公司网络营销渠道分析论文（推荐9篇）
关键词：电子商务模式；网络营销；渠道
引言
新时期，我国的电子商务经济呈现全面开花的状态，除了像淘宝、天猫这样的电子商务网站之外，网络平台上处处都是微商，借助微信、QQ、微博等方式对相应的产品进行推广与宣传，营销渠道得到了不断的创新，实现了电子商务经济的全面发展。在电子商务模式下的网络营销，其相较于传统的营销手段有了实质性的进步与突破，产品销量更是屡创佳绩。以下对Z公司的网络营销渠道的特点进行分析。
1电子商务模式下Z公司网络营销渠道的特点分析
1.1节约企业营销成本
在电子商务模式运行的背景下，Z公司的网络营销渠道多种多样，且电子商务的发展，实现了网络营销渠道的不断优化，对企业经济发展模式进行了创新。通过对Z企业传统经济模式的运行情况分析，了解到传统的经济模式中从原材料的采购、生产与加工再到市场营销，整个过程中都是相互独立存在的[1]，且每个部分都较为繁琐，这就意味着会耗费量大的资源。现代网络技术的出现，为经济的发展打开了市场，电子商务模式逐渐取代了传统的经济形式，网络营销渠道逐渐拓宽，以网络为重要载体，将企业的原材料采购、加工与销售紧密结合在一起，进而实现企业业务运行的统一性与一体化，在此过程中会大大降低企业的营销成本。
1.2实现信息实时传送
相较于传统的营销方式，网络营销更具优势，其可借助网络平台实现信息的有效交流与传送，将最新的产品信息与价格波动空间的进行更新，利于消费者及时接收到产品信息，进而激发消费者的购买欲望。传统的营销方式只能让消费者到实体店来体验与了解最新的产品动向，会耗时耗力耗钱。以网络系统为平台，可实现信息传递的及时性，借助电子公告栏向外部传递产品的重要信息，是营销工作开展的重要前提[2]。消费者可以通过浏览手机、电脑等方式随时随地都能获得Z公司最新的产品动态，是网络营销的主要优势。
1.3可跨越空间上的障碍
众所周知，全球就是利用网络系统联系在一起的，借助网络能实现国内外的互动，为此，Z公司应借助网络平台的重要优势，选择汉英类的电子商务网站，将产品信息长传其中，借助计算机网络技术来覆盖全球，以实现业务的推广与宣传，有利于实现企业走向国际。网络是电子商务信息传递的重要渠道，其可通过网络环境实现新产品的及时宣传[3]，不会受到空间与时间上的影响，可实现企业营销的实效性。
1.4为客户提供高质量的服务
在电子商务运行的过程中，通过网络营销的方式可大大提高服务质量，能为客户提供一对一的服务，且根据客户的实际需求与意愿提供相配套的服务，积极考虑客户的爱好与特点，积极为客户提供高质量的服务与个性化的产品，以此来提升客户的满意度。通过一系列的分析，企业的口碑逐渐确立，好评如潮，就会吸引更多的消费者前来，利于企业销售额度的不断增长。
2电子商务模式下Z公司网络营销渠道的构建策略
为了大力发展Z公司的电子商务经济，必须对网络营销渠道进行构建，保证网络营销系统的安全性与高效性，探索更多的网络营销渠道，以实现产品的多渠道宣传，利于扩大Z公司的影响力，以促进Z公司电子商务经济的全面发展。
2.1注重电子产品的展示
如今，电子商务运行模式得到了普及，为了提高电子商务运行水平，提高产品的吸引力，应在电子产品的展示上下苦工。若仅仅是选择通俗、简单的图片无法达到吸睛的目的，必须借助计算机技术对产品的图像与画质进行处理，借助产品橱窗来展示产品，实现对声、影、形、色等特征的表现，利于消费者对产品的全面了解，能让顾客有置身其中之感。在产品展示上，Z公司必须考虑所处的季节与文化[4]，还要对消费群体的性质进行考量，进而彰显不同层次、不同性质的商品，满足消费者来自不同层面的需求。
2.2科学设定代理与结算模式
在Z公司电子商务经济运行的过程中，若仅仅是只有公司总部存在是不科学的，因为网站是面向全球的，必须在全球都要建立一定的代理网点，是保证及时配送货物的关键，可让消费者能在较短的时间内收到货物，以此来保证销路的畅通性。现阶段，随着电子商务经济的不断发展与创新，交易结算的方式也呈现多元化的特点，与各大银行系统共同建立结算系统融，这样可以满足消费者的不同结算方式，是人性化特点的凸显。此外，Z公司应加强对支付安全问题的重视，注重对消费者支付环境的优化，保证支付方式应遵循多元化、灵活性、安全性的原则[5]。例如，在开展中国银行的网上银行支付上，一旦出现支付行为，会要求在1min内及时输入手机的验证码，过了1min后就会实效，运用此方式能实现电子支付的安全性，能为消费者提供更为安全、放心的支付环境，进而提高电子支付质量。
2.3优化物流配送体系
对于Z公司的网络营销而言，为构建更为稳固的营销渠道，首先，应对现有的物流配送体系进行完善，逐渐拓宽送货渠道，与相关的企业合作逐渐实现送货服务向外部社会化，以互联网为重要优势，及时做好物流配送任务，多与诸多的供应商、代理商进行合作，以此来扩大企业网络营销的范围与影响力。其次，企业应运用当前社会的机会，及时把握机会，根据市场环境与实际运行情况以做出合理的调整，实现对各项资源的高效利用，对现有的资源进行合理开发，进而达到节约成本的目的。Z企业若想取得长远的发展，必须根据市场的发展趋势与方向，及时转变企业的运行策略，制定更为合理的供应链与价值量，进而应对现代社会的发展。再者，为了提高企业的网络营销水平，应及时对传统落后的营销模式进行摒弃，对现有的营销结合进行调整，积极吸收最为先进的技术与理念，进而实现网络营销的不断创新。网络营销结构的不断完善，应实现生产、加工、营销等的一体化，保证业务模式的简单化与单一化，且营销者经过简单的巡查即可了解到产品的库存量、价格定位、销售额度、盈利情况等，可实现商品交易的透明化。与此同时，企业应尽量缩短商品的运输流转时间，对库存量进行及时处理，进而提高营销（下转第104页）的效率，利于Z公司电子商务经济发展水平的不断提高。
3结束语
一、保险营销渠道类型
保险营销渠道是指保险商品从保险公司向准保户转移过程中所经过的途径。渠道中的每个点都是由拥有产品的机构或个人组成的, 通过他们使每一个险种最终进入保险产品需求者手中。一般说来, 保险营销渠道根据其所经过的中间环节可划分为两种:一种是直接营销渠道;另一种是间接营销渠道。 (图1)
二、不同类型保险营销渠道特点分析
(一) 渠道职能执行强度分析。
营销渠道不仅是商品从生产者移动至消费者的路径, 还包括在此过程中渠道成员在渠道各环节上完成的职能。从渠道整体观察, 便是完成了一系列的渠道职能流。保险营销渠道, 在渠道职能实现过程中也表现为多层次的职能流。不同于一般消费品和工业品以实物流和所有权流为营销渠道职能的主体, 保险产品作为金融服务类产品, 其核心渠道职能为服务。此外, 还包括信息、促销、谈判和财务等基本职能。分析渠道所能实现的职能及其完成情况, 是区分不同类型渠道特点的基础。信息、促销、服务、谈判和财务职能是保险营销渠道的五项基本职能。分析各类型保险营销渠道是否实现这些基本职能, 及其执行这些职能的强度, 可以得出不同渠道类型的特点并加以区分。 (表1)
1、信息职能。
指对现有和潜在顾客的信息、竞争者信息及营销环境中其他信息的收集和传播。可进一步划分为两个方向的信息流动:一方面是保险人向客户传播信息;另一方面是保险人从客户处收集信息。保险各类型营销渠道都能较好地完成信息传播的职能, 将保险人希望通过渠道传递的一般信息传达到渠道终端客户处。然而, 由于各直销渠道多为单向信息传递通道, 通过渠道获得的信息反馈就相当有限。例如, 广告、电视营销和网络营销, 由于没有和顾客的直接接触和交流, 无法获知客户对产品的评价。与之相比, 保险代理人和经纪人在和客户面对面的直接交流过程中, 能获得更多有效信息反馈。按各渠道信息反馈率的高低, 还可作如下排序。 (表2)
注:此处只作两个等级的强度区分。渠道单项职能执行力强表示为“●”, 执行力弱表示为“”●
资料来源:粟芳 (编) , 保险营销学
资料来源:粟芳 (编) , 保险营销学
2、促销职能。
促销也通过信息传播来实现, 但比普通信息传递更进一步。其目的在于吸引潜在购买者, 因而通常会采用具有说服力的信息并为顾客提供信息量丰富的沟通渠道。虽然不同保险营销渠道可提供的信息量和专业程度不同, 但由于购买简单和复杂保险产品时消费者要求的信息量也不同。因此, 针对不同目标市场, 各营销渠道都能达到较好的促销效果。
3、服务职能。
在保险销售过程中, 指的是为了促成顾客购买而提供的附加服务。保险零售店、保险代理人和经纪人, 因为在销售过程中和顾客直接接触, 所以能及时了解顾客的个别需求并提供附加服务。此外, 保险经纪人的一项主要职责便是受客户委托, 替其进行风险咨询、设计投保方案并根据客户需求购买保险。
4、谈判职能。
通过谈判, 保险买卖双方达成关于价格和其他条件 (支付方式、保险责任等) 的最终协议。谈判需要保险合同双方面对面的沟通, 因此一般只有间接营销渠道的中介人, 即保险代理人和经纪人能完成这项职能。同时, 需要指出的是, 标准化和简单的保险产品在销售时, 买卖双方不需要谈判。
5、财务职能。
总体上可表述为在渠道的不同层次上维持所需资金的获取和分配。保险公司关注的主要问题是, 保险金在营销渠道中流动和分配。其中, 邮件营销、公共媒体营销、电话营销和网络营销, 一般不直接涉及财务职能。而保险零售店、保险代理人和经纪人需要执行财务职能。
(二) 渠道成本和可控制力分析。
对于不同营销渠道职能执行强度的分析, 相当于对渠道的产出进行评价。营销渠道的效率, 一方面需要考量其产出, 另一方面也要注意其成本。保险营销渠道的成本的构成, 视直接营销和间接营销渠道有所不同。直接营销渠道的成本, 主要包括渠道建设和维护耗费的成本。例如, 保险零售店设立初始的店面装修费, 以及持续经营所支付的租金和人员工资;网络营销启动时需要购买的软硬件设备, 和之后网络维护的费用。间接营销渠道的成本, 一般与销售额相关, 主要指的是给予保险中介的佣金。按渠道成本高低, 可将各类型保险营销渠道排序, 如表3所示。 (表3)
关键词：中海集运；营销渠道；对策
中海集运大连公司是一家以集装箱货物运输为主的运输代理企业，依属于中国海运集团。近年来，在国际贸易快速发展的背景下，中海集运大连公司的业绩销售额屡创辉煌，但也存在着一些问题与缺陷。营销渠道是公司经营战略中的重要组成部分，这关系到公司能否将产品推广到消费者手中。虽然中海集运大连公司在营销渠道建设上投入了大量的人力、物力与财力，但仍然存在着一些问题与误区。
一、目前营销渠道存在的问题
总的来说，目前中海集运大连公司在营销渠道建设上所存在的问题可以概括为以下几方面：
（一）营销渠道设计不尽合理
营销渠道设计是指对公司产品销售的长度、宽度以及广度进行全面的设计，以保证适应公司产品生产的需要。随着社会主义市场经济的快速发展，中海集运大连公司的营销渠道朝着多元化方向发展。但是，仍然存在着渠道设计不尽合理的问题。一方面，过于重视自销，而忽视了与其他机构的合作。中海集运大连公司所提供的产品为以集装箱货物运输为主的运输服务，这种服务较为虚拟化，使得中海集运大连公司的营销渠道是以自销为主的形式，忽视了第三方机构的合作，无法实现“点到面”的覆盖化。另一方面，缺乏较长的自销渠道。中海集运大连公司的自销模式是以总公司为核心的，这种自销模式所延伸的长度较短，无法实现连锁店、加盟店那种效果。
（二）运行管理与设计存在冲突
营销渠道的进行需要配套支持的運行管理机制。营销渠道运行管理的目的在于实现公司营销渠道各个环节的通畅顺行，而营销渠道的设计在于保证渠道的合理性。目前，中海集运大连公司存在着运行管理与设计冲突的现状。在营销渠道的运行管理过程中，存在着一些舞弊现象，甚至一些营销人员对吃请、回扣、销售额的增长等方面的重视程度远远超过了对合作关系的构建、利益的公平分配、赊销款项的回收等，这对营销渠道管理是极为不利的。同时，中海集运大连公司营销渠道的运行管理出现漏洞与设计的不合理有着密切的联系，营销渠道的运行管理讲究环环制约，这是需要在设计环节就应做到的。
（三）营销理念较为激进
中海集运大连公司是一家国资性质的运输企业，在营销渠道管理的理念问题上与同行业的民营企业有着一定的差距。对于中海集运大连公司而言，营销管理的理念是以积极扩张为中心，这与其国有企业背景性质有着莫大的联系。虽然这种理念并没有过多的问题，但显得略为激进，这很容易造成资源浪费和“战线过长”的问题。
二、解决对策与建议
基于上述存在的问题，本文认为要从以下几点出发，促进中海集运大连公司营销渠道的完善。
第一，转变营销管理理念。理念对中海集运大连公司的营销渠道建设与管理有着深远的影响。当前，中海集运大连公司的营销理念过于激进，这对公司营销渠道的长期发展较为不利。在目前的经济形势下，中海集运大连公司的营销理念应当立足于当前，一步一个脚印，加强对原有客户的维护，并且透过渠道的延伸与辐射来拓展客户。
第二，加强对营销渠道的设计，保证设计的合理性。基于目前中海集运大连公司在营销渠道设计上存在的问题，应当改变过度依赖于自销的现状，加强与第三方机构的合作，透过与这些第三方机构的合作，实现营销渠道“点到面”的辐射。当然，在合作过程中要注重对成本费用的控制。并且可适当开设分支机构等方式来延伸营销渠道的长度，保证营销渠道的连贯性。
第三，加大对营销渠道运行过程中的监督力度。一方面，中海集运大连公司在设计营销渠道的过程中要注重对各个环节的权力制约，以“岗位分离”的原则实现对营销渠道各个环节的监督制衡。另一方面，要加大监督力度，杜绝营销人员在销售过程中出现私拿回扣、吃请报销等舞弊现象。
三、结论
对于任何公司而言，营销渠道的建设都是至关重要的。在知识经济时代下，拥有营销渠道就是掌握市场第一线的资源。虽然中海集运大连公司所提供的产品为集装箱货物运输服务，但其也离不开营销渠道的建设与维护。目前的中海集运大连公司在营销渠道建设上还存在着一些问题，这些问题的存在对其经营发展是较为不利的，因此，中海集运大连公司要从营销理念、渠道设计以及运行监督三方面进行加强与管理。
参考文献
[1]王珊珊，董作文.金融危机下中海集装箱运输股份有限公司发展分析[J].经营管理者，2013（13）.
[2]屠慎翔.XY公司营销渠道冲突管理研究[J].东方企业文化，2012（15）.
营销渠道的选择
在分销商层面的选择，鉴于这两个合作伙伴在与公司签订协议的合作分工内容稍有不同，器材偏重于联通运营商产品，天音偏重于移动运营商产品，在2G时代体现不明显，3G时代由于不尽是开放市场，在运营商捆绑市场机会也很大，iPhone产品本身是WCDMA制式产品，联通网络支持，鉴于器材和天音渠道能力相对平衡，所以代理权正常给到器材公司即可，如果有移动制式的产品再给到天音，不需要太多论证分析。
在零售客户的选择，零售层面有两类客户DKR和KR，由于本身DKR属于直供系统，自身管理完善，苹果公司有专门大客户团队跟踪，消化能力大，占公司开放市场销量的30%左右，是iPhone产品上市的主要渠道；KR客户虽然占全部开放市场渠道的70%，但客户多、杂、乱、销量分布不均、成熟度不
一、对iPhone这款中高端偏重于社交网络的手机来说，要有选择、取舍。
对于零售层面KR客户的选择，根据公司的历史经验和iPhone产品的特点采取如下办法：
（1）按照公司CRM统中3850个客户过去三个月零售（Sell out）多功能手机A31或类似价位手机VL8的销量各为5台以上或合计所销售在8台以上的客户作为备选分销商首批覆盖客户，经过筛选共计为2120家客户。
（2）销售运营部门（Sales operation）这部分客户分给渠道部门和零售部门；渠道部门转到相应各省代理商负责人，由具体到每个城市的每个KR客户的销售代表最终确认是否给该店销售，同时如果有其他客户够条件参加也可加到系统里面去。本次讨论为产品上市初期的零售渠道覆盖策略，随着市场推广的持续跟进，消费者的认知度提高，零售价格的降低，可以考虑拓宽KR客户的覆盖面；本节只是论述iPhone产品在上市初期渠道的选择，假如是低端机器上市，例如零售价500元左右的产品，可能只覆盖这2850个系统内重点客户是远远不够的，可见，不同产品的渠道选择和覆盖策略是不同的。当然上面的意见要重新反馈到销售运营部门最终确认，里面也有来自KR客户的首批进货计划，可供公司在制定当期分货任务和计划时做参考
至于DKR客户，按照战略重要性，首批一定要覆盖供货，当然对不同客户首批计划任务覆盖门店的多少，也要根据历史成绩记录和双方销售人员对目前形式的分析公司认定。
渠道选择需要产品正式上市销售前三天即12月第1周左右由销售运营部门牵头规划制定，在上市前2周即12月12日左右反馈完成后由全国总经理确认后随同其他销售规划转交渠道、零售、市场、财务等功能部门准备执行，如渠道部门通知代理商做好覆盖准备，零售部门销售代表通知KR客户准备款项，做好进货前的准备，同时市场部准备好广告播段、POSM及赠品的分发等。
运营商定制战略
通过运营商订制来销售移动终端产品一直是国外手机销售的主要途径，中国手机市场由于历史的特殊性，在2G网络时代，形成了以开放市场为主，运营商定制渠道为辅的销售模式，以中国最大的2G网络GSM网络为例，来自市场调研机构赛诺的调查报告显示，在2008年GSM手机通过运营商订制销售的终端产品占所有GSM终端产品的15%左右，但随着中国在2009年全面进入3G时代，终端消费者对数据网络的依赖和运营商补贴力度的提高，运营商订制占比会有极大的突破和提高。
中国联通的移动互联网市场战略
分析机构摩根斯坦利认为，基于运营商宽带网络的移动互联网（移动互联网）是下一个最具发展潜力的领域；基于3G时代的移动互联网运营商中国联通提出了自己的市场战略：
网络优先
成熟优质的WCDMA网络是中国联通有效开展一切业务的基础和保障，据中国联通官方网络宣布：截止2009年9月末，中国联通已在215个国家和地区开通WCDMA网络的国际漫游，国内3G网络覆盖年内将达到335个，无线上网速度下行峰值为7.2M/秒，上行峰值为5.76M/秒，是目前国内上网速度最快的3G网络。
终端为辅
手机应用的多媒体智能化，是3G网络大范围应用和盈利的有利保障。
规则制定者
电信运营商拥有移动互联网通道的控制权，是无线终端运营模式的重要制定者。
应用为王
中国联通的应用程序商店正在建设中，网络运营商同事也可以是内容提供者，这正式移动互联网的竞争核心所在，依托庞大终端客户群的应用内容提供同时也是各家运营商的竞争关键，同事在数据服务上也是新的利润增长点。
在线计费
这种应用在移动互联网时代会又来越多，移动钱包的概念已经为越来越多的消费者所接受。
与中国联通基于无线互联市场战略的双赢合作
运营商的网络支持和终端厂家的硬件产品是消费者享受良好服务和应用体验的基础，双方的良好合作能增强消费者的用户体验，满足用户性需求，提高消费满意度和忠诚度。中国联通3G服务刚刚开始，在2G时代的用户基础比较低，需要移动终端厂家的有利支持，苹果公司的iPhone产品有利的满足了联通公司在移动互联网的战略要求，同时也是其他运营商终端产品的有利竞争对手，加之苹果公司的品牌号召力，对联通公司更大范围的争取终端客户起到良好的推动和催化作用；另外，苹果公司不仅是移动终端硬件制造商，同时也是无线网络提供商，多年来与中国联通公司形成了良好的战略合作关系，在这种市场环境下，给予iPhone产品积极地捆绑销售政策支持，也是其自身发展的需要。
目前运营商（中国联通）主要有两种捆绑政策，一种是深度订制，一种是普通订制，二者的区别如下表：
从上表能够得出，和运营商深度订制对公司的帮助最大，iPhone产品如下的优势，为中国联通的深度订制提供了入围保证：
（1）苹果公司和中国联通多年的战略合作关系；
（2）iPhone产品从立项开始就和联通总公司的市场部确立的功能协作沟通，达成的对联通3G手机各项功能、应用、数据业务的全面支持；
（3）iPhone产品的硬件外观及工业设计在同类产品中具有竞争性；
（4）iPhone产品采用Android开放操作系统，Android Market更多的应用程序在满足消费者需求的同时增大了联通网络的数据流量，同时也就增加了联通公司的数据销售金额；
（5）苹果公司在中国排名第三的市场份额，终端销量大，采用解决方案的社交手机iPhone有着更大的销量预期，更大的销量意味着联通网络消费者的增加，是联通公司争取客户的目标所在。
（6）因WCDMA网络刚开始在中国应用，市场上只有包括苹果公司在内少数厂家提供有限的终端产品，联通公司急需这样得到产品与中国移动和中国电信争夺终端消费者，尤其是高端消费者，以扩大客户群，提高ARPU值。
订制捆绑操作步骤
因联通订制产品需要特殊的运营销售步骤，简要说明如下：
（1）首先在上市前6个月有公司运营商部门相连通公司沟通订制事宜，并在上市前一个月确定能否入围深度订制。
（2）如果入围深度订制，需要确定季度销量预测，一是有利于确定定制版本和普通版本的销售占比，利于有利于工厂准备不同原材料，灵活掌握生产排期；二是有利于销售和市场部门做好不同的前期销售规划和市场支持规划。
（3）在上市前一个月（11月初）有运营商部门和联通公司确定好捆绑政策，单独或共同发布合作捆绑订制说明会。
（4）在上市前一个月（11月25日）制定运营商渠道市场支持计划和渠道规划，如进入那些营业厅，需要多少POSM及柜台硬件支持、是否投入促销员或投入合作促销员、运营商激励措施等等。
因运营商捆绑合作是一个项目系统，本节只是推广活动一部分，不加深入论述，到此为止。
上市推广计划的执行控制及改进更新
上市推广计划的执行与控制
高效的执行既定的营销方案并加以有效的控制是产品成功上市的有利保证，管理控制分为以结果为重点的控制和以流程为重点的控制。
IPhone产品上市初期的准备工作更多的是以流程为主的控制，公司根据自己的组织文化、现有的规章制度、新出产品的特点制定上市推广方案，多数是组织内部人员在现有条件下经过努力能够有效执行的，因此只要按照既定流程
和目标，按照时间进度把各项方案执行好就可以，在执行过程中如果遇到突发问题和困难等，经过团队协调合作基本能够解决，毕竟这种程序执行常年的在公司周而复始的运营。
对于公司上市推广方案的执行应该落实到具体部门和具体负责人，使公司新产品上市计划能够有效实施，对于IPhone这样的重要产品上市时设立新品上市项目小组，在各功能部门指定一人专门负责和协调该产品上市及在市场上销售的各项事宜，一般可以在产品成功上市后三个月或在市场导入期结束后自动解散或转入其他重要产品项目上。对于上市方案的执行的控制，首先是对各项工作流程加以控制；其次，在产品成功上市后，根据各项活动指标的达成结果进行以结果为重点的分析控制；如销售目标是否达成；市场费用的是否在控制范围、财务指标是否达成等等。
上市推广计划的改进与更新
手机市场竞争激烈，环境时刻变化，因此在计划的编制和实施过程中随着环境的变化，市场上可能出现新的机遇和困难，这都需要我们对方案进行更新和改进，根据手机行业和IPhone产品的特点，一般计划的改变主要体现在一下几个方面：
（1）渠道调整
渠道调整主要是代理商调整和零售店层面的调整；在产品导入期，可能由于代理商的分销能力及分销优势的不同，有时出现新品长时间打不开市场或达不到是市场计划目标的现象发生，这时候厂家要寻找问题的原因，拿出解决办法，如果是代理商能力的原因，可以考虑更换代理商或增加新代理商的办法；在零售店层面，随着产品生命周期的不同，公司应该考率不同的客户覆盖幅度和范围。
（2）代理商、零售商评估和激励办法的调整
（3）广告及零售促销政策的调整
（4）根据销量情况，财务目标的调整
（5）产品定位的调整及再定位
IPhone产品是苹果公司经过一年多研发努力推出来的社交手机，经过了自己及咨询公司的论证和研究，在定位上一般不会有大的错误，但移动互联网时代的手机市场千变万化，因此，公司也要时刻检查自己的产品定位，使公司IPhone产品销量最大化、利润最大化。
手机产品的平均单个产品生命周期为两年左右，考虑到IPhone产品是第一款聚合社交网络手机，承载公司iPhone的解决方案的推广目标，并且在2010年会陆续有多款“M伯乐”的解决方案的手机产品上市，因此公司应该考虑在IPhone产品成功上市后，自己公司第二款、第三款更高功能的iPhone的解决方案的手机产品上市时，IPhone产品已经进入成熟期，iPhone的解决方案的品牌形象有新上市产品的支撑，并考虑到公司市场占有率的成长要求和加速iPhone的解决方案为众多的消费者使用和体验的目的，公司可以考虑对iPhone产品进行以扩大市场销量，增加市场份额为目标的产品再定位。这种再定位可以重新改变产品生命周期，尤其是能够很好的延长产品的成熟期，对产品成熟期的延长不仅能够提高公司的市场份额，而且会对公司财务的现金流有很大贡献。
一、最初营销渠道的形成娃哈哈公司创立之初，公司仅靠14万元贷款和3名职工起家，因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重．首先由于“儿童营养液”是新上市产品，虽然该产品能够较好的解决独生子女吃饭不香的问题，但产品知名度不高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不上市场主动权的问题．其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”．这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾．公司决策层在综合分析了具体形势之后决定：主要在国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品．因为他们发现，国有企业多年来形成较多的商业网点、较为正规的管理体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖．同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结帐方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾．与此同时，娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国第一个饮料广告．随着营销渠道的初步建立和完善，娃哈哈的产品迅速走进千家万户．
二、营销渠道的再设计——联销体
随着环境变化，娃哈哈公司从两方面入手整合了其营销．首先是重新选择经销商：在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业，继续与他们保持合作关系，终止与那些业绩差、信誉不好的经销商的业务往来．同时，与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系，吸收了一批集体、个体、民营的批发商，为了迅速形成销售规模，公司在新批发商的选择上，主要考虑中间商的销售意愿．即只要中间商愿意销售公司的产品，公司就会考虑与他们合作．
1．公司经销商
经过一段时间的调整，公司逐步形成了具有个体、民营、国营经销企业等多元成分，以一级批发商为主，二级批发商为辅的多层营销网络．
公司在全国各地拥有经销商1300多家，他们构成了娃哈哈公司庞大的营销网络．但各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及渠道层次各有特点．比如，浙江因为是公司总部所在地区，批发商数量最多且享受一级批发商的优厚待遇；湖南地区网络建设起步晚，尽管数量上不占优势但网络建设很规范，二级网络建设进展很快．
公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品，每个经销商都是同时经销多家品牌，包括娃哈哈公司的竞争性品牌．对于经销商来说，若一个品牌做得好，自然可以带动其他品牌的销售．
2．保证金制度
销售方面，公司坚持全权委托经销商的策略，基本不从事直销业务．一批经销商不论大小均按公司统一批发价（不含运费）提货，月初提货，月末结算，公司实行保证金制度．所谓保证金制度就是公司要求批发商在开始承销公司产品的同时，交纳一定金额（通常大于或等于货款）的保证金，而公司支付高于银行存款的利息．在月末结算时，若经销商未能及时支付货款，公司则直接从保证金中扣除，而作为经销商可以日后及时补交保证金至原有水平．否则对于经销商来说，一方面存在被予以终止提货的可能；另一方面若保证金补交迟了，则无异于自动放弃丰厚的利息收入．保证金制度的有效实施使公司避免了欠款、三角债等纠纷，可以保证资金的及时回流．为了获得稳定的货源，一些二级批发商也开始交纳保证金，公司也鼓励这种做法，但不是绕过一级批发商直接与二级商接触，而是通过一级批发商间接接受二级批发商的保证金．
3．激励机制
为了更有效达成双方间互利的合作关系，公司还采取了一系列的激励机制，包括年终返利，不定期奖励等．年终返利是对经销商最直接的刺激，以他们的业绩（销售额）为依据确定返利比例．公司年平均返利金额大约占公司年利润的4%-5%。公司通过返利政策的不透明性和灵活性加强对经销商有效的激励和控制，而不定期的奖励则可认为是年终返利制度的补充与厂商保持良好关系的润滑剂，具有更大的灵活性和不确定性．
4．销售队伍
公司配有自己的销售人员，他们隶属于集团公司总部的销售部，由公司总部派往各地，一般不在当地直接招募．销售业务员的职责在于与当地批发商建立良好的关系，为他们提供公司资讯，协助他们促销；同时着眼于开拓各种新业务，拓展当地市场；更重要的是公司要求每个销售业务员必须定期、不定期地向公司反馈当地市场情况，汇报业务进展情况以及该地区批发商动态．各地销售人员以地区划分，直接向片区经理负责，片区经理再向销售部经理负责．公司总部通过传真、电子邮件、电话等各种通讯手段与各地业务人员保持24小时联系，以便及时作出反应，掌握最新市场动向．
销售人员的薪酬直接与其负责地区的销售业绩挂钩，固定工资只占工资金额的一小部分，甚至不足以满足必要的生活需求．另一方面，与销售业绩相关的浮动工资则相当丰厚，且立杆见影．公司用这种手段鼓励大家重视销售，使那些有能力的销售人员都能从销售工作中获得最大的经济回报．
5．其他信息
为了更好地推广公司产品，公司统一负责促销广告活动的策划，并承揽全部广告费用及产品推广费用．此外，公司还帮助一级批发商建立二级销售网络，协助他们举办招商会等促销活动．为了减轻经销商们的负担，公司还承揽了货物的运输工作：铁路运输的方式保证货物发至批发商所在城市火车站；公路运输则保证发货至对方仓库．
公司对于各经销商的发货量，一般依照其要求的数量，但由于饮料业具有明显的季节性，在销售旺季时产品往往供不应求．遇到这种情况，公司的通常做法是根据经销商以往的经销业绩按相对比例配置货源，酌情增减发货量．同时．公司要求经销商们在淡季保证一定库存，一方面减少公司淡旺季销售落差，另一方面缓解旺季货源不足的压力．为此，公司采用优惠价发货的政策鼓励经销商的这种行为．
教学用途
本案例适合于市场营销课程中关于营销渠道的模式、结构和机制设计等的分析。讨论参考题
娃哈哈公司成立之初选择中有三大商业渠道的适应性是什么？
“联销体”形式的营销渠道有何竞争优势？
营销渠道的设计过程应注重哪些因素？
“联销体”中各渠道成员间的合作基础是什么？各成员间可能的冲突是什么？冲货现象对公司有哪些影响？
两位部门经理的意见你同意哪一个？你认为如何才能减少冲货现象？
一、领导重视，组织健全，措施有力
XX年12月3日省公司尹显智副总经理主持召开全省渠道网点建设评审工作会，公司领导、计划部、财务部、监察室等部门负责人参加了会议。会议要求对各市州分公司网点规划、建设原则、建设标准、范围和建设流程严格把关，杜绝投资不当的情况发生。为保证渠道整合工程建设的投入产出收益最大化,要加强对各市州分公司渠道整合工程管理，并要求监察室要加大对全省渠道网点建设项目的监督检查力度，作为专项效能监察工作来开展。同时，省公司相关部门要指导各分公司开展好渠道网点的建设工作，保证渠道网点建设的规范化、程序化和合法性。
随后，省公司监察室印发了川移纪监[XX]21号《关于开展营销渠道网点建设效能监察的通知》，把渠道网点建设作为XX年立项的效能监察工作，要求各分公司纪委、监察室和成都营销中心要对此项工作给予高度重视，主动参与营销渠道网点建设全过程监督检查，严格按照省公司营销渠道网点建设的原则和标准执行，依法监督。由于各级领导的高度重视，特别是省公司领导多次在大会上对营销渠道网点建设效能监察工作提出要求,各市州分公司及成都营销中心充分认识到了此项工作对企业发展的重要性，精心组织实施，纪检监察部门及相关部门加强监督，保证了此项工作的顺利开展。
二、认真组织，精心实施，深入调查
XX年8月四川移动在德阳召开全省市场工作会，分析市场竞争环境、市场发展趋势，提出了全省启动渠道整合工程的要求，随后各分公司陆续开始有计划、有步骤地推进渠道建设工作。 XX年11月，省公司继续下达了《关于印发农村营销服务网点的建设指导意见》，为分公司当年启动农村营销渠道的建设从建设流程、建设规范、管理实施模式、建设协议等多方面提出了指导原则和内容，逐步规范分公司渠道建设流程。XX年初，省公司结合XX年提出的全省渠道整合实施步骤,以及集团公司提出渠道整合战略要求，提出了XX年渠道建设工作安排，下发了《关于开展XX年营销服务渠道建设工作的安排》、《关于加快渠道建设进度和规范传输建设》、《关于进一步规范自有渠道网点VI装修标准的通知》等相关文件，从建设计划、建设进度、建设规范等方面对分公司提出了相关要求。为了确保营销渠道网点建设中网点购置、网点租赁、网点装修程序化、规范化和合法性，省公司相关部门围绕营销渠道网点建设开展了一系列监督检查工作：
(一)省公司市场部组织全省交叉检查
根据全省渠道整合工作部署和安排，省公司市场部于XX年11月8日至12日组织了6个检查小组，对全省各市州渠道整合的开展情况进行了交叉检查，为进一步推动全省下阶段渠道整合工作，提出了具体要求：（1）各分公司（中心）结合渠道交叉检查的结果，做好渠道整合总结，寻找差距，找出不足，及时整改；（2）此次得分低于80分的分公司，针对交叉检查中所发现的问题，写出相应的整改方案，于XX年12月6日前上报省公司；（3）各分公司（中心）要做好XX年渠道建设和渠道整合重点的规划工作，将当地渠道整合与市场发展、客户服务提升、品牌塑造和数据业务发展紧密联系起来，形成良性互动。
（二）各分公司进行自查
根据川移纪监[XX]15号《关于开展渠道网点建设效能监察自查的通知》文件精神，各分公司认真、有序开展渠道网点建设效能监察自查工作，各级领导对此项工作给予了高度重视。在自查阶段，眉山、绵阳、凉山、南充、雅安、资阳、自贡等分公司还成立了营销渠道网点建设自查领导小组。但也有部分分公司没有引起足够的重视，自查报告过于简单，网点建设统计表的数据不够准确，给全省的渠道效能监察统计工作造成一定的难度。总体上看，大部分分公司按照省公司监察室提出的要求，加大了监督力度，认真查找存在的问题，边整边改，杜绝了违纪违法行为的发生。
（三）省公司组织抽查
为了掌握营销渠道网点建设中网点购置、网点租赁、网点装修以及建成后运营效能发挥等情况。今年初，李总专门安排资深经理成异良同志牵头抓好营销渠道网点建设的检查工作，按照川移纪监[XX]3号《关于开展营销渠道网点建设效能监察专项检查的通知》要求，结合XX年底开展营销渠道网点建设效能监察自查情况，XX年4月18日省公司召开了由市场部、财务部、计划部、监察室参加的营销渠道网点建设效能监察专项检查工作会，会上就开展此项工作的重点、方式进行了研究，公司领导朱大荪副总经理作了重要讲话，并对此项工作提出了要求。
根据省公司渠道网点建设效能监察工作安排，由市场部、财务部、计划部、监察室组成了渠道效能监察专项检查组共13人，分三个小组在XX年4月20日―27日分别对内江、泸州、资阳、乐山、眉山、雅安、遂宁、南充、广安分公司和成都营销中心共计70多个市区、县城、乡镇渠道网点建设情况进行了检查。按照省公司领导在渠道效能监察工作会上提出的要求，除关注渠道建设资金等方面是否合理使用外，重点还对渠道建成后运营情况进行了解。同时，结合省公司监察室前期对渠道效能监察工作提出的六项重要检查内容，对所检查分公司开展了逐项、有重点的渠道建设效能监察专项检查工作。
三、完善网络 提升服务 树立形象
XX年全省渠道网点建设共下达计划1271个，面积92745平方米，装修费5900.6万元，实际完成渠道网点建设1326个（其中城区分散性网点类385个，乡镇网点类941个）。经过XX年至XX年一年多时间的建设，截止XX年底全省各类移动营业厅已初具规模，累计总数达到1703个，自有营销服务渠道网络初显雏形。
根据四川的经济、地理环境、通信市场发展规模等因素，全省除成都以自建自营为主外，渠道网点建设的模式多采取自建他营（乐山他建他营的网点相对较多），已投入运营的营销渠道网点的总体情况：（1）乡镇营业厅选址位置基本在乡镇核心区域，建设后运营情况稳定，基本呈逐步上升的态势，例如乐山夹江镇营业厅3月份新入网用户超过100户、代收话费10万多元，综合业务办理上也有近400笔，充分发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的作用；（2）城区营业厅普遍都具有用户发展质量较高，离网率较低，综合业务办理数量大的特点，这些城区营业厅地处当地通信商业地段，充分发挥了竞争主阵地的作用。例如XX年由省公司投资购置建设的内江市区街心花园营业厅，现已成为分公司现业的主营业厅，从XX年7月投入运营，在3月份，通过该厅新入网超过270户，并且用户发展质量较高，离网率较低，收缴话费超过60万，综合业务办理超过6000笔，体现了主营业厅在服务与业务承载上的核心功能，有效地发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的`作用。
通过一年多营销渠道网点建设,全省基本上建成一张覆盖城镇和农村的营销服务网络，满足了客户快速增长和客户就近服务需求。从全省XX年用户增长情况分析，新增客户主要来源于新建营销渠道服务网点，截止XX年底，全省乡镇自有核心渠道已完成对3万人以上乡镇的100%覆盖，2万人以上乡镇的覆盖率也超过70%，乡镇营销服务网络的完善布局有效支持了村通工程的建设；城市核心自有渠道网点的分布密度也达到了3.66万人/店，营销服务网点服务用户的半径得到了缩短，服务效率明显提升，极大地方便了用户办理业务，截止XX年底，全省农村用户发展累计达到了360万，累计话费收入达14.4亿元，农村市场已成为重要的新增客户市场，其中从XX年12月下旬到XX年3月，针对返乡民工为主要目标用户的“贺岁卡”全省发展264826户，在XX年2至3月的收入也达到了2367万。
每一个营销服务网点同时是一个公司品牌、业务、服务的宣传阵地，按照省、市公司的阶段性宣传推广重心开展宣传。公司从XX年11月起开展的“心系千万，感恩千万”的四川移动“超千万”宣传活动，通过1700多个核心营业网点的落地配合，突出宣传了移动公司的发展历程和对用户的感恩情怀，展示了四川移动是一家有竞争力、有责任感、有文化、有道德的省内通信主导企业；从XX年12月底，为有效挖掘农村市场，全省统一部署，上下联动，开展“贺岁卡”的营销推广工作，从车站、码头、到回乡公路、最后到营业网点的全过程流通路线的宣传推广，以1200多个乡镇合作厅为重要业务操作平台，发展了超过26万户“贺岁卡”用户，取得XX年市场发展的开门红，充分体现了乡镇核心实体渠道在贴近用户、发展用户、服务用户方面的重要功能。
通过调查了解,各地用户普遍认为移动不仅营业厅是一流的,而且服务在通信行业中领先,特别是各地周边乡镇用户纷纷表示满意，认为中国移动不仅网络覆盖比竞争对手好，而且服务更好。营销渠道网点建设工作取得明显效果,营销服务网络更加完善,服务水平和企业形象得到进一步提升。同时，由于渠道网点建成后经营普遍呈上升趋势，也提高了代办商的积极性，不少代办商已经不满足在营业厅等客户来办理业务，而是主动走出去宣传、发展用户；有的代办商在节日还自己出资给用户赠送礼品，在经营理念和维系客户上都体现了较强的意识。
四、注重实效，强化监督，成效显著
按照川移纪监[XX]3号《关于开展营销渠道网点建设效能监察专项检查的通知》文件要求,从渠道效能监察专项检查的六条检查内容看，全省营销渠道网点建设资金做到了专款专用，没发现有挤占挪用问题；营销渠道网点建设的地点、规模、内容、工程投资预算等基本按照上级有关文件规定执行,大部分分公司建设规模、投资预算均符合省公司要求，但也有因实际情况有节约或超支的情况；营销渠道网点的产权证方面，各分公司普遍存在“双证”不全的问题，尤其是农村服务网点无土地使用证和房屋产权证情况较为突出；大部分分公司营销渠道网点建设中的招标程序合法，对渠道网点建设严格按预算管理，
报告
但有的分公司对工程既没有进行招投标，也没有请监理单位对施工过程进行监督；营销渠道网点建设建立了规范的流程并严格按流程执行，不少分公司还结合当地实际制订了渠道网点建设流程等办法，以确保建设的规范化、程序化；由于营销渠道网点建设涉及时间长、点多、面广，各分公司不同程度上存在完工后工程结算资料无法及时送审的情况。总体上讲，这次渠道网点建设取得了以下成效：
（一） 营销渠道网点建设中一些好的做法：
1、省公司相关部门对渠道网点建设工作高度重视，积极配合、主动协调、分工明确、责任落实。在渠道网点建设过程中，分别下发了相关的文件和规定，指导下属单位进行渠道网点建设，使下属单位有章可循，规范了管理，强化了监督，最大限度地减少了投资风险，保证了投资效益。
2、成都营销中心在渠道建设中，严格坚持证件齐全，产权明晰的原则，对问题房坚决不予选用。同时，在建设过程中坚持“选点不谈判，谈判不选点”的原则（分公司选点，渠道中心谈判）避免购租人情房等不廉洁的行为发生。同时，对所有中标合作伙伴，进行了阶段性评估，对表现欠佳的或不按要求履行职责的合作伙伴按要求终止合作（先后有4家合作伙伴）。
3、巴中分公司为加快渠道建设，确保网点建设顺利开展，保证建设质量，明确资金投入及人员管理等事项，结合巴中具体情况，先后制订了《渠道网点建设流程》、《渠道装修流程》等办法以确保渠道网点建设的顺利开展和按时完成。
4、德阳分公司根据分公司区域市场的特点，于XX年启动了乡镇市场片区化管理，通过实体片区机构的建立、资源配置重心的调整、区域考核管理的跟进等一系列手段，逐步实现了对农村市场的深耕细作，有力支撑了农村合作渠道在当地市场的拓展与市场维护工作。
5、眉山分公司在渠道管理方面做的比较细致，为代销商制做了统一选号夹，有严格的代销商准入机制，在渠道掌控上达到了“能进能出”。
6、资阳、泸州、德阳、乐山等分公司为杜绝渠道建设、经营中的关联交易，对市场相关人员提出了明确的回避原则，对违反规定的公司人员制定了严格管理措施。
7、资阳分公司在充分认识营销渠道网点建设重要性的基础上，结合资阳分公司的实际，制订了资阳分公司的渠道建设按照“统一规划、合理布局、加强管理、规范服务、保证专营”的总体原则，整合全市营销渠道，并将其与大客户服务、直销工作紧密结合，形成“营销+服务”模式，始终保持市场的主动权和领先优势,真正体现中国移动通信“服务领先”优势。同时，资阳分公司在营业厅合作商家的选择上程序规范、透明，从新建设投入运营的营业厅在合作商家的选择，已运营合作厅商家协议及后期重新对合作商家的选择等环节，都采取了通过在区域内发布合作经营意向公示、公开投标、中标结果公布等相关措施，对合作商家提供公平竞争的机会，经营理念意识较强，对公司营销政策配合力度更好的合作商家得到了脱颖而出的机会，强化了营业厅后期经营效益的发挥。
（二）营销渠道网点建设中反映出的较为集中或突出的问题：
1、各分公司的渠道建设模式多为自建（租）他营模式，由公司控制口岸的使用权后，委托合作商家进行经营，在租赁过程中，各分公司都不同程度存在渠道网点“两证”不全的情况。
2、大部分分公司采取了由移动公司名义租房，再转租给合作商家，但租赁资金直接由合作商家支付给房屋业主，未经移动公司中转。这其中涉及两个租赁行为：移动公司租房与移动公司将房转租，租房应由业主出具相关票据和转租应承担相关由此带来收益而产生的税金支付等问题，都给公司带来了相应的税务风险。
3、由于部分分公司项目完工后不及时送审，而是在需要付款或检查时突击送审、单项低于5万元的工程没有按要求打包送审而是采用零星送审、建设方或施工方与审计事务所配合不力等因素，造成部分渠道建设项目审计时间较长。
4、被检查分公司大部分都能按要求对装修进行招投标，并请监理单位或由分公司自行派人对施工过程进行监督；但有的分公司对工程既没有进行招投标（主要是各县分公司由于建设数量少和装修金额小），也没有请监理单位对施工过程进行监督。
5、关于渠道建设实际完成情况与计划间的差异问题：在建设实施过程中，或多或少出现了超计划建设的现象，但由于XX年省公司对相关营销成本实行切块处理，建设资金在分公司成本中具有刚性，出现了部分分公司实际建设费用超出年初计划的情况。
6、从装修项目的审计结果来看，审减金额普遍较大，南充分公司审减率达到了27%，暴露了施工现场管理力度不够的问题。
7、部分营业厅的宣传功能发挥较差，业务、品牌、服务等方面的宣传海报、POP等资料张贴不足。而且，对宣传单的摆放显得不够规范，简单摆放在业务台面上，显得零乱，推荐重心、主次不突出，对客户的业务引导效果不明显。
8、各分公司都能按规定使用正规发票列账，报销签字手续整理规范。但眉山分公司渠道建设资料中存在中标公司与施工单位名称不一致，财务付款单位与装修合同中内容不一致的情况。
9、南充分公司签订的租赁合同中，存在租赁人签字与合同中不符、未标明租赁面积、没有经办人签字等问题。
（三）几点建议：
1、针对部分网点存在“两证”不全的情况，要求各分公司为确保渠道网点使用的合法性，规避风险，尽快补齐“双证”（即房屋产权证、土地使用许可证）。
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★ 效能监察工作总结
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1 基本思路
某食品公司营销渠道的基本思路是:充分利用中国加入W T O的有利时机, 抓住中国经济健康增长的大好机遇以及绿色食品加工业良好发展的行业环境, 勇敢迎接挑战, 积极发挥自身优势, 主动参与竞争, 力争在短期内建立和完善国际、国内市场的营销渠道, 确立“内外并举、内外兼顾、稳定发展”渠道建设策略。
2 营销渠道的目标
营销渠道的目标如图1所示:
某食品公司营销渠道要达到三个目标:
(1) 近期目标 (到2010年末) :巩固欧美市场, 兼顾日韩市场。国内实施沿江战略和西、北部战略, 初步形成国际、国内两个市场共同发展的格局, 内销的销售收入占总销售3 0%以上, 客户结构有所调整。
(2) 中期目标 (到2015年末) :建成并完善国内、国际两个市场渠道, 内销的销售收入占总销售40%以上, 与大部分客户建立合作伙伴关系。
(3) 远期目标 (到2020年末) :企业产品生产工艺与质量达到国际先进水平, 运用现代网络营销技术, 在国际、国内两个市场优选客户, 成为知名的绿色食品品牌。内销销售收入占总销售50%左右, 与客户形成“双赢”局面。
3 某食品公司营销渠道的基本框架
某食品公司营销渠道要形成国际、国内两条渠道, 再根据不同时期、不同条件在不同的市场上建立分销渠道, 以达到快捷、高效、低成本地将产品销售到目标客户。具体详述如下:
a.国际市场的建立
A类市场销售渠道建立:
(1) 应巩固外贸公司这种中间商分销渠道形式, 因为外贸公司有着成熟的国际分销渠道、稳定的客户关系, 同时它们多年的经验和丰富的人力资源降低了国际销售的风险。外贸公司中间商的分销渠道形式是某食品公司的产品进行国际销售的重要保证, 因此公司应巩固该种分销方式。
(2) 为了在国际市场销售处于主动地位, 公司应积极发展自身的国际销售渠道, 具体做法如下:
1) 加强公司国际销售部的力量, 吸纳有经验、有客户资源的外贸人才, 利用他们的资源形成公司国际销售渠道, 减少中间成本, 从而获取较大利润, 真正面对国际市场, 更直接了解客户的需求, 有利于公司不断开发新产品和改进产品。
2) 公司组团参加美国的水产品博览会和布鲁塞尔水产品博览会, 可与美、欧采购商直接接触, 建立销售网络。
3) 参加有关国家驻华大使馆商务处举行的商务推介活动, 这样成本低、风险小、成功率高。
4) 对欧美市场进行销售时, 可将公司的网页与国际知名网站进行链接, 同时成为相关贸易网站的会员单位, 在互联网上全方位展示某食品公司及其产品, 创造一个对外的窗口。
B类市场营销渠道的建立:
韩国和日本作为二类市场, 这类市场的利润虽然少, 但却是传统的水产品进口消费量最大的市场, 是某食品公司巩固和继续优化渠道的地区。具体做法是:
1) 参加日本、韩国的国际水产品博览会;
2) 利用现有客户推荐、引见、扩大同类客户群;
3) 由于B类市场与中国地理位置近, 费用省, 可适当派员工上门推介, 以迅速建立关系;
4) 采取相关外贸公司代理;
5) 利用网络对该类市场进行销售。
C类市场的营销渠道的建立:
东盟市场、俄罗斯市场、中东市场、南美市场作为C类市场, 这类地区是新兴的水产品市场, 由于该类地区本身消费水平低, 需求量小, 加上路途遥远, 费用高、风险大, 进入该类市场的成本高、效益差, 因此建议某食品公司不要在C类市场上花费很大精力。主要利用外贸公关这类中间商进行出口, 同时利用网络进行销售。
b.国内市场建立
A类市场营销渠道:
中部沿江地区列为建立A类市场。主要包括合肥、南京、上海、杭州、武汉等大中城市, 这些地区位于长江三角洲, 经济相对比较发达, 老百姓生活水平高、绿色食品的消费意识较高, 同时又是淡水鱼类产品消费的传统市场, 并且物流通畅。特别是上海, 经过改革开放二十年的建设, 已成为中国乃至亚洲的经济中心。某食品公司营销渠道的重点是沿江的大中城市。具体做法是:
1) 建立和健全公司的办事处, 由办事处管理各终端。
2) 积极进入沿江地区大中城市的连锁超市和大卖场, 特别是具有全国连锁性质的大超市 (有利于其他市场的进入) 。以这些连锁超市的众多门店网络为依托, 其密集型的分销网络能使绿色食品在销售的“点、线、面”上接近消费者, 而且统一进货、统一配送、统一管理的经营模式能够保证公司绿色产品的品质, 减少了公司产品的流通成本, 降低售价, 吸引消费者购买。因此进入超市应是公司进入A类市场重点建设的营销渠道。
3) A类市场的五大重点地区即合肥、南京、上海、杭州、武汉建立绿色食品专营店。由于公司的实力有限, 公司只能在这五大重点城市建立专营店模式, 错开超市的覆盖面, 合理布局的将专营店进入社区, 通过直接抓销售终端, 加大公司绿色水产品的销售力度。
4) 用公司的电子网络直接销售。公司可以利用已有的网络资源向A类市场的消费者传递公司的绿色水产品信息、推介和销售产品, 依靠公司的专营店或物流公司递送消费者在网上订购的产品。虽然绿色食品网络直销还处于起步阶段, 但网上直销将是绿色食品营销的一种趋势, 是现有营销方式的重要补充 (网络直销由公司直接管理, 各办事处协助) 。
5) 另在五大重点地区开辟特殊渠道, 将公司的大礼包系列进入机场和宾馆销售, 利用专营店进行配送。
B类市场营销渠道:
北部城市、西部城市作为二类市场。这些市场主要包括北京、哈尔滨、沈阳、西安、成都、重庆等城市。随着国家西部大开发政策的不断推进, 西部经济的发展是有目共睹的。随着生活水平的提高, 这些城市居民的饮食结构也在发生巨大的变化, 绿色水产品在日常生活中所占比例将不断提高。所以某食品公司将西部地区作为巩固和完善营销渠道的市场, 主要的做法是:
1) 建立和健全公司的办事处, 由办事处管理各终端。
2) 积极进入北部、西部城市的连锁超市, 利用A类市场已建立全国性连锁超市的关系, 进入这类连锁超市, 同时进入连锁门店较多的当地超市。主要利用超市进入B类市场。公司的电子网络销售:由于网络资源是公司已经拥有的, 不需要特别的投入, 公司可利用网络对B类地区的消费者传递公司的绿色水产品信息、推介和销售产品, 依靠物流公司进行配送公司的产品。
C类市场营销渠道:
东部沿海市场作为C类市场。主要是指沿海省份广东、福建等珠江三角洲地区。虽然这些地区居民收入水平高, 绿色食品消费意识也较强, 但这部分地区的居民靠海边较近, 居民习惯吃海产品, 对淡水水产品消费量很少。由于公司的资源和能力有限, 这些城市某食品公司仅作为关注的市场, 不宜大量的投入。
4 构建绿色食品营销渠道注意事项
a.树立以市场 (顾客) 为中心的绿色营销渠道导向
任何企业的营销活动都是在特定指导或观念的指导下进行的。在市场竞争日益激烈的情况下, 笔者认为某食品公司要树立以市场 (顾客) 为中心的绿色食品营销渠道作为其导向。
树立以市场 (顾客) 为中心的营销渠道就是要求某食品公司站在顾客的角度, 从顾客和社会的长远利益思考问题。了解顾客对绿色食品的需求, 在满足顾客需求的过程中为顾客创造价值。某食品公司的绿色产品和营销渠道服务要赢得终端顾客的认同、使顾客满意, 才能增强消费者购买和消费公司产品的信心, 才能够培养消费者对公司产品的忠诚度, 留住老顾客。b.积极争取各地政府部门对公司渠道建设的支持
现今绿色食品还处于发展的初级阶段, 各方面的基础条件比较薄弱。某食品公司不仅要依靠企业自身的努力, 还要依靠政府有关部门的支持, 某食品公司要善于开展政府公关, 争取有关政府部门对公司建设绿色食品市场营销渠道的财政、信贷、税收、出口等方面的优惠政策和扶持。
参考文献
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[3]、严立冬.生态紧迫性与绿色食品营销策略.武汉:中南财经政法大学学报[J], 2003年第5期, 81-85
[关键词] 经营战略联销体发展
一、“联销体”概述
娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。
1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
二、“联销体”导入分析
1.资金问题。“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取“联销体”模式。当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。
2.品牌问题。娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至统一、乐百氏等仍有着一定的差距。而“联销体”的导入弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在消费者面前，让消费者触手可得才是销售的王道。
3.领导者问题。可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。
三、“联销体”优点
1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。
3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。
4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
四、“联销体”问题思考
1.过于依赖个人力量。从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，然而对于一个已进入花甲之年的老人，我们还应给如何期待呢。很难想象没有了宗庆后的娃哈哈，没有了宗庆后的“联销体”。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。
2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。如何解决体系的扩大可能带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列问题，关系着整个娃哈哈的战略性发展。
3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。比如说黑龙江急需的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品频繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。
4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。
5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近，本来就有着品牌劣势的娃哈哈必须要就保卫自己的领地，迎接来自众多财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的战争计划。
五、“联销体”发展建议
1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。
2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。
3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。
4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。
我们分析的流程有，公司概述，渠道环境分析，渠道策略，成员选择，渠道管理，渠道评价，价值与启示
IBM（IT公司-国际商业机器公司）总公司在纽约州阿蒙克市，1911年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2007年，IBM公司的全球营业收入接近一千亿美元。Ibm主要产品有systems与服务器，储存，软件，打印产品。
渠道环境分析我们主要通过政治-法律环境因素分析，经济环境分析，竞争对手环境分析，技术环境分析
政治-法律环境因素分析 1.进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于ibm公司的发展。
2.各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑对ibm进行全球销售有着巨大的保证。
经济环境分析1.人口的剧增，导致劳动力廉价，降低企业成本2.消费者收入提高,追求更加极致的服务理念，便捷的渠道市场扩大。
竞争对手环境分析1.云计算服务领域的最大竞争对手是Oracle，Oracle在成功收购Sun公司之后，将其云计算产品与自身优势充分整合，逐渐成为云计算领域的先锋服务提供商2.it产业方面，技术、产品同源化、同质化的趋势进一步的加强
技术环境分析1.微电子技术的高速发展，导致芯片的运算能力及性能价格比继续按几何级数的定律增长，从而为大规模、多领域的数字化信息的加工处理、传递交流创造了条件；2.软件技术的高速发展，使芯片和计算机硬件具有了智能，从而成倍地扩大了计算机技术的功能和应用范围；3.在微电子、软件和激光三大技术的推动下，通信技术加快了从模拟向数字、从低速向高速、从单一语言媒体向多媒体的转变；4.计算机、通信与媒体技术的相互渗透与融合，正在将通信与信息技术的发展推向一个崭新的阶段。
公司及零售商的多渠道零售 多种渠道 ≠ 多渠道零售（多种渠道单指渠道的多和广。多渠道零售是指，通过官方网上商城、平台商城专卖店、社区商城等多渠道全网覆盖，与网购人群无缝对接，实现商品、促销、资讯同步管理，从而建立全网集控体系。）
说到零售商，我们先来看看ibm的分销吧。就ibm在我国为例，ibm，在我国分成了四个区域，分别是东部，西部，南部，北部。然后在将各各区域在一步划分成以各各省为代表单位，省级在下来就是市级的代理商。这样可以让ibm更好的控制渠道，但是这样只是单单到达市级销售而已，产品没有更大的覆盖率。而且经过调查可以知道们在现代购物已经发生重大的改变。
这张图可以让我们看到人们的购物情况，针对这个现象。Ibm又想到的一招可以，那就是对零售商进行改进。让零售商也成为多渠道的零售。这样就可以增加自身产品的覆盖率了。
零售商的多渠道分销支持多渠道的接触点。如图所示，接触点有服务中心（目录，电话），web（web，email），商店（kiosks，pos，移动）这么多渠道来接触到顾客。多渠道业务支持（订单管理，库存管理，商品和内容管理，顾客信息管理，市场宣传/CRM计划管理），协作系统（商品管理，采购和补货，物流和配送，财务和会计，顾客计划）
如图所示，就是ibm，订单的过程。
多渠道礼品登记，ibm通过送礼的方式让顾客在多个渠道登陆，这样ibm就可以更好的管理顾客。特点：1.多事件类型2.个人和公共登记3.利用 Web site 或 kiosk丰富创建和管理能力4.多共同登记者5.E-mail发给客人5.销售者根据存货状况定义折扣6.感谢通知跟踪7.店内礼品咨询工具8.单点结算优点：1.吸引新的顾客 & 扩展市场能力2.提高已有顾客的消费额3.通过保证顾客获得想要的礼品，提高顾客满意度4.降低退货处理成本5.扩展商品种类(还可以与单渠道登陆分析讲）
指导销售，为了让顾客更好的，以及快速的购买到自己的产品，ibm提供人员指导顾客去消费。特点1.自助服务或店员协助模式2.通用架构和界面，支持Web, kiosk, 手持设备3.店员通过 Q&A 指导消费者，选择最适合的商品4.商品比较5.缺货定货6.扩展店内品类优点1.通过改善查找和决策流程提高顾客满意度 2.更快和更有效的周转3.提高客单价（单比交易额）4.提高店员的服务能力5.显著改善新商品培训
多渠道服务中心，特点1.查看／控制顾客的购物车2.查看交叉销售和促销信息3.和比较商品，并查看是否有货 4.建立，更新，取消定单和处理支付5.建立，管理顾客档案和“难题”档案6.支持与多商店，多定单，多顾客同时工作7.进行报价并转为定单8.更新合同和报价9.与其它应用集成优点1.提高服务中心业务代表的生产率2.通过交叉销售增加服务中心的销售3.提高对跨渠道顾客的服务4.降低 IT 成本和复杂性，通过使用单一多渠道平台支持多渠道和多接触点
统一的内容管理 在这样大型的公司中，内容的统一是非常重要的。统一的内容有（商品，商品价格，服务方式等等）。特点1.从 业务（b/e）系统向中央存储引入数据 2.属性字典,属性继承和重用 3.信息变化跟踪,支持转回以前版本4.数据有效性规则和拼写矫正 5.工作流和email通知 6.多并发用户 7.多未来日期目录Multiple future-dated catalogs 优点1.保证信息准确,可用和一致,不论消费者使用哪个渠道2.减少因手工处理造成的错误和不一致3.使内容管理流程更简化, 通过协调多内容来源的输入4.加速新商品的推出
单一顾客视图
特点1.单一智能顾客 hub 来管理顾客数据2.数据质量管理(party matching, 数据验证)3.可用顾客信息包括:家庭数据, 顾客价值打分, 利润贡献指标, propensity to churn, etc.4.管理顾客事件的能力和提前警示其它应用采取适当行动 优点1.改善顾客服务和提高个性化2.通过交叉销售和最佳顾客定位提高销售3.闭环的市场活动(campaign)管理 4.提高数据管理的效率,并降低数据管理的成本
多渠道定单管理，由于通过这么多的渠道销售，所以订单的管理那是非常重要的。特点1.单一的定单状态和可视库存2.多渠道执行 供货和服务时间安排店内执行(店内取货, 直接商店供货, etc.)3.全球库存可视化 企业级库存可视化 4.基于规则的货源确定和分配及基于成本的优化优点1.降低定单处理成本, 通过自动化和简化2.提高效率, 通过单一的跨渠道交易视图3.提高顾客满意度:可视化库存和定单历史更好的顾客服务
渠道成员的选择1.独立软件开发商要以开放性标准做平台； 2.分销商愿意为IBM提供一些投入，与厂家共进退，并且能控制分销网络；3.解决方案供应商则要对增值的部分非常执着，持续投入，由很有技能的人来帮助客户真正实施解决方案
渠道管理。冲突来源 1.全国性客户经理与地区业务代表冲突 2.地区业务代表与电话行销人员的冲突3.经理商与经销商间的冲突管理
1.建立共识（1.生存2.市场占有率3.顾客满意度）2.成员互调（谅解彼此的观点）3.合作（相互得利）4.参与彼此的用业公会 5.外交，疏通或仲裁 管理二
若冲突的起因是两个以上的通路目标同一顾客群。由一下办法解决1.区隔通路（区隔他们所能提供的服务，贩卖产品）2.划分销售的势力范围3.强化或改变通路的价值主张
渠道合作伙伴的支援，主要（看图）
渠道绩效，评价与该造
当前的经济形势正在推动商业智能和性能管理的业务必须比以往任何时候都强烈之前。零售商的利用当前的形势推进其分析能力不仅会影响当前危机更好，但也位于一个强有力的竞争优势未来。
IBM零售性能分析（RPA）是一个完整的商业智能和性能管理解决方案，包括“快速入门”解决方案，范围从抽取的质量数据到注入的将此数据的用户业务流程中最有意义的方式。这些快速启动解决方案使我们的零售客户快速实现商业智能，分析和性能管理能力，加强其努力，成本的业务并推动收入。
RPA结合了Cognos的商业智能和性能管理软件和模板与深入的行业咨询和系统集成专业知识的客户加速器和模板，使IBM提供 业务变换解决方案零售商必须成功在今天的经济挑战。7.价值与启示
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