景区运营管理成本预算（共8篇）
一、管理费用部分
（一）—7 职工教育费：提高职工文化水平和管理水平外出学习、进修、考察所支付的费用。按工资总额的2.5%提取。景管部按3人每人每月3000元工资计算，共预算2700元。一季度675元，二季度675元，三季度675元，四季度675元。
（一）—8 劳动保护费用：指为员工配备的工作服、手套、肥皂、口罩、降温费、雨靴、雨衣等安全防护用品。
配备劳动用品的人员：保洁员6名，保安4名，售票员4名，车管员4名，预留两人作为备用。按计算每人发放劳动用品如下：
雨衣45元/件×20人=900元
口罩5元/件×6人×2双（保洁）=60元
手套2.5元/件×6人（保洁）×12月（每月发一双）=180元 雨靴30元/双×20人=600元 工作帽15元/顶×20人=300元
降温费按6-8月3个月计算，每人每月60，计算得： 20人×60元/月×3个月=3600元
以上总计：5640元，一季度，1905元，二季度1245元，三季度2445，四季度45元。
（一）—9 非货币性福利：主要指用于发给公司领导和员工的免费门票，公司领导按每人每年300张计算，其余正式员工按每人每年100张计算。
300张×5人=1500张 员工15人×100张=1500张 3000张×10元/张=30000元 30000÷4（季度）=7500元
（一）—14 技术奖酬及业余设计奖：主要指技术创新和管理创新方面提取的支出。
每季度2000元，全年8000元
（一）—15 劳动竞赛：主要用于景区管理方面开展的检查评比竞赛活动，用于奖励每月先进劳动者的奖金。
按5个不同岗位，每月200奖金，每个季度3000元，全年12000元。
（一）—16 带薪休假费用：主要指员工婚嫁、产假、丧假、病假等方面的支出。
每季度1500元，全年6000元。
（二）—1 办公费：主要指员工在日常办公中发生的费用，纸、笔、茶、打印材料等开支。参照行政事业单位办公费现行预算标准每人每月1000元，景区部按3人预算，每月3000元，再加上景区保安、保洁、车辆管理、票房这四块，每块每月各提取500元，每月共2000。按这个标准计算全年办公支出。
每月5000元，每季度15000元，全年60000元。
（二）—2 能源费：主要指空调用电，取暖用电，生活用水等方面的支出，参照行政事业单位能源费每人每年1200元的标准，景管部按3人计算，景区按4个办公室计算，每个办公室也按1200算，每年共需8400元。
每季度2100元，全年8400元。
（二）—3 业务招待费：主要指景管部在开展业务过程中与相关部门打交道或涉及业务管理方面的来客接待等方面发生的费用。
每季度7500元，全年30000元。
（二）—4 业务费：主要指门票，导游手册，导游宣传标语牌的设计制作，印制各岗位规章制度，车辆收费票据，各类报表，制作各项匾牌及售票人员，车辆管理人员工资和服装等方面的支出。
（1）印制门票23万张×0.7元=161000元；（2）各类报表总计1000元；
（3）景区游览线路图一块（包安装）2000元；
（4）各类规章制度匾牌包括：车管、保洁、物资管理、消防安全管理、票务管理、游客接待、保安人员、经营店面等共30块，每块150元，共4500元（包安装）；
（5）景点解说牌：现有景点36个，在此基础上预留4个，共40个，每个400元，总计16000元；
（6）各种标牌制作，设计及安装，包括环保，防火，安全，文明游览等共40块，每块200元，共计8000元；
（7）各岗位人员职责和各项管理制度合订本15本（公司领导每人一本，各部门各一本），预算每本100元，共计1500元；
（8）售票人员3名（具体人数待定），每人每月工资1200元，每月共计3600元，每季度共计10800元，全年43200元；（9）车辆管理员4人（具体人数待定），每人每月工资1600元，每月共计6400元，每季度共计19200元，全年76800元；
（10）卾旅投工作服，每人夏、秋、冬季各一套，车辆管理员和售票员共7人，按平均每套200元计算，共计4200元；
以上总计：318200元。
（二）—5 交通差旅费：
每季度9000元，全年36000元。
（二）—6 车辆使用费：
每季度1000元，全年4000元。
（二）—8 会议费：主要指景管部召开的会议开支
每季度1500元，全年6000元。
（三）—1 修理费用:主要指景管部办公用具，如电脑等；景区公共设施的维护和修理。
每季度1000元，全年4000元。
（三）—2 党团活动费 主要指党团活动室的建设，党团表彰，积极份子培训，党团员教育等方面的支出。
每季度500元，全年2000元。
（三）—4 培训费用：主要指新入职员工岗位素质、业务能力和专业知识的培训，每年至少组织一次。
每季度1000元，全年4000元
（三）—5 低值易耗品：主要指保洁人员的扫帚、拖把、抹布、垃圾袋、垃圾铲、火钳、对讲机电池等开支。每季度1000元，全年4000元。
（三）—6 运杂费：主要指景区添置的设施，需要运往目的地的车辆开支。
每季度1000元，全年4000元。
（四）—3 盘亏盘盈及毁损费：主要指门票收入误差和停车费收入误差以及景区设施的毁损。
每季度1500元，全年共6000元
（四）—4 消防安全保卫：主要指配备消防安全管理人员的工资、服装、用具等方面的开支。
（1）配备保安员4名，每人每月工资1800元，每月共计7200元，每季度共计21600，全年共计86400元；
（2）消防安全人员一名，每年工资2000元；
（3）保安服装，每人夏、秋、冬季各一套，平均每套200元，按4名保安员算，共计2400元；
（4）电棒4根，每根400元，共计1600元；（5）保安对讲机5部，每部2000元，共计10000元。以上总计：102400元。
（四）—8 排污清洁费：
（1）保洁人员工资，按6名保洁人员每人每月1000元工资计算，每月共计6000元，每季度共计18000元，全年共计72000元；
（2）景区垃圾清运，由环卫部门派车上山拉运，按每月拉4车，每车按400元计算，每月需支付1600，每季度共计4800元，全年共计19200元；
（3）垃圾场处理费用每年30000元包干给环卫部门;（4）支付环保部门收取的排污费，预算10000元；
（5）卾旅投工作服，每人夏、秋、冬季各一套，车辆管理员和售票员共5人，按平均每套200元计算，共计3000元
以上总计：134200元。
（四）—13 研究与开发费用：全年预算5000元，每季度1250元。
（四）—17 其他管理费：当地管理部门收取的行政管理费用。全年预算20000元，每季度5000元。
二、固定资产部分
（一）消防器材及设施共计10000元；
（二）景区垃圾箱30个，每个1200元，共计36000元（具体垃圾箱设计方案未定，所以暂时以高价预算）；
（三）封闭三条小路设施，按每处平均2000元算，共计6000；
（四）景区内按插入式布局，设5处经营点，建造5个售货服务亭，按每个10000元预算，共计50000元；
（五）可考虑设停车收费系统，预算300000以内；
（六）景区管理部需要经常前往景区开展巡查、考勤、评比等工作，可以考虑配备汽车一台，预算在150000以内；
（七）可考虑安装监控系统，在五祖寺院门口店面抽出一间作为保安监控室，日夜值班，具体费用待定；
（八）可考虑将管理费用中保洁和保安部分减去，直接委托物业公司进行管理，具体费用待定； 管理费用部分总计：812540元。
一、成本优化人力资源管理模式实施的保障措施
(一) 实施的组织保障
1. 建立扁平的组织结构
旅游景区要进行人力资源的成本优化, 首先要从组织结构优化开始, 扁平化组织结构有利于人力成本优化体系的实行。美国杰出的管理大师汤姆·彼得斯认为, 新型的组织它的最低要求是灵活的、能够快速反应的、以新的权力领导模式组织起来的。景区实行人力成本优化也必须进行组织结构的改革。我国现有的很多景区大部分都采用的是“金字塔型”的组织结构, 管理层级较多, 机构臃肿, 导致人力资源管理成本的居高不下, 指挥链长使得很多管理措施难以实施。景区构建扁平型组织由于其中间管理层的减少对人力成本产生直接的影响, 人力资源间信息的反馈会比较迅速。
2. 建立相应的人力资源会计核算体系
结合景区特点和景区内各部门的性质建立和完善人力资源成本评价指标体系和科学的评价方法。科学的人力资源成本优化体系应当是反映人力资源进入景区到退出景区的全过程所发生的各项支出, 凡是涉及到景区人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入和发生的一切费用都应列入人力资源成本项目中去。在建立人力资源成本优化体系时, 原则是景区人力资源成本与经济效益相适应, 基础是人力资源成本分析, 优化景区人力资源成本结构, 提高景区人力资源成本产出效率, 不断增强市场竞争能力, 而不是一味的降低人力资源工资。
3. 构建良好的组织信息沟通体系
在景区组织内部, 由于分工、部门专业化而形成许多个部门, 景区整体的正常运行要求各部门之间具备协调机制, 要协调必须沟通, 没有沟通就没有协调。所谓组织的信息沟通, 就是组织机构内部各部门之间通过交流和信息传递, 实现彼此了解和相互协调的过程。[1]就景区人力资源来说, 他们对景区的经营管理情况最了解, 提出的见解往往最具有价值。因此, 景区内部有效的沟通可以协调各个体、各要素, 使景区成为一个整体的凝聚剂, 同时, 沟通可以使景区领导者实现其领导职能。它有利于形成良好的文化氛围, 有利于人力资源对于人力成本优化的参与和监督, 以保证景区人力成本优化目标的实现。有效的信息沟通是实施人力成本优化的人力资源管理的必要条件。
(二) 实施的人员安排保障
1. 配备相应人力资源会计核算人员
景区建立了人力资源会计核算体系后还要配备相应的会计核算人员才能科学合理进行人力资源成本优化。人力资源会计核算人员是整个核算体系的执行者, 只有体系没有执行者则体系形同虚设。由于我国现阶段人力资源会计应用方面还处于发展阶段, 市场上这类型人才相对不是很多, 这对于景区来说是较困难的一个方面。
2. 精简机构
要降低人力资源成本, 一是要进行合理的裁员和一定程度的机构精简。精简机构一定要在进行科学的岗位和服务程序设计的基础上进行, 对在岗人员进行多种方法的考察, 然后再安排人员, 这样才能在降低人力资源成本的同时保证景区人员素质。二是应使用科学的方法。从目前我国景区人力资源管理情况看, 大部分景区出现了劳动力过剩与劳动力缺乏共存的现象, 引起这一现象的原因不是劳动力的真正过剩, 而是劳动力结构上未得到有效合理的配置。
3. 提高人力资源整体素质
景区要降低人力资源成本, 重要的是提升人力资源的素质, 并且不是个别提高, 应该是景区所有人力资源素质的提高。一是培养人力资源的工作态度, 景区人力资源正确工作态度的形成, 一方面有赖于人力资源要能正确认识景区服务的繁杂性与重复性的性质, 另一方面决定于人力资源对工作的期望值, 所以景区必须在这两方面做好工作。二是要加强业务知识学习和服务技能的提高。景区要为人力资源提供不断学习的机会、实施有效的培训, 重要的是提高他们的智力素质和技能素质, 使人力资源能不断的持续进行知识的补充, 景区只有提高人力资源队伍整体素质, 充分发挥景区中各类人才潜在的效益, 才有利于景区精简人员, 降低人工成本。面对科学技术迅猛发展和企业间的剧烈竞争, 要想求得企业发展, 立于竞争的不败之地, 就必须提高职工素质。提高职工素质就意味着提高效率、降低成本、增加效益。[2]
二、实施中可能遇到的问题
(一) 景区资源管理权分裂导致实施中管理者认识不统一
目前, 由于我国的旅游资源所有权分属于政府不同部门, 这一现象在以资源保护型的自然资源和人文资源的旅游景区中尤为突出。如风景名胜区, 归建设部门;历史文化名城及其他文物景区归文化部门;国家森林公园归林业部门;国家自然保护区, 归环保部门;国家地质公园, 归国土资源部门;国家水利风景区, 归水利部门等。而后期出现的一些非依靠自然资源的人造景观旅游景区则实行企业制度的管理模式, 其管理是纯企业行为, 当然其经营方面的管理则归属工商行政管理部门。这种分工管理格局, 在人力资源管理方面存在同一旅游景区人力资源性质不同的情况。由于对景区资源有所有权的各个部门各自派出自己部门的管理人员和服务人员对景区进行管理, 人力资源管理没有统一性, 这种多头的、封闭的、繁杂的管理体制, 导致景区人力资源的管理陷入了困境。[3]在基于人力成本优化的人力资源管理措施实施过程中可能导致不同部门意见难以统一, 各自对管理方式的理解及其具体运用都存在异议, 管理混乱, 实施困难。
(二) 人力资源参与性差
由于旅游景区属性的特殊性, 我国的大部分景区其资源所有权掌握在景区主管部门中, 以往的管理中景区的一切决策都是高度集权化的, 人力资源的激励措施基本没有建立起来, 晋升激励、工作弹性和人际沟通措施运用较少, 长期以来员工对于景区决策, 只有无条件地执行, 所以导致实施基于成本优化的人力资源管理后员工心存顾虑不愿意参与到管理的实施中来, 缺乏了人力资源参与这一环节则基于人力成本优化的人力资源管理措施的实施将大打折扣。
(三) 缺乏专业的人力资源会计人员
现阶段实行人力资源会计核算的景区几乎没有, 此类型人才相对缺乏, 在人力资源市场上可能出现人才供不应求的情况, 同时由于景区地理位置的特殊性, 可能更加难以招到此类型的人才。所以可能造成景区招聘成本增加, 同时人力资源保障成本也会相应的提高。景区需要全面考虑这些因素再做是否采用的决定。
三、解决问题的对策
(一) 景区各管理部门做好协调
各景区中资源所有权部门和管理部门应该加强联系统一形成管理共识, 或者将我国旅游景区所有权归属与统一部门, 而在所有权统一的基础上实行所有权和经营权的分离管理, 使景区人力资源真正有经营权利。这样政府管理部门只负责景区经营的监督和资源的保护, 在人力资源管理方式上放权给景区内部人员。如何选择经营单位不妨采取召开会议或者是委托管理的方式进行, 政府部门在负责将景区资源保护做好的前提下交给部分的企业来经营景区。这样实行基于人力成本优化的旅游景区人力资源管理实践才是有可能出效果的。
(二) 加强沟通, 构建良好的景区环境
在景区人力资源管理活动中, 景区可通过文件、召开会议、建立网络信息系统等方式让人力资源了解景区人力成本优化的信息, 实现双向沟通。同时景区管理层采用非正式沟通渠道从侧面了解人力资源对景区人力成本优化的看法。正式沟通与非正式沟通两者结合, 相互补充, 可以更有效地进行信息沟通。要有效沟通信息良好的企业环境是必备条件, 鼓励人力资源进行反馈和沟通, 使人力资源充分参与管理, 只有有效的沟通才能使管理“透明化”, 透明使人力资源对景区的信任感加强, 会更加自觉地为景区考虑。
(三) 引进或部培养会计人才
要保证基于人力成本优化的人力资源管理措施的实施, 人力资源会计核算人员是关键因素, 但是如前所述, 由于此类人才的缺乏, 可能会导致景区人力资源取得与保障成本增加, 景区需要综合考虑与权衡引进此类人才与实施管理措施后的成本优化问题再决定是否应用管理措施;另一方面景区可以考虑内部培养的方式提高现有会计人员的技能水平, 景区可将现有的送出去学习或者请人进来给人力资源作培训等方式解决这一问题。
参考文献
[1]刘永安, 王芳.美国企业人力资源管理对我国企业的启示[J].企业经济, 2005 (12) :42-44.
[2]王美萃.建立以“人格”为本的人力资源管理模式——知识型人力资源管理探析[D].内蒙古大学, 2000:40-41.
关键词：成本 预算 建议
▲▲一、成本预算概述
成本预算，就是在一定的会计期间内，对预期发生的成本进行提前核算，来反映在预算期内，发生的一切费用成本的一种成本管理方法。通过对成本预算结果的分析，进而改进生产计划，达到合理利用资源，降低成本费用的目的。
企业处于市场竞争之中，只有全面、系统的掌握企业的收支情况，才能长久的立于不败之地。完善的成本管理，对于企业来说，不仅是对企业过去经营成绩的肯定，也是对企业未来竞争力打下良好的基础，掌握企业和市场的未来发展趋势。可以说，成本预算是企业一切盈利活动的源泉。对于中石化国际石油勘探开发有限公司来说，这样实力雄厚的企业，更需要有完善的成本管理和成本预算机制来支撑整个企业的正常运作和良好发展。
▲▲二、成本运算的方法
利用“成本动因预算法”来进行成本预算。所谓“成本动因预算法”，就是将投入的成本与生产资产、所需的运行设备和预期的生产业务量水平之间，建立函数关系。根据中石油生产产品的特殊性，本文将生产陈本分为三个部分：生产基本运行费用、生产保障费用、措施作业和专项支出，在這三部分的基础上再进行细分。“成本动因法”的关键，是进行成本动因的分析，将其量化，建立成本基础数据库，进而对生产经营的各个环节进行成本定价。
▲▲三、成本预算存在问题
1、预算缺乏灵活性
因中石化国际石油勘探开发有限公司组织庞大，层级较多，因此存在信息沟通不畅的问题，在成本预算过程中表现的尤为明显。很多时候，公司总部在年度之初，下达总预算命令之后，各个部分在进行实际操作的过程中，难免会出现一定的偏差，需要进行协调和调整。这种情况出现后，往往需要层层向上级汇报，经历繁琐的程序和众多人员过手，时间较长，手续较复杂，往往在命令传回的时候，最好的执行时机已经错过，预算时滞问题严重，缺乏灵活性。
2、期间费用的均摊为强制性
部门经理在成本管理方面存在感很弱，大多数部门经理手中的可支配资源很少，这就导致了降低成本空间极小，不利于压缩企业运营的固定成本。与此同时，财务杠杆的作用突出，也就增加了企业的运营风险。对于利润中心而言，企业的费用均摊率就不可能有相应的调整，进而增加企业内部的固定成本和不可控成本，使部门经理的权利受限，不利于企业的成本管理。
3、成本预算分析形式化严重
在市场经济高度发展的当今社会，任何一家企业的成本预算已经不能只是一种书面上的“账单”，更应该是企业发展的指南，应该是企业获取动力的不竭源泉。但是就目前的情况来看，有些企业的成本预算存在形式化问题，形式主义问题严重。这阻碍了企业的市场化进程，削弱其市场竞争力，不利于企业的长久发展。尤其是对于中石化这样的国内领头羊企业，更要注意这样的问题，不能让成本管理中的成本预算成为一纸空文，不能给企业的未来发展提出合理化建议。
▲▲四、建议
1、建立健全预算管理机构
为保证成本管理的顺利进行，中石化应该从勘探、开发和生产管理、财务资产管理等各职能部门选用精英骨干力量，进行相互配合工作。对于成本预算中需要用到的数据，准确、及时的提供。选拔专门人才负责各二级采油单位预算年度实物资产数量和业务量指标数据核定。在财务管理部门成立预算定额管理中心，招募专业人才进行成本核定、价格修正和预算指导。为各采油单位预算编制提供专业化的信息支持，随时提供咨询服务，定期进行测评和考核。
2、树立严格成本控制观念，突出成本效益
现代企业的管理制度是企业成功的重要因素之一，只有确立先进的管理理念之后，严格遵守，认真执行，才能建立高效运营的现代化企业。成本管理也不例外，尤其是成本预算这样需要高度制度化的企业管理步骤，更需要树立严格的控制观念。合理的成本控制有助于提高企业资本的使用率，使流动资产能够在短期内创造财富，固定资产在长期内创造价值；通过适当的成本预算调整，能够弥补短期内的成本预算不足，也可以将成本盈余再投入市场中，实现资源的合理配置。同时，突出成本效益，可以使企业有限的资源得到最大化的应用。
3、建立预算管理的成本控制信息反馈系统和激励机制
为了使企业的成本管理能够更好的运行下去，需要强化企业的预算管理的成本控制信息反馈系统，并且不断完善激励机制。考核的强度和密度都需要提高，突出产量和成本指标的承包与考核，提高量化数字敏感性。对于成本控制信息需要及时公开，及时反馈，实现企业内信息资源共享，消除信息不对称，达到信息系统运行通畅。建立起部门领导和部门业绩相挂钩的考核激励机制，实行成本预算超支一票否决制，积极调动企业各层级员工参与，确保成本管理系统的高效运行。
▲▲五、结语
总体来说，良好的企业运行机制离不开健康的成本管理机制。在企业的成本预算的过程中，一方面要增加其专业性和专门性，使企业的成本预算具有重要的指导意义；另一方面，也要加强期程序性和规范性，使企业的成本预算成为一种制度，将其纳入到企业的日常管理中来。在具体成本预算操作方面，需要将成本预算的任务分摊到各个部门，甚至于每个人员身上，奖惩分明，实行成本责任追究制、问责制。在这样严格执行的过程中，也可以增加企业员工的责任感，让每个员工承担责任和义务，为企业的发展献出自己的一份力。
参考文献
[1]岳才千、王东升、李延.实施全面预算管理加强成本控制[ J ] . 交通财会，2009（11）.
一、煤炭企业成本构成的特殊性
不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。
一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。
二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。
四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。
六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、当前煤炭企业成本管理存在的问题
改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
(一)成本管理观念薄弱
企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金
成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。
(二)成本控制的广度与深度不够
在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
(三)成本核算分析两级分化严重
矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
(四)成本管理方法、手段落后
煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不
高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。
三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策
(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。
即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
(四)采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。
煤炭企业领导决策系统的功能特点
1》。综合指标分析
对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析
劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析
随着国家大环境的改善和国有企业改革的持续深化，国家对国企薪酬的管控正逐步从工效挂钩向全面预算管理过渡。，国务院国资委出台了《中央企业工资总额预算管理暂行办法》，要求中央企业进一步深化收入分配制度改革，建立健全市场化工资决定机制，实施人工成本全面预算管理。笔者从自身工作实际出发，简单介绍国有企业人工成本预算管理的关键环节和注意问题。
一、人工成本预算的含义
人工成本预算是一个通过预算手段进行管理的过程，是企业全面预算管理的重要组成部分。它以具体的数量形式从人工成本的角度反映出企业目标及生产经营计划，并以此为基础进行控制管理。
二、人工成本预算管理的关键环节
1、明确基本概念及结构组成
人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用人力资源而发生的各项直接和间接费用总和。一般包括以下七项：第一，从业人员劳动报酬：指直接支付给本单位使用的全部劳动力报酬总额。包括：a、在岗职工工资总额; b、聘用的离退休人员的劳动报酬;c、聘用的其他从业人员的劳动报酬。第二，社会保险费用：是指企业实际为从业人员缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用。第三，职工福利费用：是指企业在工资以外实际支付给本单位使用的劳动力个人以及用于集体的福利费用的总称。 第四，职工教育经费：是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的培训费用。第五，劳动保护费用：是指企业为员工购买劳动保护用品和清凉饮料等的费用支出。第六，职工住房费用：是指企业为改善员工的居住条件而支付的所有费用。第七，工会经费和其他人工成本支出：包括存档费、招聘费用、劳动合同签证费、解聘和辞退费用、补充医疗保险及企业年金等。
2、统一预算口径
明晰人工成本预算口径指企业内部劳资和财务部门之间的统计、核算口径要统一。通常的做法是以人力资源部薪酬管理岗为主导，推动预算编制岗和会计核算岗在遵循国家相关政策规定的前提下，将企业各项直接和间接的人工成本费用归集至财务相关科目形成人工成本明细表，从而将薪资发生项目流向财务列支的渠道打通，并使得预算科目与核算科目一致。
首先，企业人力资源部门和财务部门要加强沟通，将人工成本各项费用与财务科目设置统一，方便两个部门对账，从源头上避免了各业务单元人工成本不规范费用的发生;其次，在符合人工成本管理需要及财务预算准则的前提下，维持科目设置的连续性，方便不同年度的对比;第三，预算科目与核算科目要统一，方便过程管控。
3、确定年度经济指标预算和人力资源计划
当前，国有企业人工成本管理主要是工资总额管理。影响工资总额的两大因素包括：一是企业经济效益情况，二是劳动力使用情况。
年度工资总额由保障性工资总额和效益奖工资总额组成，保障性工资总额取决于年度人力资源计划及最低工资标准，效益奖性工资总额取决于年度营业收入、利润的完成情况。工资总额的确定坚持“两不高于”原则，即企业年度工资总额增长率要同时不高于企业当年营业收入增长率、利润总额增长率;企业人均工资收入增长率要同时不高于企业人均营业收入增长率、人均利润增长率。所以确定年度经济指标预算和人力资源计划，是进行人工成本预算的前提。
4、人工成本预算
经过前三个阶段准备后，进入人工成本的核算阶段。
工资总额预算。根据营业收入、利润、应收账款等的预算值以及年度人力资源计划，运用一定的数学模型及公式，进行工资总额预算，得出年度工资总额预算值。国有企业工资总额是国资委或其他上级主管单位的.主要控制指标，一般要经过“三下两上”的审核过程，确定最终指标。
人工成本预算。人工成本还包括社会保险、住房公积金、培训经费、劳动保护费等，这些指标一般围绕工资总额，按照国家、上级单位的规定或企业经验值进行预测。在预测过程中，要特别注意外部市场环境、国家政策的变化。
5、预算跟踪及调整
人工成本预算编制完成后，在具体执行过程中，有可能发生预算外的情况出现。所以，要定期跟踪发生情况，一般按月进行一次劳资和财务的对账，及时掌握有关数据，对于出现的预算外情况，在年中或11月份进行一次调整。
6、决算后总结分析
次年初，财务年度决算后，通过对比、分析人工成本预算和实际执行数的差异。包括统计口径分析、数字对比，人工成本历年增减情况，与营业收入、利润的匹配;还包括分析人工成本利润率、人事费用率、人工成本含量等等;也可以分析整个行业的工资水平，了解企业薪酬竞争力等。通过分析，构建整个企业的人工成本管控系统，更好的服务企业发展和企业战略。
三、人工成本预算的作用
摘 要：会计预算作为管控企业运营成本的重要组成部分，会对企业的日常经营产生重要影响。如果企业能够做好会计预算工作，就可以有效控制企业运营成本，提升管控企业运营成本的水平，从而使企业实现更好地发展。该文主要讨论了会计预算是如何影响企业运营成本的，以此提升企业控制运营成本的水平。
关键词：会计预算;影响;运营成本;
企业运营成本的管控效果直接影响企业是否可以实现经济效益的最大化，因此，企业在进行财务规划的时候必须要将运营成本作为最重要的内容之一，重点关注运营成本的管控。会计预算是企业运营成本管控的关键，只有将会计预算切实落实到企业运营成本的管控中，才可以有效发挥会计预算对企业运营成本的功用，进而实现管控运营成本的目的，奠定企业长远发展的坚实基础。
一、企业运营成本简述
从抽象的角度来分析，企业运营在不断的重复吸收、提供和转化这三方面的内容，具体来讲就是生产产品、采购原材料、销售成品三方面的工作，所以，企业的运营成本由原材料采购成本、成品销售成本以及产品生产成本这三种基本成本组成。
(一)原材料采购成本
原材料采购这一环节中涉及到的成本主要由货物运输成本、原材料购买成本和人力成本等构成，其中需要注意的一点是这些种类的成本之间存在着不可分割的联系，只要其中有一个部分的成本问题出现问题，那么其他部分的成本也会受到极大的影响，因此，企业开展运营成本管控的时候，要特别注意以上所涉及各个部分的成本控制。
(二)成品销售成本
现阶段，企业管控运营成本的重点和难点就是成品的销售成本。在社会主义市场经济高速发展的大环境下，开拓新市场、维护已有市场具有非常重要的意义，企业的资金投入发散性很强，所以依照模仿采购与生产的方式来开展产品销售成本的管控难以进行，社会主义市场经济的大背景下，多种不可控因素的存在给企业的运营成本管控工作设置了巨大的阻碍[1]。
(三)产品生产成本
产品的生产成本也是企业运营成本管控工作中最重视的问题之一，同时也是一家企业创造价值的基础。在这一个环节中，不仅涉及到货运物流、产品生产原材料还有人力资源这些方面的内容，还包括折旧固定资产的费用、能源资源的消耗，如果能够只有对其进行有效控制才能给企业的运营成本提供基础和保障。
二、会计预算功能以及相关影响因素
(一)会计预算的功能
伴随着社会主义市场经济的高速发展，现代企业面临着不断加重的市场竞争压力，寻找相应的制胜战略用以在在激烈的市场竞争过程中取得生存下来，进一步成为市场经济中的优胜者是现代企业的首要任务，因此，寻求制胜战略成为各个企业关注的重点问题之一。无论是什么种类的企业，原材料采购、产品生产和成品销售等环节都是运营过程中必不可少的，因此，会计预算工作开展过程中也必须要重点考虑这些方面的内容，同时要调查市场环境的变化情况，进而进行分析，以便更加科学合理地分配企业运营在不同阶段需要投入的成本和支出所占比重，这样有利于企业根据自身发展的实际情况制定出最佳的战略计划，进一步提升资金的利用率。现阶段，大部分企业都更加关注企业产品的生产及成品的销售两方面的成本，因此，会计预算在产品的生产及成品的销售两方面的精准性和科学性应该得到进一步提升，这样才能保证它的合理性，最大程度降低企业可能面临的风险[2]。
(二)会计预算功能相关影响因素
企业加强会计预算管控和相关功能的规划，对产品生产原材料的采购成本有积极的正面影响。企业的采购成本能够引起市场条件的变化，所以，为了更好地实现会计预算的作用，企业必须提升自己的抗风险能力。正常情况下，运营成本一旦被确定，企业就需要相应地改变原有的.发展战略，调整自身的经营行为，如此才能够降低其对成本的负面影响。另外，企业会计预算的方针政策也会较大程度上影响企业的运营成本，因而，企业在开展运营成本管控的时候要仔细分析和考虑会计预算的相关方针政策。
三、会计预算对企业运营成本的影响
首先，企业运营成本的管控关系到企业发展的多个方面，因此，必须增强对企业运营成本的分析和研究，这样才能够保证会计预算功能的充分发挥，奠定企业长远发展的根基。如何管理市场走向生产经营的资金，如何调控产品质量管理和人力资源管理所消耗的资金，这些是企业密切注意的有关运营成本的重点问题。企业关注的重心在这些问题上面导致企业管理问题被忽视，这就加大了企业运营成本。因此，企业的财务部门要充分、有效地发挥职能，提升会计预算的精准性和合理性，使得账目管理和资金管理等工作上的失误最小化，进而为有效降低企业运营成本[3]。
其次，企业在开展运营成本管控的时候，在确定企业运营成本的基础之上，还要有效分析和预估企业运营成本以及运营风险，因为经营管理过程中难免会遇到各种各样的意外情况，如果没有及时分析这些意外情况，就会有影响企业运营的正常进行，而且这种负面影响将会波及到企业产品的生产、销售和市场份额的占有量，所以企业科学、合理的开展成本预算，深入分析研究运营成本的影响因素至关重要，其可以让企业及时了解到市场状况，避免材料浪费，实现资源最优化配置。从会计预算管理角度来分析，会计预算在一定程度上可以有效的反应企业现阶段的发展和运营状况，所以企业要增强对会计预算的分析和管控，以便及时发现会计预算管理工作中存在的问题，进而及时采取解决措施，有效应对问题，为有效控制企业运营成本提供保障，最终实现企业和谐可持续发展。
四、结语
总而言之，会计预算对企业运营成本有着不可小觑的影响，当中关系到运营成本的材料、人力资源管理和投资等多方面，企业在开展运营成本管控的时候，要依据企业发展的实际情况，将会计预算对运营成本的影响作用放在重点关注的位置，这样才能使有效发挥会计预算对运营成本管控的正面的、积极作用，最终达成企业运营成本管控的目标，确保企业实现经济效益和社会效益的最大化。
参考文献：
[1]崔海平.浅谈成本管理的创新对企业管理的重要作用[J]. 财经界(学术版).2014(03)
[2]谭津.解析会计预算对企业运营成本的影响[J]. 才智. 2013(16)
一、医院成本核算的目的
医院成本核算以会计原理为基石,以医院管理需求为导向, 以科室成本核算为起点,全面核算医院的科室成本、项目成本、 病种成本,为医院的绩效考评、投资决策、预算控制提供真实的数据。
二、科学的成本核算方法
成本核算需要科学、有效的核算方法完成整个核算管理过程。
1.成本核算单元的划分。将医院所有科室划分为最小核算单元,分为:临床诊疗部门、临床护理部门、临床医技部门、药品供应部门、医疗辅助部门、管理服务部门,成本按最小核算单元进行核算。
2.人力资源角色的确立。对所有在岗人员,按期工作岗位设置人员角色,凡产生人员经费开支的一律进入成本核算体系,对一人有多岗位的设置多重角色。
3.成本的归集。能直接计入个人或成本核算单元的支出直接归集,不能直接计入的,采取一定的方法进行分配归集。
4.成本分配。间接成本是无法直接将成本计入到成本核算单元,需要由2个或2个以上核算单元共同承担的,按照受益和配比原则,医院根据实际情况确定分配政策,可以根据科室净人数、门诊诊次、住院床日、出院人次、工作量等按照人员收入和角色系数进行分配。
三、预算的编制
预算管理有助于医院成本核算制度的完善。医院财务部门根据预算执行情况,进行分析实际脱离预算的原因,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施,强化成本核算。
笔者所在的江苏省淮安市第二人民医院预算编制工作采取 “自上而下、自下而上和上下结合”的方式。“自上而下”能保证总体利益;“自下而上”为提高各业务科室的主动性和职工的积极性;“上下结合”有效地保证总目标的实现。具体工作流程如下:
1.每年12月初先由高层管理者根据医院的发展战略和事业重点的要求,提出下年度总体预算目标和科室目标,确定预算编制政策。
2.财务部门结合财政部门和上级卫生行政主管部门的编制规定,提出预算编制要求,以书面的形式下达各预算执行部门。
3. 各预算执行部门根据上年度预算完成情况和本年度工作安排,编制本部门下年度预算,经分管院领导签署意见后报财务科。所有非正常性支出项目需进行可行性分析论证后方可申报预算。
4.财务部门对各预算执行部门申报的预算进行收集、分类、 汇总,初步审核后,报分管财务工作的院领导审查后形成预算草案。
5.财务部门向预算编制委员会提交预算草案,预算编制委员会对所申报预算逐项审核、讨论,综合平衡,全盘考虑,提出修改意见,确定预算草案。
6. 财务部门将确定的预算草案报党政联席会讨论后通过单位年度预算方案,预算方案需经职工代表大会通过后,报上级主管部门审批。
7.财务部门将审批通过后的年度预算逐级分解,以书面形式下发并落实到具体的责任科室和责任人。
四、预算的执行和控制
1.各预算执行科室每月8号前根据全年预算,经分管领导批准上报本月需报销、付款的项目、额度,对计划外用款还需单位负责人签字。
2.经办人办理各项报销业务,需在上报付款计划范围内,本着节约的原则安排和使用预算资金。
3.预算的调整。预算执行过程中由于政策的变动、临时事项的发生和预算差异分析等原因,需要对后期的预算数据、支出范围及内容进行调整的,首先应由预算执行部门提出书面预算调整申请,填写预算调整申请单,说明理由及调整方案。
财务部门根据预算执行情况提供调整前后的预算指标对比,对提出的预算调整申请进行审核,并提出审核意见。
预算的调整由相关院领导在审批权限内逐级审批:5万元以下的调整,由分管院长(或总会计师)、院长审核批准;5万元(含5万元)以上的,需集体讨论审批。批准人应提出同意或不同意调整的书面意见,然后下发给申请部门遵照执行。
五、强化成本核算,完善医院预算管理
2013年我院和软件公司联合开发了医院预算控制管理系统,为医院实施全面预算管理提供可操作的信息平台,包括总预算、项目预算、期间预算的指标制订、执行情况、评价分析, 提高了日常工作的效率和质量。预算管理软件的应用实现了预算管理系统与会计核算系统的对接,在成本核算的基础上, 通过预算执行数据采集,从成本核算和相关数据源中自动采集预算执行情况的数据,并对计划和执行情况进行对比分析和满足查询需求。预算报表自动生成,可以实时查询预算执行情况,提高了数据的准确性,强化了预算控制。通过预算系统预算计划编制、预算执行和监控与分析,实现事后核算向事前预测和预算、事中控制与监控、事后分析和考核的全面系统化管理目标。
1.实现全面预算,需要行之有效的成本核算来控制和降低成本。成本核算与预算管理实现数据共享,成本核算为预算提供真实数据。以成本核算数据为依据,通过成本核算,合理安排预算, 合理的预算指标能够充分调动预算参与人员的创造性、积极性和自觉性,基于预算管理而确定的成本核算指标,更具有可靠性和可操作性。
2.预算管理下的医院科室成本核算,是将医院的总预算分解到各科室,在预算执行过程中每月根据成本核算、预算报表将执行情况与预算指标之间的差额进行比较,通过对医院科室成本核算进行分析,分析实际脱离预算的原因,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施,保证预算整体目标的顺利完成。
3.将预算执行情况列为各职能部门负责人岗位目标管理与绩效考核的重要内容,增强员工的成本控制意识,提高预算执行率,合理引导各科室为完成其具体目标而努力。
关键词：供电企业；成本预算管理；存在问题；有效措施
随着供电企业建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的步伐不断加快，成本预算管理已成为供电企业财务管理的核心内容。与此同时，作为国有企业，供电企业的电力产品价格受国家统一调控。供电企业只有转变观念，在财务管理上加强和改善企业的经营管理，强化预算和成本控制，才能将企业价值发挥至最大。然而，企业在成本预算控制的过程中仍存在一些问题需要解决，本文将对这些问题进行深入分析，并探讨如何进一步加强供电企业成本预算管理。
一、供电企业成本预算管理现存问题
（一）成本预算管理意识淡薄。供电企业特别是基层单位对成本预算管理的认识不足，多数业务部门人员认为成本预算管理属于纯财务行为，与自己关系不大。还有些供电公司只把营业收入的增长作为财务管理的主要内容，从而忽视了对支出的有效控制，财务管理目标偏离正确方向，最终导致企业日常成本管理不够精细，忽视支出合理性和合规性，给企业带来巨大的经营风险。
（二）成本预算管理编制缺乏科学性。从以往的实践状况来看，供电企业成本预算的申报、核定通常借助历史数据和主观判断，并没有一套严密规范的成本预算编制标准，导致供电企业成本预算编制不够科学精细，造成生产管理、业务计划与成本管理三者之间联系不紧密，使得一些预算只注重年度综合计划，而没有量化季度或月分预算计划，这不利于企业的成本预算管理和考核，难以提高成本预算编制的预见性和准确性。
（三）预算成本核算不够规范。由于一些供电企业规模庞
大，业务种类繁杂，各单位对成本类科目使用不够统一和规范。部分单位成本核算不够清晰，存在材料费、修理费界定不清，出现修理费中列支办公费、差旅费、招待费，甚至工资奖金的现象；日常处理过程中未能严格区分收益性支出和资本性支出，在成本项目中列支固定资产项目，在技改项目中列支收益性支出的现象屡屡发生；还有的供电企业财务数据信息反馈不及时，存在“先入账后干活”和“活干完了未入账”的情况，大量材料费、修理费都是在11、12 月结算入账。成本核算是成本预算分析与考核的基础，成本核算不规范严重影响预算分析与考核的力度。
（四）预算过程控制不得力。当前，供电企业在成本预算过程中控制不力，事前预测、事中控制、事后分析不足，导致预算实施的调控力和执行力较弱。部分基层单位在成本预算管理中过多重视成本预算的下达，忽略经济活动的全过程控制，导致在实际执行时只考虑生产与经营需要却对支出的合理性以及经济性缺少控制。
（五）预算分析不精细。供电企业在分析预算执行情况时，只是把预算值与执行情况进行简单的比例计算，并未能对预算差异进行深入的定量分析，未能把预算执行情况与生产经营状况有机联系起来，分析广度和深度都有不足。这样则导致责任难以明确，预算考核不能准确反映真实的工作业绩和努力程度，降低了考核结果的可信度。
二、加强供电企业成本预算管理的主要措施
（一）完善成本预算管理体系。首先，供电企业应结合实际生产经营特点，建立完善的成本预算管理体系，调整成本预算科目，明确成本预算内容，建立成本控制中心，分清各部门责任，规范成本控制行为。其次，企业应根据成本预算内容和成本构成情况，制定细致严谨的成本预算标准，以时间、历史数据、数学模型、统计预算技术等手段，对成本数据展开标准化分析，同时按照电压等级等项目开展明细科目核算，将预算与核算、财务与业务分析有效结合，为成本过程控制和成本差异分析提供重要数据和理论支持，确保成本预算的科学性、合理性、精益性。
（二）调整成本预算编制方法。首先，要选择合理的预算编制方法，在增量预算的基础上，增加以成本动因为主的零基预算方法，弥补传统“基数加增长”预算方法的不足，调动执行者的工作积极性与热情，提高预算编制工作效率。其次，要深化标准成本建设，结合实际情况深入开展作业成本研究，制定具体切实可行的作业成本标准，并将指标和责任明确到各个岗位。最后，要做到成本预算指标的精细化、标准化。
（三）强化成本预算过程控制。首先，要加大成本控制力度，从资金和费用两方面进行双向控制，尽量避免成本预算资金的超计划支出或费用无计划支付的情况。其次，提高成本分析水平，分析各单位成本完成情况，考虑以往历史业绩的同时与行业先进水平做比较，综合差异因素，然后决定是否调整、如何调整成本预算。最后，建立“归口管理”预算制度，使财产集中制向分散制转变，从而实现成本管理的统一协调和交叉控制，提高成本专业控制水平。
结语：综上所述，针对供电企业成本预算管理工作中的问题，供电企业应完善成本预算管理体系、调整成本预算编制方法、强化成本预算过程控制，以提高预算管理水平，加强供电企业成本预算管理能力，提高企业的经济效益，实现企业的长远发展。
参考文献：
[1] 刘敏，张剑平. 企业全面预算管理刍探[J]. 财会月刊，2005：30.
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