车间产品质量管理制度（推荐10篇）
为使车间广大员工都能树立“安全第一，质量至上”的生产经营指导思想，努力生产质量优良的产品；特制定车间产品质量管理制度
一． 管理机构
质量安全科负责车间的质量管理工作，组织学习各工序的生产工艺，检查督促车间质量责任制的执行和落实，检查督促产品入库的验收和把关
二． 质量管理保证措施
1.各工序严格执行本工序的生产工艺，组织生产，生产出符合工艺
标准的合格产品，达不到工艺要求的禁止流入下一道工序
2.生产过程中各班组应对自己的产品展开自检，发现错误及时纠正
3.班组与班组之间要协调一致，通力合作，对上道工序流入本工序的产品展开检查，发现错误拒绝接收
4.各班组对质检人员指出的问题应无条件服从，不得强词夺理
5.各班组认真执行报检制度，质量安全科每天巡检，填写巡检记录
6.质检在巡检中发现质量问题及时下发整改通知单，整改完成后及
时复检，复检合格后方可流入下道工序
7.质安科每月召开一次质量分析会议，分析当月的质量活动情况，包括管理工作取得的经验和成绩，产品存在的质量问题，解决措施，对于一月内经常出现的问题认真分析，提出改进措施和整改报告
三． 质量管理责任
1.质安科巡检过程中发现的工序质量问题责任归本工序的班组；
2.质安科巡检未发现质量问题而导致不合格产品流入下道工序的责任归质安科（40%）,接收班组（30%），生产班组或个人（30%）3.技术指导（细化图）错误的，责任归详图分解人员
四．质量教育和培训
新工人上岗前必须进行安全教育，质量标准、质量责任制的，操作规程的基本技能培训，培训合格后才能上岗，上岗后在班组长的带领下，试用期一个月，经过班组长的严格考察后可独立作业
五．奖惩制度
1.对连续两个月（无作业时间除外）未发生质量异常的工序或个人，视工序难易程度，进行50-200元的奖励。
2.班组及时在质检前发现上道工序的质量问题，给予100元的奖励
3.对报验不合格，整改复检仍不合格的，由质检人员监督整改到位，并按情节严重程度进行50-200元的处罚；
4．对于巡检不合格，下发整改通知书后未及时完成整改的给予50-100元的处罚
5.不执行生产工艺，且拒绝整改的给予100元的处罚；
6.对人为造成的大范围返工（返工工时超半天的）的现象，对事故责任人进行200-500元的处罚；
一、精细在于专业化
电瓷湿法生产企业的质量管理应该走“精细化”发展的路子, 而电瓷湿法生产具有专业性很强的特点, 专业化是精细化的途径, 唯有专业才可精细。现在有很多电瓷生产企业还延续着粗放式的经营模式, 只注重短期效益, 而精细化管理要求企业必须做长期的而且耐心细致的工作。只有这样才能有效的提高产品质量, 生产出精品产品, 提高企业的竞争力。
电瓷湿法成型车间是电瓷企业最为重要的生产单位, 要想使车间的质量管理走上“精细化”发展的道路, 这就要求车间必须实行较强的专业化管理, 车间的专业化管理主要包括以下内容:
1. 产品专业化。
2. 工艺专业化。
3. 技术专业化。
二、精细在于数据化
在电瓷湿法成型车间的质量精细化管理中, 用数据说话是一项相当重要的内容, 数据化是通向质量精细化管理的有效途径, 通过质量信息管理, 客观的从各工艺过程信息中抽取有用的数据, 经过整理、分析, 找出规律性, 这是车间进行各种试验、质量分析决策、质量控制和质量改进的重要依据。
1. 数据化对电瓷各种试验的作用
电瓷湿法成型车间主要进行的试验包括对一些新产品的试制, 更换对质量影响重大的重点设备及工装零部件等, 下面就以更换真空练泥机的末端螺旋为例进行说明:
真空练泥机的末端螺旋对产品的质量影响很大, 通过上表可以看出, 77#末端螺旋在2008年8月19日至8月21日共进行了3天小批量试验, 有3个品种共200支进行了冷热检验, 合计破损率是1.50%。经过质量分析, 质量情况正常, 因此可以做出77#末端螺旋可以进行批量生产的质量决策。
2. 各种质量统计报表对质量控制和质量改进的作用
坯检合格率、瓷检缺陷率、车间合格率和全厂合格率等都是电瓷生产车间非常重要的质量指标, 统计报表就是对这些质量指标进行统计, 统计报表有日报、月报、季度报和年报等多种形式, 通过对统计报表与正常的质量情况进行对比分析, 找出造成缺陷的薄弱环节和漏洞, 并采取有力的的措施加以改善, 这样就会使产品质量得到有效的控制, 并有利于质量的不断改进。
三、要把小事做细、把细事做透
随着电瓷湿法成型车间的分工越来越细, 专业化程度越来越高, 这就要求每个员工都要做小事, 做细事, 很多人认为小事不值得做, 细节无关紧要, 这样的认为是一个大错误, 因为在实际的工作中根本没有那么多大事, 只有小事做多了才会变成大事, 只有小事做好了、做细了才会成就大事。在电瓷生产车间的质量管理中, 每一个小事、每一个细节都是相当重要的, 都会对产品质量造成直接或间接的影响。因此在电瓷生产的工作中, 任何小事都值得去做, 任何细节都应该做透。只有这样企业才能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、质量管理精细化与质量突破的关系
质量突破实际上是质量改进的深化与发展, 是企业取得市场竞争优势和质量效益的最佳途径。质量突破具有两个重要特点:一是使企业达到前所未有的新水平;二是需要有关人员 (特别是各级管理人员) 共同努力才能实现。因此, 从管理的角度看, 应该有计划、有步骤地组织质量突破过程。
随着电瓷市场竞争的日趋加剧, 生产成本的不断提高, 电瓷企业要想存活, 唯一的办法就是不断提高过程质量水平和产品质量水平, 也就是说电瓷企业要不断的实现质量突破。
电瓷湿法成型车间要实现质量突破的目的, 首先要制定出的质量突破的具体目标, 而且目标必须数据化。比如:车间的全过程合格率指标要从以前的82%提高到85%。车间要实现质量突破的目标, 走“精细化质量管理”道路无疑是一个最好的选择, 通过有效的数据化管理, 对车间的过程质量进行详细的分析, 找出质量控制中的薄弱环节, 分析原因并制定出改进这一环节质量的行动方案, 然后加以实施, 使薄弱环节不再弱, 使这一环节的质量水平在原有的基础上有新的提高, 在其它环节质量保持稳定的正常水平下, 整体车间的质量就会达到前所未有的新水平, 也就是说达到了质量突破的目的, 因此说质量管理精细化是达到质量突破的一个重要途径。
摘要：伴随着全球性金融危机的爆发, 国内电瓷行业的竞争异常激烈, 电瓷企业只有以质量为生命, 在湿法成型车间实施精细化的管理道路和适时的质量突破等综合式的质量管理途径, 才能够不断提高整个电瓷企业的管理水平和产品的竞争力, 帮助企业度过危机, 等待复苏。
关键词：车间质量,精细化管理,质量突破
参考文献
[1]龚益鸣.《质量管理学》.上海:复旦大学出版社, 2000
[2]汪中求, 吴宏彪, 刘兴旺.《精细化管理》.北京:新华出版社, 2005
【关键词】烟草工业；制丝车间；质量；精细化管理
1、精细化管理概述
精细化管理是一种先进的管理模式，最先应用于一些大规模或超大规模的工业制造企业，如汽车制造业。引入和应用精细化管理，可针对生产流程进行优化，也可针对管理流程进行优化。对于企业而言，应用精细化管理的突出优势在于，可实现对运营成本（包括采购成本、生产成本以及销售成本等）的有效控制，因为在精细化管理的帮助下，能对流程进行不断优化，能对产品质量进行不断提高，还能减少浪费。精细化管理模式主要体现在以下3个层面：1）精细化技术；2）精细化方法论；3）精细化营销[1]。
2、烟草工业制丝车间质量精细化管理的措施
2.1相关仪器的校验
2.1.1明确在线红外水分检测仪和加料流量计的作用。人工检验这种方式具有较高的准确性，但其不足之处也十分明显，如存在一定的滞后性。所以，探寻更为高效的检验方式便成了关注的焦点。因而在线红外水分检测仪和加料流量计得以诞生和应用，该类仪器具有诸多优点，不仅快速、准确，同时还具有可参、可控的特点。只有明确在线红外水分检测仪和加料流量计的作用，并予以合理利用，才能实现对制丝车间质量的有效控制，使得烟丝外形更加均匀，使其质量更加可靠 [2]。
2.1.2建立健全在线红外水分检测仪和加料流量计的校验制度。在进行正式检测之后，应对在线红外水分检测仪和加料流量计的工作性能予以校验，这是后续质量检测工作的前提和基础。为保证这些仪器的检验工作得以真正落实，应针对其本身性质和应用流程，建立健全与之对应的专项检验制度，不仅要重视并做好日常检验工作，还应重视并做好定期校验工作。对于在线红外水分检测仪和加料流量计而言，其相关性能（如准确性等）将会对制丝工艺质量的综合水平产生直接而重要的影响，所以，应将它们的维护、校验等工作列为关键工作项目，并纳入日常工作。在管理方面，应安排专人负责；在维护保养方面，应要求操作人员定期执行；在校验方面，应要求相关技术人员全面负责。总而言之，只有将在线红外水分检测仪和加料流量计的检验工作制度化，才能保障该项工作得以有效开展，才能为制丝车间质量精细化管理提供有利的先决条件。
2.2制丝过程检测
2.2.1质量抽检。对于烟草工业企业而言，应结合制丝车间的实际生产需要，设置一个专门的生产管理部，并为每个班组安排一定数量的工艺管理员（>1人）和质检员（>2人）。单机指标的抽检工作由甲质检员负责，联机指标的抽检工作由乙质检员负责，至于成品烟丝指标的抽检工作则由工艺员负责。以烟丝填充值、含水率指标的相关检测为例：先由工艺科研究并确定关键检测点，然后由甲、乙质检员以及工艺员按照标准对梗丝的填充值、叶丝的填充值以及成品烟丝的填充值及各自的含水率进行检测[3]。
2.2.2质量巡检。对于质量巡检而言，其核心工作在于做好对制丝加工过程的检测以及管控工作，保证该过程连续进行、可靠进行，具体而言涉及以下内容：1）对制丝工艺质量纪律进行检查；2）对一应技术条件（如蒸汽等）进行检查；3）对水份、温度以及流量进行检查，从而保证其均匀性以及可靠性。
2.2.3上层监督。上层领导（如总检员）应坚持每周1次的抽查工作，包括：1）对每班的第1-3类质量指标巡检工作的抽查；2）制丝四段质量巡检工作的抽查。
2.3关键工序管理
2.3.1制定专门的作业质量指导书。生产管理部应针对制丝过程中的关键工序制定专门的作业质量指导书，并对其进行不断完善。在制定该指导书的过程中，切忌闭门造车，应广泛听取相关部门及人员的意见，如工艺员、制丝车间的高级技师。生产管理部应向关键工序的具体操作人员宣传该指导书，要求他们认真学习其中的质量知识，并根据该指导书开展相应的控制生产活动。
2.3.2落实自检。生产管理部、制丝车间应协同合作编制一份《关键工序自检记录》，同时要求有关操作人员严格执行自检制度，并保证所填写记录的真实性和完整性。当制丝质量发生较为明显的波动时，应于第一时间当值的工艺员或者质检员反映现场情况，并协助他们将问题解决。如果发现不合格项，则需要在备注栏中详细填写相关资料，如具体数量、发生原因以及解决办法等。《关键工序自检记录》应于每周末上交1次[4]。
2.3.3质检员特别关注。每完成一批烟丝的生产，当值质检员应对自己责任段中的那些关键工序进行1次全面而认真的巡检，一旦发现不良状况应立刻告之当值的工艺员，并和操作人员进行沟通，一起协商如何解决问题。当一个品牌的第一批次生产结束后，作为当值的工艺员也需要对那些关键工序进行1次全面而认真的巡检，尤其要关注两点，一是关键工序相关的技术参数设置是否正确，二是质量是否达标。如果发现不良状况，应立即着手解决。
2.4制丝过程质量考核
2.4.1质量纪律考核。在一系列制丝工序中，如果发现违反相关工艺文件（如《制丝工艺规程》等）的做法，应结合由此造成的后果（如质量降低等）对责任人进行相应的处罚。如在制丝车间的生产中，若某个违规操作在一个月内发生2次，甚至2次以上，则应该对违规操作者及其相关上级进行加倍处罚。
2.4.2质量指标考核。以成品烟丝综合指标（包括含水率、整丝率、填充值等）考核为例。对填充值进行考核时，可通过日抽检平均值法来实现；对整丝率进行考核时，可通过月统计值法来实现。奖惩办法如下：1）在成品烟丝的填充值及整丝率方面，每降“0.1”，便罚款一定金额，并从车间奖金总额中扣除；2）在梗丝、叶丝填充值方面，每升“0.1”，便奖励一定金额，并“分配”到各个班组，反之亦然[5]。
3、结束语
第一条 各工序加工时，要认真核对图纸或资料相关尺寸，做到各道工序加工符合图纸或资料尺寸要求，批量较大的材料加工要知会检验员或车间管理人员，在确认后方可批量生产，同时在生产过程中要及时抽检，如有尺寸异动要及时修正。如因作业人员不慎而造成批量不良品，则视批量大小或是否能材料回用而做出相应处罚。
第二条 生产人员在材料加工完成后，必须在材料上注明加工数量，产品型号，图号等。并在料单上作好记录；违则每次罚款5元。
第三条 生产人员应保持周边工作环境整齐清洁，对余料或料头要定期整理清点，并请示管理人员指定归类放置。违则每次罚款5元。
第四条 生产人员必须无条件服从管理人员的工作安排，严禁私自做主下料，如因此而造成材料下重或生产混乱的，当视造成损失的程度而处罚。
第五条 生产人员要严谨核对图纸，零部件图号，了解相关技术参数及技术要求，不得张冠李戴，用错零件或图纸，对于关键尺寸要反复确认，如对图纸或材料有任何疑点或不清楚的地方，必须请示生产管理人员并上报公司相关人员处理。
第六条 生产人员要本着对公司利益，对产品质量负责任的态度做事，不得马虎塞责，对于首件要再次确认相关尺寸及零部件，如发现下料尺寸或零部件存在问题，应马上反馈。
第七条 生产人员要严格依生产安排，按质按期完成零部件制做，不 1
得耽误公司的正常生产，违则每次罚款20元。
第八条 对零部件自检完成后，需知会相关人员到现场检查。
第九条 对于因零部件问题而产生的批量不良，视批量大小，返工难易，影响程度，当对零部件制做人员，检查员，主管做出相应处罚。第十条 生产人员应保持周边工作环境整齐清洁，对余料要即时整理清点，并请示管理人员指定归类放置。违则每次罚款5元。
第十一条 铆工在组对前必须了解铆件的各部位尺寸,如发现问题应及时反馈给检查员及车间管理人员。并必需即时处理。
第十二条 铆工在组对前，对铆件的每个零部件都应该校正，调平，打磨之后方可组对，如果不按要求去做，每发现一处扣除2元，并且要立即改正。
第十三条 铆工组对过程中，必须按图施工，准确地把每一个零件安放到位，方可进行点焊组对。
第十四条 对于不合格的零件未经允许不得擅自使用。
第十五条 在校正过程中必须按图纸的尺寸和检查员的要求去做，校正之后，确认无误请检查员进行终检。
第十六条 对于校正不到位的，每检查出1处扣除2元。
第十七条 对于零件用错，放错位置，气割之后的缺陷必须填平、打磨平整。出现此类情况的，每件扣除10元。
第十八条 焊缝的高度要达到图纸的要求，焊缝宽度要均匀，表面平整光滑。
第十九条 焊缝中不得有气孔，焊瘤，咬肉等现象。第二十条 工件拐角，边角必须焊接到位。
第二十一条 不得有漏焊，假焊的现象。
第二十二条 工件上的焊渣、飞溅必须清理干净。
第二十三条 以上各项缺陷每发现一处扣除2元，而且必须修复至产品合格。
第二十四条 电焊工必须服从检验员的品质判定，要按检验员的要求去做，违则每次罚款
车间员工质量演讲稿：质量与管理范文
各位敬爱的大领导，亲爱的同事们：
大家下午好。
我是五车间的**，我今天来演讲的话题是：质量与管理。
我们在进行产品质量培训的时候经常提到“人、机、料、法“。这里人是排在各因素的最前面。因为人在这里是最重要、最根本的因素，人的自身因素很重要，如果人的自身因素能确立的话，那么，质量问题就会少出现或杜绝在萌芽状态，但是提高质量背后是什么?我认为质量意识就是一个员工的使命感。在车间，每个员工都不一样，都有不同的质量意识，都有不同的习惯，对质量都有不同的要求。有的员工很注重质量，而有的员工却比较马虎，我们可以制定很多的条规去约束那些表现不怎么好的员工，但是效果却不明显。所以我认为，培养一个员工的使命感不应该从哪些表现略差的员工身上入手，因为我们没办法一下子改变一个人的习惯，也就没办法让一个员工一下子就提高自己的质量意识。反而我们在管理这些质量意识薄弱的员工的时候或许还会影响到那些表现好的员工的情绪，员工也不能建立起对于质量的使命感。所以我认为与其去批评哪些表现差的员工还不如去表扬好的员工，只有充分的肯定哪些好员工，给他们更多的表现机会，让他们的质量意识去潜移默化的影响哪些不注重质量的员工，让大家看到好员工的质量意识，给大家起到一个榜样的作用，引导大家培养好的习惯、建立起质量意识，让大家明白质量把握在我们每个人的手中也让好员工能够更加坚定自己的态度，自己的信念，这样通过质量意识强的员工去带动更多的人，带动一个班甚至一条线生产线的质量水平。
除了人之外，另外一个影响质量的重要因素我认为就是技能。学习改善一个人的知识训练改善一个人的能力。先进的设备固然能提高产品质量，但更需员工有先进，精湛的技术水平。我们公司有着一流的数控设备，但是我们不能只是允当一个操作工，只会操作一个筒单的循环按扭。我觉得我们应该开展一些实际的技能上的培训，员工只有对于自己所用的辅助材料应该去了解，这样，才知道应该怎样去控制，从那个方面去控制，鼓励持续改进，不断对所有细节问题进行改进，这样才能保证设备生产出来的是放心的产品。
只要大家通力合作，充分调动起员工的积极性和能动性，我相信在管理或者生产质量上我们能够取得双赢。
2、五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。
3、检查走马观花、事故遍地开花。
4、认真落实安全生产标准化法制化程序化规范化。
5、广泛动员，狠抓落实，群防群控。
6、企业效益最重要，防火安全第一条。
7、处处讲质量，贯彻生产线。
8、分分秒秒珍惜生命，时时刻刻重视安全。
9、讲求实效，完善管理;提升品质，增创效益。
10、重视品质要付出代价，忽视品质代价更高。
11、留住一位老顾客，比吸引五位新顾客更重要。
12、追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。
13、质量是大厦的生命，安全是员工的生命。
14、预防为主，未雨绸缪，工序把关，避免错检。
15、严是生命的呼唤，松是的开端。
16、产品质量连万家，利害关系你我他。
17、时代精神演绎灵魂，优质精神构筑时代精神。
18、品质你我做得好，顾客留住不会跑。
19、产品批次能鉴别，问题产生能解决。
20、安全是家庭幸福的保证，事故是人生悲剧的祸根。
21、工作称职不称职，安全生产作标尺。
22、安全就是生命，责任重于泰山。
23、多一份小心，少一份担心。
24、一流的质量来源于一流的管理。
25、正视危机，增强信心，艰苦奋斗，再创辉煌。
26、留一生安全给自己，送一份平安给家人。
27、认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，增强职工的安全意识和安全防护能力。
28、成功者找方法，失败者找借口。
29、毛毛细雨湿衣裳，小事不防上大当。
30、依法监管，公正执法，确保安全。
31、要想产品销得好，产品质量最重要。
32、安全要常抓，不分你我他。
33、一丝不苟，按章作业，是可靠的安全秘诀。
34、用户是上帝，下道工序就是上帝。
35、推行品管，始于教育，终于教育。
36、要想把好安全关，思想工作要领先。
37、遵章是幸福的保障，违纪是灾祸的开端。
38、品质最重要，每个环节要做到。
39、质量，立业之本，管理，强业之路;效益，兴业之源。
世界发达汽车企业生产方式一直随科学技术、生产技术和顾客要求的提高而发展。第二次世界大战结束后, 世界汽车工业占主导地位的是以美国福特公司为代表的大批量生产方式, 当时大批量生产方式是通过运用大量的资本投资来达到降低产品成本和提高生产效率, 代表先进的管理思想。日本丰田汽车公司认为这种生产方式和投资方式不适应日本国情, 于是通过十几年的努力, 创造了精益生产方式。随着全球经济一体化, 世界各国科学技术、生产技术和管理科学的快速发展及各国汽车企业所处环境的深刻变化, 促使国内轿车企业深刻认识到, 要参与国际竞争, 生产组织方式变革是关键, 尤其是轿车总装车间生产方式的规划水平直接影响企业竞争能力。目前, 国内企业通过向国外企业学习, 对轿车总装车间规划和质量控制思路发生了根本变化, 归纳起来有以下几方面。
(1) 针对顾客需求建立适应市场竞争的“柔性”装配生产线
由于市场竞争的空前激烈, 顾客消费价值和消费结构的变化, 顾客需求不但多样化、个性化, 而且对产品功能、产品质量和可靠性要求与日俱增。面对这样激烈的市场竞争态势, 为适应汽车产品生产周期短, 产品更新换代速度快, 汽车企业对轿车总装车间规划思路增加了“针对顾客需求建立适应市场竞争的柔性装配生产线”这一要求。汽车企业规划投资方向不仅要关注厂房扩建和设备更新, 而且还要针对顾客需求寻求企业内部可利用的优势资源, 并在较短时间内将这些分散的具有核心竞争能力的优势资源 (包括信息、人力、设备、技术等) , 通过柔性技术、信息技术、电子通信系统、自动控制系统、计算机技术及网络技术等, 以最快速度、最有效方法集成起来。建立既能实施柔性化生产, 又能确保产品质量、制造工艺简单、生产周期短和投资成本低的轿车总装车间。这样, 企业可将盘活固定资产存量和新增固定资产增量一起考虑, 既能保持生产批量少时设备的单机利用率, 又能保证企业需要大批量生产和不同批次生产时的设备组合, 还能通过计算机程序调整和工装调整使一条生产线变为多条生产线。同时, 还能随生产规模发展进行生产线的“柔性”组合, 即当企业产业结构调整时对装配生产线进行重新配置, 将装配生产线的“核心技术”优先用于市场紧俏产品, 来响应瞬息万变的顾客需求, 使企业获得最大限度的生产效益。
(2) 将企业有限资本投入关键工序, 进行有效投资
轿车产品是由几千个零部件组成的复杂产品, 国外汽车企业一般都是通过大量的资本投入来实现其质量的稳定。这种投资方式国内汽车企业无法承受, 不适应我国国情, 从而迫使国内轿车企业规划思路增加了“将企业有限资本投入关键工序进行有效投资”的要求。于是, 国内轿车企业针对顾客关注的影响产品安全性能的关键工序, 通过事前进行认真研究这些关键工序的过程性能和过程能力, 并根据每个影响关键特性的过程性能和过程能力水平, 及其对轿车性能的影响程度来考虑资本集中投入。配置相应的自动检测、自动显示、自动控制及自动补偿等功能为一体的生产设备, 这些设备既能防止产品关键性能失控造成人为判断错误, 达到确保轿车产品的安全性和可靠性, 又能把装配轿车技术状况立即显示出来, 并储存在计算机中作为数据分析和交通事故处理的重要依据。国内轿车企业只有通过不断地总结顾客反馈信息, 逐步识别这些信息对关键工序的影响程度, 从而判定对关键工序的相应有效投资。其评价标准就是资本投入能否最大限度地减少关键工序风险;能否确保轿车产品安全性和可靠性;能否符合企业产品发展方向;能否实现轿车企业以最少的资金投入而获得最大的经济效益。
(3) 组织有效的轿车物流配套系统以确保企业物流供货畅通
随着市场竞争日趋激烈, 促使轿车企业在规划时对物流管理研究日益深化。发达国家之所以深入研究物流管理, 是由于企业进入工业化时代后其利润逐步减少, 为了追逐利润最大化, 国外企业开始发掘被称为“第三利润源泉”的物流管理领域。国内轿车企业要适应全球市场竞争, 达到提高生产效率、降低生产成本的目标, 其规划思路必须针对物流管理再次变化。首先, 在规划中充分识别顾客对物流的各种要求, 并将顾客要求转化为企业物流管理的基本信息, 同时以顾客基本信息为基础来规划和组建企业物流管理系统, 再通过这个系统形成与汽车制造装配相对应的所需各种物料管理信息, 进而实现物流数据传输、数据连接和数据交换;其次, 轿车企业在研究轿车总装生产过程时, 就要考虑物流管理部门如何对产品形成各种信息的管理, 及时总结出物流管理各个环节的监控要求, 这样无论是顾客要货订单更改, 还是工程设计要求更改, 都能由企业物流管理部门发出信息, 使企业物料得到顺利的接受、确认和反馈。
另外, 轿车企业物流管理还应充分考虑仓库物料管理装备与信息管理系统的有机结合。物料管理装备是指企业仓库货架、运输设备、装卸机械、通讯设备、传真设备、计算机及网络设备等, 这些物料管理装备只有通过标准化管理, 并与网络信息管理系统有机联系, 才能形成有效的企业物流管理系统, 从而使轿车总装车间物料系统能够及时进行产品配套、产品更新而为企业的增值服务。
2 轿车总装车间的工艺布局
国外轿车企业总装车间根据产品特点和生产规模均采用精益化、模块化, 并按轿车工艺流程进行工艺布局。设计特点都是以适应大批量、多品种、高质量要求为目标。因此, 国内轿车企业总装车间工艺布局应注意以下几方面。
(1) 轿车总装车间工艺布局基本原则
a.按工艺路线和生产流程进行设备布局。各种设备应根据工艺路线生产节拍和工序要求按“U”字型排列组合, 每3台或4台设备及物料输送装置构成一个生产单元, 形成一个流生产方式。“U”字型生产线是一种具有多品种混流, 多任务位操作的柔性生产线, 其优点是缩小操作者行走路线, 从而提高生产效率。
b.合理利用厂房生产作业面积, 充分发挥车间有效面积的作用。正确地规定装配设备与通道的距离, 合理考虑工人作业活动面积, 工具箱、工作台、工位器具和物料摆放位置都应在车间布局时充分加以考虑。
c.考虑特殊设备的工作特性。对于有特殊工作要求的设备, 在现场布局时应给以特殊的考虑。如高精度设备应布置在光线好、振动小、灰尘少的工作环境, 以利于维护设备精度。如易受电流、电压影响的设备应考虑独立的工作线路, 或装有可靠的稳压电源, 以保证这些设备的工作稳定性和正确性。
d.注重辅助设备布局。为确保各类生产设备正常工作, 企业在进行车间布局时, 不但要对生产设备的供水、供电、供气等能源系统配套设备进行预先规划, 而且还要对生产设备运行过程中产生的废气、废液和杂物的处理系统设备布局给予充分考虑。当然, 对于车间物品运输方式的规划更是企业布局的考虑重点。
e.尽可能结合车间生产组织和劳动组织进行企业设备布局。企业设备布局结合车间生产组织和劳动组织, 既有利于车间进行日常生产管理, 又有利于车间建立信息栏对生产中的产品质量、生产成本和设备使用状况进行分析。
(2) 轿车总装车间工艺布局
轿车生产工艺流程一般是在各总成部件装配、总成和部件在整车流水线合拢装配、整车产品调整后进入产品检测线。现将轿车企业总装车间工艺布局实施过程中的关注点介绍如下。
a.总装车间应按照“精益规划”原则建立生产组织。所谓精益规划就是运用现代化的管理方法、针对汽车企业多品种的生产特点, 在关键生产过程合理组合人员、机器、材料、方法、环境和检测诸要素, 从而实现用最少的投入得到最大产出的效果。因此, 总装车间要适应多品种、多规格、多系列的生产组织, 就必须对企业生产线进行二种配置。一是配置基本的“共性模块”, 就是在顾客需求中不需变动的部分, 即发动机、传动系统等汽车主要部件装配线;另外是配置“选择性模块”, 就是以汽车总装部分为主体, 根据产品配置不同而进行适当调整。这样, 总装车间生产线就可以针对顾客的多品种、多规格、多系列的需求组织生产。
b.总装车间应以顾客关注点来研究工艺布局。顾客的关注点是产品质量, 而保证产品质量的基础是产品制造的过程质量和成品质量。因此, 企业就应从部装质量和总装质量的稳定性出发来实施工艺布局。要实现部装质量的有效控制, 在工艺布局中就应以顾客关注的质量、价格和服务, 作为工艺布局中部装策划输入, 并对影响部装的关键工序的人员、机器、方法、材料、环境和检测合理策划, 才能保证部装策划的输出为优质产品。要实现总装质量的有效控制, 就应对影响产品总装质量的最终检验按国家标准规定的试验项目配备合适的检测设备。
c.总装车间在进行工艺布局实施过程中还必须注意生产流、物流和信息流的流向一致性。生产组织管理是动态管理, 在生产过程中每当生产流发生变化时, 就会产生各种物流和信息流同时变化。生产活动又是不断循环的, 每一次下达生产指令, 都会产生新的物流和信息流变化。这种变化只有实现生产流、物流和信息流的流向一致性, 才能达到全面提高生产效率。
d.总装车间工艺布局还应随着生产调整不断改进。工艺布局应是动态管理, 对工艺布局管理活动的改进和完善是不断循环的, 每一次改进, 都会消除一些浪费, 同时又会产生新的浪费需要再次改进。这种改进将使生产总成本不断降低, 只有实现这种不断改进才能达到全面提高生产管理水平。
3 轿车装配工艺和质量控制
(1) 轿车总成的质量控制
轿车总装车间规划的部件装配分为成套仪表总成、车门总成、底盘总成和发动机总成这几个装配生产区域, 现分别介绍其工艺要点和质量控制要求。
a.成套仪表总成装配
成套仪表总成包括仪器、控制开关、无线电、烟灰盒及其他零件的装配。在装配前这些零件都已进行检验, 且在独立装配线上进行装配, 其装配过程比较容易。成套仪表总成接线装置是复式布置且与主装配线连结, 而不是由单独联结器与主仪表相连结。成套仪表总成装配后采用智能电子检测仪检查其所有线路性能和质量, 检查方法十分简单和迅速, 在检查过程中能读出和记录油面指示表、温度指示表、里程表上的读数, 同时能准确识别装配缺陷和排除故障。装配好的成套仪表由输送机构传送到总装线。
b.车门总成装配
车门总成装配包括车门内饰、车门玻璃、车门控制系统及其他零件的装配。在装配前这些零件已进行检验, 并在独立的装配线上进行装配。车门总成装配后采用检测仪进行性能检查, 在检查过程中能准确地识别缺陷和排除故障。装配好的车门总成由输送机构传送到轿车总装线。
c.底盘总成装配
底盘装配线是一条特殊的装配支线, 支线轨道是在总装线一边, 其所装配部件由2条相邻的部件装配线运送, 各自进行前后桥总成装配。这些部件装配线是吊置的, 其前进速度与总装线上主传送器保持同步。车架吊在架空轨道上, 吊起高度可自由变换, 装配时不用翻转, 工人可自由地在车架下面的空间走动。当车架吊到一定高度时, 在车架下面装配底盘零件, 装配好的底盘经过调整后装车轮。当车轮装到底盘上时, 底盘降到架空的轨道上进行打气, 每个车轮各自与空气管连结, 空气供应回路是一个连续的封闭系统, 有一个总的活动开关。车轮打好气后, 底盘沿着轨道经传送设备到达装配线, 吊挂链条自动脱开, 滚动式支架在中途返回到总装线起点, 然后底盘进入总装线。
d.发动机总成装配
发动机总成装配是在独立的装配线上进行, 发动机由一个单独的滚动式支架吊起, 在发动机装配线上安装进排气歧管、燃料系统、润滑油系统、动力转向泵和一些辅助零件。变速器则是在另一条装配线上进行, 装配好的变速器边移动, 边升高, 从发动机后部接近发动机, 自动升到发动机位置高度, 用双头螺栓联结, 完成发动机与变速器的合拢, 装配后的发动机与变速器由平板传送带传送到总装线。必须注意关键工序控制方法, 将按总成装配关键工序的同样管理要求进行管理。
(2) 轿车总装的质量控制
在轿车总成装配过程中, 共有100多个影响产品安全性的关键力矩和几十项影响产品安全性的关键项目, 如安全带螺栓、汽车座椅螺栓、转向器螺栓、冷却液加注、制动液加注、轿车玻璃安装等项目。对于这些关键项目事前都必须针对关键特性进行过程能力研究, 并根据每个关键特性的过程能力指数水平, 及其对轿车性能的影响程度, 来确定配置集自动检测、自动显示、自动控制及自动补偿等功能为一体的设备。只有充分识别相关影响轿车产品安全性的控制力矩和性能项目的关键特性, 并在总装流水线上对这些关键特性进行重点关注, 才能有效组织总装配流水线生产。轿车企业为确保有效控制关键特性需做工作如下。
a.制定相应的《岗位作业指导书》, 明确相应的工艺参数控制范围和作业要求。
b.制定相应的《岗位作业记录表》, 要求工人严格按规定执行。
c.制定相应的《关键工序过程能力研究指导书》, 要求技术人员定期进行关键工序过程能力测定。
d.制定相应的《关键设备点检表》, 要求工人严格按规定执行。
e.制定相应的《关键设备机械能力研究指导书》, 要求技术人员定期进行关键工序机械能力或者设备精度的测定。
f.制定相应的《关键设备预防性管理计划》, 要求管理部门严格按设备预防性管理要求执行。
g.制定相应的《关键力矩板手点检表》, 要求检验人员定期进行关键力矩扳手校正。
h.制定相应的《检测仪器检定计划》, 要求检测仪器严格按规定要求进行周期检定。
轿车装配是采用生产流水线形式, 总装是在自动化与手工操作之间适当调正, 自动化程度约为70%。是用架空的动力驱动输送设备流水线将车身输送到各工位, 所有的运动是规则的。装配线上动力驱动的输送设备是用穿孔卡控制程序, 穿孔卡是在Detroit机械操纵系统内, 卡片通过记录的装配车身底盘模型和长度自动控制支架的间隔和链条的速度。其架空输送线运行于零部件仓库和部件装配线, 再与总装生产线相连, 总装流水线长约400多米, 40个工位, 100多人操作, 循环时间约7 min, 从空车架到完成轿车装配共计4 h。在流水线的起点, 滚动式支架吊起空车架, 并沿着架空平行轨道滚动, 车架升高到装配位置, 首先装上弹簧, 前后桥通过一个巨型的L型摇架从车架下面进入装配位置。车身装配是在进入总装线之前, 已经装上发动机罩盖、车箱挡泥板、后保险杠、前大灯、遮阳板和内饰总成, 而座椅、安全带和地毯是在接近装配线的末端装入, 使操作者在整个装配过程中容易进入装配车身内部。车身装配还包括安装导线、加热器、水管、空气管、风窗、电刮水器、洗涤器、散热器、旋转衬套和反转车头的锁紧机构及装仪表板与电气组件等。装配过程中车身始终在三轨架空的传送带上, 直至接近完成装配的轿车被送到最后装配线平板传送带为止。装配后的轿车由检验员、调整员和复查检验员在整理区进行调整处理后, 再将产品输送到检测线。必须注意, 总成装配车间物流配套都是按顾客定单要求进行系统分析后规划的, 车间必须严格按规定要求执行。
(3) 轿车总装后性能检验
在轿车总装完成后, 轿车将进行检测线检测、调试和道路行驶等检测环节。其检测项目有:轴重、制动、车速表、侧滑、废气排放、喇叭声级、灯光、外观等。其中, 在检测线检测之前, 需依据检测设备进行车轮定位及灯光照射位置的调试, 在数据满足技术条件要求后保存结果, 性能检验项目除常规检测线检测内容外, 还有底盘测功、发动机测试、油耗、转向角检测、底盘间隙检测等。检测线一般按单线布置, 工位数量按4～6个设置, 软件系统是按模块化系列设计的, 各系统之间应具有较强的通用性和直接性, 检测线必须具有较强的稳定性、可靠性及齐全的功能性, 并有强大的数据库存储功能。在数据库中需存贮每辆受检车辆的各项数据, 可随时查询并统计日检、月检、年检车数并打印出所需报表, 同时软件系统应进行注册登记, 符合GB 7258《机动车运行安全技术条件》、GA 468《机动车安全检验项目和方法》、JT/T 478《汽车检测站计算机控制系统技术规范》及国家质检总局关于《机动车安全技术检验机构常规检验资格许可技术条件》等最新标准和规定的要求。检测线系统配有多种联机接口, 可方便地与发动机综合测试仪、汽车前照灯检测仪、尾气分析仪、烟度计、踏板力、转动力转向角检测仪、车速表检验台等设备联网, 并按不同的车型参数对受检车辆的检测数据进行自动判定。一般汽车企业检测线主要由制动检测台、悬挂检测台和侧滑检测台3部分组成。制动检测台是检测汽车制动性能的设备, 直接影响汽车行驶安全性, 市场上较常见的制动检测台为滚筒式制动检测台;此外还有平板式制动检测台, 此设备主要检测车轮制动力、制动力平衡、椭圆度、阻滞力等4个参数。从技术上讲, 一般进口品牌的制动检测台带有防抱死装置和第三滚筒等保护装置来保护轮胎, 如德国Cartecc品牌等。悬挂检测台是用来检测汽车减振性能的设备, 同时还可以测量轴重。悬挂检测台主要测量2个参数, 即共振频率和抓地力, 通常悬挂的频率范围是13～18 Hz, 在这个范围内驾驶者会感觉比较舒适。此外, 左右两边的悬挂相对值的差值不应超过15%;左右两边的共振频率的差值不应超过3 Hz。侧滑检测台是用来定量检测汽车侧滑量大小的设备, 由于汽车前轮定位不一定匹配, 所以需要测出车轮左右方向的偏移量。侧滑值是汽车四轮定位系统的动态综合参数, 直接影响汽车的操纵稳定性、安全性, 同时影响汽车转向机构及轮胎抗磨损的能力。目前, 国家标准规定侧滑值不大于5 m/km。整套检测线设备应由计算机控制, 测量结果以数字、图形等显示, 并可由打印机打印输出。一些先进的检测线, 还可以将所有的计算机联网, 将测试结果传输到终端计算机进行分析和记录。必须注意, 经检验后, 每辆车应将检验中发现的缺陷按生产批号做记录并汇总分析, 同时按质量计划改进使其成为合格产品。
4 结束语
一、企业车间的职责
根据生产计划，充分利用公司提供的各种资源，合理组织生产，保证车间生产的正常进行，以最低的成本按时保证完成生产计划，并确保安全生产无事故。
二、程序化管理
一是完善的质量管理程序：各班组应严格执行岗位操作法，认真履行自己的职责，相互配合、协调工作。
二是严格执行生产工艺规程，任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训，经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作，生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。
三是合理的物品定置摆放管理：物品定置摆放，按区域分类放置，并做好标识，勤检查、勤转移、勤清理。
四是行之有效的设备管理：严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，严格遵守操作规程，车间重点设备指定专人管理，实行重点岗位定岗操作，严禁跑冒滴漏；设备应保持操作控制系统安全防护装置齐全可靠。
五是细致的工具管理：个人长期使用的工具做到领用与实物相符，丢失赔偿，各种工具工件按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。精密、贵重工具、零件应严格按规定保管和使用。
六是成本控制的关键能源管理：积极改进节能职责，认真考核。开展能源消耗统计核算工作。随时检查设备运行情况，杜绝跑冒滴漏，消除长流水现象。
三、精细管理
要做好生产管理，除了以上所述的程序化管理以外，还应该注意以下的细节方面。
（一）现场化管理
工厂生产管理的实质就是现场管理，只有将管理对象建立在生产现场，生产管理工作才会行之有效。
生产管理者必须经常深入现场进行巡检工作。要及时掌握生产过程中的生产情况，对生产过程中的异常情况及时察觉和预防，对出现的生产问题及时进行调整和处理。
加强生产现场的纪律管理。及时发现和纠正现场生产操作员工的违规行为，对违纪较轻的员工进行批评教育和纠正，对违纪较重的员工的根据《职工奖惩制度》酌情予以行政和经济处罚。
生产现场的清洁卫生管理。生产现场良好的卫生环境直观地体现了生产管理水平。将工厂的生产区域和生产设备设施的清洁卫生分解到各岗位，落实到具体的个人。
了解生产现场员工的工作情绪及思想状况，及时地排除员工的思想负担，使之全身心地投入生产。
（二）细节化管理
细节化管理往往被很多生产管理者所忽视，但生产管理本身就是由若干的细节管理所组成。做不好细节管理工作实际上就谈不上做好生产管理工作。
节约生产成本从点点滴滴开始做起。杜绝工厂在生产和生活中的“长流水、长明灯”现象，绝对禁止生产物料的“跑、冒、滴、漏”现象。
对低质易耗品的使用应该予以严格控制。低质易耗品虽然价格不高，但用量巨大，在工厂生产中占有一定的成本比例，坚决抵制乱领、乱用、浪费低质易耗品的现象，对于故意浪费低质易耗品的员工，必须进行严肃的批评或处罚。
对生产劳动工具应该爱护爱惜。劳动生产工具应该根据其正常的使用周期实行定时、定量的配发并建立工具配发台账。
（三）制度化管理
制度化管理成为现代企业的重要管理手段，以制度服人，杜绝人情化管理，才能够促进工厂良好的管理秩序。
（四）人性化管理
首先人性化管理要区分于人情化管理，当今的企业管理过程中，人性化管理已经在诸多的生产型企业中得以提倡和重视并付诸实施。另外人性化管理与制度化管理并不矛盾，而是制度化管理的一种辅助管理，能使管理工作更有效、更合理、更符合企业文化氛围。
在工厂和员工之间，存在着相互赖以生存的微妙关系。这种关系是：第一，工厂必须满足全厂员工日益增长的物质财富和精神文明的需要；第二，全厂员工必须满足工厂日益发展和科学化管理的需要。两种“需要”涵盖了工厂与员工的一切关系，也是工厂人性化管理的根本之所在。
最后，值得一提的是，科学管理企业可快速发展提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。向管理要效益是完全正确的，关键是要根据企业自身的情况，只有符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式才是最好的管理模式。
1.目的为确保包装产品的外观质量，明确产品包装过程检验人员的工作职责，稳定和提高产品包装质量，同时规范“检验合格”标签的使用，特制定本程序。
2.适用范围
适用于本企业包装生产流程。
3.职责
3.1 包装车间灯检员负责检验产品的灯检质量。
3.2 包装车间外观检验员负责检验产品的外观质量。
4.工作程序
4.1灯检员工作程序
4.1.1在灌装前标定好灌装瓶容量位置，检验灌装瓶容量是否符合要求。
4.1.2检验灌装瓶内、外壁是否有不洁物、油渍，油液是否有异杂物和消费者不认可的悬浮物。
4.1.3将油瓶外壁的油渍处理干净，对检出的不符质量要求的瓶油要及时空掉，油瓶有问题则空瓶放入专用塑料框内做报废瓶处理，油液有问题由检验人员倒入车间可回收罐内。
4.1.4检查喷码情况，观察字码清晰度。无喷码、字码不清、字码不全、歪码的油不得进入下道工序。
4.2外观检验员工作程序
4.2.1检查喷码情况，核对喷码格式是否正确，内容是否正确、清晰，对连续5瓶字码不清晰或喷歪、喷偏的要立即停产，通知维修人员查找原因。
4.2.2检验灌装瓶封盖后是否美观及瓶盖是否松脱，瓶口处是否密封是否漏油。
4.2.3检查贴标所用商标色差、文字内容是否与所装品种相符。
4.2.4检查商标是否贴在油瓶正、背面规定的位置上。
4.2.5检查商标是否贴得端正、美观，是否浸水、浸油，是否有歪斜、卷翘、脱落、漏贴，是否保持瓶面干净，美观。
4.2.6检查折（封）小盒时所用小盒文字内容是否与应所装品种相符，要求折盒人员操作时保证小盒的完好性，不得使用烂小盒、脱胶小盒、浸湿小盒及不完整小盒。对不合格小盒应集中标识堆放，定量、定时处理。
4.2.7检查入盒时瓶油标识、商标是否齐全，是否有擦歪、擦烂标，发现歪、烂标要及时处理。
4.2.8在装箱前检查所领外箱是否与所装品种相符合。
4.2.9对需要装（挂、贴）附件的产品检查附件数量、规格是否相符，有无缺损。附件的位置要放置正确。
4.2.10检查装箱时瓶油小盒（或瓶油）标识、商标是否齐全，入箱时不擦歪、不擦烂标，发现歪、烂标要及时处理。
4.2.11检查装盒（箱）时是否放入盖好印章检验合格标签
4.3“检验合格”标签使用程序
4.3.1编号
包装车间为每位灯检员和外观检验员分配一个固定的阿拉伯数字编号，此编号代表包装产品为该检验人员所检验。
4.3.2盖章
灯检人员在“检验合格”标签上盖上代表其编号的蓝色印章。
外观检验人员在“检验合格”标签上盖上代表其编号的红色印章。
4.3.3放置
逐步提升装配车间成品一次交检合格率和返工复检合格率，降低员工返率，全面提升产品质量和员工的薪资待遇，力争全面达到OEM（原厂配套）的质量要求。2.适用范围：
装配车间的所有班组长、过程控制员、员工和相关管理人员。3.职责：
3.1公司成立考核领导小组（组长：周宏明；副组长：赵志扬；组员：王杰、程水养、管兵、付楠楠），公平、公正和公开地负责对适用范围内所有人员拟订和执行质量考核管理办法； 3.2 管兵、付楠楠负责数据的准确统计并上报考核领导小组； 3.3 组长和副组长负责奖惩措施计划的批准和监督落实。4.质量目标考核原则
4.1 在公司内的各种质量责任制中，都要体现“质量第一”和“奖惩分明”的原则，对重视质量管理，降低消耗上做出贡献的部门和个人，都要给予奖励。对质量目标未达成，要进行教育、处罚。
4.2 对于粗制滥造，造成经济损失的人员，应视其轻重，及时给予处罚。5.班组长和过程控制员质量目标考核办法：
每月3日前由考核领导小组针对上个月度各班组实际一次交检合格率的质量目标达成情况，指定质保部按不同等级（见下表）的提升目标与各班组长和过程控制员签订本月度一次交检合格率的质量
6.员工的质量目标考核办法：、6.1月度一交交检合格率各班组排名第一者，对责任人考核奖励200元。6.2月度一交交检合格率各班组排名最后者，对责任人考核处罚50元。7.月度返工复检合格率低于90%的对班组长和过程控制员各考核50元。
8.对不按要求增加泡沫棉垫等介质依次整齐摆放或在周围箱内超高堆放的产品，质保FQC将拒绝检验，并对当事人、班组长和过程控制员各处罚5元/次。
9.生产部前制程和质保部前制程有责任和义务为装配车间提供合格率高于95%的物料，低于此标准的视实际情况给予考核，同时在时间允许的情况下有义务给装配车间提供在线返工服务。
10.质量考核奖励/处罚在当月中工资中体现。
11.本管理办法在相关责任人会签和领导小组组长批准后生效。
12.本制度最终解释权归质量考核领导小组，对奖励和处罚有异议者请及时找小组组长/副组长仲裁。会签：
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