抢工程进度。

第五条

工程进度管理实行统一领导、分级管理。

工程指挥部(以下简称“指挥部”)统一领导和指挥协调工程建设工作。全面负责工程进度的监督管理工作，下达进度计划，负责组织进行阶段性检查，督促落实进度目标。

监理单位受业主委托，进行工程进度的具体管理和控制。承包人是工程进度的实施单位，对工程进度直接负责。

第二章 工程进度管理方法

第六条 根据工程项目建设总工期及工程量，工程进度实行阶段目标考核与控制性工程考核进行管理，以确保终期目标。

指挥部下达年、半年、季度计划任务。监理部根据指挥部的阶段计划下达月计划任务并抄报指挥部。

指挥部在阶段目标责任书中将本阶段承包人需完成的整体工程及关键控制性工程的工程量、金额、形象进度作出明确规定，作为指挥部对承包人进行工程进度目标考核的依据。承包人按指挥部下达的阶段目标任务精心组织、科学管理，充分调度好人、机、料等各种资源，确保阶段目标任务的完成。指挥部将对阶段目标进行考核，通过目标考核，对优胜者给予表扬、表彰或奖励；对达不到目标要求的将视为承包人违约，按该项目的相关管理办法处理。

第七条

指挥部对承包人进行年、半年、季度计划考核，检查计划的落实情况。

监理部每月对承包人进行进度计划考核，检查计划的落实情况，并报指挥部。

第三章 工程进度计划报批

第八条 承包人进场后，必须向监理部提交实施性的总体施工组织设计与《工程施工进度计划》(含计划表)，经专业监理工程师审查，总监理工程师批准，并报指挥部核备后方可开工实施。

承包人制定《工程施工进度计划》时，应对工程进度实行分阶段目标管理，尽量采用先进工艺及设备，加大资金和人力投入，充分考虑可能影响进度的各种因素，确保各阶段进度目标的实现。对未实现的分阶段目标，应及时采取弥补措施，满足进度计划要求。

第九条 承包人必须根据合同文件、本项目总体工期和分阶段目标编制月进度计划、季进度计划、半年进度计划、年进度计划，并将相应的《工程施工进度计划》报监理工程师审查，经监理部审核批准后实施。对于关键控制性单项工程，承包人必须采用网络图进行工期管理，总监检查督促、专监责任落实，当实际与计划发生偏差时，应有纠偏措施及时弥补。承包人要按照全面有序、突出重点、超前安排、前紧后松、分解落实、现场督促的原则具体组织实施，做到组织落实、措施落实，人员到位时间、机械设备进场数量、完好率、进场时间以及材料供应等各项指标均应具体细化。

第十条

季度、半年、进度计划由承包人在该阶段实施前十五日内提交监理工程师审查，经审查后签署明确意见，上报指挥部审批后下达实施。

第十一条 承包人每月二十一日前向监理部提交次月的施工计划，经总监理工程师审查后于二十五日前报指挥部核查，经批准后下达督促实施。

第十二条 变更设计经指挥部批准后，同时下达变更设计工程的施工进度计划，承包人必须按计划实施，并纳入阶段目标考核。

第四章 进度计划的检查及落实

第十三条 承包人对当月实际完成的工程量进行统计，将《工程施工进度月报》一式三份于当月二十日前报监理部。监理部审签后于当月二十三日前将施工进度月报报指挥部。指挥部、监理部、承包人各单位留原件一份。

第十四条 监理工程师应严格检查承包人的月、季度、半年、计划的实际完成情况，并编制和建立各种记录、统计、标记反映实际工程进度与计划进度关系的进度动态控制图及进度统计表。

第十五条 指挥部应经常深入现场检查工程进度，同时建立台帐、统计图表，随时对工程进度分析评价，采取有效措施督促承包人按计划完成施工任务。

第十六条 指挥部每季度末组织一次施工进度大检查，并将检查结果进行通报。对执行计划好的给予表扬，差的采取有效措施解决存在的问题，并限期赶上计划，确保完成阶段目标任务，以满足合同工期的要求。

第十七条 指挥部加强对施工进度的现场检查，特别是关键控制性工程，以及影响施工进度的相关问题，如征地、房屋管线拆迁、地方关系、保通等要加强协调解决，保证施工顺利进行。并根据工程需要，协调设计、监理、施工、检测、监控等各参建单位及时处理解决有关问题，加快工程进度。

第十八条 计划管理强调全面有序，加快工程进度的措施要符合施工程序，并能保证工程质量。第十九条 开工前指挥部组织监理部，对人员、机械到位情况，开工准备情况进行开工前的全面检查。对于主要人员（项目经理、技术负责人、质检负责人、安全负责人）要核对身份证、学历、经历、专业技术职称等证明文件，对于机械设备要现场清点数量，核对规格、型号、新旧程度、进场时间，逐一列表登记。如果人员、开工项目机械没有按投标时的承诺到位，监理工程师不得批准开工。施工过程中，若发现未经指挥部批准的主要人员（项目经理、技术负责人、质检工程师、安全负责人）擅自离岗和机械擅自调离工地，除要求擅自调离的人员及机械限期返回工地外，并按合同有关规定进行违约处理。

第二十条 如果施工单位因施工管理力量不足，管理混乱等自身因素造成进度滞后，监理工程师应及时发出书面警告，情节严重的召开现场会，提出整改措施。施工单位应加大工、料、机的投入，加强现场管理，并作出切实可行的整改方案，供监理工程师、指挥部检查落实。如经整改而无效果，指挥部将要求承包人更换项目经理；若造成工程进度严重滞后，连续三个月未完成作业计划，关键工序延期超过一个月，指挥部将采取措施对承包人的工程范围进行压缩，直至终止合同。工程被压缩或被终止合同所带来的一切不良后果，均由承包人自行承担。

第二十一条 设计单位应派熟悉项目情况，业务能力强的设计代表，及时解决工程中的设计问题，搞好后期服务，确保工期不受影响。

监理、检测单位应对符合要求的审签事项，坚持在规定时间内完成审签工作，为项目正常进行提供保障。

第五章 实施奖惩制度

第二十二条 监理部每月进度检查后都应将检查的结果报指挥部并向施工、监理、试验检测单位通报。指挥部每季度末根据季度阶段目标完成情况，对于表现出色的予以表彰，表彰以精神奖励为主，物质奖励为辅；对于表现太差，进度严重滞后的，要根据合同和情节严重程度对监理和承包人给予通报批评、扣减费用，或向上级交通主管部门反映情况并建议列入“黑名单”，直至解除合同、清除出场、没收履约保证金等处罚。

第二十三条 设计单位未能提供后期服务，或未能及时解决有关设计问题，以及监理、检测单位无正当理由拖延审签事项，或监理单位对施工中出现进度拖延不采取措施，给工程进度造成影响的，指挥部将按合同及有关规定进行处罚。

第六章 附则

浅析建筑工程施工进度管理 篇7

1 建筑工程施工中进度管理的必要性

建筑工程是否能够在预定的工期完工, 与工程质量和施工成本存在直接的联系, 有效的控制施工进度, 是保证工程质量和成本的重要条件。在施工的过程中, 如果不注意对进度的控制, 为了减少资金投入而盲目的追赶工期, 在较短的时间内完工对工程的质量肯定会造成影响, 如果出现返工的现象不仅会延误工期, 甚至需要投入更多的资金, 反而适得其反。如果过分的注重工程质量, 在异常谨慎的施工状态下就可能会延长工期, 影响到施工进度的正常进行, 并且还会因为过于重视质量而增加额外的投资。所以说质量、进度和成本三者是互相联系、互相影响的, 任何一个因素出现问题都会对其他两个因素造成影响, 进而影响到整个工程的效果。所以在施工的过程中, 应该按照事先编制好的进度计划, 合理控制施工进度, 在每个进度内掌控质量和成本, 以确保工程的顺利完工。

2 确定建筑工程施工分段进度计划的方法

在确定施工项目分段进度计划时, 需要对项目所要实现的预期成果有所明确, 才能够判断施工项目是否能够成功。对于进度、成本和质量三个约束性的要素要详细了解, 然后明确项目所要实现的总进度和分进度目标;根据工程方案的编制, 明确各个工种的施工顺序, 并且充分考虑到气候等环境因素的影响;在掌握工程总体进度安排下, 详细了解各个施工单位的进场顺序, 根据每个施工单位的性质, 合理确定工期安排;详细分析可能对施工进度造成影响的因素, 然后合理确定各分项工程的施工顺序和时间。

3 开展建筑工程施工进度管理的具体措施

3.1 加强施工组织管理

工程项目部管理层人员、工程主要技术骨干等施工核心队伍应当由具有丰富施工经验的人员所构成, 为了确实保障工期目标的实现, 应当努力确保本建筑工程所需要的各种人力、物资以及设备等等, 从而快速组织人力、设备与材料等进场。在施工合同签署之后, 本施工项目的主要管理者应当快速到位, 并且积极组织实施现场调查, 编制出符合工程实际需求的实施性施工组织设计方案。在此基础上, 应当加强和地方、当地民众的沟通与联系, 全力争取得到当地群众的理解与支持, 从而为工程的顺利施工创设出较好的外部环境, 确保工程施工能够顺利开展。在建筑工程项目开工之前, 应当结合现场所具有的施工条件, 认真安排好临时性设施, 并切实加强各项施工准备工作, 编制出该工程的重点与难点, 并且落实好具体施工方案。在实施之前, 一定要及时报请监理人员进行审核与批准, 从而尽量地缩短工程施工准备环节的时间, 尽力保证早进场与早开工。

3.2 加强施工物资管理

为确保工程项目的施工进度, 每一道工序所要求的原材料、构件与配件等均应在事先就做好充分的准备, 并且落实好各类物资的质检、实验、取样复试等相关工作。施工单位要按照工程进度计划之要求, 建立起相应的施工物资采购计划, 其中所采购材料的订货合同当中应当注明供货的时间、地点等具体条款。

3.3 加强施工设备管理

施工机械设备对于工程施工效率而言具有决定性意义, 将直接影响到建筑工程建设的进度。比如, 塔吊管理工作就会影响到整个施工现场实施的进度。有鉴于此, 包括塔吊设备基础是否稳定、塔吊安装与使用一定要有专门组织机构进行质量安全方面的鉴定, 而操作人员一定要做到持上岗证进行操作。当然, 施工现场的各类施工机械设备均应经过上级相关主管部门的安全检查与检验, 同时, 应当实施岗位责任制, 做到责任到人, 促使操作人员能够严格依据操作流程进行规范化作业, 从而确保机械设备能够正常运行, 并且确保现场人员的安全。

3.4 加强施工技术管理

在建筑工程开工之前, 就应当施工现场调查, 并且做好核对图纸及会审等工作。对于图纸当中存在疑问之处, 应当及时和设计单位进行联系。应当积极组织技术人员认真学习招投标文件、技术规范等内容, 要求其能够准确地掌握本建筑工程所应达到的质量标准以及施工流程。应当编制出实施性施工组织设计方案, 提前实施各个分项工程的材料复试与检测, 并且确定好混凝土砂浆的配合比, 及时组织人员申报, 争取尽快开工建设。在施工的过程之中, 应当依据工程施工的总体进度情况, 对照本工程的施工进度横道图、网络图等, 查找出现实施工与施工计划之间的差距, 并且认真查找原因, 力争完善管理, 加快施工进度。

结束语

为了保证工程的顺利完工, 根据工程的使用性质以及施工特点编制出合理的进度计划, 在施工的过程中对其进行动态管理, 合理掌控每个施工环节的进度, 确保按照计划进度执行。只有将进度控制在计划的工期内, 才能够为工程质量与投入的成本提供有利的条件。施工企业要制定完善的进度管理体系, 健全各项规章管理制度, 提高管理水平。在施工的过程中, 要对施工进度跟踪检查, 如果偏离了计划的施工进度, 就需要及时调整, 作出防控措施。将进度管理落实到每个施工环节中, 切实保障工程的质量和成本, 为提高施工企业的核心竞争力创造有利的条件。

参考文献

[1]刘才付.总结建筑工程施工过程中的进度管理研究[J].科技风, 2009 (9) .

[2]叶华东.工程施工进度的影响因素及控制措施[J].沙棘 (科教纵横) , 2010 (7) .

试论建筑工程安全及其进度管理 篇8

【关键词】建筑工程；安全管理；进度管理

随着现代社会中经济的不断发展，使得我国的建筑行业在此带动下也得到了极快的发展，而建筑行业的快速发展也带来了许多的问题，特别是建筑施工工程的安全问题。建筑施工工程中存在安全问题，不仅会使建筑工程在未来社会中的发展受阻，还会造成十分严重的人员伤亡以及经济损失。而随着现代建筑施工行业的快速发展，建筑施工项目的不断增多，使得建筑施工行业之间的竞争变得越来越激烈，建筑施工企业要想在如此激烈的竞争中获取更好的发展，就必须保证建筑施工工程的质量以及建筑施工工程的进度，以求在最短的时间内完成工程项目并保证工程的质量，只有这样建筑施工企业才能够提升自我的竞争力水平。由此可见，建筑施工企业在施工过程中，不仅需要保证建筑施工的安全，还需要保证建筑施工工程的进度，只有这样建筑施工企业在未来激烈的社会竞争中获得更快更好的发展。下面将从建筑工程安全以及进度管理的现状着手展开相关的论述。

一、建筑工程安全及其进度管理的现状

建筑施工企业在施工过程中，建筑工程的安全以及建筑工程的施工进度问题，是建筑企业得以在激烈的社会竞争中获取更好的发展的前提，由此可知，建筑工程的安全以及进度管理的重要性。下面将论述建筑工程安全以及进度管理的现状：

1.建筑工程安全管理的现状

由于建筑工程在施工过程中所涉及的环节较多，再加上建筑工程的施工周期较长，使得建筑工程在施工过程中面临着很大的安全问题。建筑施工工程具有很大的流动性，使得建筑工程中的施工人员以及相关机器设备的流动率也大大的增加，而建筑工程中的施工人员以及相关机器设备在流动的过程中，突发的事件的发生频率也会大大的增加，进而使得建筑施工工程中得安全隐患大大的增加。而且建筑工程在施工过程中，环节较多再加上施工过程中机器设备较多，以及作业量较大，使得建筑工程在施工过程中一旦出现安全问题，就有可能会造成十分巨大的损失。除此之外，由于建筑工程中一些管理人员的安全意识较为薄弱，只关注安全事故发生后的处理工作，未能在安全事故发生前或是面对存有隐患的事件未能给予充分的重视，使得建筑施工工程上的安全事故的突发频率大大的增加，进而给建筑工程施工企业带来十分严重的影响。还有一些建筑施工企业未能提升建筑工程中全体员工安全的意识，只是将安全问题交给少数的管理者负责，大部分的施工人员安全意识较差，这样就会导致建筑施工工程存在很大的安全隐患，这对于建筑施工企业在未来激烈的社会竞争中的发展是十分不利的。

2.建筑工程施工进度管理的现状

对于建筑施工企业来说，工程施工的进度问题是十分重要的。这是因为建筑工程的施工进度，对于建筑工程施工的工期的确认以及建筑工程施工的成本的降低，有着十分重要的作用。但是现在建筑工程的施工进度管理中却存在着一些问题，影响着建筑施工工程的进度以及建筑施工企业在未来社会中的更好发展。这些影响建筑工程施工进度的因素主要包含以下几个方面：

首先，建筑施工工程中的管理人员未能充分的重视建筑工程各个部分的进度管理，再加上建筑施工企业中的施工人员未能积极的配合上级的安排，使得建筑施工工程中一些工程为能够按照事先规划好的情况进行，进而影响到建筑施工工程的工程进度。其次，由于在一些建筑施工企业中未能划分责任制，使得大部分的施工人员加快施工进度的意识，以及保证施工质量的意识较差，进而影响到建筑施工企业的工程进度，进而影响到建筑施工企业在未来激烈社会竞争中更快更好的发展。

二、加强建筑工程安全及其进度管理的有效措施

建筑工程的安全以及进度管理对于建筑施工工程以及建筑施工企业来说，都是十分重要的。在建筑施工企业在施工过程中，不仅需要保证建筑施工的安全，还需要保证建筑施工工程的进度，只有这样建筑施工企业在未来激烈的社会竞争中获得更快更好的发展。针对上述的建筑工程安全以及进度管理的现状，现特提出以下建议：

1.在建筑工程中更新安全管理的观念

在建筑工程中更新安全管理的观念，是保证建筑施工工程安全的重要措施之一。建筑工程施工企业的安全管理观念较为落后，是影响建筑施工工程安全一个较为重要的因素。而建筑工程施工企业安全管理的观念较为落后主要是，过分关注事后处理而忽视事前预防。因此建筑施工企业要想提高自身的安全管理水平，就必须更新安全管理的观念，注重安全事故的事前预防。建筑施工企业中的管理人员以及建筑施工企业中的施工者，都应当在安全事件发生前提高安全意识，以减少建筑工程中安全事故的发生频率。

2.健全建筑工程中安全管理的职责

保证建筑施工工程安全的重要措施还包括，健全建筑工程的安全管理职责。在建筑施工企业中，一般安全管理职责由建筑施工企业中管理者负责，但是随着建筑施工项目的逐渐增多，安全事故的类型也在不断的改变，主要依赖建筑施工企业中管理者来负责建筑施工企业的安全问题，已经不适用于现代社会的发展，因此建筑施工企业应当健全建筑工程中安全管理的职责，改变以往的建筑工程安全管理状况。将建筑工程安全管理由少数的管理者参与转变为建筑工程中全体施工人员的共同参与，只有这样才能够促使建筑施工企业的安全事故的发生率降低，进而促使建筑施工企业在未来社会中的更好发展。

3.要重视建筑工程各个部分的进度管理

重视建筑工程各个部分的进度管理，是加强建筑工程进度管理的重要措施之一。建筑工程中各个部分的进度管理直接关系到建筑工程整体的进度，因此应当重视建筑工程各个分部的进度管理。建筑工程中的管理人员应当对建筑工程进行划分，要求各个施工者有自己负责的施工部分，并要求各个部分的施工者严格遵守施工进度的安排工作，确保施工的进度以及施工的质量。

4.实行建筑工程中进度管理责任制

除了上述的一点外，加强建筑工程进度管理的重要措施还包括，实行建筑工程中进度管理的责任制。建筑施工企业中应当实行进度管理责任制，要求各个施工者有具体负责的施工部分，只有這样才能够使施工者的工作热情以及工作的积极性被激发，进而保证施工的进度。除此之外，建筑工程中的管理者还应当制定施工进度的奖惩规则，进一步的保证施工的进度以及施工的质量。

三、结束语

本文主要论述的是建筑施工工程的安全与施工进度的现状，以及加强建筑工程安全以及进度管理的一些有效的措施。建筑工程的安全问题以及进度一直是大众所关注，建筑工程企业要想在激烈的社会竞争中获得更好的发展，就必须保证建筑工程的安全，以及建筑工程的施工进度，只有这样建筑施工企业才能够提升自我的竞争力水平，并在未来社会中获得更快更好的发展。

参考文献：

[1]刘伯能 . 探讨进度管理在建筑工程管理中的重要性[J].城市建筑，2014，（1）

[2]张军.浅谈建筑工程安全管理的制约因素及应对措施[J].新西部（理论版），2012，（13）

[3]董华 . 浅谈建筑工程安全管理的现状及其优化措施[J].华章，2012，（24）

[4]李建 . 建筑安装工程施工进度问题及管理要点分析[J].产业与科技论坛，2013，（17）