海尔集团的国际化经营的成功案例

海尔集团的国际化经营的成功案例（精选10篇）

海尔集团的国际化经营的成功案例 篇1

一．海尔集团概况

海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。

在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。

二．海尔集团的国际化发展过程

海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。

1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）

20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。

2．相关多元化发展战略（1992-1998年）

所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。

90年代以来，海尔着手实施多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。1991年底，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。1993年9月，海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂，经营范围扩大到洗衣机、微波炉、热水器。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD、传真机等产品。1998年6月，海尔与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，进入电脑信息行业。目前，海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、销售收入最多的企业。

这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。

（1）建立海外市场网络

产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产品质量认证，这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场。海尔集团已形成了有效的海外营销网络，在海外发展了31家海尔专营商，经销点达8000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系，为海外建厂打下良好基础。

（2）初步尝试海外建厂

1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司，首次实现海外投资跨国生产。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫生产厂成立。

（3）产品设计国际化

为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。自1994年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后，先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部；在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。

3、跨国经营（1998至今）

1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。

（1）质量国际化

质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。

（2）科技国际化。

在海尔集团十几年的经营中，科技国际化走过了“引进消化、吸收模仿、引智创新、技术输出”的四步曲。消化吸收和技术创新是海尔实现技术领先的关键环节。变频空调是海尔消化国外技术的典型。海尔的变频技术是从日本引进的。针对中国电力紧张、电压不稳的特点，经过反复的研究和实验，海尔开发出适合中国市场使用的变频一拖二空调，既具有一般变频空调的优点，还可以进行单机能量的叠加，双机能量合理分配，节约用电，对发展中国家的市场有较强的适用性。目前，海尔的变频技术已向南斯拉夫、土耳其、西班牙等国输出。

海尔的“引智工程”是培养技术和管理人才的又一举措。为了培养人才，海尔集团每年选派大量管理人员和技术骨干出国培训。同时，海尔先后实施了11项引进外国技术、管理专家项目。这些项目已不是单纯地将国外成熟的技术成果直接引进，更多的是利用外国专家的知识和经验，对产品、技术、市场动态有及时、准确的把握。

海尔集团每年为科研开发投入的资金占销售收入的4%以上。1998年8月，海尔作为中国家电行业唯一一家企业入选中国首批6家技术创新试点企业。技术创新体系为海尔的发展提供了充分的技术支持。1998年底，海尔集团在科技国际化方面迈出了关键一步，正式成立海尔中央研究院。该研究院是海尔集团联合美国、日本、德国等28个国家和地区的一流公司，通过技术合作建成的综合性科研基地，主要功能是开发超前5-10年技术及新领域技术。中央研究院还设立了环境参数测试、IEC安全测试、数字技术等12个具有国际一流水平和国内最先进的技术实验室。通过这些实验室，海尔集团能够完成欧洲GS/CE、美国UL/DOE、加拿大CSA/EEV、中国CCEE等15种国际认证。

海尔集团成功地实现了技术出口和国际技术合作，标志着该公司开始以技术优势参与国际竞争，在产品开发上与国际水平同步，增强了产品竞争力。

（3）市场国际化。

在市场国际化方面，海尔集团基本上实现了“三个三分之一”战略，即国内生产国内销售1/

3、国内生产国外销售1/

3、海外生产海外销售1/3。海尔已在海外发展了49个经销商，销售网络达18000多个，产品出口87个国家和地区。海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌”的路线，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。目前，海尔出口市场欧美地区占60%，东南亚地区占16%。

目前，中国企业跨国经营总体上处于起步阶段，各方条件尚不完备，选择经营方式切忌盲目，要从本企业的实际情况出发，根据不同国家经济发展水平和市场状况，采取相应的“走出去”方式和策略。通常应以产品出口为先导，取得经验，了解市场，有了品牌知名度，熟悉经营环境后，再循序渐进，逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。经营方式的选择，关键要看市场情况。

品牌先行。实行名牌战略，比较适合在国内市场已经具有了很高的知名度，具有了一定的实力，资金雄厚，有国际经验的企业。可以通过到海外投资建厂，以自己的品牌来扩大产品的海外市场份额，如青岛的海尔集团等。

合资经营。同东道国举办合资合营企业，有利于减少中方资金投入，有利于发挥各自优势，可以利用东道国企业熟悉当地资源、市场条件、政府政策、法律，比较容易获得当地的财力、物力、人力支持，有利于减少风险。

非股权安排。企业凭借在技术、工艺、产品、劳务各方面的优势，通过特许权协议、经营合同、销售合同、提供管理性劳务等参与东道国企业的生产经营活动。采取这种方式，往往受到发展中国家欢迎，中国企业可选择适当的非股权安排方式，机动灵活地进入国际市场。

建立独资企业。独资的好处是有经营自主权，可与母公司保持密切联系，有利于控制自己的技术和工艺，能充分发挥母公司的优势，也可以减少或避免因合作经营而产生的种种矛盾和冲突。但它对管理的要求较高，风险较大，是目前乃至今后相当长时期中国企业应慎重采用的一种方式。

实施战略联盟。在空前激烈的市场竞争中，企业要抓住转瞬即逝的机会，必须走战略联盟的发展道路。实施战略联盟一般以契约协议的方式实现，常见的类型有研究开发战略联盟、生产制造联盟、联合销售战略联盟、合资企业战略联盟等。战略联盟的好处在于降低成本、减少竞争、分散风险、适应性强等。战略联盟比母子公司的关系要松散灵活，在联合的多个公司之间进行的交易，既有内部贸易的性质，又有外部贸易的特征，兼内外两家之长，具有强大的生命力。

收购或兼并国外企业。跟国内企业收购一样，利于自己的资金优势和国外公司发达的营销网络，实行跨国经营，可以将自己的产品尽快地推向国际市场。如浙江的民营企业万向集团，已收购兼并了16个国外企业，并涉足国外金融保险业，其产品万向节已打入欧美和非洲市场。

利用政府外援途径。每年我国政府都要援助一些落后国家，如南美洲和非洲的一些国家。一些企业可以先通过提供无偿设备，然后逐渐打开该国市场。如深圳华为集团的通讯产品就是通过此途径打入了南非市场。

利用国际活动促销。可以利用国际上的一些比赛，作自己产品的广告，让观众在潜移默化中接受自己的产品，直到家喻户晓，这样，自己的品牌就树立起来了，在该市场销售自己的产品就容易多了。例如，力帆摩托车就是用此方式打入了越南市场。

海尔集团的国际化经营的成功案例 篇2

金城集团有限公司成立于1949年，成立时隶属于中国航空工业第一集团公司。在近六十年的发展历程中，金城集团不断成长壮大，成为拥有机电液压、轻型动力、车辆、国际、生产服务五大产业的大型企业集团。

金城的国际事业随着金城摩托车产品和民用工程液压产品的出口而发展起来，年出口规模目前已达到2亿美金，年出口摩托车近60万辆，出口创汇多年位居中国摩托车行业前列，产品远销海内外60多个国家和地区。金城集团是摩托车出口免验企业，“金城”品牌是中国摩托车在海外最具知名度的品牌之一，金城摩托车被国家商务部列入“重点培育和发展的出口名牌”榜。金城集团将努力打造国内一流、国际知名的跨国企业集团。

1.金城集团摩托车产业国际化发展的动因分析

金城摩托车产业经过近30年的发展，在研发、生产方面具有了雄厚的实力。在积极引进外资资金、技术和经验的同时，金城集团也开始迈出“走出去”的步伐。进入新世纪后，它所走的每一步都踏在国际化的大道上，始终把国际化当成企业的战略目标。金城集团摩托车产业实行国际化战略并不是毫无根据的，它是由外部环境和企业内部环境双因素所决定的。

首先，在国内政策上，随着摩托车工业的迅猛发展以及城市职工收入的不断提高，城市居民用摩托车在短时间内得到了极大的普及。摩托车的高普及率也带来了许多负面的影响，大气环境污染、噪音、交通事故等一系列问题不可避免。于是，从1994年开始，中国的一些大中城市就开始了摩托车禁牌运动，例如天津、上海等城市。从1994年第一次摩托车禁牌开始，中国先后有170多个城市加入了禁牌、限牌的行列，甚至于连温州、鞍山这样的中小城市也没有能够幸免。按照现在中国摩托车工业的发展水平，摩托车的整体技术和加工工艺很难在短时间内出现质的飞跃，达到最新的尾气排放标准，因此中国的禁牌、限牌城市将会越来越多，市场将会越加萎缩。如果中国摩托车企业不能走向国际，一旦各个县、村也开始禁牌，那么对金城摩托车业务的打击将是毁灭性的。

其次，在自身技术方面，主力产品严重老化，其他产品线分散且无优势。金城摩托2007年产量达80万辆，但仔细分析其产品结构和国内外市场份额，二冲程AX100系列的产量达到47.8万辆，占到总产量的六成，而该车型占其出口比例接近九成，在国内市场的销售也没有出现取代AX100的产品的迹象。在二冲程发动机向四冲程发动机变革的第一次浪潮中，因为AX100的巨大成功，金城集团未能果断抓住变革的机遇而丧失了发展先机。取消与铃木合资概念后，市场的消费者对金城摩托表现出了不信任。在技术研发、资金等方面，与发达国家的摩托车企业相比也处于弱势地位。所以国际化是迅速进行技术、管理、服务升级的捷径。

第三，替代品的发展迅速。由于城市中的富裕阶层和新兴中产阶级己经不再满足以摩托车作为交通工具，而把更多的目光投向了轿车。交通工具的改进，不仅可以给家庭和个人带来交通便利，而且还能提供更多的休闲、户外活动的机会，并且也是自身品味和价值的最好体现。与此同时，国家对轿车产业投入了大量的资金，在政策上也给予了极大倾斜。其次由于摩托车的禁牌、限牌，电动自行车逐渐成为城市个人交通运输的主力。作为中国特有的大量使用的交通运输工具，与摩托车相比，电动自行车上牌费用低，附加费用少，行驶禁区少。根据最新统计，2006年全国电动自行车产销辆共计1500万辆，超过了摩托车在国内市场的总销量。

正是由于这一系列的原因，使得摩托车产业的国内市场图2出现了急剧萎缩，产能与需求之间的矛盾进一步扩大。

2.金城集团摩托车产业国际化发展的实施路径

金城集团正在努力跨入国内领先、国际一流机电液压行业企业的行列，实现从“中国的金城”向“世界的金城”的战略升级道路，建成国内一流、国际知名的跨国企业集团。公司的国际化战略并不是一蹴而就的，而是有步骤、分阶段的战略实施过程。

首先，在战略思想上金城实现了比国内同类型企业快走一步的战略布局。在上世纪七十年代，金城集团以军工企业的身份涉足到摩托车生产行业时，就意识到中国总体经济发展水平不高，生产规模、技术能力、资金水平和人员储备等方面与国外相比都有着较大的差距，所以一直把国际化当成企业发展的重要思路。

其次，迅速完成了内部优势的积累和聚合。其一，金城集团早期便通过了ISO9001国际质量标准认证和ISO14000环境质量认证；之后为了扫清国际化道路的障碍，金城系列摩托车先后获得出口质量许可证，通过德国TUV认证、美国DOT认证、欧共体E－MARK认证；并通过摩托车生产准入考核，中国强制认证，欧Ⅱ认证。金城集团的摩托车生产严格按照各认证要求，按标准执行。内部优势的另一方面在于技术的研发，金城集团作为国家高新技术企业，国家级企业技术中心，科研队伍实力雄厚，拥有高级工程师526名、研究员级高工128人，获政府特殊津贴专家59人。此外，金城集团不断完善技术开发体系，通过自主研发和购买形成了国内外先进的技术生产线，并引进国外先进的摩托车检测设备及先进的产品开发系统。在软件开发上，金城是国家颁发认证的“CIMS工程实际应用领先企业”：金城的企业博士后科研工作站开发了摩托车振动测试与振源识别系统及快速成型系统等领先技术。金城集团还与欧洲著名公司合作开发了具有自主知识产权、技术一流的高档摩托车。

第三、在海外销售策略上，金城实行市场高度细分，根据各个市场的不同属性，分别采取不同的市场进入策略和产品营销策略。

3.金城集团摩托车产业国际化发展的成效及原因

金城集团在“走出去”方面认识较早，行动较早，基础工作比较扎实，所以才换来了2000年以后金城摩托车出口的高速增长，公司摩托车出口量、创汇额曾连续五年位居中国摩托车行业之首。从出口规模上看，2000－2007年期间，金城集团的摩托车出口规模呈逐年增长的趋势。2003年，金城的摩托车出口首度超过内销，几乎是1999年至2002年四年出口量的总和，创汇首次突破1亿美元大关。2004年，金城摩托车的产销又迈上了一个新的台阶，一是国内外摩托车产销量首度突破80万辆大关，创历史新高；二是出口量首度突破40万辆大关，亦创历史新高。2005年，金城集团出口摩托车51万辆，比2004年增长20.65％，出口额1.7亿美元。2006年出口摩托车55万辆，出口额1.8亿美元。在此背景下，金城

集团摩托车产业“十一五”规划的主要目标是：产量达到1300万辆，出口260万辆，创汇八亿美元。

金城集团在出口市场结构方面也逐步地优化。金城集团根据自身产品特色，对不同市场各有侧重，进入一个市场就在这个市场精耕细作，以品牌作支撑，使该企业的摩托车品牌在当地享有一定的知名度和信誉度。比如2004年金城摩托车在尼日利亚的市场占有率保持43％左右的高位，部分产品的市场份额高达59％，尼日利亚90％以上的摩的司机骑的都是“金城AX100”。整个江苏2004年在尼日利亚的出口创汇是14亿多美元，而金城集团的创汇就占到了将近十分之一!在出口产品结构方面，金城集团在产品开发上加大力度，扩大高技术含量和高附加值产品的出口比例，加大了对欧美等高端市场的出口，同时由于金城出口的摩托车90％以上都是自主品牌产品，贴牌和委托加工的很少，从而提高了产品的利润率。

金城集团不仅在产销方面表现稳健，由于其拥有外经、外贸及外事“三权”，其产品主要出口的东南亚、南亚、非洲、中南美、中东、欧美等50多个国家和地区的销售都逐年上升，出口创汇连续多年居行业前列。

金城集团取得以上优异业绩的主要原因有三：

第一，以优秀产品为根本。国际化的企业，必须要有国际化的产品。金城打开国际市场靠的是产品，树立品牌声誉靠的是产品，要真正成长为国际化企业的关键依然是产品。金城集团自1985年从日本铃木株式会社引进ANl00型摩托车以来，经过二十多年的国产化改造、长期的改进改型与创新开发，逐渐形成了具有中国企业自主知识产权的AX100、AX100－A、AX100－B系列产品，并以优异的质量很快赢得了国内外用户的青睐。迄今为止，已累计在中国国内及海外50多个国家和地区销售了近500万辆，创造了目前中国摩托车行业单一品种销量的最高纪录。金城集团注重产品质量，多型产品已通过国内外技术认证。近几年，金城集团也不断调整产品结构，加大技术投资，进行产品结构多元化的努力。目前已拥有从36CC到250CC的八大系列70多个摩托车品种。在巴基斯坦、伊朗、哥伦比亚等国家建设了四条摩托车生产线。在出口产品结构上，拥有相对成熟的两类产品。一类是质量、可靠性、外观、价格等方面适应发展中国家需求的产品；一类是专门针对欧美、日本等发达国家市场开发研制的技术含量高、附加值高的产品，如与欧洲公司共同研制的“欧宝路”豪华摩托车、车把可折叠的“小金童”、运动型的越野车、四轮的沙滩车等等。金城已有十多款车型及零部件先后通过欧洲的E－MARK认证、欧Ⅱ标准认证、TUV认证及美国DOT认证，拥有经批准和申请的自有专利(实用新型与外观设计)近200项。高中低档齐备的多元化产品结构，为金城开拓国际市场打下了坚实基础。

第二，以独特的市场策略为支撑。金城集团摩托业务实行全球性“边角市场”进入战略就摩托车这一竞争性很强的国际市场而言，中国摩托车企业不仅面临着日本的本田、雅马哈、铃木和川崎等著名品牌的强大压力，而且要迎接一些欧洲厂商的有力挑战。据此，金城集团根据摩托车的国际市场结构及其相对空白点，以巴基斯坦、伊朗、孟加拉、阿根廷、巴西、尼日利亚、越南、菲律宾等国家为目标，制定了全球性“边角市场”进入战略。实践证明，金城集团的全球性“边角市场”进入战略，不仅有效避免了与国际著名厂商展开正面冲突，而且在初步涉足国际市场时得以量力而行、扬长避短，积累了经验。正如美国哈佛大学教授刘易斯·威尔斯所说，利用小规模制造占领发达国家大型跨国公司不愿意占领的小规模市场，是发展中国家对外直接投资的三大竞争优势之一。并且辅之以周边性渗透与辐射战略，根据世界经济的区域集团化发展态势，金城集团首选南美“安第斯条约集团”(APO)成员国哥伦比亚为核心建立生产和销售基地，据此再向该集团的周边成员国渗透，并进一步向中南美乃至整个加勒比海地区辐射。在国际市场拓展方面，实行循序渐进的战略，金城根据跨国经营的一般发展规律并结合摩托车产业的特点，金城集团制定了以“以市场为导向，以贸易为先导，以效益为中心”的市场扩张原则，循序渐进地实施整机出口一技术转让和散件出口→合资建厂的“三部曲”市场拓展战略。金城集团除了对北美和欧洲地区国家以整机出口之外，根据各国经济发展水平与市场进入壁垒差别，对大多数发展中国家分别采取了不同拓展战略：一是对劳动力成本较高、整机与散件的关税差别不大的国家，则以整机出口为主：二是对市场潜力较大，但政局不稳、外汇管制较严、金融风险较大的国家，主要采取散件出口：三是对政局稳定、经济发展平稳的国家，经少量整机出口(或开始就进行技术转让和散件出口)之后，很快就进入合资建厂阶段。金城集团在巴西、孟加拉、哥伦比亚的业务进展分别代表了跨国经营“三部曲”发展模式的一、二、三不同阶段，并且都取得了成功。

第三，以打造自我品牌为核心。到目前为止，金城摩托车已经销售到了世界51个国家和地区。随着海外销售的不断扩大，金城集团加快了“金城”商标的国际注册工作，目前已在30多个国家及两个国际组织进行了商标注册，并在德国、叙利亚、西班牙、哥伦比亚等国家制止了多起抢注“金城”商标的行为。另外，国际化品牌也离不开国际化的营销。金城集团根据不同国家和地区的特点，借助不同的广告宣传和手段，使“金城”品牌深入人心，提升品牌形象。

4.金城集团摩托车产业国际化发展的几点启示

金城摩托取得优异的市场业绩并不是偶然的，其背后体现的是先进的战略思想和优异的执行能力，同时也为我国建立世界一流的摩托车企业提供了发展经验。诚然，这些经验是立足于金城集团多年在管理、营销、技术等方面的积累，但笔者希望能以其成功的经验对中国摩托车企业的发展提出一些共通的建议。

1.走技术创新的道路，用技术实现产品差异化。摩托车厂商的同质化现象严重，差异化则是破除这一局面最好的武器，但产品的差异化源于技术和工艺的差异化。有能力的摩托车厂商应当在国内投资建立新的摩托车研发中心，并通过海外并购建立海外摩托车第二研发中心，加快技术员工的培养和引进，建设成立一支以年轻活力的研发队伍，建立多层次，多品种的强势竞争产品结构，通过境外合作与并购，引进、联合研发、消化吸收再创新，加快先进设备和技术的引进，在环保、高效节能、安全等方面投入前期研究，努力开发出具有自主知识产权的高性能、高附加值、低油耗、低排放的适销对路的产品，发展中高端产品和技术，对大排量摩托车发动机加强储备开发，占据摩托产品与技术开发的前沿阵地。

2.要继续加大国际市场开发力度，稳步扩大外贸进出口总额。摩托车产品的出口，规模是相当重要的。要进一步扩大出口规模，重要的一点是加大国际开拓力度，形成更合理、均衡的出口市场结构。市场不仅仅要有量的基础还要有质的提高。企业应依据自身的资金、技术、管理能力选择适合自己的海外开拓方针，有目的和有计划的推进摩托车企业的国际化，同时整合和加强海外营销网络。

3.增强企业的品牌意识，加快建立自主创新的品牌。我国摩托车企业缺乏世界知名的品牌，造成这个现状的原因有很多，最主要的便是某些企业缺乏品牌意识，一些实力较弱的摩托车企业不妨暂且把创建世界知名品牌的梦想放置一边，专心依靠引进国外知名品牌进行生产，从中学习先进的技术和管理知识，积累资本，等资本积累到一定程度再创自主品牌；而对一些实力较强，在国内已经具备一定知名度的摩托车企业，应当通过海外建厂、控股国外企业、和国外企业建立战略联盟、收购海外零售商等，选择适合发展自己品牌的模式。

海尔集团的国际化经营的成功案例 篇3

实现业务融合创新。通过业务融合创新，为用户提供一站式服务。主要包括三个方面：

1.产品组合捆绑。2007年1月美国AT&T推出以IPTV为主打的U-verse业务，并与固定和移动业务捆绑销售；英国电信2003年针对企业用户推出了“BTMobile Office”；法国电信将固定语音、互联网、电视、移动等服务捆绑起来向客户提供，如针对家庭推出“Family Talk”组合套餐。2.集成服务。德国电信的T-Systems部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT和电信解决方案在内的一站式服务；法国电信针对企业客户推出的Business Talk套餐属于融合视频电话业务，是集成服务之一。

3.设备融合。如法国电信的Unik终端、Livebox家庭网关及英国电信推出的“蓝色电话”就是设备融合的范例。

注重品牌经营。AT&T在并购完成后，逐步进行了品牌迁移和合并，以百年品牌 “AT&T”整合全部业务，实现了品牌统一。法国电信也采用了统一品牌。2006年，法国电信在NExT转型战略中提出要简化品牌结构，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”。西班牙电信Telefonica并购捷克Cesky后，对所有用户群采用统一的O2品牌。在注重统一品牌的同时，国际运营商还很重视品牌细分。比如韩国SK在客户细分的基础上实施品牌差异化：TING专门面向10多岁的青少年；TTL面向 19岁～24岁的年轻用户；UTO的服务对象是25岁～35岁的用户；CARA专门为已婚女性提供量身定制服务。

建立客户导向型组织架构。英国电信将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结构。目前英国电信主要有BTRetail（英国电信零售部，负责为企业和住宅用户提供服务）、BT Wholesale（英国电信批发部）、BT GlobalServices（英国电信全球服务部）和Openreach部门（拥有、维护并开发接入网络），2007年4月成立了BT Design和BT Operate两个部门，分别负责开发新业务和对新业务进行部署及运营。从2005年起，德国电信实施了从面向业务到面向客户的组织架构调整，将T-Com和T-Online合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑集团大中型企业客户的业务，为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。在此基础上，德国电信进一步实施了更为集中的管理结构调整，加强管理层核心人员的领导权力，以直销模式提高运营效率，同时成立新的服务部门T-Service，以提高服务水平并降低人力成本。

海尔集团成功的因素 篇4

与互联网企业相比，传统企业做电商有什么优势?海尔商城总经理孙超认为，海尔打通了全产业链，可以为消费者提供整体家电解决方案，在新品首发、物流配送、售后服务、家电定制等环节拥有比较大的差异化竞争力。全产业链布局、大家电送装一体化服务和全网渗透策略，是海尔电商线上圈地的重要手段。

尤其值得关注的，是海尔凭借国内数一数二的大家电物流装配团队以及成熟完善的经销网络，快速向中小城市、农村市场渗透，似乎是要在这个庞大而少有竞争对手的市场上成为第二个京东。的调查数据显示，海尔商城的访问用户有以下特征：高学历，高收入，网购经验多，多数来自三、四线市场。孙超解释说，这与海尔的用户特性有关，中国有2800多个县，海尔商城的物流配送覆盖了2500多个县，而农村市场是京东、亚马逊等难以覆盖的，所以海尔商城受到农村市场和三、四线城市用户青睐，让他们体验网购的乐趣。此外，很多在大城市工作的白领，希望为老家的父母购置家电，只能选择海尔商城。

海尔日日顺物流总经理王跃峰说：别人都没有做，对海尔来说就是机会。别人解决不了，海尔有能力解决，这也是机会。全产业链布局优势，以及农村市场的“最后一公里”，也许是海尔逆袭京东、打开农村电商市场的钥匙。

长虹和海尔的国际化道路比较 篇5

我们来看看在实践中我国家电业的领头养的长虹、海尔是如何走向国际市场的：

海尔在走向国际市场时，实施了创本土化海尔名牌的“三部曲”：本土化认知阶段，本土化扎根阶段，本土化名牌阶段。

“先难后易”达到认知

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不是创汇，用“海尔-中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件，

“三位一体”扎根

为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3(国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3)的目标，海尔在海外设立了10个信息部6个设计部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力;立足当地融资和融智，发展成本土化的世界品牌。

超前满足当地消费者的需求，创造本土化名牌

海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。

我们再来看一下长虹的国际化道路：

报业集团的多元化经营研究 篇6

【关键词】报业集团；多元化经营；发展

自从我国改革开放以来，报业作为我国文化产业的支柱，其生产力得到了极大地发展与提高，报业经济迅速提升，不断向前推进。然而，当报业产业中的主业的经济产值增长至一定高度时，其增长态势逐渐变得缓慢，主业的经营难以持续发展。同时，单纯的依靠主业发展来带动整个产业的提升会造成过分依赖性，使得整个产业的抗风险能力较低，如若主业发展遭遇瓶颈或其他影响，则会对整个产业造成极大的打击。为了保持产业的高速发展和增长就需要对产业发展中存在的风险进行分散或转移，因此，报业集团的高层决策者们选择了多元化经营这一现代经营方式，这也是保证报业集团继续高速发展的必然之举。本文通过对报业集团在广告业务方面、发行业务方面、印刷业务方面进行分析从而完成对报业集团多元化经营的研究。

1.報业集团在广告业务方面

1.1广告业务应实现广告客户多元化

近年来，金融行业以及汽车行业受到了较大的冲击，因此，以此类行业为主导广告客户的纸质媒体销量受到了极大地冲击，收入陷入低谷，同时也造成了报业行业整体经济发展速度减缓甚至于经济呈倒退趋势。以上举例说明报业集团迫切需要改变传统的以一、两个行业作为广告客户的主要组成的现状，应积极寻求具有竞争、发展潜力的行业并力争成为稳定客户，增强客户群的多元化、多样性。通常，报业企业应培养、稳定四到六个占其广告收入总额10%以上的客户组成客户群，例如IT行业、通讯行业、家电行业、房地产行业等。客户群组成真正做到多元化才能有效避免因为一两个行业发展低迷造成的波动，避免影响广告收入的整体利益。

1.2广告业务应实现广告服务形式多元化

在传统的广告服务中，仅仅将客户关系理解为简单的买卖关系。而在经济迅速发展的今天，报业集团应将客户视为战略合作伙伴，不应单纯的为客户提供广告服务，还应围绕提高客户品牌影响力这一主题进行战略性推广活动。这些活动主要包括媒体推介会、广告策划以及整合营销，通过帮助客户进行营销也提升了报业集团资深的影响力和知名度，同时也有利于维护合作双方的友好关系。

2.报业集团在发行业务方面

2.1应成立相应的物流公司进行配送工作

在我国，市场经济形态日趋形成，市场经济制度日趋完善，迫切需要物流转变的更为快捷、便利。报业集团的发行部门在物流方面拥有充足的人力以及充足的车辆，从客观条件上满足了形成物流产业的必备条件。报纸行业具有印刷时间、配送时间特殊的特点，通常在每天上午八点之前就完成了印刷及配送的工作，可以充分利用物流部门的空闲时间来发展物流业务，增加收入，如与民生息息相关的牛奶配送业务，或与各大商场联合开展的送货服务，从而实现双赢并有效节约资源。

2.2基于纸质媒体销售积累的相关数据，实行数据库营销

报业集团的服务具有入户配送、服务时效等特点，有助于其收集到普遍、大量的数据。对所收集到的数据进行特点、个性化分析，同时和电子推广企业以及销售企业进行合作，起到提高效率、节约成本的作用。

3.报业集团在印刷业务方面

3.1报业集团可与实现多元化的印刷业务

各大报业企业除了对自身所发行的报纸进行印刷，还可以承接全国性报纸的印刷，成为代印点，或者为无力承担印刷任务的媒体提供印刷服务，在满足自身印刷要求的基础上，尽可能利用剩余生产力创造额外效益，扩大营业收入。

3.2报业集团可以向印刷业务的上流产业进行延伸

造纸厂是报业集团的上流产业之一，参与建立造纸厂或与造纸厂联合成立印刷厂可以在保证充足印刷纸张的前提下获得一个较为低廉的价格，降低印刷成本的波动幅度从而使成品——报纸的价格保持稳定，最终有利于报业集团平稳运营。

4.小结

报业集团的多元化经营不仅包含以上三种主流方式，还存在其他的适应于不同特殊情况的方式，各集团正处于不断尝试、探索的阶段中。立足现实畅想未来，我国报业未来的发展应立足于主业经营这一根基，而决胜点、关键点则在于资本运营的优劣。因此，我国报业集团在未来的发展中应做到重点发展主业同时带动各项多元发展，保证主业的高速、稳定发展有利于产业的良性循环，而各副业的均衡发展则有助于分散风险，有助于产业的稳定和健康。如若我国报业集团能坚守以上原则，加以在资本市场中对资本进行合理运作，必将跨入世界强列。

【参考文献】

[1]秦旭阳.报业集团如何进行多元化经营[J].当代经济，2011，4（12）：12-13.

[2]马玲.试论报业多元化经营中的风险规避[J].今传媒，2013，5（3）：23-24.

[3]姜军.报业集团产业化发展路径探析[J].新闻研究导刊，2012，8（14）：34-35.

海尔集团的国际化经营的成功案例 篇7

一、应对原有的饭店作再认识及意识改革

对原有的饭店作再认识及意识改革，这对于等待即将“重建”及“改革”的饭店而言是一个非常重要的开始。原饭店中上至经营者，下至最基本的员工虽然已成为集团饭店的一员，但如果其思想意识没统一到集团饭店中来，就算新的经营者提出再多的意见或理论也绝对无法顺利将之推行。理由相当简单，他们往往还会以旧的一成不变的眼光和习惯对待新的饭店集团交给的责任，而缺乏一种新的使命感。就是这种观念上的差异，很可能会使员工把原有饭店的一些恶习带到新的集团饭店中，产生恶性循环，使集团经营者所提出的再好的计划和措施也难以顺利进行。

通常，原饭店的员工面对新的经营管理制度时，多半是持欢迎的态度。特别是新的经营者制定的经营策略符合他们的口味时，这一特点表现得更为明显。如果新的经营管理制度毫无新意，员工就会感到“不痛不痒”、“换汤不换药”。一般而言，员工对新经营者都会抱有希望。当这种心态处在正常的状态时，对往后的经营很可能有正面的影响；如这种心态处于不正常的状态时，对往后的经营就会产生绝对性的破坏力。如新的经营者在领导策略上让员工逐渐失望，那么经营者更换得愈多，员工的失望感就会愈大。

对于进入集团后的新经营体制，员工最初往往处于一种观望态度。因为这种心态符合员工在变化阶段的利益需求，要避免重复“希望越高失望也就越高”的心理挫折，观望才是上策。再则，经过合并后的新经营体制和以往只是更换领导者的状况有所不同，因这种重大经济体制的变化虽然仍带有一种“危机感”，但同时也伴有新的希望，新的幻想。此时正是对原有的饭店作再认识及意识改革教育最为有利的时机，集团经营者就应抓住时机对员工进行明确的经营方针说明以及新管理体制的教育，不仅促使员工对原有的饭店重新认识，更主要的是接受意识改革。对管理层干部更必须做到此点，只有这样，新政策的推行才会有可能成功。

二、共存共亡的精神教育的重要性

原有的饭店经过集团化改造，重新开张，我们也可以说它是“老铺新开”，应有焕然一新的面貌。在确定改善经营管理策略时，经营者应考虑将“共存共亡的精神教育”列入对员工进行“鼓舞士气”的教育的一个重要内容。大型饭店集团如果不能建立上下“荣辱共存”的信念，长远发展绝无可能。原有的饭店在对这一点的认识上如无法获得一致信念的话，最后很可能陷入重蹈覆辙、回生无门的地步。

中国的经济体制改革正处在深入发展的阶段，要完全改变陈积已久的陋习并非易事；可是今日不改他日终归要改，他日要改也绝不比现在容易。时代改变迫使大家都在改变，现在不改将永远跟不上时代，最后终将遭到淘汰。只有发现问题，尽快改进才有生存发展的可能，才有竞争的能力。唯有具备积极改革的心态，才有可能建立及理解“共存共亡的精神”。

集团饭店的经营者要让所有的员工都深深了解“共存共亡”的重要性，如果不尽心尽力地做好饭店的工作，在激烈的市场竞争中，所有员工都将可能遭到失业的命运，必须改变“观望”的态度以更为积极主动的精神参与集团饭店的工作。

三、确立管理体制及落实责任制度

在获得心理建设的初步成功后，饭店才能正式确立管理体制，改善经营策略。领导者要把明确划分责任的分层负责管理的方式贯穿在整个集团的经营活动中，各单位各司其职，各负其责，将会产生良好的循环作用。

经营者在制定经营决策之同时，亦应努力观察干部的能力，量才适用方为有效。对于不适任的工作者应妥善处理加以替换。在公事处理上，经营者应尽量避免直接接触一般的员工，自觉遵守并维护分层负责的行政体系，让中下级干部获得应有的尊重和权利；在生活上则应多给予员工细心的关怀。

各级管理干部除努力做好部门工作外，要养成及时对所处理的各项事故及服务内容作详细的记录和工作报告的习惯，以便决策管理者了解情况，分析情况，一旦发现问题，应及时纠正并迅速加以弥补及指导，这样才能充分发挥分层负责管理手段的功效。各单位的责任制度如能获得充分发挥，领导者就会有精力去考虑事关全局发展的重大计划。

四、修定管理规则，实施人事精减

在员工的精神教育得到成效并确立管理体制后，就必须修定管理规则，执行符合新经营体制的政策。

修定管理规则必须以“陋法必修”、“赏罚分明”、“合情合理”、“严而不苛”为基本理念。以“办不到的事不制定”为要领、以“一切为公”、“屏除私利”为原则，以“优质服务，增加效益”为目标来认真、全面、合理地制定新的管理规则。

在修定好了管理规则后，应尽快宣传贯彻实行。在方法上可设定试行期，以1～3个月或3～6个月为宜，以便让所有员工有机会改变观念去努力遵循。

进入正式执行阶段后，就必须严格要求检查落实，并依此新规则作为人事安排或精减的依据。原有的饭店存在较大的人事包袱，新修定的管理规则可以有效制止人员膨胀及机构不力情况的恶性发展。已往多余的机构人员和不能产生效益的单位如无法完成上级交付的任务，就必须进行裁减人员或取消该机构，这样才不会影响饭店的营运。同时这项管理规则的修定应具备人事裁减的法律依据，以显示出新领导体制的合理性。

五、软、硬件改进及创汇之关系

高标准的软、硬件能为集团饭店创造出最高效益。如果说饭店的成功与否取决于软、硬件的水平，那么软件所占份量应该在70%、硬件在30%的说法在理论上应该是说得过去的。因为软件属“实”，是饭店实际操作的主角，硬件则属“虚”，虽然也很重要，但在整体的功能上，它只能说是处于配角的地位，毕竟人还是主导者。两者之间又以软件的变化比较大，硬件的变化相对较小。因为人是活的，其活动力自然大；建筑物是死的，活动力相对小，除了改装或天灾地变能使其产生变化之外，不易改变其原有的风貌。也就是说要经营好一个饭店，软件是一决定性的因素。

仅以日本游客赴中国旅行为例。根据调查，在最近数年间，虽然大约有近150万人以上的日本游客到中国本土访问，占出国访问国家的第4位，但每年只有大约10万人的增长。中国这么大旅游市场为何只有如此低的增长呢？到过中国的日本游客对中国的山川水色几乎都赞不绝口，但对中国饭店服务品质留下良好印象者则不多见。为此必须尽快改进软件方面的缺点。

一般来说星级饭店的.软件已有一定的水平，只要各部门忠于职守、尽责尽职，缺点并不难克服。

目前，一个大集团饭店的软件在如下三方面有待改进：

1.敬业精神的不足

敬业精神的不足常常造成服务业水平的急速下降。究其原因，主要在于饭店管理不严、员工素质不佳。诸如干部的不尽职、一些不良恶习的弥漫等，使得不该发生的现象很自然的发生。还有相当数量的员工仅是为谋一职位而来，根本不知何谓“服务”、何谓“奉献”，基本概念尚未明确，也没有全身心地投入酒店的工作，自然在敬业精神上缺乏表现。对此，集团饭店的领导者和各级管理干部应注意关心员工的思想动向，利用和安排多种形式的敬业教育。经常灌输“奉献精神是服务业最基本的素质要求，也是全体员工最高的精神表现”的思想，才能使敬业精神生根于整个酒店。

2.对职业的敏感度不足

职业的敏感度是指员工在工作中对其周围所发生的一切变化随时都应具备高度的反应能力。员工应养成眼观四路、耳听八方及过目不忘的能力。服务中应随时注意客人的动向，适时地向前给予亲切的服务，而非处于静止待命的状态。

客人对缺乏职业敏感表现的员工是最无法谅解的，并往往对其加以批评、指责，造成双方的冲突，最后导致不欢而散。这些事例如在星级酒店发生将严重损害酒店的声誉。相反，如果员工反应迅速，处理得当，将对饭店形成积极而又有意义的宣传。

3.在职训练不足

这是一项亟待加强的工作，应要求每一位员工都接受不同形式的专业训练。所有不符合职业规范标准的表现都必须给予严格的纠正。最好的办法就是通过在职训练的机会来加强指导，重视知识更新，教授最新的服务理论及技术，以符合星级酒店的要求。

饭店的硬件配置设计中，会考虑多方面因素。在理论上来说，饭店的硬件配置设计似乎应该相当合理，它是经过多年使用并仔细了解发现其优缺点才确定的，其中某些优缺点甚至会因客人不同习惯而产生完全相悖的意见。

处于“利弊互长”状况中的硬件，应如何发挥功能使其达到最高的使用率呢？首先，对不能重建、不易修改的建筑部分，在外观上应以费用比较低廉的各种装饰为手段来增加美感。如对大门停车场周围的环境进行美化，让客人感到值得留恋。其次，对内部各项设备，平时应以加强保养及维修为原则，要求各物件清洁亮丽、一尘不染。必须重新装修时则应重视色泽美感、使用方便、性能安全。此外，还必须在某些设备上增加防止噪音外泄的装置。

在软、硬件改善后，饭店目标应采取X星级评价，X+1星级的服务水平的方式，让客人享受高品位、高水平的服务。这对集团饭店整体的营运及创汇都将会产生莫大的促进。

六、恢复信心及建立信心的重要性

排除万难，树立信心，是做好工作的重要条件。毫无信心者在工作时常常没精打彩、度日如年；信心十足者则表现出精神百倍、度日如春的风貌。这种两极化的表现，在饭店内处处显得极为不平衡，如不加以辅导将影响整体的工作士气。要加强员工的精神教育，鼓舞信心，让员工以在饭店工作为荣，增进员工对饭店的向心力。人人有信心，个个有把握，集团饭店的发展当指日可待。

饭店的经营不可

缺少团队精神。团队精神的倡导和建立则要看员工是否具备敬业精神及向心力。这些似有似无的力量，除了个人素养的因素外，还得靠集团饭店平常的训练来予以培养。而这种观念的提升都属于意识改革的范畴，可见意识改革教育对重新组合的大型饭店来说有非常重要的意义。

饭店在经营过程中，应将提高服务技术列为长期计划认真推行。特别是应让中层以上的管理人员有机会前往服务获得好评的饭店进行技术交流，并在预算允许范围内赴国外研修，以了解他国的经营技术及民俗风情，作为提高服务技术的借鉴。事在人为，只要努力做，就会成功。相信在全体员工的共同努力下，原有的饭店将会和整个大集团饭店共同步入成功之路。

海尔集团的国际化经营的成功案例 篇8

近几年，由于中国经济的快速发展，企业经营形态发生了重大变化。企业间通过调整、联合，出现了不少集团性的大型企业，其中一些星级饭店为扩大经营规模，收购其他饭店成立集团型饭店。对于被收购的饭店，特别是原来经营不善的饭店，进入集团组织后首先面临的就是“重建”及“改革”的问题，其中主要是意识改革;此外，还有人事改革、管理改革、软件及硬件改善等许多问题。如何在现有的制度及现实的状况下，对联合后的饭店进行改革、重建未来，就是本文所要论及的主题。希望本篇论文能为中国的集团饭店在创汇上作一点贡献。

一、应对原有的饭店作再认识及意识改革

对原有的饭店作再认识及意识改革，这对于等待即将“重建”及“改革”的饭店而言是一个非常重要的开始。原饭店中上至经营者，下至最基本的员工虽然已成为集团饭店的一员，但如果其思想意识没统一到集团饭店中来，就算新的经营者提出再多的意见或理论也绝对无法顺利将之推行。理由相当简单，他们往往还会以旧的一成不变的眼光和习惯对待新的饭店集团交给的责任，而缺乏一种新的使命感。就是这种观念上的差异，很可能会使员工把原有饭店的一些恶习带到新的集团饭店中，产生恶性循环，使集团经营者所提出的再好的计划和措施也难以顺利进行。

通常，原饭店的员工面对新的经营管理制度时，多半是持欢迎的态度。特别是新的经营者制定的经营策略符合他们的口味时，这一特点表现得更为明显。如果新的经营管理制度毫无新意，员工就会感到“不痛不痒”，“换汤不换药”。一般而言，员工对新经营者都会抱有希望。当这种心态处在正常的状态时，对往后的经营很可能有正面的影响：如这种心态处于不正常的状态时，对往后的经营就会产生绝对性的破坏力。如新的经营者在领导策略上让员工逐渐失望，那么经营者更换得愈多，员工的失望感就会愈大。

对于进入集团后的新经营体制，员工最初往往处于一种观望态度。因为这种心态符合员工在变化阶段的利益需求，要避免重复“希望越高失望也就越高”的心理挫折，观望才是上策。再则，经过合并后的新经营体制和以往只是更换领导者的状况有所不同，因这种重大经济体制的变化虽然仍带有一种“危机感”，但同时也伴有新的希望，新的幻想。此时正是对原有的饭店作再认识及意识改革教育最为有利的时机，集团经营者就应抓住时机对员工进行明确的经营方针说明以及新管理体制的教育，不仅促使员工对原有的饭店重新认识，更主要的是接受意识改革。对管理层干部更必须做到此点，只有这样，新政策的推行才会有可能成功。

二，共存共亡的精神教育的重要性

原有的饭店经过集团化改造，重新开张，我们也可以说它是“老锢新开”，应有焕然一新的面貌。在确定改善经营管理策略时，经营者应考虑将“共存共亡的精神教育”列入对员工进行“鼓舞士气”的教育的一个重要内容。大型饭店集团如果不能建立上下“荣辱共存”的信念，长远发展绝无可能，原有的饭店在对这一点的认识上如无法获得一致信念的话，最后很可能陷入重蹈覆辙、回生无门的地步。

中国的经济体制改革正处在深入发展的阶段，要完全改变陈枳己久的陋习并非易事，可是今日不改他日终归要改，他日要改也绝不比现在容易。时代改变迫使大家都在改变，现在不改将永远跟不上时代，最后终将遭到淘汰。只有发现问题，尽快改进才有生存发展的可能，才有竞争的能力。唯有具备积极改革的心态，才有可能建立及理解“共存共亡的精神”。

集团饭店的经营者要让所有的员工都深深了解“共存共亡”的重要性，如果不尽心尽力地做好饭店的工作，在激烈的市场竞争中，所有员工都将可能遭到失业的命运，必须改变“观望”的态度以更为积极主动的精神参与集团饭店的工作。

三、确立管理体制及落实责任制度

在获得心理建设的初步成功后，饭店才能正式确立管理体制，改善经营策略。领导者要把明确划分责任的分层负责管理的方式贯穿在整个集团的经营活动中，各单位各司其职，各负其责，将会产生良好的循环作用。

经营者在制定经营决策之同时，亦应努力观察干部的能力，量才适用方为有效。对于不适任的工作者应妥善处理加以替换。在公事处理上，经营者应尽量避免直接接触一般的员工，自觉遵守并维护分层负责的行政体系，让中下级干部获得应有的尊重和权利；在生活上则应多给予员工细心的关怀。

各级管理干部除努力做好部门工作外，要养成及时对所处理的各项事故及服务内容作详细的记录和工作报告的习惯，以便决策管理者了解情况，分析情况，一旦发现问题，应及时纠正并迅速加以弥补及指导，这样才能充分发挥分层负责管理手段的功效。各单位的责任制度如能获得充分发挥，领导者就会有精力去考虑事关全局发展的重大计划。

四、修定管理规则，实施人事精减

在员工的精神教育得到成效并确立管理机制后，就必须修定管理规则，执行符合新经营体制的政策。

修定管理规则必须以“陋法必修”、“赏罚分明”、“合情合理” “严而不苛”为基本理念。以“办不到的事不制定”为要领、以“一切为公”、“屏除 私利”为原则，以“优质服务”增加效益。为目标来认真、全面、合理地制定新的管理规则。

在修定好了管理规则后，应尽快宣传贯彻实行，在方法上可设定试行期，以1~3个月或3~6个月为宜，以便让所有员工有机会改变观念去努力遵循，进入正式执行阶段后，就必须严格要求检查落实，并依此新规则作为人事安排或精减的依据。原有的饭店存在较大的人事包袱，新修定的管理规则可以有效制止人员膨胀及机构不力情况的恶性发展，已往多余的机构人员和不能产生效益的单位如无法完成上级交付的任务，就必须进行裁减人员或取洧该机构，这样才不会影响饭店的营运。同时这项管理规则的修定应具备人事裁减的法律依据，以显示出新领导体制的合理性。

五，软，硬件改进及创汇之关系

高标推的软，硬件能为集团饭店创造出最高效益，如果说饭店的成功与否取决于软,硬件的水平，那么软件所古份量应该在70%、硬件在30%的说法在理论上应该是说得过去的。因为软件属“实”，是饭店实际操作的主角，硬件则属“虚”，虽然也很重要，但在整体的功能上，它只能说是处于配角的地位，毕竟人还是主导者。两者之间又以软件的变化比较大，硬件的变化相对较小，因为人是活的，其活动力自然大;建筑物是死的，活动力相对小，除了改装或天灾地变能便其产生变化之外，不易改变其原有的风貌。也就是说要经营好一个饭店，软件是一决定性的因素。

仅以日本游客赴中国旅行为例。根据调查，在最近数年间j，虽然大约有近150万人以上的日本游客到中国本土访问，占出国访问国家的第4位，但每年只有大约10万人的增长。中国这么大旅游市场为何只有如此低的增长呢?到过中国的日本游客对中国的山川水色几乎都赞不绝口，但对中国饭店服务品质留下良好印象者则不多见。为此必须尽快改进软件方面的缺点。

一般来说星级饭店的软件已有一定的水平，只要各部门忠于职守、尽责尽职，缺点并不难克服。

目前，一个大集团饭店的软件在如下三方面有待改进：

1，敬业精神的不足

敬业精神的不足常常造成服务业水平的急速下降。究其原因，主要在于饭店管理不严、员工素质不佳。诸如干部的不尽职、一些不良恶习的弥漫等，使得不该发生的现象很自然的发生。还有相当数量的员工仅是为谋一职位而来l 根本不知何谓“服务”、何谓“奉献”，基本概念尚未明确，也没有全身心地投入酒店的工作，自然在敬业精神上缺乏表现。对此，集团饭店的领导者和各级管理干部应注意关心员工的思想动向，利用和安排多种形式的敬业教育。经常灌输“奉献精神是服务业最基本的素质要求，也是全体员工最高的精神表现” 的思想，才能使敬业精神生根于整个酒店。

2，对职业的敏感度不足

职业的敏感度是指员工在工作中对其周围所发生的一切变化随时都应具备高度的反应能力。员工应养成眼观四路、耳听八方及过目不忘的能力。服务中应随时注意客人的动向，适时地向前给予亲切的服务，而非处于静止待命的状态。客人对缺乏职业敏感表现的员工是最无法谅解的，并往往对其加以批评、指责，造成双方的沖突，最后导致不欢而散。这些事例如在星级酒店发生将严重损害酒店的声誉。相反，如果员工反应迅速，处理得当，将对饭店形成积极而又有意义的宣传。

3，在职训练不足

这是一项亟待加强的工作，应要求每一位员工都接受不同形式的专业训练。所有不符合职业规范标难的表现都必须给予严格的纠正。最好的办法就是通过在职训练的机会来加强指导，重视知识更新，教授最新的服务理论及技术，以符合星级酒店的要求。

饭店的硬件配置设计中，会考虑多方面因素。在理论上来说，饭店的硬件配置设计似乎应该相当合理，它是经过多年使用并仔细了解发现其优缺点才确定的，其中某些优缺点甚至会因客人不同习惯而产生完全相悖的意见。

处于“利弊互长”状况中的硬件，应如何发挥功能使其达到最高的使用率呢?首先，对不能重建、不易修改的建筑部分，在外观上应以费用比较低廉的各种装饰为手段来增加美感。如对大门停车场周围的环境进行美化，让客人感到值得留恋。其次，对内部各项设备，平时应以加强保养及维修为原则，要求各物件清洁亮丽，一尘不染。必须重新装修时则应重视色泽美感、使用方便、性能安全。此外，还必须在某些设备土增加防止噪音外泄的装置。

在软，硬件改善后，饭店目标应采取X星级评价，X+1星级的服务水平的方式，让客人享受高品位、高水平的服务。这对集团饭店整体的营运及创汇都将会产生莫大的促进。

六，恢复信心及建立信心的重要性

排除万难，树立信心，是做好工作的重要条件。毫无信心者在工作时常常没精打彩、度日如年；信心十足者则表现出精神百倍、度日如春的风貌。这种两极化的表现，在饭店内处处显得极为不平衡，如不加以辅导将影响整体的工作士气。要加强员工的精神教育，鼓舞信心，让员工以在饭店工作为荣，增进员工对饭店的向心力。人人有信心，个个有把握，集团饭店的发展当指日可待。

饭店的经营不可缺少团队精神。团队精神的倡导和建立则要看员工是否具备敬业精神及向心力。这些似有似无的力量，除了个人素养的因素外，还得靠集团饭店平常的训练来予以培养。而这种观念的提升都属于意识改革的范畴，可见意识改革教育对重新组合的大型饭店来说有非常重要的意义。

中海：国际化经营的实践与思考 篇9

国际化经营的实践

转型目标渐行渐近。

中海于1997年由5家航运企业重组，传统优势是国内沿海船舶运输。组建初期，集团即提出“巩固沿海，发展远洋”的战略方针，迈出了“走出去”的步伐，这是第一次战略转型。经过10多年的奋斗，远洋船队不断壮大，国际化经营水平不断提升，海外业务从小到大，从弱到强。进入“十一五”，面对国际金融危机带来的严峻挑战，集团提出了“五个转型”，即发展方式、产业结构、管理方式、团队建设和竞争力模式转型，这是中海的第二次战略转型。

两次转型，两次升级，两个高度。

第一次转型基本是眼睛向外，主要是拓展集装箱的海外业务。第二次转型既向外也向内，向外乃是从远洋进一步走向全球化，向内则强调“内化”：苦练内功，挖掘内涵，打造内力。在第二次转型中，中海以“五个转型”为战略重点，明确提出“百年中海、世界一流”的企业愿景，明确提出从沿海到远洋、再进一步实施跨国经营的战略方向，明确提出成为全球行业领先者的转型目标，因此，此次转型要求更高，视野更宽，步伐更大。几年来，中海朝着既定的转型目标和战略部署不断迈进，现已初步成为在世界航运业有一定影响力的跨国经营集团公司，企业国际化程度不断提高，国际市场竞争能力日益增强；海外业务已成为集团新的利润增长点，进而推动了中海整体的做强做优，持续发展。

全球营销网络日臻成熟。

中海建立了由两级投资管理构架组成的海外营销服务网络体系，即由总公司直接投资设立并管理区域控股公司，控股公司作为区域投资和管理中心，再设立和管理区域内的营销服务网点。在网络建设上，一是通过整合及重组海外资产，理顺了集团对地区控股公司的投资管理关系，同时建立起海外公司的区域控股管理体制；二是在网点空白地区加快组建新的区域控股公司和境外代理公司，并采取合资形式组建代理公司；三是充分利用当地公司和员工的本土化优势，快速提升市场开拓能力并迅速形成营销服务网络。目前，集团已成立欧洲控股、北美控股、东南亚控股、西亚控股、香港控股、韩国控股、日本株式会社和澳大利亚代理有限公司等八大区域公司，基本完成地区控股公司的布设，建成覆盖全球的营销服务网络，网络覆盖全球五大洲90余个国家和地区，形成300余个海外营销网点，形成了区域成片、全球联网的多级代理和业务体系。

海外业务稳步增长。

与中海的两次战略转型相对应，海外业务拓展也大致划分为两个阶段。这两个阶段的发展，环环相扣，步步深入，循序渐进。第一个阶段是集装箱班轮业务的国际化拓展。集团所属集装箱运输船队规模从1997年底的15艘船、5000箱位起步，发展到跻身全球班轮公司前十，开设国际集装箱航线80余条，覆盖全球100多个国家，此乃海外公司生存与发展的基础（到2012年一季度，集装箱船队运力达到 133艘、55万箱位）。第二阶段是在集团“五个转型”推动下，在以“船岸联动”为特征的结构调整背景下，积极开拓以海外现代物流业为主的相关产业，重点发展码头、集卡运输、供贸、船舶管理、船员劳务输出、金融等海外相关产业，使海外公司得以迅速发展，资产规模和营业收入迅速攀升至整个集团的近一半。2011年，中海投入国际市场的运力占集团总运力的比重接近50%，国际市场货物周转量比重更超过75%；境外企业实现收入占集团的比重达30%；境外企业总资产占集团的比重为38%；境外企业和机构数为114家。

国际化经营的体会

越是眼晴向外，越要练好内功。

随着海外业务拓展，中海的海外基础管理也在不断加强。一是建立健全境外管理规章制度。在海外企业管理、董事会运作、财务和资金管理、海外人员管理、海外薪酬管理等各方面，制订并不断完善一系列管理制度；通过规范境外企业董事会运作，加强对海外企业的监管和指导，加强海外经营的科学决策。二是加强风险防范。积极推进海外企业风险识别、监测、控制和化解机制，加强资金业务权限管理；加大检查力度，进一步完善逐级监管和内审责任制。三是与银行合作，建立了全球现金管理系统（GCM），对海外资金的流转与调动进行严格的实时监控，控制了境外代理90％以上的帐户，资金安全、规模优势和流转效率得到进一步加强。四是完善组织建设。根据“四跨型”（跨地域、跨海域、跨国界、跨行业）企业的特点，积极探索复杂产权结构下的党建工作方式，大力加强海外企业领导班子和驻外干部队伍建设，成立了海外企业党工委，指导海外企业党建及思想政治工作。

越是做大做强，越需做精做细。

结合精细化管理要求，在拓展外海业务中，中海重点抓好国际精品航线的经营和国际品牌的打造，坚持让“做大做强”立足于“做精做细”之上，把发展方式转型根植于管理方式转型之中。自“十一五”开始，通过一系列精细化管理措施，中海在不断扩展国际航线的基础上，以确保国际班轮“准班率、装载率、客户满意率”为重点，培育了美东一线、欧洲七线、澳洲一线、中东线等多条国际精品航线，吸引了众多世界500强企业在精品航线签约。除此之外，还坚持打造国际经营绿色品牌，积极推广绿色船舶技术，抓好节能减排，积极参与海洋环境保护，确立了一个更值得信赖、更富有责任感的国际化品牌形象。例如，在投资美国洛杉矶码头上，率先引进了岸电技术以及防止光污染、噪声污染的新技术，使中海洛杉矶码头成为世界上第一个绿色码头，也因此成为洛杉矶市展示给世界的名片。2012年，国家副主席习近平率中国代表团视察中海洛杉矶码头，对码头的低碳绿色理念给予了充分肯定。

越是传统行业，越要创新驱动。

进入后工业化时代，人类最了不起、影响世界最深远的创新还是发生在航运业，那就是：由海上集装箱运输引发的世界性的经济变革。中海成立15年来，走上了一条从小船到大船、从沿海到远洋再到国际化经营的成长之路，而每一次发展壮大都是创新驱动的结果。在国际化经营过程中，中海重点强调商业模式创新，强调从船与船的竞争转向链与链的竞争，从班轮公司向航运物流企业转型升级。为此，注重加强集装箱班轮航线两端的延伸服务，注重与国际大客户的战略合作以及国际班轮公司的战略联盟，注重增加直接客户的比重，注重加强全球价值链管理。其中，中海的欧洲集装箱卡车运输业务、美国及非洲的码头业务、香港及美国的航运金融业务等等，都是在商业模式创新中发展起来的。

越是坚定目标，越应加快转型。

需要处理好“坚持”与“转变”的关系，即变与不变的关系。需要坚持的，是企业的长远战略目标，是建设“百年中海”的企业愿景，是建设一流航运企业的远大目标，不管面临怎样的困难和变化，这些都应矢志不移。需要转变的则是根据外部环境变化，及时调整企业的发展路径和发展方式，这些需要与时俱进，以变应变。经过15年的发展，中海已经走过了初创期和高速成长期，现正处于自高速成长期走向成熟期的关键节点上，这是企业发展“S”型曲线的拐点，要突破这一拐点，就要通过转型，延长成长期并顺利走向成熟。为此，中海在企业发展特别是在国际化经营方面，强调“五个转型”一个都不能少，一个都不能弱，短的要长起来，慢的要快起来，通过转型进一步壮大海外业务，进一步提升国际竞争力。集团以国际化视野，以“调结构、促转型”为主线，加快进行国际化业务的结构调整。一是以国际化视野调整船队结构，使集装箱、油轮、干散货三大船队协调发展；二是以国际化视野调整船型结构，发展大型化、低碳化的国际远洋船舶；三是以国际化视野调整产业结构，加速发展海外物流码头产业，完善班轮全球转运体系；四是以国际化视野调整资本结构，借助香港国际航运和金融中心的优势，有效开展国际资本和资产营运，实现国际化生产与资本“双轮驱动”、“产融结合”。

国际化经营的思考

以国际化战略眼光进一步引领企业发展。

中海提出，在“十二五”期间，着力推动集团由跨国经营向跨国公司转变，并力争进入世界500强的目标，这是企业转型发展的核心目标，同时也是一项具有挑战性和探索性的系统工程。早在“十五”期间，集团就已提出“建设世界一流航运企业”的战略目标。多年来，集团始终坚持这一目标不懈怠，不动摇。而瞄准世界500强，就是继续坚持建设世界一流航运企业的长远战略，是“世界一流”战略的“落地化”、具体化。对此，需要以国际化视野和战略思维，全力推进此项工作。其中，加强海外业务发展，培育国际竞争优势，增强全球资源配置能力，是实现500强目标的重中之重。

以国际化标杆理念进一步拓展海外业务。

对标，是一种学习型理念，学习型战略，是中海集团进一步拓展跨国经营业务的必经之道。要通过与大型跨国公司对标，确立愿景，准确定位，寻找差距，制定措施，提高全球资源的配置能力，形成“差异化经营、精细化化管理、规模化发展”的新模式。要借助于对标，明确国际化经营方向，进一步开拓国际市场，通过“建造、购买、租赁、合作、收购”等多种有效途径，加快海外船队发展步伐；进一步优化国际航线布局，扩大国际航线区域，提高干线竞争能力，大力拓展第三国运输；抓紧建设覆盖全球的十大集装箱运输转运中心，并加快拓展与之相配套的集装箱支线运输、枢纽港码头、堆场、仓储、拖车、海铁联运等业务，推动多元化发展，创造海外产业发展新亮点，不断提升国际市场竞争能力。

以国际化管理视野进一步完善管控体系。

中海不仅要“走出去”，还要走得稳，走得快，走得好，这就必须要扎扎实实抓好基本功，加强基础管理，完善管控体系，要在“抓基础、强管理、控风险”九个字上下功夫。抓基础，就是要进一步抓好“走出去”的基础工作，建立健全海外资产、产权、投资等各项管理制度，完善海外资产损失责任追究制度。强管理，就是要进一步加强海外企业的日常管理。从强化总部管理职能、优化管控模式、加强信息化建设着手，完善公司治理架构和集团股东监管体系，加强对海外企业重大财务事项、重要经营业务监控。控风险，就是要切实做好海外经营风险防控；建立有效的风险防范机制，建立和完善海外业务全面风险管理体系；在加强经营风险、财务风险、法律风险防控的同时，特别要做好安全风险防范和应急预案的制定工作。

以国际化素质要求进一步打造人才队伍。

实施国际化经营战略，需要有国际化人才作保证。要创新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力资源市场规律，进一步解放思想，面向全球，拓宽选人视野，不拘一格引进国际化人才。要注重船岸员工的职业生涯规划，抓好集团“千人培训计划”的落实，与国内外专业院校乃至国际名牌院校携手，创新培训模式。不断完善国际化人才库，建立健全集团驻外人员管理制度体系，将海外人才发展规划纳入到集团整体规划中。还要进一步完善船员管理体制，优化用工结构；继续加大干部船员特别是大型远洋船干部船员的培养力度，不断壮大船员队伍，提高船员队伍质量。

2012年2月16日，习近平副主席视察中海洛杉矶码头，对中国海运集团的国际化经营给予了充分肯定，这对全体船岸职工是一个莫大的鼓舞。中海运将继续利用经济全球化趋势以及中国发展的黄金期，继续实施“走出去”战略，在全球范围内不断优化资源配置，打造新优势，谋求新发展，实现从跨国经营向跨国公司的转变。

海尔集团的国际化经营的成功案例 篇10

由中国水电建设集团国际工程有限公司承继集团公司的部分国际工程项目巡礼

伊朗塔里干水利水电枢纽项目 伊朗塔里干水利水电枢纽项目于2月由中国水利水电建设集团公司与伊朗德黑兰地区水组织签订承包合同,合同金额1.43亿美元;其中85%的资金经国务院批准,由集团公司采用卖方信贷方式向中国进出口银行融资,并由中国出口信用保险公司承保;15%的资金由业主以现汇方式支付.

作 者：作者单位：刊 名：国际经济合作 PKU CSSCI英文刊名：INTERNATIONAL ECONOMIC COOPERATION年，卷(期)：2005“”(5)分类号：关键词：

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