项目分公司组织架构

项目分公司组织架构

项目分公司组织架构 篇1

首先，请您简要介绍一下您的从业经历和对公司工作的综合认识、评价。以下为项目访谈提纲：

一、组织结构及职位管理

1.对公司组织机构设置的简单评价？

2.请您谈谈您所在部门的分工情况？工作效率如何？

3.您认为您的职位职责是否清晰？是否存在部门内部不同职位职责交叉的情况，造成此情况的原因是什么？请您列举。

4.列举本岗位主要工作职责（工作内容、工作班制），您认为本岗位期望任职资格条件怎样（学历、专业、工作经验、资格证书、身体条件？

5.您认为部门内部、或者与您业务相关部门之间的协作是否顺畅？请举例说明。

6.您认为公司部门划分与编制（定员）是否合理，有无改进意见？

7.您认为您所在部门的部门职责和编制定员怎样？有无建议（调整）意见？

8.您认为您所从事岗位责权利怎样？岗位名称、编制定员和工作内容是否合理？改进建议怎样？

9.您认为您所在部门其他岗位（或其他部门您认为存在问题较突出的岗位）的情况怎样？建议意见？

二、薪酬管理

1.对公司薪酬制度、存在问题的简单评价？改进思路建议？

2.联系实际谈谈企业工资制度如何体现激励与公平？高低悬殊与平均主义？最低级别工资？工资倍数——工资关系？平均工资期望值——工资水平？

三、绩效管理

项目分公司组织架构 篇2

科技创新是提高效益的关键因素, 目前中石油和中石化的海外技术支持大都结合各自的需要, 采用“条块结合”、“核心层+紧密层”等组织模式, 满足了油公司海外业务快速发展的需要。随着海外工作重心的变化, 新的发展形势对海外油气勘探开发项目技术支持组织模式提出了新的要求, 如何科学选择与之相适应的组织模式, 有效组织技术力量, 围绕存在的技术难题, 开展有针对性的技术支持, 是进一步发挥科技创新驱动作用、做强做大国际油气上游业务的客观要求。

一、技术支持需求分析

油公司海外上游业务可以分为新项目收购、战略规划、在实施项目生产经营, 技术支持的主要任务可以概括为在实施项目生产支持和油公司生产经营决策支持。不同的支持任务存在着不同的技术需求。

1.“全方位”支持。

项目公司要求支持单位在基础研究、生产运行、部署决策等方面提供长期的全面生产支持, 及时解决生产问题, 指导生产。支持任务具稳定性、长期性。

2.“命题式”支持。

项目公司为解决生产难点、热点问题, 就某一任务设立相关的研究课题。支持课题紧密结合生产, 支持任务不稳定, 支持内容随生产需要变化。

3.“常设式课题”支持。

油公司为资产运营、生产跟踪部署、中长期规划、战略研究等生产运营决策, 设立长期研究课题, 由支持单位提供“常设式课题”决策支持。任务具长期性、固定性、持续性。

二、技术支持组织模式设计

根据油公司海外上游业务发展技术支持的两大任务和三大需求, 针对新项目评价、海外油气战略规划、在实施项目经营的特点, 设计“项目式”、“职能式”、“矩阵式”三种支持模式。

1.“项目式”支持模式。

“项目式”支持是指组成相对独立的支持机构, 对某一项目进行“全方位”支持的模式。其特点是专业配置较为齐全, 人员相对固定, 工作目标比较单一, 能够全身心地投入到项目支持中。项目负责人可以调动团队各种有利因素, 使决策和响应快速反应, 满足支持需要。

对于需要“全方位”支持的在实施项目, 委托方参与或负责项目的生产部署、作业、施工等经营活动, 要求支持单位在基础研究、生产运行、储量管理、部署决策等方面提供长期的全面支持, 及时解决生产问题, 指导生产。支持任务具稳定性、长期性。

根据海外项目的规模及支持工作量大小, 成立相应的研究机构, 提供“全方位”支持。对规模较大、支持工作量大的支持项目, 组建相应的项目支持研究所;对储产量规模、支持工作量不大的支持项目, 可以在研究所内成立项目支持研究室 (组) (图1) 。

2.“职能式”支持模式。

“职能式”支持是根据委托方下达的“常设式”课题, 成立相应的课题组, 长期为委托方提供生产运营决策支持。其特点是便于工作积累积累和人才培养, 能够形成专业化优势, 发挥参谋职能作用。

油公司根据资产运营、生产跟踪部署、中长期规划、战略研究等生产运营决策的需要, 设立长期研究课题, 由支持单位提供“常设式课题”决策支持。任务具长期性、固定性、持续性。

根据委托方的“常设式课题”, 支持单位可以成立海外规划所、项目评价所、信息资料中心等支持机构, 下设相应的课题组 (图2) , 提供长期生产运营决策支持决策服务。

根据委托方的“常设式课题”, 支持单位可以成立海外规划所、项目评价所、信息资料中心等支持机构, 下设相应的课题组 (图2) , 提供长期生产运营决策支持决策服务。

3.“矩阵式”支持模式。

“矩阵式”支持是指纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统, 横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。其特点是加强了横向联系, 增加了管理弹性, 实现了条块结合, 既有利于形成该专业的技术中心, 有助于经验的积累和专业水平的提高, 又能使专业设备和人员得到充分利用, 具有较大的机动性和灵活性, 可随项目的启动与结束进行组织或解散。

“矩阵式”支持适用于支持任务不稳定的在实施项目。委托方为解决某些生产难点、热点问题, 就某一任务设立相关的“命题式”研究课题。支持课题紧密结合生产, 支持任务不稳定, 支持内容随生产需要变化。

技术支持单位对采用“命题式”课题支持的海外项目采用“矩阵式”支持模式 (图3) 。纵向上为各专业职能团队, 横向上为根据委托方的“命题”成立的课题组, 课题组根据课题需要, 由各职能团队抽调人员组成, 构成支持矩阵, 提供“命题式”支持。课题任务完成后, 课题组随之解散。

合理组织确保项目有效实施 篇3

关键词：项目管理规划实施

实施性项目管理规划是项目管理的灵魂及主线，是确保项目管理目标实现的基础。可在实际施工中，部分项目往往不重视编制实施性项目管理规划，即使有也是摆设，项目管理并没有按此执行，或是制定的项目管理规划不具有实施性。由此项目管理进入无序状态，一切都是项目经理说的算，工程进度前松后紧，组织资源进场慢，管理松散，物资设备管理混乱等现象时有发生。因此，做好实施性项目管理规划，抓好前期施工组织，比后期不惜代价赶工期更显得重要。这就要求我们管理人员树立“跑步进场”的观念，在项目前期谋划及决策中下功夫。

公司如何组织人员设备进场？这是“跑步进场”的关键所在。时下，国家经济紧缩，基建规模压缩，市场经营开发日益困难，干好在建工程更彰显其重要性，是确保经济效益及市场份额利益所在。那么，如何适应市场要求，保证人员设备按时进场，有序展开前期工作呢？我以为，应从以下几方面着手。

1 制定主要管理人员和设备上项目的“应急预案”

1.1 需要机关各部门通力合作，完全掌握公司现状，形成一套完整的人事、设备管理机制，投什么样标，就需要有一套真正的什么样的班子配备，不能始终是那几个人有投标资质，造成进场后与业主、监理办管理关系始终无法理清，罚单不断开出等后果。公司可以先把那些具备项目管理资质的人才梳理清楚，优先放在项目上锻炼，一旦工程中标，这些人就能成为项目管理的中坚力量，公司可以迅速集结主要管理人员，而不是东拼西凑，不能完全履约，而进场后又引起业主强烈不满。

1.2 设备管理方面，既要不断地增加购置设备，又要对既有设备机械进行认真维修保养，项目即将终结或已经终结，必须把所管辖范围内的设备机械完全维修，粉饰一新，达到进场能动能用的效果，这也应该作为项目经理的主要责任目标之一。项目经理不能因其他经济指标达不到或超额上交，就打机械设备的疲劳战，什么时候完工，什么时候机械就成为一堆废铁。

1.3 如果内部人员确实不够，要有外聘管理人员的应急机制，要谈好合作意向，对对方实力了如指掌，关键时刻就可以立即组织进场，绝不临阵抱佛脚。

解决了人员和设备问题，就解决好了项目投标和进场的关键所在，“跑步进场”就是实实在在的战略措施，而不是一句空话。

2 要着力加强工程架子队管理

在内部劳动力明显不足的情况下，只能通过聘用劳务来解决劳动力匮乏的问题。现在不少单位成建制招聘劳务队伍，看似解决了劳动力问题，但实践证明，“以包代管”是一种极其短见行为，后果是，效益好时，人满为患；效益差时，人员严重短缺。也就是说，完全靠劳务队伍来担负施工生产，只能解决一时的困难，并不能从根本上解决。解决这个问题的最好办法就是实行“架子队”制度，但时下一些架子队成了一种形式，实际上就是靠某一个职工带着一帮人干活，因为管理脱节，关键时刻仍存在一哄而散的状况。

要解决好这个问题，需要选择政治素质高、有管理水平的同志来担任架子队长。架子队内部，仍需在关键岗位配备内部职工，并有技术素质好的员工来担任工班长，工人则全是从外部招聘而来。这样的好处是，架子队架子是内部职工，而补充人员才是从外聘而来。对于招聘，也应有相应的标准，比如持证状况、技术素质等。一旦招聘，单位就要签订劳动合同，完全按合同来管理外部劳务，在待遇上，也应该比照内部职工灵活发放，使这些劳务人员能相对稳定，关键时刻能拉出来，拉出来即能施工。

3 要搞好职工技术培训及“导师带徒”工作

不少单位极不重视职工职业技术培训，要持证职工时，到处抓证件，办假证件，一旦公司以上机关搞技术培训，就以工程施工忙为由拒绝派职工参加培训；或者因为要项目上出培训费用，就借口不派员培训。因此，公司应对项目提出明确要求，根据项目长短和投资大小，技术工人或技术人员数量确定培训指标，使项目努力为公司培训出一批即能干又符合持证要求的技术工人和工程技术管理人员。

4 加强项目现场指导和管控

现场指导应由公司管理专家进行，包括前期进场实施性项目管理规划制定及进场后的策划和“三次经营”全过程指导，切实把优化方案与变更索赔合为一体。

4.1 加大对项目管理规划制定和实施性项目管理规划的评审和指导，真正做到项目管理规划能控制和指导施工，避免不必要的人员、机械窝工。实施性项目管理规划是动态的，根据施工现场情况变化随时调整。业主目标及公司内控目标充分体现且必须完成，如施工现场因不可预见性原因完不成相关目标，报相关业务部门，并在公司内部评审。确实因现场施工情况变化完不成相关目标的，报总经理批准后才能生效。

4.2 辅助项目制定切合实际的管理制度，督促项目一项一项抓好落实。

4.3 铺架基地的方案优化，铺架基地规模要适中，大了增加大临费用，小了影响铺架基地运转。这里就要我们的技术专家从机械运转、调车、编组和停留等外部因素进行统计分析，进行多方案比选，从成本控制的角度选出最优方案。

4.4 随着增建二线及电气化铁路改造的增多，站改方案及换边拨接方案制定尤为重要，方案制定要详细符合当地铁路局的各项规定，争取方案评审一次通过。在方案实施前各级管理人员要吃透方案，合理组织，明确分工，切实做到不顶点。避免窝工、通报和罚款等现象。

4.5 一旦形成管理制度及规章，项目经理部要坚决贯彻执行，强化执行力。

5 抓好全员施工进程管理教育

使大家都广泛认识到施工进程的重要性。要建立施工进程的激励机制，在确保安全、质量的前提下，拿出基点，奖励项目上的积极分子，从而达到全员抓施工进度的目的，实现项目工期提前的，项目部可以发工期效益奖。对不能保证工期的项目，要实行红黄牌制度，即使最后赢利，也肯定没有正确履约，也必须受到经济和降职的处罚。

确保工期是项目履约的重要一环，同时也体现了企业整体管理水平，不能因个人原因造成工期拖延，而不拖延工期的重要一点，就是要从中标前抓起，直到工程完工结束，每一项制度，都要逐个抓好落实。做好前期规划，合理组织人员设备，确保工期就不会再是一句空话或套话。

项目分公司组织架构 篇4

高速公路建设项目

竣工决算审计的组织与方法

一、高速公路建设项目竣工决算审计的基本条件

（一）必须具备的两个条件

一是项目要进行初步验收（也就是工程完工后，要有有关部门的交工报告，或叫交工验收检测报告）。

二是要编制出完整的竣工决算资料。

（二）编制竣工财务决算的基础是要先行搞好甲乙双方工程结算，进行工程计量的清算，进行各种资产的盘点、核实和债权债务的清理。

（三）竣工决算资料编制依据是财政部《基本建设财务管理规定》及交通部交财发（2000）027号文件“关于印发《交通基本建设项目竣工决算报告编制办法》的规定”。

（四）竣工决算资料的内容一般包括：

1、高速公路建设项目竣工图

2、高速公路建设项目竣工决算说明书

3、高速公路建设项目工程概况表

4、高速公路建设项目竣工财务决算总表

5、高速公路建设项目资金来源情况表

6、高速公路建设项目工程造价和概算执行情况表

7、高速公路建设项目交付使用资产总表

8、高速公路建设项目交付使用资产明细表

西安佳信公路工程咨询有限公司

9、高速公路建设项目货币资金及债权债务明细表

二、高速公路建设项目竣工决算审计的内容（略）

三、高速公路建设项目竣工决算审计的组织形式（或审计力量安排）

根据方案要求的审计内容，工作大体分成三大块组织安排：

（一）工程招投标和工程价款结算审计组，大约3-5人为宜。安排上可分为：

1、高速公路主线工程审计，包括路基、路面和桥梁等；

2、房建工程，包括收费站、服务区、管护中心等；

3、附属工程，包括交通、机电、监控、绿化、护栏、标志标线等。

对上述这些项目的投标招标活动、合同签订与执行情况和工程计量结算情况进行审计。

（二）财务管理和财务收支审计小组，大约2-3人。

1、财务决算报表的审查；

2、财务收支活动的审查；

3、各种费用的归集、分配的审查；

4、对沿线征地拆迁费用的拨付、使用情况的审查；

5、对有关设计、施工、监理等单位延伸审计；

6、对有关经济合同执行、有关资产购臵的审查等。

（三）项目管理和概预算执行审计组。大约1-2人。

西安佳信公路工程咨询有限公司

审计内容包括：

1、执行基本建设程序情况，从项目立项、征地开始直至项目交工验收的各个环节执行规定和程序情况。

2、项目管理情况，对设计、施工、监理及采购等过程的组织、实施和管理情况；

3、内部控制制度的建立与执行情况；

4、项目概预算执行情况。

该项内容应安排对整个项目管理过程比较熟悉的同志负责。一般项目审计参加人员9-10人为宜，工程量大、时间紧的可适当多安排人员。对这三大块，既要有分工，又要有配合，工作中各组之间要加强沟通和协作，有效利用审计资源，提高审计效率。

四、高速公路建设项目竣工决算审计的基本方法

（一）确定和突出审计重点（从技术层面谈一些如何找）

一是广泛收集项目审计所需资料，通过一些资料对比分析，寻找问题的突破口。（除审计必须的工程招投标、结算、合同以及财务核算资料外，还应注意收集项目单位印发的文件、会议纪要、大事记等等，从中发现问题线索，寻找蛛丝马迹。）在此基础上进行“三对照，一测试”工作：

1、做好三个对对比分析：概算——结算——合同

将工程概算与决算对比，找出超概算和概算外项目，再将工程结算与所签合同对比，找出工程变更较大和超合同支付项目，确定单项工程审计重点。如将工程变更较大项目作为重点。（没时间可不考

西安佳信公路工程咨询有限公司

虑合同内工程，先搞变更较大项目，以招投标文件和规范审查结算）

2、编制项目投标——中标——合同对比分析资料，寻找招投标环节及评标、中标环节和签订合同之间的联系，排查疑点。

3、对比分析合同资料、结算资料和工程价款支付情况资料，查找非法分包和转包问题。如工程转包、设计转包等。（介绍如何查找）

4、查看和测试内控制度，寻找项目管理方面问题。

二是召开业主、监理、设计、施工等相关单位座谈会，掌握项目管理中的一些情况，从中寻找薄弱环节，确定重点。

三是通过延伸审计，核对业主与有关单位账项，跟踪建设资金的流向，确定重点问题。

（二）根据目前高速公路建设的特点，结合以往审计经验和作法，谈一些方法，供参考。

1、高速公路建设项目的招投标，从形式上看基本都能够按照规定进行，但评标、定标以及合同签订中，还存在一些不规范或违背规定的问题。主要表现在：

（1）对投标单位资格审查不严格，评标委员会人员组成不符合相关规定，不按规定进行评标和定标等。

（2）按照规定应该公开招标的工程不公开招标，擅自采取邀请招标或议标形式；

（3）将工程肢解或分割成多个单项工程进行招标，甚至以此种作法规避招标；

（4）有意将应招标项目在设计和概算中漏项，待招标后以各种

西安佳信公路工程咨询有限公司

理由改变设计和结构，导致施工中变更增加投资；

（5）投标人相互串通投标，或投标人与招标人串通投标；（6）投标人弄虚作假，骗取中标，或以不正当手段谋取中标；（7）不按招投标文件的内容签订合同；

（8）以补充协议的形式更改原合同，以变更和增加工程的方式，违背招标文件的内容签订合同，合同双方责任、权利规定不清晰等。以此订立背离招投标文件实质性内容的协议，违反招投标规定。

2、主线工程相对规范，房建及附属工程问题较多

高速公路项目路基路面质量要求严格，施工单位资质等级较高，管理和结算相对规范，如果变更不大，可不投入过多精力，而对房建和附属工程则不容忽视。以往的审计结果表明，这些项目普遍存在提高标准、提高单价、扩大规模和不按规范计量等问题，同时也存在招标不规范和分包、转包等问题。大家不要认为投资不大，不是主要工程而掉以轻心。

3、对沿线征地拆迁补偿费用和协调经费要跟踪审计。一是审查业主有无包干费用外或合同外支付征地拆迁补偿费用的情况，从而增大建设成本。

二是审查地方政府是否将征地、拆迁费用按规定用途使用，有无克扣征地补偿费用，克扣农民既得利益，将专项资金挪作他用的问题。这也是我们政府审计为构建和谐社会服务的具体体现。事实上。以前审计的高速公路普遍存在层层克扣、截留、挪用的问题，有的地方政府克扣挪用，有的地方政府多要少补、购臵轿车等，甚至一些地

西安佳信公路工程咨询有限公司

方还存在私设“小金库”问题。（介绍）（以前是单个项目审计，这次作为行业审计可集中向政府反映问题。）

4、在费用支出上，既要注意严格审查业主单位自身费用支出，也要注重一些代扣、代缴和代收的一些费用的审查。如：

（1）业主代扣代缴施工单位营业税问题，要看是否足额扣缴，税务部门返还的代征手续费如何处理？

（2）业主方代扣的工程保险费用是如何代扣代缴的？

5、要有针对性地选择一些施工单位进行审计延伸，查看甲乙双方的资金、财务往来关系。

6、注意审查设计、监理单位是否严格履行职责，有无违规收取费用问题，以及设计、监理单位与业主和承包商之间的非正常资金往来。

7、注意审查业主单位与主管部门以及与系统内部单位的资金往来，看是否存在一些不正当的利益关系。

8、注意审查尾工工程款，防止以尾工工程名义列支费用。今年安排的高速公路项目到目前为止，大多数工程基本都已竣工近二年或二年以上，仍有大量尾工的可能性不大，但一些确实需要留存的，是否妥当，我们要予以审查。其原则是：

（1）预留尾工工程按照规定不得突破概算的5%；（2）必须是概算所列项目；

（3）若是概算内项目未完工，签订合同的可按合同签订数额列决；未签订合同且实际不需要的可以不列决，确实需要列入决算的要

西安佳信公路工程咨询有限公司

控制在概算数之内

五、高速公路建设项目竣工决算审计应注意的问题

（一）正确认识和把握高速公路竣工决算审计的概念和含义

高速公路项目竣工决算审计是指项目竣工财务决算审计，不是指甲乙方工程决算审计。如前所述，工程决算审计是竣工财务决算审计的基础和一项主要内容，但并不是唯一内容。对这一点认识，我们一些市审计局，特别是一些县审计局还有一些模糊认识，往往认为搞好甲乙方工程决算审计就行了，而对竣工财务决算的真实、完整和合法性认识不足，从而达不到竣工决算审计的目的和要求。

（二）建设项目竣工决算审计一定要具备开始所讲的两个条件，即：一定有初验报告，二要有竣工决算资料。只有在此基础上才能履行审计职能，才能体现审计成果。

我们以前审计的项目往往存在竣工决算编制不出来就提前介入，造成一些项目边审计、边决算，审计成果难以体现，审计定性和处理难以把握，甚至个别项目因不具备竣工决算审计条件就提前介入，致使审计长达一年多时间仍不能结束，严重影响了审计权威。

（三）关于工程结算审计的定性和处理问题

虽说这次审计方案要求统一进行处理，但具体定性和处理的大量工作还要靠我们有关审计局来做。我想在定性和处理方法上，我们要充分的把握，对审计出需要核减或收缴的款项，首先要征得业主方的同意，然后再与施工单位沟通，只有与业主意见达成一致，才能让施工单位无话可说，防止甲乙双方串通勾结，共同对付审计。

西安佳信公路工程咨询有限公司

对一些承包商确实付出的工程支出款项，虽说不符合招投标的要求和工程施工规范，但由于合同已有约定，为避免引起法律诉讼，不能硬性扣减。但我们可以追究业主方的责任。同时，针对近年来高速公路建设为了赶速度、赶工期所发生的费用，业主方无法支付而改为其他项目“论堆”支付的，我们也要具体情况，具体分析，实事求是地进行处理。

（四）建设项目竣工决算审计风险较大，一定要认真对待 开展项目竣工决算审计，基本上是最后一道审计关口，有对建设项目画句号、甚至“盖棺定论”的意义。这就要求我们工作中必须严谨细致、一丝不苟，通过认真地工作来化解审计风险。并且，省政府出台的公路建设管理条例规定，由审计部门审计、财政部门对决算审批。目前财政部门正盯着该行业的一些项目，如果不认真审计，把有关问题揭示出来，很容易让财政部门在后边提出复查，大家一定要注意。

（五）高速公路建设项目竣工决算审计报告，内容一定要翔实、丰富、准确。不要像以前一些市县审计一样，查出一、二个问题写入报告了事。一定要按照“审计方案”要求的内容进行认真审查，要有情况、有问题。同时，报告中还要反映出竣工决算编制数，我们审计后的认定数，存在什么问题等，以便在正式竣工验收时，按照审计意见进行整改。具体内容和要求，一会儿其他同志还要讲，我就不再具体讲了。

总之，一句话，大家对这次审计要有新的认识，要高质量地完

西安佳信公路工程咨询有限公司

公司组织架构2 篇5

一、组织机构：

法人

合作伙伴

股东

二、经营岗位职责：

（一）、法人兼公司销售经理：谢发东

在公司合伙人的领导下开展工作，对公司的经营状况及其成果向各位合伙人负责，工作内容如下：

1、负责公司的正常经营的日常管理

2、负责公司销售部门的整体战略布局与实施

3、对公司各部门的总体工作进行指导和监督。

（二）、股东兼公司设计经理：胡纯洋

1、负责公司设计部的管理

2、负责公司设计部所有图纸的审核和管控

3、负责公司项目现场的管理

（三）、合作伙伴兼公司工地管理：吴开俊

1、负责公司销售部业务的开展

2、负责公司接单项目的后期跟进与现场管理

3、负责公司客户后期的回访与跟进

时间：

基金管理公司组织架构 篇6

一，基金管理公司组织架构图

二，岗位职责描述： 1总经理：

对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的

经营目标；通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理；负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对 外签订合同和处理业务；向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。2副总经理（分管业务）：

服从总经理的领导。根据公司的战略和经营目标，实现基金产品的研究决策、营销和投资运作。

3副总经理（分管公司运营）：

服从总经理的领导。树立企业文化，领导人力资源、行政、法律和客户服务部门，保证公司运营的顺畅，为业务的开展提供人力配备、行政后勤和法律的保障。营销部：

根据公司的经营目标，完成公司下达的产品销售目标；根据接触客户的第一手资料，为产品研发部提供数据支持及建议；营销策略、计划的拟定、实施和改进；负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划；负责如实向顾客介绍产品、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料,建立和运用客户资料库；负责合同、评审记录的及时传递和保存；负责货款回收的管理；协 助客户服务部对顾客满意程度的调查。

5产品研发部： 分析国际国内投资市场现状及趋势，并充分调研；在法律部的法律指导下研发新的符合法律法规的投资产品，并进行可行性论证；进行小面积的产品试运行，时刻关注产品所取得的成效；根据试运行的结果完成可行性报告，协助营销部进行新产品的推广；负责风险的预测和风险应对计划的制定。

6基金运作部：

根据公司各类投资产品的收益情况，制定资金的投资计划；负责投资的实时操作；于营销部和产品研发部紧密配合。

7人力资源部：

根据公司的人员配备需求完成人员的招聘、试用、转正等环节；制定公司的薪酬和绩效考核制度；根据对在岗人员的关注和测评，对员工进行有效的激励；规划、组织和实施公司的人员提升培训。

8行政部：

根据公司的战略和经营理念，营造公司的文化氛围；制定《员工手册》（包括上下班时间、办公室环境管理办法、迟到或旷工等的处理办法、公司车辆管理办法、各部门职业晋升通道的设定、各类员工福利管理办法、公司物资管理办法等）；日常公司正常运营的管理。

9法律部：

负责为公司的经营、管理决策提供可行性、合法性分析和法律风险分析；对产品研发部的工作进行法律上的指导；协助公司相关部门及各下属企业建立、完善各项规章制度，对公司及各下属企业中容易出现漏洞和滋生腐败现象的部门加强管理，逐步建立完善的监督约束机制；参与公司重大经济活动的谈判工作，审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促企业对重大经济合同、协议的履行；协助公司相关部门办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销等工商事务及公证、抵押等法律事务；负责审查、修改各类经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行；负责处理公司重大或复杂的债权债务的清理和追收工作；收集、整理、保管与企业经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责企业的法律事务档案管理；负责处理或委托律师事务所专业律师处理公司诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；负责与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。

10客户服务部： 与营销部紧密配合，保管客户档案；接受客户的投诉并处理；制定不同时段的客户服务计划，维护老客户的同时挖掘新客户；分析汇总回访中客户所反应的问题，为公司的运营决策和营销部得工作开展提供数据支持。

11财务部：

参与制定本公司财务制度及相应的实施细则；参与公司新产品的可行性研究和项目评估中的财务分析工作；负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报；负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工

组织架构优化设计咨询项目 篇7

企业的组织架构是一个企业的管理枢纽,是企业资源整合和执行力组织的必备条件。经过多年的发展,许多零售企业发现,现有的组织架构已很难适应企业下一步发展需要。目前零售企业组织架构设计及实施中存在的主要问题包括:

■组织架构如何与企业战略相匹配?

■部门与核心岗位如何做到职责分明,无缝链接?

■如何防止出现问题相互推诿,互相扯皮?

■如何保证总部对分公司或门店实施有效的管控?

■如何取得既有管控又能发挥分公司、门店积极性的双赢局面等。

组织架构优化设计项目的意义及收益?

1设计实施与企业经营发展战略有效匹配的组织架构。

2设计实施清晰的部门及核心岗位的工作职责及权限配置表

3有效梳理和制定总部对分公司、门店的管控模式

4制定科学合理的总部、门店人员编制,提升组织的管理绩效

5提供核心管理人员的一对一访谈,确保核心部门及岗位人岗匹配度适中合适的人做合适的工作

项目实施主要内容及工作周期

浅谈基层项目工会组织建设 篇8

关键词基础项目;工会;组织建设

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)081-0187-01

近几年来,随着生产规模不断扩大和管理的不断深入细化,如何适应企业发展的需要,进一步加强项目经理部工会组织建设,提高项目经理部工会工作水平,探索适应项目管理新形势的工会工作新路子,是当前基层工会工作者需要研究的问题。对此,我们必须用发展的思路,创新的理念,不断探索项目工会组织建设的新途径,为基层项目经理部工会组织建设营造一个良好的工作氛围。

1明确项目工会组织定位,探索项目工会组织形式

随着企业的经营管理从分公司管理的形式转向项目管理,从实际情况来看,项目工会已经更多的承担了分公司工会的职责,应明确地将其定位为企业基层的一级工会组织。

1)企业的经营组织结构发生了变化。实行项目管理后,随着项目管理的不断拓展,项目管理的组织形式与分公司管理的组织形式有着较大的区别,尤其是分公司管理职权被逐渐淡化的情况下,公司工会工作的各项任务只由项目部工会组织来完成,项目工会组织直接对上级工会组织负责,其作用越来越重要,已成为基层的一级工会组织。

2)项目部工会已经成为企业的一级工会组织。项目部工会组织的维护、参与、组织教育职能更加突出,更加紧贴经营管理。维护职工的合法权利,对项目部执行劳动法律、履行集体合同、劳务合同等进行检查监督。参与项目的民主管理,组织职工开展各种形式的劳动竞赛、合理化建议和技术创新活动,对职工进行思想、文化和技术教育,协助和监督项目部搞好“三工”建设等,是项目部工会组织的基本任务,更加突出了项目部工会组织的职能,各项活动更加紧贴项目经营管理。

2强化项目工会组织建设,提高项目工会组织水平

1)把项目部工会组织建设放重要位置。在建立项目部党政组织机构的同时,建立工会组织。项目部设置工会工作委员会,作业队设置工会委员会,作业班组设置工会小组。工会工作委员会应成立相应的专门机构,如劳动保护、事务公开、民主管理、劳动竞赛、工会财务管理、宣教等专门组织机构,以便于工会各项工作的正常开展,形成工作有人抓、业务有人管的工作格局,以促进项目部工会组织建设。

2)加强项目部工会干部队伍建设。项目工期较长、员工多的项目经理部,应设置专职工会主席或工会工委主任;项目队应设置专(兼)职工会主席,作业班组应设置工会小组长。作业班组的工会小组长,应参与班组的各项管理。项目部、作业队专职工会干部要把主要精力放在工会工作上,兼职工会干部要有一定时间和精力从事工会工作;同时,要善于发现、培养工会积极分子,从中择优选聘专兼职工会干部,以促进项目工会组织的干部队伍建设;对项目部主要专兼职工会干部进行业务培训,促使他们尽快掌握工会业务知识、提高工作水平;要建立健全激励竞争机制,对有突出贡献的兼职工会主席给予精神鼓励和物质奖励。

3)加强制度建设。这是促进项目部工会整体建设水平的关键环节。项目经理部工会组织不仅要认真贯彻执行上级工会制定的各项规章制度,同时应结合自身在项目管理中的基本任务,制定工会组织的各项工作制度,各专门机构的岗位责任制,规范各项工作程序,使其有法可依、有章可循;要加大制度贯彻执行的力度,强化考核,夯实基础工作,以制度建设促进项目部工会整体建设水平。

3探索适应项目工会组织特点,运用有效机制开展活动

1)工作模式。项目部工会组织要从工作特点、工作对象和自身的定位出发,认真履行工会组织的维护、参与、组织和培训等职能。维护,就是依法维护项目职工(包括劳务工)的切身利益和合法权利;参与,就是积极参与项目的民主管理,对项目部采取的重大决策,参与民主决策、民主管理、民主监督,以保证项目的民主决策得以顺利贯彻执行,并取得良好的效果;组织,就是组织职工群众学习文化、学新技术、开展“三工”建设、劳动竞赛、健康有益等文体活动,为“创建学习型项目部,争当知识型员工”,促进生产经营、激励员工建功立业搭好大展身手的舞台;培训,就是对员工进行系统的安全操作规程和专业技能等培训,使员工一专多能,通过培训提高全体员工的整体素质,促进员工队伍稳步的向前发展。

2)机制建设。结合项目特点工会组织应建立科学的、规范的工作机制,主要是包括党组织重视、行政支持、团组织配合、工会运作的保证机制;源头建会、联合互动、双向维权的互动机制;以人为本,关爱职工,共谋发展,以保证项目部工会工作依法有序、科学民主、积极有效的开展工作。

3)组织管理。应体现“钢性的组织、动态的管理”这一原则。任何一个项目,都会随着工程的结束而解体。因此,在项目组建和解体这一时期内,工会组织应是一个坚强的战斗堡垒,工会干部应实行动态管理,从项目部组建之日起,就应同时建立健全工会的各级组织,配齐专兼职工会干部,应及时建立健全新的工会组织,确保工会组织活动的正常进行,坚持做到“施工战线延伸到哪里,工会组织就建立到哪里,工会活动就开展到哪里”。

4加强项目工会工作的指导,优化工会工作的内部环境

1)党组织要加强对工会组织的政治领导。党组织的领导是政治方向、重大决策的领导,主要是对工会的组织建设、制度建设、干部队伍建设实行政治领导审定工会工作的计划、任务和重大活动,使工会工作、任务同党的路线、方针、政策统一起来,把党的群众路线变成工会工作的实际行动;项目部党组织要把工会工作列入重要议事日程,积极协调项目行政与工会的关系,支持工会组织依据有关的章程开展各项活动,让项目充满活力。

2)项目行政要支持工会工作。在项目中,行政与工会之间的关系是支持配合与监督相统一的关系,两者之间是亲密的合作者。工会与行政的出发点和归宿点是一致的,这种关系主要体现在代表和维护职工利益的角度不同,重要的是行政必须积极支持工会的工作。行政要为工会参与项目管理和行使监督权力创造条件畅通渠道,尊重和注意采纳工会组织的意见和建议,并在经费上为工会解决实际问题,支持工会组织搞好“三工”建设,建好“职工之家”,共同抓好项目管理,充分展示企业形象。

3)上级工会要加大对项目工会工作的指导力度。项目部工会代表上级工会参与项目管理,维护员工的合法权益,组织员工广泛开展各种形式的劳动竞赛,充分履行参与、维护、监督、教育、组织等职能,其基本任务十分繁重。上级工会应把工作的重心,及时转向项目部工会,加大工作指导的力度,从基础工作抓起,指导项目工会搞好组织建设、制度建设、干部队伍建设,使项目工会工作有法可依、有章可循,为项目工会创造良好的内部工作环境。

5结语

综上所述,项目工会组织要紧密地团结职工群众,为职工群众办实事,更好地发挥党联系群众的桥梁和纽带作用,把党的群众路线变成工会工作的实际行动,把党的方针政策变成群众自觉行动,努力开创项目工会工作的新局面。

参考文献

[1]齐景桥.当前抓好工会组织建设的方法和体会 [J].兵团工运.2003,03.

电子商务公司的组织架构 篇9

除了HR和财务部门外，前期电子商务业务共分为5个部门，包括客服部、市场部、采购及物流部、技术部和运营部。

一、客服部职能及运作

职能就是客服服务、客户咨询、客服培训和客服考核等，通过各种方式提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额；

客服组又分为客服培训、客服运营和绩效及考核三个组，其中客服运营是核心，其他几个部门主要是辅助和配合客服运营。

客服运营组负责咨询电话、客服服务电话和在线客服的咨询、产品咨询、订单处理、售后服务、客户主动咨询、客户回访、大客户挖掘和营销等服务，下设客户主管，客户主管下设客服专员；

客服培训组负责制定客服手册（咨询手册、产品咨询手册、回访手册、在线咨询手册等），培训客服技巧和技能，纠正客服不良习惯，提高服务满意度；

绩效及稽核组负责监督检查客服质量，降低不良咨询率，对客服员工进行工作考核和测评。

二、市场部职能及运作

市场部负责互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、支付合作、网站策划、CRM营销（会员制分级、EDM营销、会员合作营销、数据挖掘等）；

市场部负责对外的合作、推广和宣传工作，包括搜索引擎营销、EDM营销、网站合作、媒体合作、新闻炒作、口碑合作、活动及研讨会等；负责研究分析CRM体系，包括会员级别、积分机制、客户活跃机制、沟通机制等，优化购物流程，提高用户购物体验，制定CRM营销战略，分析销售数据，研究用户购买行为，最终提高订单转化率。

市场部的职能包括两块，对外是推广合作，对内是营销分析，两块职能相互交叉和协同，推广合作必须以营销分析结果为主，提高推广效果。市场部分为三个组：媒介合作、活动推广和营销分析。

看市场部的组织架构，媒介推广主要是对外的付费推广，目的是提高网站的有效访问量，提高推广的有效性，提高订单转化率，媒介推广策略必须结合营销分析、网站运营和促销；媒介推广分为三部分，支付合作包括跟支付宝、财付通、银联在线、网银等各种方式的网络支付合作，也包括货到付款业务、手机支付、信用卡等各种形式的新业务支付模式合作；网络推广包括搜索引擎营销（百度和谷歌为主）、EMD合作营销、门户和垂直网站推广合作、CPS投放合作等，在推广上不断创新，提高合作的深度；投产分析功能是分析各种投放渠道的效果，不断调整投放策略，不断提高投产比。

媒体曝光率和展示率直接影响用户转化率和忠诚度，通过新闻撰写、活动策划执行、品牌公关、高层访谈和口碑营销等各种方式不断向用户渗透网站品牌理念，所以有活动公关组具体运作，分为新闻公关（含撰写、投放和媒体联络）、品牌公关（品牌定位、口碑营销、危机处理等）和活动策划执行三个小组；其中新闻公关主要寻找新闻话题，进行新闻的采编工作或引导媒体对网站相关热点进行报道，保持媒体对网站的持续性报道；品牌公关组主要分析研究品牌定位，处理危机事件，协助新闻公关组合活动策划执行组确定新闻和活动的品牌涵义，组织相关人员针对论坛和博客的网络口碑营销，不断释放网站的品牌信号，加深网民对网站的了解；活动策划执行组负责策划、参与各种活动，包括行业研讨会、新闻发布会、高层访谈（含网络访谈、电视访谈、报纸访谈等），组织安排相关负责人参与，并与其沟通确定发布文稿（word、ppt、演讲大纲等）。

三、运营部职能及运作

网站运营部负责制定产品定价、策划并设计产品文案，拍摄并处理产品图片；负责分析各类型产品，制定采购名单；负责优化购物流程，提高用户的购物体验；负责各频道专题和内容的策划和编辑工作；负责根据销售状况制定促销方案，并配合市场部完成对外推广的促销宣传（搜索引擎、EDM、通栏等）； 运营部负责产品的采购目录、陈列展示、促销和销售工作，假如市场部负责外部资源的整合，那么网站运营部就是负责内部的资源整合；具体为分析并确定产品目录、预测和计划产品销量、确定采购量、制定销售价格、控制产品毛利润，根据销售情况确定网站各网页的陈列展示，策划设计各种促销活动（根据产品、会员、节假日等），利用EDM系统、电话客服、网站展示位、网络推广资源等各种方式提高促销效果。

运营部分为四个组：产品分析组、销售组、促销组和策划编辑组。

产品分析组有三个职能，产品分析筛选是分析各个种类的产品，确定网站主推产品名单，预测产品销售额，跟采购部协商确定采购量，并根据销售情况不断调整，产品定价是根据传统渠道价格、竞争对手价格、采购成本等各种因素确定网站产品定价，保持产品竞争力和毛利润，销售分析是分析网站各种产品的销售情况，将产品分为若干等级：畅销品（现金牛）、滞销品（瘦狗）、潜力产品（明星）和不确定产品（问号），寻找并确定畅销品的品种，尽快用促销等方式消化滞销品的库存，通过内外部资源提升潜力产品的销量，分析研究不确定产品的原因。

产品销售组主要负责产品的销售、产品在网站的陈列展示、产品促销等，产品销售组负责与市场部联络，确定在推广过程中的策略，确定搜索引擎关键词和描述，以及EMD营销策略，负责与促销组确定产品促销方案，促销产品和促销资源的调配。

策划和编辑组负责产品的文案和图片处理，负责网站的功能策划、板块设置和网站建设，分为三个职能：网站策划、网站编辑和美工摄影，网站策划负责全站的网站建设、改版、功能设计、购物流程优化等等；网站编辑负责产品文案撰写、促销文案撰写、网站各频道的内容编写、专题策划和编辑等等；美工及摄影负责产品的图片拍摄和处理、网站页面设计、促销和产品展示页面、flash的设计等等。

促销策略很重要，国内的当当和京东商城拉动销量的重要手段，促销组负责策划执行促销策略，与市场部协调推广资源（搜索引擎、EDM、门户和垂直网站等）推进促销宣传，与销售组协调促销方案和促销产品，与策划编辑组配合完成促销文案、促销图片、EDM投放和flash展示等。

四、技术部职能及运作

技术部负责网站建设、呼叫中心（Call Center）中心建设、电子商务系统建设、采购系统、仓储系统、CRM系统以及各种系统之间的对接等；

技术部负责网站建设和系统开发，包括B2C网站的网站架构和技术开发，CRM系统、Call_Center系统、采购和仓储系统、订单管理系统等系统的策划、实施和调整，服务器和网络运营商的选择和管理等。

技术部从职能上分为三个组，包括网站开发组、系统开发组和系统维护组。

网站开发组主要负责B2C网站和其他相关网站的开发工作，具体分为网站架构、网站开发和测试、页面设计和SEO优化等，网站架构人员负责与网站运营部和市场部沟通网站功能策划，确定网站架构方案，并与开发和测试人员共同完成网站的建设和改版工作，网站开发和测试负责根据网站架构和功能需求编写代码，完成网站技术开发和改版工作，并通过不断测试提高用户体验，根除网站漏洞，页面设计人员负责网站页面的设计和改版工作，SEO优化工作是针对搜索引擎开展的页面优化，使得网站关键词得以搜索排名提前，这跟网站框架、页面设计和文案相关。

系统开发组主要负责网站相关系统的开发工作，具体为客户关系管理系统（CRM系统）和呼叫中心（Call_Center系统，用于客服管理），采购和仓储管理系统（产品的采购和供应商、不同仓储中心的库存情况），订单处理系统（订单管理、配送管理、收款、退换货等），系统

开发和网站开发代码和技术都不同，所以分开团队开发，系统开发功能分为需求分析、系统分析（系统框架）和软件开发测试三个职能，其中需求分析负责与各部门人员沟通，分析各系统的使用需求，完成各系统的整体需求分析工作；系统分析负责将按照需求分析设计数据库模型和系统模型；最终由软件开发测试人员完成开发，并且三种职能的人员一起进行测试。系统维护组主要是服务器管理、网络管理和系统调试等基础工作。

五、采购及物流部职能及运作 采购和物流其实是可以分开的，在规模到达一定程度以后，会裂变成采购部和仓储物流部两个部门，现在的描述中还是以一个部门说明。采购及物流部负责根据采购名单进行招标和采购，网站仓储在全国的布局和设计，制定仓储标准和物流配送标准，设计仓储管理系统，选择物流配送合作伙伴，设计产品配送包装，根据订单的进行配送，并根据销售状况调节产品在不同仓储之间的库存。

采购及物流部负责产品的采购，各类产品在全国的仓储布局、调整和管理，网站配送合作和订单配送工作；具体为与网站运营部确定采购名单，根据名单筛选供应商，争取最低采购价格，负责根据重点销售区域确定网站的仓储中心规划，各个仓储中心的管理，各个种类产品在不同仓储中心的调配，负责确定快递配送合作伙伴，制定配送标准，设计包装规格，制定订单配送管理规则。

从职能上，采购及物流部分为三个组，分别是采购组、仓储组和配送组。

采购组在采购过程中与运营部密切合作，制定合作经销商名单，争取最低采购价格，多利用网站及推广资源，争取以资源换价格。

合资公司组织架构和部门职责 篇10

根据合资公司业务范围及未来发展需要，拟按三部一室设置部门，分别是：市场部、计财部、运营部、综合办公室（组织架构图见附件），运营部下设加气站，各部室职责如下：

（一）市场部

⑴负责进行市场调查、分析和预测； ⑵负责市场细分与市场定位，确定目标客户；

⑶负责价格、公关和广告宣传等营销策略的制定和实施； ⑷负责客户发展计划的制定及与客户接洽和谈判工作； ⑸负责签订业务合同和组织合同评审；

⑹负责合同执行进度协调及合同执行过程中的客户关系处理； ⑺负责客户档案的建立和维护； ⑻负责合同款项回收和催缴。

（二）计财部 1.财务管理

⑴贯彻国家财务制度法规和集团财务制度，本公司财务管理制度的制订、组织落实；

⑵负责编制并监督执行公司财务预算、资金计划；

⑶负责公司会计核算，成本费用升降分析、财务分析和财务报表的编制；

⑷负责公司财务控制，包括收款、付款控制，现金安全、费用支出控制；

⑸负责资金管理，筹资、资金运用和应收帐款管理和现金收付； ⑹负责公司实物资产管理，负责施工领用材料核销；

⑺负责销售价格的测算与报批工作；负责销售折让权限监控、政府机关价格检查的协办和各类物资采购价格的监控工作；

⑻负责公司对外有关财务方面的事务工作，包括纳税申报和税金

计缴、银行、物价、外汇、财政活动等工作。

2.BSC管理 3.计划统计

⑴负责制订公司发展规划；

⑵编制经营计划，审核部门及专业计划，指导、协调部门及专业计划的编制；

⑶负责计划实施监控和计划调整管理工作； ⑷负责组织绩效管理和经营分析工作；

⑸负责统计报表编制、统计分析、统计资料汇编和统计监督工作。4.综合管理工作

⑴负责制度和流程的审定工作，进行制度流程审查和实施跟踪工作；

⑵负责合理化建议接报、评议、督促实施和合理化建议的奖励组织工作；

⑶负责合同管理和合同档案管理工作。

（三）运营部

1.负责加气站的建设、日常运行维护和汽车加气； 2.负责汽车改装业务拓展； 3.负责安全管理和消防管理工作。

（四）综合办公室 1．行政办公工作 ⑴企业文化建设工作；

⑵负责公司文秘、档案工作，主要包括秘书工作，文件、会议、印信管理、保密管理等工作；

⑶负责公司的行政事务工作，包括办公用品、办公设备、劳保用品、车辆、值班、后勤管理等;⑷负责公司内部事务的协调和重要事务督办工作； ⑸负责公司的公关接待工作； ⑹负责用户投诉和服务监督工作。

2．法务工作

⑴负责公司工商注册、年检等工作； ⑵负责公司法律事务工作。3.人力资源管理

⑴负责公司组织机构的设置、合并管理

⑵负责人事管理，包括员工招聘、聘用，人事考核、奖惩、定岗定编和员工行为管理；

⑶负责薪酬福利管理、员工培训、员工绩效管理等工作。4．物资供应

⑴ 负责供应商调查、初选和供应商管理；

⑵ 负责生产物资采购工作、仓储管理、废旧物资回收与处置等。

附件：公司组织架构图