职业素质模型（共8篇）
Java程序员，简单来说，指的就是以java为谋生手段的软件开发。说详细点就是拥有SUN公司JAVA认证的程序员。
想当一个java程序员，首先必须具备吃苦耐劳、能耐得住寂寞的精神，而且java程序员应该平时少说多做，这样才能够静下心来编写程序。当前社会，java人才的工资很高。但是真正能够满足高端IT企业需求的却不多，因为大学里学java的人大部分都缺乏实践经验，因此需要我们在大学期间多多动手参与各种实践性项目来提升实际动手能力。有时编程中会遇到一些问题需要很长时间解决，这就要求java程序员细心和有耐心，不然就会比较痛苦。以上该职业必要的个性与品质要求。
想成为一个好的java程序员，不仅需满足上面的要求，还需要拥有相当水准的知识与技能水平。在这个本科生泛滥的年代，如果只是学会了一项技能，那实在很难混到口饭吃。想生存下去，首先不仅要学会，而且要学精；不仅要学精，还要学多！如果只是懂得标准java，还远远不够，这只是基础而且，只要干这行的人都懂，那我还有什么优势去跟别人比拼。像JDBC（java连接数据库技术）、servlet（开发服务器端得java技术）等等的这些技术，都能帮助我在这个职业上走的更远，尤其JDBC已经成为了IT公司招java程序员所必须拥有的技能，否则找工作免谈。
当一名java程序员是一项体力活，还是智力活，需要编程者拥有一定的思想水平，特别是一些编程思想，比如重用思想，这种思想需要多多学习设计模式，java中设计模型的使用非常的多，需要自己平时多去思考。
同普通教育比较, 职业教育的价值主要体现在满足高速发展的社会对技术人才的大量需求, 满足人的职业技术学习需要, 满足人的生存需要。职业教育的价值是构建合理的职业教育评价指标体系的基础。姜大源先生认为职业教育的基本结果就是学生个体职业能力高低, 包括专业能力、方法能力和社会能力这三种要素的整合状态。学生技能形成与否的一个很重要的衡量标准就是毕业生的就业率和就业层次。学生能否凭在学校学到的一技之长顺利谋到一份工作, 在很大程度上取决于学生的就业能力。
企业在招聘毕业生时, 不仅关心学生的在校学科成绩, 更需要比较全面地了解学生的就业能力。就业能力包括职业技能和其他与就业相关的综合素质。毕业生就业信息管理系统作为企业和毕业生之间就业平台, 通过建立评价模型, 对毕业生的综合素质, 例如合作能力、创新能力、动手能力, 甚至学生的情感因素等, 做出比较客观的全面评价, 从而为企业提供更全面更科学的毕业生评价信息。
二、模糊综合评判的定义
评判是指按照给定的条件对事物的优劣、好坏进行评比、判别。综合是指评判条件包含多个因素或多个指标。因此, 综合评判就是指要对受多个因素影响的事物做出全面评价。在现实生活中, 由于受到多个因素的影响, 不能用单一的因素完成对某一事物的客观评价, 而必须通过对多种因素的全面考虑和分析, 从而给出综合评价。综合评判是模糊系统分析的基本方法之一, 有着广泛的应用, 特别是在软科学领域里。所谓的模糊 (Fuzzy) , 是指事物差异中间过渡的不明确的现象, 它表征对象在认识活动中的分辨界限是不确定的, 即无法精确地描述对象在类属、形态方面的定义。要描述对象的模糊性特征, 需要运用模糊数学, 通过模糊数学分析, 实现由模糊向精确化的转化。模糊集合理论摒弃传统的二分法, 即属于或不属于, 而是用某种程度属于, 即隶属度 (Grade of membership) 来表示。而隶属度是表示某个东西属于模糊集合的程度。
模糊综合评价法是对受多因素综合影响的模糊的、不确定的事物和现象做出总评价的一种定量化的数学方法, 它以模糊数学为运算工具, 在确定各指标和子指标的权重系数的基础上, 构建单因素评价模糊矩阵和模糊综合评价矩阵, 根据模糊数学的合成原理, 计算出最后综合评价得分, 从而确定评价对象的等级。
三、使用模糊综合评判建立综合素质评价模型
毕业生就业信息管理系统允许同学和班主任教师对评价对象的综合素质各级指标输入成绩, 然后系统根据综合素质的评价模型, 给出可以获得毕业生全面的客观的评价等级, 该评价等级将作为就业决策和就业指导的重要参考。在对毕业生综合素质进行评价分析的过程中, 指标选择与指标系统的构建非常重要, 它直接关系到研究结论的科学性、客观性、准确性与可靠性, 关系到能否为毕业生提供一个量化的、具有可操作性的依据。评价高职院校毕业生综合素质的指标应该反映毕业生的就业能力, 为了使本指标体系合理、科学、实用, 本研究分以下两个步骤确定各项指标, 同时很好地保证了指标体系的信度。
第一, 通过查阅与课题相关的文献综述、理论学习, 参考职业教育就业指导和职业素质教材, 各人事部门对员工的培训教材, 与职业教育专家讨论研究, 听取专家意见, 全面分析影响高职院校毕业生就业质量的因素, 根据评价指标体系的基本构建原则, 提出初步的各项毕业生综合素质评价体系。
第二, 对指定的评价指标进行充分论证。请企业人力专家、各学校就业部门教师进行调查、访谈。对指标的合理性、实用性、科学性等进行深入地调查, 对反馈意见进行认真研究之后, 重新整理出如下指标体系。
1. 专业技能
(1) 动手能力
(1) 实际操作灵活;
(2) 完成作品质量;
(3) 完成作品速度;
(4) 实践经验。
(2) 创新能力
(1) 求新意识;
(2) 作品有新意;
(3) 不畏困难, 主动探索;
(4) 能影响别人看问题的角度。
(3) 专业基础
(1) 基础知识扎实;
(2) 专业知识广泛;
(3) 专业学科成绩;
(4) 热爱本专业。
2. 潜在的职业素质
(1) 诚信品质
(1) 为人正直;
(2) 有责任感;
(3) 与人相处有信誉;
(4) 考试不作弊。
(2) 团队合作能力
(1) 热爱集体, 积极参加集体活动;
(2) 有集体意识;
(3) 在集体作品设计中, 能积极推动项目的进展;
(4) 懂得与人分享。
(3) 沟通能力
(1) 善于倾听;
(2) 善于表达;
(3) 在新环境里不怯场;
(4) 与人相处愉快。
(4) 时间管理能力
(1) 做事情有计划;
(2) 有困难时忙而不乱;
(3) 课业、设计能按计划完成;
(4) 出勤率。
实际上, 不同的企业对以上指标的重视程度是不一样的。在访谈中, 有的企业强调专业技能, 有的认为沟通能力和团队合作能力更重要。经过综合各方面的信息, 确定了每个评价指标对综合素质的隶属度。下面通过实例说明如何用模糊综合评判方法对毕业生综合素质作出评价。
首先, 根据上面给出的信息, 对评价对象作分析, 得到评价指标的域为:
U={专业技能 (U1) , 潜在职业素质 (U2) };
其中:
U1={动手能力 (U11) , 创新能力 (U12) , 专业基础知识 (U13) };
U2={诚信品质 (U21) , 团队合作能力 (U22) , 沟通能力 (U23) , 时间管理能力 (U24) };
由此形成综合评判的二级模式。评语域V表示为:
V={优秀 (V1) , 良好 (V2) , 中等 (V3) , 及格 (V4) , 差 (V5) }
假设组织同班同学10人和本班的班主任教师为某同学进行评价。
统计学生的原始数据用小数表示, 结果见表1:
根据表1的信息, 可以得到以下两个模糊矩阵, 分别用于评价专业技能和潜在职业素质:
依据U1和U2中各个因素对综合评判的贡献, 分别确定权重如下:
A1= (0.5, 0.3, 0.2) A2= (0.2, 0.2, 0.3, 0.3)
评判结果为:
进行归一化处理后为:
从而得到二级模糊矩阵R11:
A= (0.6, 0.4)
从而得到
B1=A×R11
进行归一化处理后为:
B1= (0.31, 0.19, 0.14, 0.22, 0.14)
同样可以由班主任教师对学生的综合评语得到一级模式的模糊矩阵:
评判结果为:
从而得到
对B2做归一化处理后, 得到:
B2= (0.39, 0.23, 0.15, 0.23, 0)
考虑到学生的评价和班主任评价的权重为 (0.4, 0.6) , 则总的评价为:
归一化处理后, 得到B= (0.342, 0.202, 0.131, 0.202, 0.123)
设置等级矩阵 (见表2) , 评价指标分为优秀、良好、中等、及格、差5个等级, 考虑到毕业生个体差异性和评价喜好的差异性, 对毕业生综合素质的评价按表2设置划分等级。需要说明的是:对于评价中给出的分数如果低于50分, 则按50分计算。
因此对该毕业生综合素质评价为
即对该生的综合素质评价为中等。
四、结束语
用人企业在招聘毕业生时往往更关注学生的综合素质, 而不仅是专业技能。使用模糊综合评判方法将毕业生的专业技能和职业素质结合起来, 作为评价毕业生综合素质的依据, 比传统的评价体系更科学, 更实用, 同时也能为职业院校在培养学生的综合素质方面提供依据和拓展思路。
参考文献
[l]国家教育委员会高校毕业生就业指导中心编.高校毕业生就业流向及其分析[M].北京:北京气象出版社, 2003
[2]吴蔚, 李士伟.发展职业教育是国策—访教育部职业技术教育中心研究所所长助理姜大源[J].职业与教育, 2006, 1:2～4
[3]陈玉琨.教育评价学[M].北京:人民教育出版社, 1999
X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。
L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：
1． 清华大学管理学博士
2．曾经撰写过企业战略方面的专著
3．曾担任某高校副教授
4．曾担任某企业的副总经理
X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。
上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。
这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。
按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：
1． 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。
2． 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。
3． 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。
基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。
认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。
立足潜质的胜任素质模型
胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员（简称FISO）的过程。
所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。
胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。
20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。
胜任素质模型的边界
像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。
胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：
1． 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。
胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
2． 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工
一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。
3． 企业具备良好的专业知识和技术培训体系
http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房产
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。
宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。
一、什么是素质模型？
1、什么是素质？
在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成：
·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。
·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。
·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。
·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。
·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。
在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。
2、什么是素质模型？
素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。
素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。
素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。
二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？
宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。
因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。
三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？
1、华润集团领导力素质模型图形解读
(1)构图：
·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。
·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；
·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；
·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。
(2)色系：
·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；
·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；
·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。
2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：
第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)
(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度
注释：客户在这里指的是外部的客户
层级四：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三：洞察潜在需求，超越客户期望
♦基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。
♦根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。
注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。
层级二：不断反思及改进对客户的服务
♦主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。
♦从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。
♦和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。
层级一：提供满意的服务，响应客户的要求
♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
♦当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
(2)战略性思维(Thinking Strategically)
定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。
维度：围绕思考的广度、深度
层级四：洞察趋势，突破思维
♦判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发现规律
♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次
♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
(3)主动应变(Acting Proactively)
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。
层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标
♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。
♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。
层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案
♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。
♦建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。
层级一：积极正向、直面问题
♦主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。
♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。
第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)
(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度
层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织
♦以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。
♦深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。
层级二：整体规划，系统地提升组织有效性
♦规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。
♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。
层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整
♦当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。
♦调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
(2)领导团队(Leading Your Team)
定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。
维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度
层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队
♦通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。
♦通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。
♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。
层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作
♦系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。
♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。
♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。
层级二：促进团队互动，创造学习氛围
♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。
♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。
♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。
层级一：明确工作标准，时时监督反馈
♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。
♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。
♦坚持绩效标准，赏罚分明。
(3)跨团队协作(Collaborating across Team)
定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。
维度：协作的难度，协作所产生的效果
注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。
层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应
♦通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。
♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。
层级三：不计局部得失，化解冲突
♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。
♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。
层级二：相互支持，建立合作
♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。
♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。
层级一：彼此尊重，相互学习
♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。
♦愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。
♦积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。
第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)
(1)正直坦诚(Acting with Integrity)
定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小
层级四：不畏权威，犯颜直谏
♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则
♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信
♦待人处事公平公正。
♦言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚
♦遵循组织规则，做事规范。
♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
(2)追求卓越(Driving for Excellence)
定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度
层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。
层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标
♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%
层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率
♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
♦通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。
层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作
♦乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。
♦对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。
四、如何应用华润集团领导力素质模型？
从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。
1、招聘选拔
企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。
2、培训发展
基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。
3、绩效管理
以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。
4、薪酬管理
基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质(素质)的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。
5、后备干部培养
借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。
根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求，2009年将是集团领导力素质模型的宣导和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。
华润集团下属企业一览
2014-4-17 19:13:00 来源：金融界网站
华润（集团）有限公司核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润集团下属企业架构（按行业分类）：
华润创业有限公司：
1.1华润万家有限公司：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
1.2 华润雪花啤酒（中国）有限公司：成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2010年华润雪花啤酒销量超过928万千升，年增长达11%，公司总产销量连续六年遥遥领先国内其他啤酒企业。2010年雪花单品牌销量进一步增长16%达到841.3万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。
1.3华润五丰有限公司：1951年成立於香港，隶属华润（集团）有限公司，现为香港恒生指数成分股“华润创业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综合性食品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地及海外市场。
1.4华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司：隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市 华润集团在2002年之前所使用的公司标志
高新技术产业园区（北区），主营“怡宝”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。
华润电力控股有限公司：
2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日，华润集团董事会常务会议根据业务发展的需要，决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。
2.2 华润煤业控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（简称“华润煤业”）于2010年8月11日在香港注册成立，法定股本100亿港元，主要从事煤矿投资、建设与运营，是华润集团的一级利润中心、华润电力控股有限公司（简称“华润电力”）的全资子公司。
华润置地有限公司
华润水泥控股有限公司
华润燃气（集团）有限公司
华润医药集团有限公司：
华润医药的整体规模位居中国医药(行情,问诊)行业第二名，正在朝着2015年香港主板整体上市的目标迈进。
华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业，包括华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润医药商业集团、华润三九(行情,问诊)、华润双鹤(行情,问诊)、东阿阿胶(行情,问诊)、华润赛科药业、紫竹药业等等；其中华润三
九、华润双鹤和东阿阿胶是国内A股上市公司。
华润医药提供的产品和服务遍及全国28个省市，在药品制造和医药分销方面都具有雄厚的产业基础和领先的竞争优势。华润医药旗下销售额过亿港元产品有超过20个，过10亿港元产品两个（即：999感冒灵、东阿阿胶块）。华润医药拥有多个“中国驰名商标”，“999”品牌还两次入选中国最具价值品牌50强，“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。华润金融控股有限公司：
珠海华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司。
华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：
第一类：赢得市场领先(Compete for Market Leadership)
(1)为客户创造价值(Creating Value for Customer)
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度
注释：客户在这里指的是外部的客户
(2)战略性思维(Thinking Strategically)
定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。
维度：围绕思考的广度、深度。
(3)主动应变(Acting Proactively)
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度
第二类：创造组织优势(Re-generate Organizational Advantage)
(1)塑造组织能力(Building Organizational Capability)
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度
(2)领导团队(Leading Your Team)
定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。
维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度
(3)跨团队协作(Collaborating across Team)
定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。
维度：协作的难度，协作所产生的效果
注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。
第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)
(1)正直坦诚(Acting with Integrity)
定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小
(2)追求卓越(Driving for Excellence)
定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
根据公司对领导力素质模型工作的统一部署和要求，安全管理部集中精力组织全体人员尤其是班组长进行了华润领导力素质模型学习，通过学习提高了对领导力素质模型理解，更新了全部室人员思维观念，明确工作目标，取到可喜的效果。提升了安全管理部整体素养，及团队工作能力，现总结如下：
一：部室领导高度重视，进行周密安排，精心组织。通过学习，使我们深刻理解了华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，同时更是对我们每个华润人的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。二：领导力素质模型学习初见成效
我们部室全体员工深深体会到这是一次收获颇丰、感受最多的培训，是一次务实管用、效果突出的培训。经过这次培训，启迪了思维，拓展了视野，获益匪浅。
（1）深刻体会了华润文化的博大精深，华润领导力素质模型同华润优秀企业文化是息息相关的，领导力素质模型集中体现了华润文化的内涵，追求卓越、主动应变、正直坦诚、领导团队等素质，就很好地体现了华润文化中的简单、坦诚、阳光、团队、反思和学习等文
化内核。引导每个人按照素质模型的标准发展自己，增强自己学习反思、积极主动、富有激情、勇于担当的意识，培养战略性思维、跨团队协作、塑造组织能力的素质，极大促进了部室的发展和个人价值实现的良性循环．解决了滞后的领导力发展水平同日趋繁重的工作之间的矛盾。
（2）领导能力进一步提升。通过学习培训，进一步深化了对提升了对领导力紧迫性和重要性的认识，深化了对领导力内涵的理解，了解和掌握了提升和开发领导力的方法途径，自我调适的能力、团结协作的能力、总揽全局的能力、科学判断形势的能力、驾驭安全管理工作的能力。
（3）安全工作思路得到了进一步清晰。通过领导力素质模型学习活动，进一步提高了对安全管理工作内在规律的认识，安全生产的灵魂是安全文化，安全文化核心是人的安全素质。为切实加强安全管理工作，月月开展安全生产业务培训，使每位员工牢牢树立 “安全第一”的哲学观；珍爱生命的情感观；安全效益的价值观；预防为主的科学观。通过安全生产形势分析例会，事故现场分析会和各种专题安全会议等形式，采取了课堂讲授法、实操演练法、案例研讨法进行了思想教育；通过系统的安全教育、定期培训、日常练功和不定期抽考等活动进行了业务培训，全面提高了部室员工的安全素养，有力的促进了安全工作。
三、华润集团领导力素质模型学习的几点启示
通过华润集团领导力素质模型学习培训，我们深刻体会到，作为安全管理部负责人，要着力在六个方面提升领导力．
（1）要提升学习力。要保持旺盛的学习热情，不断提高自身的文化知识层次和调整知识结构，汲取华润博大精深的文化营养，不断总结提高，以适应工作中出现的新的情况．
（2）要提升控制力。要善于谋全局、管方向、抓重点．
（3）要提升决策力。要善于科学决策、民主决策．
（4）要提升协调力。要协调处理好与上级、与下级、与同级的关系，善于调动一切积极因素，尤其要善于团结与自己有不同意见的同志一道工作，形成既有分工又有合作的创新型团队。
（５）要提升调适力。要不断增强心理调适力，掌握心理调适的方法，自觉进行心理调适，防止和克服不良心理状态．
大庆油田有限责任公司是中国石油天然气集团公司的重要骨干企业，其50年的开发建设史，也是一部英雄辈出的石油人才开发史。伴随着稳健的发展，大庆油田也步入了人才培养的崭新阶段。现在，公司按照分级、分类、分层实施的原则，逐渐建立了纵向上覆盖公司各管理层级，横向上贯穿各职能部门的全方位、多层次的培训管理体系。
能力素质模型是为完成某一特定岗位工作、实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合，而对这一模型的运用是培养人才的有效方法之一。基层管理干部作为人才梯队建设的基础，自然成了人才培养的“重头戏”。AKSE：胜任力模型四大模块
大庆油田在干部课程管理体系的建设中，要把胜任力模型融入其中，首先要做的便是基层管理干部胜任力模型的开发。
模型开发五步骤
该内容的开发共分为以下五步：确定胜任力模型的结构，在此基础上进行胜任能力的构成要素分析，再经过组织分析以及工作分析之后，确认胜任能力的构成项目，最终可以根据实际情况论证模型的有效性。
四大模块各司其职
在确定了能力模型开发的步骤之后，针对实际情况，大庆油田基层管理干部的能力素质模型被分为基层站队长、基层党支部书记和基层班组长三个系列。
大庆油田基层管理干部能力素质模型又分为态度、知识、技能、经验四大模块，每一模块中有具体的能力项目、能力描述以及能力等级。其中，知识模块分为基本知识、行业知识、专业知识和公司知识；技能模块分为专业技能和管理技能。
每一模块都有更为详细的内容描述，其等级描述也细分为合格、中等、优秀三个等级。例如，在态度模块中，大庆油田实际对态度的测评又细分为对待工作中积极承担工作的责任心的大小，在工作遇到困难或阻力时爱岗敬业的程度，以及是否能够在工作中发挥积极主动的能力、是否善于发现问题。测评的等级也有了更详细的划分。
三种方法巧推模型开发
确定了能力素质模型的基本构架，接下来便是要对症下药采取合适的方法进行运用。对于品德、通用能力的开发，大庆油田使用了行为事件访谈方法、组织层次分析等方法；而对于基本知识、专业知识和专业能力的开发，公司则使用了工作分析法、专家法等。
组织分析法
公司采用组织分析的方法，从战略、使命、愿景和核心价值观出发，确定了能力素质模型中的态度和领导力（通用能力）部分能力。
工作分析法
为了重点确定专业知识和专业能力，并与岗位工作紧密结合，公司采用了工作分析法。该方法从岗位的系列、种类和岗位说明出发，找到大庆油田的基层管理干部所需具备的专业知识和专业能力。公司还采用了具体的基层采油队队长岗位说明书，来阐释工作分析的主要工作内容和工作标准，这对建立能力素质模型具有一定的参考意义。
行为事件访谈（BEI）法
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
同时，行为事件访谈也要求被访者描述自己当时的想法或感受，例如是什么原因使被访者产生类似的想法，以及被访者是如何去达成自己的目标等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
在具体应用中，行为事件访谈技术要提前设计步骤，并设计专门的访谈问卷。总体来说，行为事件访谈分为了6个步骤：
一是了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音笔。
二是进行自我介绍和访谈目的介绍。
三是询问被访谈人的工作履历、工作内容。
四是借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件。
五是通过直接询问求证被访谈者所需特质。
六是设计结束语。
任何事物都存在着两面性，虽然行为事件访谈技术在以往的工作实践中取得了很好的效果，但其中也仍然存在着技术的关键点和难点。胜任能力数据分析是行为事件访谈技术的难点。数据分析的步骤为：典型行为抽取、典型行为归类、典型行为统计。
课程与需求高度契合在能力素质模型构架以及实施的具体方法确定之后，就应该将模型运用到实际的工作当中。但是，能力素质模型在基层管理干部课程体系建设中并不是一蹴而就的，它需要公司在确定员工需求的基础上，再整合能力素质，最后转化为课程目标。
准确把握培训需求
能力素质模型就是做需求调研时的一把标尺，我们用这把标尺来衡量标准和实际之间的差距，这个差距就是培训需求。
当然，我们要排除培训不能解决的如体制、机制等问题，确定可以通过培训解决的问题，列出培训能够解决的问题清单，并以此作为制定教学计划、选择培训内容的依据。
有了能力素质模型，就可以进行培训需求的定量分析，也就是确定培训需求的总体缺口。需求缺口图是用图表的形式形象地展示学员现状与培训目标之间的差距。需求缺口分为两类：一类是学员平均需求缺口，另一类是学员个体需求缺口。确定培训需求缺口的目的是客观地反应现实情况，为培训课程设计的依据，以及使培训课程设计更具有针对性；学员个体需求缺口图是根据调查问卷综合处理结果（平均得分）绘制的，可作为项目负责人制定教学计划的依据、授课教师选择培训内容的尺度、培训效果评估的参照物。
无缝对接课程目标
确定了应用什么样的方法，需要什么样的培训之后，最后便是需要验证确定公司需要什么样的课程去满足培训的需求。有了能力素质模型，要将它应用到培训中，首先是整合能力项目，确定培训课程和课程目标。在胜任能力项目合并时应依据三点原则：内容的相近与相关、业务流程的连续与完整、教学环节和过程的趋同。大庆油田基层管理干部课程体系的建设经历了从艰难、迷茫，到最终找到出口的过程。该模型的运用，较好地解决了培训效果不佳、针对性不强等问题，为企业的人才培养积累了丰富的经验，为促进人才发展找到了值得借鉴的好方法。
素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，它对于企业的招聘选拔、绩效管理、人才储备建设、个性化培训、员工职业发展规划等都有着重要作用。案例中，主要是讲述了大庆油田运用组织分析法、工作分析法、行为事件访谈（BEI）法等推进素质模型四个模块的建设，最终将素质模型适时适当地运用到了企业培训体系当中。
首先，对于如何建立能力素质模型，案例中提到了三种方法，即组织分析法、工作分析法、行为事件访谈（BEI）法，前两种方法在企业中运用的比较普遍，而行为事件访谈法，虽然是揭示胜任能力素质特征的一种重要方法，但目前国内企业运用的并不是很多，而且容易出现问题。大庆油田在运用行为事件访谈法时，事前做了充分准备，并采用了6个步骤进行实施，从而保证该方法运用的效果。华恒智信通过多年实践和研究，建议企业在运用行为事件访谈方法时，多关注以下几点：
1、行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件；
2、要选取正确的访谈对象，在不同群体间进行比较时，确保其客观性、准确性；
3、该方法一般需要大量的被访谈者，而且牵涉面会比较广，需要大量的人力、财力和物力去支持，因此，中小型企业要慎用，使用时也要充分考虑成本收益的性价比。
其次，大庆油田通过能力素质模型的运用，解决了培训效果不佳、针对性不强等问题，为企业的人才培养积累了丰富的经验。但华恒智信提醒企业在运用素质模型进行员工培训时需注意：
1、能力素质模型更有效的运用是帮助合适的岗位选对人，而不是将一个能力素质都不合适该岗位的人培训成胜任的人，因此，若发现员工能力素质与岗位素质模型不符合时，不要盲目地急于培训，否则只能事倍
功半；
1 素质模型理论
素质一词来自于英文单词“Competency”, 其含义有:能力、资质、素质、胜任资格等多种说法。20世纪70年代初, 针对智力并不能很好地预测工作绩效的问题, 哈佛大学戴维·麦克利兰 (David·McClelland) 教授受美国外交部的委托, 开始在如何选拔合适人员担任外交官的研究中, 寻找那些能够影响工作绩效的非智力的、更深层次的个人因素 (McClelland和Dailey, 1972) 。经过长期研究, 提出员工素质 (或胜任) 模型及其分析与评价方法。认为员工素质模型 (competency model) , 对于人员担任某种工作所应具备的素质及其组合结构有明确的说明, 不仅能够满足现代人力资源管理的要求, 也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据, 从而为实现人力资源的合理配置, 提供了科学的前提 (McClelland, 1973) [1]。
1982年, 美国管理学家博亚兹 (Boyatzis) 在《胜任力管理》 (The competent Management) 一书中发展了素质这一概念, 从而使素质这个词在管理学界开始流行, 并得到了广泛的应用。
2 我国服务外包业人力资源存在的问题
服务外包是指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后, 发包给企业外部专业服务提供商来完成的经济活动。服务外包分为信息技术外包 (ITO, Information Technology Outsourcing) 、业务流程外包 (BPO, Business Process Outsourcing) 和商业流程外包 (BPO, Business Process Outsourcing ) 。近年来服务外包业务规模发展很快, 见表1。但在发展过程中都遇到了人力资源的瓶颈, 我国也同样存在一些比较明显的问题。
资料来源:中国服务外包发展报告2007, 上海交通大学出版社
2.1 数量问题
我国服务外包业发展迅速, 对软件人才需求量较大。根据国家统计局和赛迪顾问 (CCID) 对服务外包行业内重点企业的调查显示, 2007年全国范围内IT服务外包人才的需求总数达到20万人, 并且这种需求还以每年20%左右的速度在增长。以陕西省为例, 2008年软件出口在线合同登记473份, 出口额9775.75万美元, 其中软件产品执行合同数351份, 金额4126.58万美元, 同比增长40.02%, 按照这个速度软件业的产值增长较快, 人才的缺口很大。西安市作为陕西软件产业发展较快的城市, 更是以平均一天半增加一家软件企业的速度增长。可以预计, 随着软件产业的迅猛发展软件人才缺口将会更大。
实际上我国从事与服务外包相关的专业的人才不少, 但能真正从事这一行业的人员还不多, 急需进行有针对性的培训, 而培训的依据就是构建一个人员素质模型。
2.2 结构问题
造成我国软件人才短缺的不仅仅是数量问题, 人才的结构性失衡比人才数量的短缺更令人担扰, 见图1。
目前我国服务外包人才队伍的结构呈两头小中间大的橄榄型 (纺锤型) 结构, 不仅缺乏高层次的架构师、高级项目经理, 也缺少大量从事基础性软件开发的编码人员, 尤其是前者奇缺, 而现有软件人才主要是处于二者之间的“中端人才”, 这些人做架构师, 经验和能力还不够;做程序员, 又会造成人力资源浪费。
2.3 人才素质问题
作为全球软件外包的新兴力量, 中国软件外包服务备受全球瞩目, 但是缺少专业外包人才成为制约外包发展的一大瓶颈, 培养满足外包企业项目要求的各类专业人才成为当务之急。比如现在陕西省最缺的就是既懂技术, 又熟练掌握外语、熟悉企业运营模式、具有国际化视野的软件精英。高级人才的缺失导致我国软件产业规模偏小, 外包项目停留在低水平的重复开发上。对于涉及应用需求分析、体系架构设计的高价值开发项目, 我国的许多软件企业往往没有能力来完成。
由此看来, 很有必要建立服务外包人才的素质模型, 为人力资源管理与开发提供依据。
3 素质模型在服务外包人力资源管理中的作用
在人员招聘活动中, 素质模型能结合工作分析, 细化各岗位素质要求, 形成系列化素质模型, 为聘用选任提供科学的量化标准。它能够依据岗位对任职者的素质要求, 对应聘者进行甄选, 为选拔和招聘最适合本企业的人员提供有利的依据, 使个人素质最大程度地适合于工作岗位要求, 从而在工作中实现高绩效。
在员工培训方面, 依据相应的素质模型, 对员工素质进行评估, 确定胜任这一岗位所需要的知识、技能等应该成为培训课程设计与提供的依据。发现员工素质方面的欠缺或优秀特征, 据此实施培训, 将使培训更有针对性和效果。以素质模型为依据的培训课程大大提高了培训效果, 使员工将所学到的技能迅速在工作实践中运用。
在人员配置方面, 根据素质模型, 从特定岗位对任职者的素质要求出发来安排最适合该岗位的人员, 可以充分调动员工的工作积极性, 从而产生高的工作绩效。
在员工职业生涯规划方面, 通过素质评估和参照素质模型, 将适当的员工在适当的时候配置到适当的岗位上, 达到人岗匹配, 人尽其材, 发挥员工的最大化效应, 能帮助员工进行职业生涯指导、规划, 为员工的发展规划和企业内部特定人员的储备培养提供参考依据[2]。
4 样本及研究方法
建立素质模型有多种方法, 包括专家小组、问卷调查、观察法等。目前应用最为广泛的是麦克利兰 (McClelland) 基于关键事件技术开发的行为事件访谈法 (Spencer, 1993) [3], 但这种方法所花费的时间、成本较大, 对访谈人员的专业要求较高, 一般只能限定在小范围内展开, 而且对于被访谈者的信息提炼、语言组织、归纳概括、诚实坦率等方面也有较高要求。通过综合考虑, 本文在搜集大量相关文献资料、问卷调查、访谈的基础上来构建服务外包业人员素质模型[4]。
本研究的调查范围选择位于陕西省西安软件园内从事软件服务外包的企业, 共涉及20家企业273名员工。从企业规模来说:100人以下的占41%, 100～200人的占16%, 200人以上的占43%。从企业性质来说:私营企业有9家, 外资企业有10家, 其他性质企业有1家。从工作年限来看:三年以下的占53%, 三年到五年的占21%, 五年到十年的占10%, 十年以上的占16%。从个人学历来看, 大部分为本科学历, 占到所调查人员的69%, 大专以下的占21%, 硕士学历占8%, 博士学历占2%。
首先, 采用文献查阅法收集相关资料, 搜寻服务外包人员素质指标。资料来源有《中国服务外包发展报告》等书籍、中国期刊网上相关15篇文章, 12种报纸的相关报道, 以及“中国服务外包网”、“中国软件和服务外包网”等相关网站资料;同时, 还包括来自于用友、速达、金蝶等公司对其从事服务外包员工素质的要求。由于文章篇幅的关系, 详细资料不再列举。
其次, 对所收集到的文献进行整理, 列出一个所有服务外包人员所具备素质的指标库, 在问卷中所有素质指标均采用Likert五点计分法, 对每个问题给出五个描述性刻度 (1, 2, 3, 4, 5) , 1代表被调查人对素质陈述表示“不符合”, 5代表“非常符合”, 2～4代表符合的趋向程度逐渐增强 (因篇幅的关系, 不附问卷) 。
再次, 对所得到的问卷进行分析、统计。通过剔除无效问卷, 共得到有效问卷252份, 有效率为92.3%;然后对问卷进行统计, 得出初步的素质模型。
最后, 通过访谈法, 对所得出的素质指标进行逐条访谈, 并对其中一些指标进行添加、修改或删除, 从不同的角度和层次逐渐修改使其成为一个较完善的指标体系。
5 素质模型的构建
根据麦克利兰 (McClelland) 的观点[1], 素质模型就是为了完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合, 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。可以将素质分为两类:普通素质和特殊素质。
普通素质是指一般的基础知识与基本技能, 是完成工作所需的最低标准, 但它不足以区别和解释普通员工与优秀员工的差异, 又称“任职资格”或“门槛素质”。
特殊素质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。例如, 在确定目标过程中, 有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高, 这种素质就是区别高绩效与一般绩效的关键素质。
根据对服务外包企业调查的结果, 本文把从事服务外包企业的人才 (这里主要是分析技术与管理等服务外包企业的主要人员) 分成低端、中端和高端三类, 具体的岗位和人员构成比例如图2所示。
5.1 低端人才的素质
服务外包业的低端人才主要指软件编码员 (程序员) , 他们是从事软件开发和维护的人员。一般来说, 软件编码员只需要掌握编程技术, 掌握各种编程语言技巧, 一般的外语运用能力, 具有一定的沟通能力, 并具有为今后组织和自身的发展而学习的能力。
5.2 中端人才的素质
中端人才一般包括系统工程师、项目经理和技术总监等人员。系统工程师是抽象模型的建立者, 能对外包项目进行系统分析, 模块化分析, 需要具备专业的概念模型知识和基础编程技术, 其职责是把结构模型对应到现实模型。项目经理必须具备很强的专业知识, 具备较强的沟通能力, 还需了解外包团队人员组成, 知道对团队的分工, 能根据项目特征选择合适的语言和工具。项目经理应有PM培训, 具有IT相关专业学历且从事过信息系统集成相关工作。技术总监有管理职责和技术职责两方面责任, 在管理职责方面:应该参与制定公司软件产品的发展方向;能规划产品研发进度安排;能全面监控产品开发质量、进度和成本控制等。在技术职责方面:能解决企业中已使用技术框架中存在的问题并进行有效优化;能负责培训外包人员的整体开发技能;能负责公司软件构件库的搭建、第三方控件的选型。
因此, 中端人才只是负责团队工作, 而不是战略层的领导, 只需要团队建设能力, 项目管理能力和挖掘团队潜力的素质。
5.3 高端人才的素质
高端人才一般包括架构师, 高级项目经理。架构师是服务外包工作的总体设计师, 工作职责是在一个软件项目开发过程中, 将客户的需求转换为规范的开发计划及文本, 并制定这个项目的总体架构, 指导整个开发团队完成这个计划。架构师必须对开发技术非常了解, 并且需要有良好的组织管理能力。他必须熟悉很多开发语言的精髓, 知道软件发展趋势, 会开发新一代产品或制定新一代产品的研制方案, 知道各种软件产品特性。
高级项目经理应具有良好的把握和客户沟通能力, 优秀的项目管理能力和发展他人的能力;还要精通国际服务外包行业规则, 熟悉客户语言和文化背景, 了解国际企业运作的合理模式;同时对世界前沿的技术动态和发展趋势有较高的敏感度;并且需要有良好的组织管理能力, 需要把握全局, 有战略眼光。
综上所述, 服务外包人员的素质模型如表2所示。
摘要：首先阐述素质模型的相关理论, 进而指出我国服务外包业中所存在的人力资源管理问题, 说明素质模型的构建对发展我国服务外包业发展的重要性;接着以陕西省服务外包企业为样本, 通过文献查阅法、问卷调查法和访谈法等手段, 把服务外包人员分成高、中、低端三类, 分别构建其素质模型。
关键词：服务外包,人员素质,素质模型
参考文献
[1]DAVID C M.Testing for Competence Rather than for Intelligence[J].American Psychologist, 1973, 28 (3) :1~14.
[2]朋震, 孙敏.素质模型在企业人力资源管理中的地位及作用[J].科学管理研究, 2004 (4) :90~92.
[3]SPENCER L M, SPENCER S M.Competence at Work:Models forSuperior Performance[J].John Wiley&Sons, 1993, 17 (6) :18~24.
随着全球经济一体化的到来，扩大公司的横向或纵向边界，使规模经济和协同效应有效发挥作用，做大做强成为很多企业发展过程中的必经之路，兼并收购成为很多企业快速扩张的首选。这种情况下，总部委派一些职业经理人到被兼并收购企业主持工作，变得日益频繁。深入研究该选派什么样的人做接管经理人，成为各界关注的一个重要管理问题。
在拆分、兼并与重组的浪潮中，由于被收购兼并企业一般处于被动地位，面临被母公司改造的命运，对接管经理常充满敌意，特别是一些既得利益者和原经理的旧部势力。通常一边是“空降兵”，一边是“地头蛇”，双方僵持不下，在现实中结果往往以“空降兵”失败或妥协而告终。以往有些文章对接管经理所需具备的知识、技能、对整体战略的把握及诸如身体素质、熟悉方言等方面的因素，做过探讨，在此不再赘述。笔者经过对数十个成功和不成功案例的研究，在这里根据素质模型等相关理论，从性格等内在因素方面探讨接管职业经理人所应具备的特点。
一、空降经理人的个人性格是很重要的。接管经理人应善于接受新观念，思维开放，个性温和谦虚，能倾听和接纳别人的意见，而不是超级自信、主观。被接管企业由于历史影响，旧势力和文化都是比较强势的，面对有强烈抵触情绪的下属，温和的性格是很重要的。这样既可以不激发强烈的冲突，也可以被下属很快地接受。人们面对友好、有诚意、能宽容者，往往很快能够建立起沟通、理解的桥梁，尤其这个人是他（她）的上司。而一个个性十足，禀性刚烈的人是不适合在这种情况下出任接管经理的，即使这个人很有权术和手腕，例如会分化瓦解对立阵营，因为通常会引起大规模的内耗和人员流失，特别是在企业内形成一种不合作的文化，对企业长远发展是极其有害的。
二、使命感对于接管经理是必需的。一个经理人，只有具有高度的使命感，才能淡化个人荣辱和利益得失，才能有胸怀和思路。一些国企中或其他案例中，“空降兵”不能“摆平”“地头蛇”，很大一部分原因是这些经理人过多考虑了个人的权威、面子、利益，把一些重要的、容易出成果的或有个人利益的决策自己来做，而不是做自己应做的重大决策，缺乏从整体去考虑公司的发展，平衡不好个人利益和公司利益的关系。
三、作为接管经理，懂一些业务是很必要的，跨行业的背景对于创新很有益处。民间有句老话“业务不熟，底气不足”，作为一个接管经理，对业务有一定程度的了解，对决策和把握整体方向等都是很有帮助的。如果被接管企业所在行业进入门槛不是很高，专业知识含量不是特别丰富，新经理在原来的基础上可以很快“得窥全豹”，在此过程中，会有不同于行业内人员的领悟，会重用内行员工，同时由于其他背景经历，会为被接管企业的管理经营带来新鲜的思路。可以说，一定程度的“外行”或相关行业的成功经历，对于经理人打破一些旧的行规、进行可行性创新是有帮助的。
四、作为接管企业的经理人应该有较高的情商和“刚柔并济”的作风。进入一个有抵触情绪的环境中进行接管的经理人，面临太多的不确定性和压力，因此，必须有较高的情商，在“战火纷飞”的环境中要“外圆内方”。职业经理人是一个需要“刚柔并济”的角色，在一些时候要能做到“和风细雨”，在另外一些情况下又要敢于坚决地说“不”，最重要的是要能够区分好两种态度的适用情况。
【职业素质模型】推荐阅读：
护士职业素质培训09-23
素质教育论文职业道德素质论文06-29
职业素质拓展活动感想06-06
职业教育教师的素质06-07
东南大学职业素质教育心得10-22
教师思想政治素质与职业道德09-23
2022年教师职业素质和技能考试试卷11-25
管理干部素质模型12-14
陈馨贤-关于优秀员工职业化素质培训课纲06-25
