it服务公司简介

it服务公司简介（精选8篇）

it服务公司简介 篇1

维护外包服务

制作人：

年

外 包 服 务 方 案

-------------------甲方：

乙方：

编号：日期：

根据甲乙双方友好协商，乙方向甲方提供以下外包服务方案：

1.方案内容：

乙方将在甲方设立1名由乙方雇佣的主外包工程师，时间为期拾贰个月。这名外包工程师将和甲方的员工一样每天在甲方公司工作和上下班。作为乙方派驻甲方的工作人员，由乙方负责这一名外包工程师的工资、福利、劳保、培训，以满足甲方的需要。这名外包工程师在经过乙方技术支持部门负责人和甲方的IT负责人双方面审核，方能上岗。

2.服务地点

公司地址：

公司联系人 ：

公司电话：021-

公司传真：021-

公司邮编：

3.工作内容：

1)工作职责和范围

Technology support

对公司全国各部门提供终端设备和服务器的电话支持

单机硬件故障判断和维护

单机OS故障判断和维护

单机网络故障判断和维护

单机E-mail故障判断和维护

单机E-mail迁移服务

单机常用应用程序维护

单机反病毒维护 单机数据迁移服务 单机外设维护服务 单机数据恢复服务

2)工作时间

 正常工作时间：（暂定）

周一至周五9:00 –17:30；

 非工作时间服务， 星期一至星期五9：00以前和17：30以后的服务，甲方须为外包工程师报销交通费用

周末和国定假日的服务，甲方须为外包工程师实行调休。

注：所有非工作时间的服务，甲方必须提前以书面形式（含E-mail形式）告

知外包工程师和乙方负责人。由于非工作时间服务产生的交通费由甲方实报实销。

4.外包工程师的人员安排

 乙方为甲方提供1＋1的服务模式。

 在合同期间，外包工程师请假或者辞职，将提前通知乙方，由乙方客户服务与

甲方IT负责人协调，得到双方书面批准方可，乙方将在此期间，派出备份外包工程师接替他的工作，保证合同的正常进行。

5.服务报告

外包工程师将每日填写《外包每日工作报告》，供甲方相关管理人员审阅。外包工程师将每月填写《外包每月总结报告》，每月月底例会前发给甲方负责人和乙方客户服务主管。

6.外包工程师的置换

甲方可以向乙方提出工作态度，技术水平或者工作效率等方面的投诉，超过两个以上的，甲方可以要求更换外包工程师。由双方负责人协调解决

7.特别事件处理：

如果外包工程师在8小时内不能解决问题，应该马上通知乙方客户服务主管和技术主管，协同为客户服务。

8.顾问服务：

乙方外包工程师会针对甲方现有的IT状况主动给予IT改良建议，在得到许可后，乙方将负责实施该改良计划；费用另行协商。

9.保密条款

乙方同意在甲方工作的乙方外包工程师在甲方场所工作期间应当遵守甲方的多项制度，对其所接触的任何和所有的甲方信息均视为保密资料予以保密。如因该外包工程师违反上述规定或以其他方式给甲方造成经济损失的，乙方同意按照国家有关法律规定，进行赔偿，最高赔偿限额不超过本合同金额。

10.服务期限

该合同期限为十二个月。始于年月日，终于年月日。

11.服务费用

一名外包工程师十二个月的服务费用

RMB: 84000元大写 人民币 捌万肆千圆整

12.支付方式

在合同签署后7天内，即--之前，甲方须向乙方一次性支付全部合同金额，即人民币整。

13.合同的变更与终止

合同的任何变更，甲乙双方均须提前半个月通知对方，并且要得到甲乙双方的书面同意，方可变更。

合同一经终止，甲方应立即停止使用乙方提供的外包工程师的服务，乙方将根据外包工程师的工作时间，将余款退还给甲方。

14.争议的解决

有关合同或在执行合同中所发生的一切争议，双方应通过友好协商和合作原则进行解决，相关法律问题的争执，应提交上海仲裁委员会进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。

15.合同生效及其他

合同一式两份，由甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后生效;

合同其他未尽事宜，双方另行协商解决，并签订补充协议，补充协议是本合同不可分割的一部分，与合同具有相同的法律效力。

16.附加条款:

甲方须保证由乙方提供服务的IT人员在离开乙方后一年内，不能聘用他们为甲方的正式或者兼职员工，否则甲方须向乙方支付该合同金额200%的违约金.签约双方

甲方：乙方：

开户银行：

账号：

签字盖章签字盖章

it服务公司简介 篇2

提高IT服务质量, 在促进现代化企业的生产和运作中, 有着积极的意义。在质量管理的每个阶段, IT部门都必须提供达到SLA (Service Level Agreement, 服务级别协议) 指标要求并且让大部分客户都感觉满意的IT服务。作者将依据目前的F公司的SLA指标达标情况对F公司的IT服务质量现状进行初步判断, 结合客户反馈, 对发现的问题给出改进建议。

1 F公司简介

F公司是一家世界500强生产型企业, 公司在亚洲和大洋洲有11家分公司。各地分公司之间可通过企业内部网络互相通信, 而这些分公司所使用的企业资源管理软件和企业级应用程序被集中部署在了新加坡, 由新加坡IT专家团队统一维护管理。公司在上海设立了IT呼叫中心 (支持多语种) , 呼叫中心IT服务团队将集中受理所有各地分公司客户的IT相关问题, 提供第一层级IT服务。另外, 在各地分公司还有现场IT服务团队, 负责复杂软件问题、硬件故障和紧急事件的支持, 提供第二层级IT服务。新加坡IT专家团队则负责解决企业级应用系统的软硬件故障, 提供第三层级IT服务。

而整个企业的IT服务质量高低则主要参考SLA的达标情况来作出评估。目前F公司的IT服务SLA主要由以下几个方面构成 (如表1) 。

2 F公司IT服务质量管理现状及问题分析

基于企业的SLA指标, 我们可以量化评估IT服务质量情况, 发现不足, 并解决问题。这里, 作者将用实际数据对F公司的2012年度IT服务质量做出基于SLA的评估分析。

表2为2012年IT服务SLA达标情况汇总。可以看到, 几乎所有的指标都达到并且超过了SLA协议的要求 (除了九月份) 。因此, 从SLA层面上, 客户认可IT服务质量是达标的。但是从提升IT服务质量的角度看, “第一层及问题承诺时间解决率”相比较其他指标, 存在更大提升空间。

通过SLA指标可以比较客观地以数据的形式对IT服务质量进行评价, 但是客户对于服务的感受依然非常值得质量管理人员参考。有时, SLA指标代表了服务提供者与客户在合同层面的协议, 但这类协议往往无法跟随着服务种类的变化和技术革新而变化, 而客户对于服务的期望则会随着内部和外部IT环境的改变而改变。因此, 为了能更全面地评估IT服务质量, F公司会定期安排IT服务团队与客户代表地沟通会议。客户代表可以在会议上, 站在服务使用者的角度, 给出对IT服务的意见和建议。

2012年的客户代表沟通会议上, 客户对IT服务团队的总体工作是满意的, 但是存在以下几点改进建议, 供IT服务管理团队参考:

(1) IT服务人员对企业各个业务部门的应用软件了解不够。 (2) 呼叫中心IT服务人员第一层级问题解决能力有待提升。 (3) 个别问题处理时间较长, 比较拖沓, 期间客户沟通存在不足。

3 建立基于项目管理的F公司IT服务质量管理流程

根据客户代表给出的意见, 可以发现, 在客户体验上, 主要存在不足的是IT服务人员的技术能力。目前F公司的IT服务质量的监管主要有以下几个方法:

(1) 专家团队对IT服务人员的工单进行审查, 发现问题立即纠正。 (2) 当IT服务人员与客户联络确认问题是否解决, 客户可以在确认问题解决情况的同事, 予以书面或者口头的对服务质量的评价。 (3) 关闭工单后, 客户会收到问卷邮件, 可以对IT服务进行评价。IT服务经理则需要进一步处理投诉和建议, 安抚客户并解释对问题的调查情况。

显然, 这些质量管理环节基本属于对质量问题的事后控制, 是被动的质量管理, 在低效事件和客户投诉发生后, IT服务团队才会制定有针对性的措施去弥补问题。为了使得F公司IT服务质量管理更加全面, 作者参考了项目管理理论的质量改进方法 (计划、执行、检查和处理) , 建立了IT服务质量管理流程 (如图1) , 该流程包含了事前质量控制环节 (如:服务质量评估常规化、定期更新技术文档和技术人员培训等) 和事后质量控制环节 (如:出现问题后的客户沟通、针对服务问题制定改进方案等) 。该流程明确了更新技术文档和培训工作的重要性, 并且这两项工作将与质量评估相结合, 一同协助IT服务质量管理。由于该工作是持续重复进行的, 对IT服务质量的提升是有积极意义的。

4 F公司IT服务质量管理改进的对策建议

通过对F公司SLA指标的分析和客户沟通会议, 可以看到, IT服务质量管理, 既需要进行量化质量评估, 还需要通过客户沟通收集反馈。而在实施质量管理的时候, 参照流程工作, 则能保证重要环节不遗漏, 无效工作不增加, 相关协作团队能清晰地知道自己的工作内容以及哪些方面需要内外合作。

作者认为, 目前F公司的IT服务质量管理存在几个重点:

(1) 量化评估IT服务质量; (2) 通过流程保障IT服务质量; (3) 客户参与共通提升IT服务质量。

由于IT服务本身专业性较强, 客户的需求和反馈如果不经过推敲和加工, 很难转化为对推动IT服务质量发展的力量。因此, 只有与客户有良好的沟通, 才能不断核实IT服务质量是否在客户希望的方向发展, 通过与客户有规律的互动来提升IT服务质量。下面, 就客户和IT服务团队的角度谈谈管理IT服务质量的一些建议。

首先, 站在客户的角度, 在IT服务过程中, 客户对IT服务质量的评价, 往往是通过对比实际服务质量与预期服务质量。作为提出IT服务需求并且使用IT服务的人, 在IT服务质量管理过程中, 客户将需要关注一下几点重要工作: (1) 明确需求:客户需要将对服务的期望以需求的方式提交给IT服务团队, 需求越具体, 对于以需求为基础的服务而言, 目标越明确。 (2) 提供反馈:客户如果在使用服务的过程中发现任何与预期不符合的情况, 应当及时向IT服务团队做出反馈, 问题发现得越早, 那么IT服务团队将有越充裕的时间去分析原因并商议计划。 (3) 持续沟通:为了发挥需求和反馈的持续性作用, 积极参与IT服务团队的沟通会议也是非常重要的。

其次, 站在IT服务团队的角度, 作为IT服务的提供者, 管理好IT服务质量, 以下几点是关键: (1) 确认需求:对于客户提出的商业需求, IT服务团队需要认真审核, 然后与客户一起讨论最终的IT服务产品是否能满足客户需要。 (2) 收集反馈:IT服务团队需要对自己的产品 (服务) 质量进行监控。认真虚心向客户收集反馈, 并且仔细分析其中原因。 (3) 改进计划:改进计划一定是建立在量化数据分析的基础上的。计划执行过程中, 质量的监控必不可少。改进计划的结果将会是可以测量的, 由此, 可以在改进计划实施完毕后, 给管理层和客户一个明确的结果。 (4) 持续沟通:IT服务团队与客户应当保持持续沟通, 主动安排会议内容, 不增加客户的工作压力, 给客户创造更加自然的会议环境。形式上, 现场会议交流的自由度最大, 如果内容简单明了, 也可以采用电话会议, 那样可以摆脱地域的限制。

5 结语

尽管目前多数企业是采用衡量SLA来评估通IT服务质量水平的, 本文通过对F公司的IT服务质量管理的研究, 提出了IT质量流程化管理的方法, 并建议将客户会议沟通结果一同纳入到服务质量常规评价体系中, 将标准化管理与更全面的评价有机结合, 相信该方法能更有效地帮助提高IT服务质量, 也希望该思路能为其他IT服务质量管理方面的研究提供参考。

摘要：IT服务质量, 对企业的高效运作有着重大作用。根据某跨国企业F公司的实际IT服务质量状况, 建立IT服务质量管理流程, 可适用于该企业日常IT运维, 并能作用于提高IT服务质量。通过理论分析, 建议F公司采用流程化IT服务质量管理, 并且采用服务指标与客户反馈相结合的方法评估服务质量状况。

it服务公司简介 篇3

IT服务台是对IT用户遇到的技术问题和困难做出响应的一线组织。[1] 目前在企业中，IT服务台已成为IT服务建设的入口，国外很多高校也将IT服务台作为提供IT服务的窗口，并且运作逐步成熟。国外部分高校的IT服务台已经实现了规范化、标准化的管理运作模式，同时还出现了支持高校IT服务台自动化运转的软件工具。在我国高校信息化高举服务大旗的今天，如何提供更高级别的运维服务？通过对国外高校IT服务台的服务内容、服务方式和业务流程等的了解，我们或许可以从中得到一些启示。

一、IT服务台简介

IT服务台作为IT用户的一线服务支持提供端，是ITIL（IT基础架构标准库）框架的重要组成部分。ITIL是由CCTA（英国国家计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套IT业界的服务管理标准库。在ITIL框架中，IT管理活动被归纳成十个核心流程和一项管理职能，这项管理职能就是IT服务台，它是用户与IT组织进行交互的主要渠道之一，IT服务台与ITIL的关系如图1所示。

通过图1可以看出，IT服务台是用户与IT部门的唯一联系点，它既是用户请求服务的入口，也是解决用户问题的控制台，还是最终解决方案的提供端。当遇到问题或困难时，用户向IT服务台提出服务请求，IT服务台对用户的问题和困难做相应的记录；IT服务台对用户的问题和困难做出准确的定位，如果问题较为简单则直接解决，否则通过转发用户请求调用服务台自身资源或IT部门其他资源将问题予以解决；在找到针对用户问题的解决方案后，由IT服务台提供给用户，并对整个解决问题的过程生成相应文档、录入服务台数据库。

二、国外高校IT服务台现状

国外高校中所设置的IT服务台，是解决高校IT用户在使用IT服务过程中遇到的问题的一线组织，它是随着高校信息化的发展逐步发展起来的。不同学校的IT服务台之间存在着差异，有的刚刚起步，有的运作成熟，各自所提供的服务也各具特色。下文将从人员构成、服务内容、服务方式和业务流程等几个方面对国外高校IT服务台的情况做一个简要的介绍。

1.人员构成

IT服务台作为独立的、具有很强专业性的机构，设有多类专职人员，一般包括邮件专员、电话专员、技术支持专家及其他工作人员。这些工作人员接受了专门的服务培训，能熟练地解决IT用户经常碰到的问题，对于自身无法解决的问题，能够通过IT服务台所形成的知识库快速搜索解决方案，或准确地转发到专业技术人员手中。

2.服务内容

高校IT服务台是高校IT用户遇到问题和困难时联系的IT组织，因此IT服务台与高校的信息化建设是密切相关的。针对用户可能遇到的问题与困难，IT服务台提供相对应的服务，主要包括信息化基础设施和信息化应用两大分支。

信息化基础设施方面所涵盖的服务包括：校园网接入服务，为IT用户提供便捷、可靠的网络接口服务；安全咨询服务，为用户提供网络安全及防护的建议；校属硬件服务，如服务器、打印机，投影仪、幻灯机等硬件的服务。

信息化应用方面所涵盖的服务包括：用户账号生成与维护服务，如用户名更换、密码更换等；安全事件处理服务，如处理病毒感染等问题；还包括校园邮件应用服务、校历应用服务、操作系统管理服务、Office办公软件应用服务、校园信息门户平台应用服务、图书馆应用服务等。

用户在使用上述信息化基础设施和信息化应用服务时，如果遇到问题和困难，可以第一时间联系IT服务台，寻求支持与服务。

3.服务方式

在国外，高校IT服务台与用户的交互方式非常丰富，传统的服务方式包括电话和电子邮件，服务台通过电话专线和专门的电子邮件提供IT服务；此外，为IT用户提供面对面服务也很常见，如在服务台处提供客户来访服务或工作人员提供上门服务；有些学校还通过网络聊天工具，如聊天室提供服务，有的还提供手机短信服务。

IT服务台提供了全方位的服务方式，IT用户能通过最方便的方式及时获取服务。

4.业务流程

国外IT服务台的业务流程包括如下四个业务模块：

呼叫日志：记录关于用户所提及问题的内容、问题解决的过程、问题解决的方法等。

呼叫转发：将用户的请求转发给专业技术人员。

呼叫升级：将用户的请求转移到更高级别的服务台成员、其它IT支持部门或厂家技术支持部门。

呼叫知识库：用来存储用户呼叫记录的数据库，并包括相应的数据库查询、编辑工具。

下文将分别介绍IT 服务台的两个主要业务（事件处理与问题处理）的业务流程。

（１）事件处理

IT服务台事件处理的业务流程如图2所示。

在事件发生后，IT服务台对事件进行探知并予以记录，接下来对事件进行分类并启动支持，判断是否需要服务支持，如果需要则启动请求服务支持进程，如果不需要则对事件进行探究并生成解决方案，根据解决方案解决事件，最终宣布事件的结束。

（２）问题处理

IT服务台问题处理的业务流程如图3所示。

用户遇到问题时，与IT服务台联系；IT服务台对问题定位、记录问题，接下来IT服务台对问题进行分类、探究并生成方案，最终解决问题。

三、国外高校IT服务台特点

1.服务高度集中

在一些国外高校，大多数的IT基础设施和绝大部分的IT支持服务集中在一个IT中心，一般一个学校只有一个IT服务台。因此，作为“前台”的IT服务台，将面对解决IT用户任何问题、提供IT用户任何所需支持的任务，集中提供服务，服务量庞大。

2.服务水平专业

IT服务台中专职的工作人员需通过专业服务培训，即使是雇员的学生助理也需接受专业的培训，包括业务知识、服务理念、服务技能等各方面的培训内容。因此较非专职人员，他们提供的服务水平更高，服务态度更友好，服务质量也更可靠，责任感也更强。因此，作为与IT用户一线接触的服务台，能在软件、硬件等各方面一起提升服务形象，提高用户的满意度。

3.业务流程规范

对于用户所提出的请求，IT服务台将其作为一个事务进行接收与跟踪，并将其提交给后台支持，当事务处理完毕，再由服务台宣布事务的完成，最终将其处理的结果记录到数据库中。

在整个业务流程中，IT服务台负责事务接入、决定事务处理流程、记录跟踪事务处理流程等任务，并对事务处理过程进行记录和管理，应用了基本的项目管理规范，整个工作流程是规范的、可复制的。

4.服务效率较高

由于IT服务台数据库中保存着用户曾提出的问题及其解决方案，可通过数据积累、经验积累形成知识库。服务台建立的知识库是服务台工作人员的得力助手，使问题的解决过程可重复；此外，还可以通过软件在知识库中搜索出最合理的解决方案，使问题的解决更快捷、准确，同时也提高了服务效率。

四、对国内的借鉴意义

我国高校信息化的顺利开展要求高校信息化部门提供更专业、更优质的IT服务。国外IT服务台的建设在这方面给了我们一个良好的思路。

1.形成清晰的组织结构

与我国很多高校中所有IT服务部门的工作人员都承担对外服务不一样，国外高校将IT服务台定位于协调用户与IT服务中心的专门机构。

通过服务台岗位的专项设置，信息机构的服务口径更统一，对于IT用户而言，在碰到问题或需要支持时，可以明确地、准确地找到服务提供端；对于IT服务部门而言，强调了专人干专事，使IT服务部门组织结构更清晰，责任到人，充分发挥工作人员的专业特长；还可以将IT服务台作为信息发布的窗口，使其成为用户获取信息的主要来源。

2.规范服务工作流程

目前，国内高校中IT服务人员仍局限于救火员的角色，对事务的处理也只限于解决危机的层面上，对服务提供的整个过程没有规范管理。对照着国外IT服务台对工作流程的规范管理，我们可以清楚地认识到规范服务流程带来的益处。首先，规范服务工作流程可以提升服务工作形象，给用户以更好的服务体验。其次，规范服务工作流程能将整个服务工作分解成若干个工作模块，工作人员可以专心于个人职责，提高工作的专业性，进而推动工作绩效的提高。

3.形成服务知识库

建立用户服务知识库，通过历史数据的记录和积累，形成服务方案库，有效地辅助工作人员快速地对用户遇到的问题进行定位，并高效地找到相应的解决方案；同时可以协助IT服务台为用户提供个性化服务。服务知识库的建立对IT服务台提高服务质量和服务水平有巨大的作用。

4.努力节约人力成本

目前，国内大部分高校所提供的IT服务依靠的是个人力量，IT服务部门的资源没有很好地整合，人力成本居高不下。国外高校IT服务台的做法值得借鉴：IT服务台中一线工作人员首先对用户的问题进行定位，只解决那些比较简单的、在知识库中存有解决方案的问题，将那些需要寻求解决方案的问题转到二线和三线支持，充当一个“过滤器”，这样可以有效地降低其他IT服务支持部门的负担，提高IT服务运作的整体效率，降低人力成本。

5.建设友好的服务形象

国内高校IT部门常常将自身局限于技术支持部门的角色，而不是服务部门的角色。部门角色的定位直接影响到工作人员对自身角色的定位。IT服务台在ITIL框架中担任着与用户直接联系的重要职责，在为用户提供IT服务时，应保持良好的服务形象，为用户提供更好的体验。因此，IT服务台的工作人员不仅要拥有过硬的专业技术技能，还必须拥有良好的服务意识。

五、结束语

随着我国高校信息化的稳步推进，IT基础设施建设次第展开，IT服务日臻丰富，用户的IT需求得到了逐步满足；在这个过程中，用户要求IT部门提供更全面、及时的IT服务，以及更高的服务质量。因此国内高校信息化部门应充分认识到建设IT服务台的必要性。而在建设IT服务台的过程中，借鉴国外高校IT服务台已有的成功经验是一个可靠的捷径。

参考文献：

[1]Service on the Front Line: The IT Help Desk in Higher Education.Online available in http://www. educause.edu/ers0708/15074

[2]Integrating Incident and Problem Management with ITIL Methodologies Online available in http://connect. educause.edu/Library/Abstract/IntegratingIncidentandPro/45815

it服务公司简介 篇4

甲方：____（以下简称甲方）乙方：上海业而恩计算机科技有限公司（以下简称乙方）甲乙双方经协商，本着互惠互利、相互信任的原则，就甲方IT 外包维护服务事宜，达成如下一致内容，并签定本合同。

一、合同

1． 合同有效期自____年____月____日起至____年____月____日止。2． 甲方要求的属于服务范围内的正常请求如遭到乙方拒绝2次以上，或者乙方服务人员与甲方发生剧烈冲突，经双方协商

难以调解的，甲方可以要求解除合约，退还的费用中扣除已服务所需的费用。

二、维护内容(一常规服务

甲方办公计算机、内部网络、外设等通过签定本合同确定由乙方提供合同期内的维护服务，乙方承诺为甲方提供如下外包维护服务常规内容：

1． 安装/重装系统、常用办公软件、工具软件安装维护 2． 数据存储与安全，病毒防御与清除

3． 分析解决软、硬件问题（如需更换、增加硬件配件，更换、增加的硬件须另外收取硬件成本费用）

4． 计算机配置升级建议和实施 5． 网络性能监控与优化/外设维护 6． 网络设备如路由器、交换机等安装调试 7． 设置局域网，文件共享和权限

8． 设置打印服务器，打印共享

9． 网络/电话线路故障排查（不含电话交换机安装调试服务）10．其它属外包维护服务范围内问题

(二在特定情况下,乙方将有偿或无偿的为甲方提供如下服务: 1． IT基础架构服务 2． IT咨询服务

3． IT项目支持 4． Training 服务

三：维护费用、付款方式、设备数量和方式 1． 每月____元，支付方式为按____支付

2． 甲方交由乙方维护的设备数量共计____台（注：____）

3． 甲乙双方商定，每月上门次数上限为____次，超过按每次____元/次收取；对于同一问题的多次上门不在此列

4． 甲方付款前，乙方必须提供上海市税务部门正规发票

5． 甲方须在签订本合同并收到乙方提交的正规发票后5个工作日，通过银行转帐、支票或现金的方式支付发票金额给乙方

四、硬件维护的范围：计算机各类硬件维护及故障检测

1． 外包维护服务费不包含计算机整机、部件、外设和网络设备等修理费用，甲方可委托乙方送修，部件修好后，乙方将为

甲方送回及安装，修理费用按实际修理费收取。

2． 甲方所需增加或更换的计算机整机、部件、外设和网络设备等，甲方可委托乙方代购，乙方不再另外收取服务费，保修

期由厂家提供。

3． 甲方损坏的计算机部件（由乙方代购的情况下）仍在厂家保修期及保修范围内，乙方免费送至厂家保修或更换，但甲方

必须提供部件的保修证明等资料，乙方不保证成功及所需时间。

4． 甲方损坏的计算机部件不在保修期及保修范围内，乙方可为甲方修理，修理费用按实际修理费收取。如果修理时间超过5 天，乙方可以视情况提供替用配件给甲方免费使用至部件修理完成。但甲方损坏的计算机部件不修理或不是由乙方代修理的情况，不在此列。

5． 所有IT 设备，如果未过保修期，乙方只提供软件及检测（不开机箱）服务，若检测结果是硬件损坏则应由相应的代理商

/厂商维修。

五、软件维护：计算机各类系统软件、工具应用软件安装维护 1． 乙方在维护甲方计算机时，为其安装的任何软件，版权均由甲方负责，乙方不提供任何软件的版权。

2． 甲方如需安装正版软件可以委托乙方代购。

3． 如甲方需要查杀计算机病毒服务，必须安装正版的杀毒软件。

4． 在保证甲方用户正常功能和保护数据的前提下，乙方工程师有权决定解决问题的方案。

六、服务响应时间

1． 甲乙双方商定，日常维护的响应时间为____到达现场（以乙方接获报修电话始），乙方承诺将尽可能的快速到达现场

2． 下列情况，甲方可以将计算机主机交给上门工程师搬回乙方公司维修，承诺在48小时内预约送回：

1）甲方不希望上门工程师在现场操作；

2）故障情况在现场无法解决； 3）故障情况解决所需的时间较长而甲方不能陪同。

七、IT外包维护服务保密条款

保密条款将做为本合同的附加条款。请见附件1

八、合同的提前终止

1． 甲乙双方可在合同期内，提前终止本合同

2． 甲方因特定原因需在合同期内提前终止本合同，需赔偿自提出解除合同之日起至合同结束将产生的维护费的50％给乙方；

3． 乙方因特定原因需在合同期内提前终止本合同，需赔偿自提出解除合同之日起至合同结束将产生的维护费的50％给甲方；

4． 首月做为乙方提供维护服务的试用期，试用期间甲方认为乙方未能按照合同约定予以服务，经协商后，可以终止合同并

退还未服务期间的费用

九、其它事项

1． 乙方承诺将严格按照外包维护服务流程进行日常的维护服务的工作

2． 非乙方过错在维修过程中因硬件老化等原因形成的损坏，乙方不承担责任。

3． 如果因为乙方的原因造成硬件损坏，甲乙双方协商赔偿金额，以该硬件折旧价格为协商基准，但乙方不承担由于维修造

成的间接损失，包括甲方重要的数据、资料丢失等。

4． 甲方应当自行备份数据、资料。乙方可以为甲方代做备份，但不对甲方资料、数据丢失承担责任。本公司对所做的服务

承担有限责任，不承担由服务引起的间接损失。

5． 甲方单位的计算机如果不是全部由乙方维护，则乙方只负责协议商定的计算机；

6． 在合同签订后，乙方有权记录计算机的特征（如编号等）和在计算机上做标记用以识别计算机，在确认甲方计算机的型

号和编号以后，甲方计算机管理者签字确认。

7． 在合同签订后，乙方有权在需维护的计算机系统内存储用于技术工程师远程控制软件，并不得删除。乙方工程师在获知

报修信息后将首选使用远程控制方式进行故障诊断和解决，甲方应予以配合。8． 乙方工程师在甲方计算机安放地工作时甲方应该尽可能配合工作，如提供计算机的驱动程序（在有的情况下），乙方工程

师需要现场查阅网上资料时，在不涉及甲方网络安全和其它特殊考虑的前提下，甲方应当配合。

9． 在做重大改动前（如重装操作系统）时，乙方工程师会询问有无重要的数据需要备份，甲方应当配合。

10． 对于可能的超过上门次数上限（在合同注明有上门次数上限的情况下），为避免不必要的异议，甲方有责任尽可能的避免试图减少因超上限而额外付费的目的将多个故障累计的方式进行报修的情况发生。

11． 乙方有权决定在何时进行每月固定的一次维护（此次已包含在合同约定的每月上门维护次数的上限中）。

12． 合同履行中甲乙双方发生异议，双方可协商解决。协商不成，任何一方均可以向合同履行地的人民法院提出诉讼 此合同未尽事宜，由双方协商解决。

此合同一式两份，甲乙方双方各执一份，自签字盖章之日起生效并具法律效力。合同履行地：____ 甲方负责人签名： 乙方负责人签名： 甲方盖章 乙方盖章

it服务公司简介 篇5

一、IT治理与IT管理的关系

多数学者认为IT治理与IT管理的关系，是指导关系，即先与后，上与下的关系。Weill指出，治理是决定由谁来进行决策，而管理则是制定和执行这些决策的过程。他举例说，治理决定了由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，管理则决定某年投入的实际资金数的资金所投向的范围。他曾说到，IT治理是一系列有关谁做出IT管理决策的决策。而Weill有关IT治理与IT管理的区别的思想，Boynton在1992就提出过。Boynton指出，IT治理并不关注IT资源的位置和分布本身，而是IT资源的位置、分布、IT管理责任体系、IT控制在应用和贯彻中，给组织所带来的本质的影响。Starre等在1998年也提出，治理是创造一个管理者能有效工作的环境，而管理是做出运营方面的决策。Sohal在2002年指出，治理是回答哪些事情必须要做，管理是决定这些事情怎么做。美国IT治理研究所认为IT治理是公司治理的一部分，是董事会在确定组织的战略时要考虑的问题，IT治理要做到有效果，透明和责任明确。与之相对应地，IT管理是公司管理中的一部分，是各级管理者在执行组织战略时要做到的部分，IT管理更强调效率。Wessels和van Loggerenberg在2006年也指出，由于IT管理在组织中的不同部门中都存在，这些业务单元没有标准或一致的功能，如IT支出或IT战略等，IT治理就用于对这些IT管理提供集中的规划。Sambamurthy等也指出，IT治理与IT管理的区别在于，IT治理强调构建良好的管理环境，而IT管理强调对IT资源的运营。Brown等也认为，IT治理通过定义明确的角色和责任，对IT管理中各方的进行影响和监督。同时，IT治理通过确定谁批准IT战略、谁批准IT标准、谁对项目监管负有责任等问题，对IT管理提供支持。极端的例子是IT外包，这时IT治理与IT管理是相对分离的，组织如果没有IT治理的框架和机制，就无法对IT管理进行有效控制。

还有学者将IT治理与IT管理的两者的关系从其他的维度来分析，如Peterson认为IT管理关注IT服务和产品的有效供给，以及对IT操作的管理。而IT治理关注于如何使IT能满足组织及顾客的当前及长期需求，他将IT治理与IT管理的关系用图形表示，认为两者的差异在商业导向性和时间导向性两个维度上，IT治理更强调外部的商业导向性和远期规划性。张运生等从7个方面进行了对T治理与IT管理的区别进行了分析，他们认为IlT治理与IT管理最大的区别在于IT管理的目标是为了实现企业运营效率的最大化，因此解决的是效率问题，侧重于技术的应用。而IT治理的目标是为了实现各利益相关者利益的均衡。因此其解决的不只是效率问题，而更加关注公平问题，不是技术的简单应用，而在于信息技术方面的制度建设，是对新的利益格局的平衡。

二、IT治理与IT管理的区别

本文认为，IT治理与IT管理的区别是明确的，类似于公司治理与公司管理的区别。在公司治理中，企业的股东因提供资本而拥有企业的股权，他们的权力是选举董事会作为他们在企业决策中的代理人，董事会是股东的代理人。治理是股东及其代理人对企业的经理行为进行监督，进而形成的一系列制度安排。而管理是与活动有关，管理是达到目标的过程，是企业管理层的工作，其主要关心的是在某一具体的时间和既定的组织内实现具体的日标。治理是战略导向，管理是任务导向。管理是经理们为实现企业目标的所作所为，而治理股东及其代理人的制度排，对经理进行激励和约束，避免他们为了一己私利，置股东利益于不顾，从而保证股东的利益。

对于IT而言，由于信息技术作为实现企业目标的一个集成部分，一方面解决办法越来越复杂，如外包、第三方合同、网络化等，另一方面企业对IT的依赖程度也越来越高，其投资和收益、机遇和风险都大大增加。这些问题已经对企业的生存和发展产生重大影响，也引起了投资人或利益相关者的重视。由于IT治理的复杂性和专业性，股东们对IT的技术或管理层面了解不多，他们必须依赖企业的底层来提供决策和评估活动所需要的信息，整个过程存在着严重的信息不对称。股东对经理们的行为存在监督困难，因此治理成为企业成功的一个关键因素。那么，如何激励经理们尽最大努力让IT为企业带来收益，是股东要考虑的问题，IT治理就应是股东们设计的相关IT的监督和激励制度。IT治理一方面使得股东和董事会了解和明确有关IT的信息，如IT的目标 新技术的机遇和风险、IT的关键过程与核心竞争力等，另一方面也能通过

设计相关激励和约束制度，如制定明确的IT发展战略并将其与企业发展战略相统一，从而分配责任、定义操作、衡量业绩、管理风险等。而IT管理的职责是明确责任和控制，制定全面的控制框架，将战略、策略、目标等由上至下落实到企业。两者在执行者、目标、主要任务、地位和运行基础上都不同，其本质是创造管理环境与实施管理的区别，IT治理是基础，IT管理是结果。

IT治理的原则可向下沿用，这也是其重要特点。由于IT治理的核心是激励，IT治理存在的原因是信息不对称和利益不相容，那么，只要存在信息不对称和对方需要激励时，就可以运用IT治理的原则，即高层管理者对下属也可以使用IT治理的部分原则，而不仅限于由股东及董事会对企业管理层使用。这种情况类似于组织对员工的激励，但也有区别。张维迎指出，所有权是最基本的激励方法。而在组织中的各层级之间运用IT治理原则时，除非股东及董事会授权，一般是不会有所有权的转移。这种向下沿用也可理解为将股东及董事会确定的IT治理原则细化，结合组织各部门的特点加以贯彻。这时，同一层级中IT治理与IT管理并存，但两者并不能相互替代。如同在国家的各级政府中都存在有立法机关(各级人大及其常务委员会)和执法机关(各级公安部门)，不能让执法机关来立法，因为他们有可能站在自己的立场上，从方便执法的角度，而不是更好地维护社会的公平与正义的角度来设计法律条文，这就可能与整个国家或社会的利益相悖，或者至少不能最大化社会利益。IT治理也是一样，其出发点和目标与IT管理并不相同，即使与IT管理同属某一层级，也不应交给IT管理部门来设计IT治理原则。

当然，IT治理与IT管理也是相互联系的，IT治理是IT管理的基础，IT管理对IT治理有促进作用，而两者都与组织的大环境相关，也都需要组织的高层加以重视和推动。这些联系也是许多学者对IT治理和IT管理不能作出有效区分的重要原因。

三、IT治理是公司治理的一部分

IT治理是公司治理的一部分，IT治理应由董事会设计并执行。比如，由于信息的不对称性，董事会一般都会对IT预算的不断增长深感不安，却不知道预算究竟用在了哪些地方，也不知道预算多一些会怎样，少一些又会怎样;或者明知IT预算有浪费，却无法分清这是由于管理层不顾项目自身的成本收益提出了过分的IT需求，还是由于IT自身管理不善而产生的。IT的成本越来越高，但管理层无法说清IT的收益;对

IT投资的无效部分，管理层也无法说清是IT需求有问题还是IT自身管理的问题，IT黑洞也就这样产生了，所以，董事会对管理层的监控，就应包括他们对IT活动的决策。另一方面，要求管理层设计IT治理框架，实际是让管理层既当裁判又当运动员，何建柱等曾指出，由于监管的困难及委托代理问题的存在，当管理层预期自身利益或职权管治的基础受到损害的时候，管理层必然阻挠组织利益最优决策，并施加压力影响信息化进程和组织变革的进行，维护当前的组织架构及治理结构。即信息化可能导致出现层级制度更森严，信息更加集中于组织架构顶层，员工决策参与度下降等情况。由于管理层的利益与股东的利益并不必然一致，让管理层设计IT治理框架不能有效保护股东利益。

公司治理包括IT治理，良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制，也应包括对IT相关人员的激励和约束;公司治理确定的企业竞争战略，也应包括IT的发展战略及与其他资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式，也应包括对IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分，它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用，在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用，也通过提高公司的信息质量，加强公司治理环节的信息披露和内部控制，为企业的利益所有者(股东)提供更多信息，最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。

IT公司个人总结 篇6

1、从进入xx项目批示部入手下手，我先是担当了1#、2#楼综合工长的职务，当真1#、2#搂开工前期的筹办工作。在这期间，垂垂熟悉了公司的办理模式和程序。4月1号入手下手，批示部安排我进入自建项目10#搂A座担当综合工长一职，当真本工程现场的安定、质量、进度、现场文明施工及跟施工单位的周全和谐工作。当时面对的是项目大、工期紧、施工步队人员不敷及施工场地狭窄等诸多庆幸的客观身分，在各位带领的精确教导下，大马金刀的展开了各方面的工作。

2、在接办10#搂今后，最终对现场的详细环境和坚苦进行了评估，互助总工对施工步队式样下发了施工构造计划，对现场的详细环境有针对性的进行了全方位的施工计划。对以上坚苦的克服进行了周到的安排。并每天构造施工方办理人员召开例会，及时地办理了每天施工中碰到的题目。并渗入渗出到施工方的办理中，细致安排每个现场办理人员的职责和主抓项目，详细到每天项目部和施工方办理人员每个工长主抓哪件事都进行分工。并第二天现场查抄落实环境，对落实不到位的履行个人问责制。

3、在安定办理上互助公司安定员对现场的一些安定办法按期进行查抄，对一些不符合典范的办法立刻要求整改。按期对工人开显现场安定、质量教诲集会。随时监督施工方安定办理人员在岗环境，并随时考核现场特别工种上岗天资。按期进行安定教诲培训。对现场的一些违规操纵和一些不安定隐患及时禁止，严管重罚，决不将就。

4、在质量办理方面进行细致分工，严厉履行“三检”轨制，及时对每道工序现场进行技巧交底。按期对在岗工人进行工作技巧考核，对同等格的、技巧不过关的个别工人进行再培训大略解雇。有效包管了一支技巧气力丰富的步队。在每道工序结束施工后要求施工方严厉进行自检后上报，由本人带主督工长进行二次验收，对查抄出的题目现场发起并立刻责令整改，对验收同等格的产品坚定返工，并要求施工方补偿因返工造成一切吃亏。然后上报监理进行最终验收，合格后再进行下一道工序施工。

5、在进度上公道式样形象进度筹划表，严厉履行月、周进度筹划的工期安排，每项未按进度筹划结束的对施工方进行严明的惩罚，并鞭策其采纳办法进行补救，包管与下月（周）进度筹划跟尾。因为10#楼是安排楼，批示部对本栋号工期要求特别紧，施工方的现场人员配置设备摆设直接感化到工期进展。我们采纳先对单项工种工作量进行核算分析，按人均工作量要求施工方进行人员配置设备摆设，对工作力配置设备摆设不敷的工种鞭策其尽快配置设备摆设，发觉某个关键呈现题目，随时抽调人手进行突击，以包管在人员滚动时和呈现不测摆脱时的差错工期产生感化。并每天统计各工种的人员配置设备摆设和工期进展环境，有效地包管了工期需求。

6、在现场文明施工办理上我们先对现场进行了科学的筹划，帮忙施工方对每个班组进行责任别离，按期对责任区的卫生及其办法进行查抄。并安排专门的保洁员进行大家地区的每天按时排除、冲刷。有效的包管了施工现场的整齐都雅。

7、纵观在过去的这一年中，本人在工作中还存在很多不敷必要改革，紧张表如今一下几个方面：

1、在工作中有些自命不凡，对同事发起的一些公道化发起不 能谦和接纳。施工步队人员流失环境不能有效的办理。

2、急功冒进，片面地追求工期。在一些工序跟尾上不能可预感性的发觉一些题目，如每次的砼浇筑时候把握上，凡是呈现不能按筹划浇筑的环境，和谐本领有待进步。

3、粗心，一些知识性的题目不能及时发觉。这是贫乏进修的结果。

以上几条相信会在新的一年里获得改革，有决议信念在20xx年中克服新的坚苦、加强进修、严厉要求本身、做一个更加合格的xx人。为xx的成长尽一份微薄之力。为本身的认识、本领迈上一个新台阶。请各位拭目以待，下一次光辉属于xx集体，属于每个xx人。

it服务公司简介 篇7

关键词：IT内控,IT服务管理,审计

1 引言

2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。

2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。

2 实现IT内控的标准和方法

根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。

1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。

英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。

除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。

3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控

IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。

IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。

4 IT服务管理系统的实施应用

4.1 背景说明

S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。

4.2 系统实施

为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。

4.2.1 事件管理

根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。

4.2.2 问题管理

问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。

4.2.3 变更管理

根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。

4.2.4 发布管理

发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。

4.2.5 需求管理

需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。

4.2.6 服务请求管理

该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。

4.2.7 合规管理

此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。

通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。

5 结束语

企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。

参考文献

[1]覃正, 郝晓玲, 方一丹.IT操作风险管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .

布局全球IT服务外包产业 篇8

承办单位:北京市海淀区人民政府

时间:2009年10月14日至15日

地点:中关村皇冠假日酒店

主持人:张秀英(海淀园国际合作与品牌建设处处长)

白珊(海辉高级副总裁)

整理:王征(《中关村》杂志 记者)

论坛缘起:

受到美国经济疲软、汇率变动、次级抵押贷款危机等事件影响,2007年全球经济和信息产业发展速度减缓,但软件与信息服务业依然取得较快发展,世界信息产业的产业结构继续向以软件和服务为主导的方向过渡。软件与信息服务业的商务模式正处于一个“急剧、根本性”的转变阶段。通过外包业务模式促进具有国际竞争力的大型软件企业不断涌现,也是各国实现软件与信息服务业国际化和跨越式发展的一种行之有效的模式,符合新一轮国际产业外包潮流的大趋势。

外包作为企业降低成本的关键手段,使得中国的外包产业成为2009年最早复苏的产业。预计2010年全球国际服务外包市场规模将超过6000亿美元。全球财富1000强中95%的企业已经制定业务外包计划。在全球服务外包重新布局之时,外包企业执行官不仅需要倾听中外专家对外包业发展趋势的见解,更需要与同行交流拓展思路,碰撞出新的想法,听取全球知名发包企业在危机条件下对接包企业的期待,调整自身发展策略,充分落实国家对外包行业的鼓励政策。

2009全球交付论坛·北京活动上,中国政府官员以及20多位来自海内外大型知名外包机构负责人、知名战略咨询负责人、行业协会代表、主流IT媒体,围绕全球外包格局新变化、接包方如何调整外包策略、技术创新、关系管理的竞争优势、企业如何把握内需机会、国内外包企业的特色发展模式等话题展开讨论。同时,还将安排国内接包企业和国外发包企业间一对一的业务对接和展览展示。

本次论坛由四个部分组成:全球交付论坛主题会议(前身为中国软件外包峰会CITOS)、IT企业领袖圆桌会议、一对一商务洽谈会、外包企业展览。

每年的会议内容根据产业发展的新趋势和新现象既有“继承”又有“创新”,今年大会的亮点是下午的IT企业领袖圆桌会议。组织本次圆桌会议的目的就是希望为业界领袖开展思想交锋和头脑风暴搭建一个平台,与同行交流拓展思路,碰撞出新的想法,听取全球知名发包企业在危机条件下对接包企业的期待,调整自身发展策略,达成战略合作共同抵御经济危机的负面影响。

此次论坛上,绿色ICT、云计算、IT外包企业的品牌建设和产品推广、国内服务外包市场需求、经济危机下发包商对接包商的期待等新观点和热点话题,可以窥见服务外包领域的发展方向。

据悉,为了促进活动的品牌提升和国际新合作,此次论坛还请到了拟定将美国的本土活动引入到中国的一个机构。该机构每年评选出“全球最佳外包目的地”,并以此为重点,在最佳地点组织专业活动。未来,中关村或将承办外包领域的“达沃斯”。

北京服务外包受关注

程玉华(北京市商务委员会副主任)

北京是全国最早开展离岸外包服务的城市。20世纪80年代,一些小型企业尝试着为日本客户提供计算机软件代码编写服务,由此开始了对日离岸外包业务。90年代后期,一些软件企业通过为欧美跨国公司在京研发中心提供计算机软件、硬件的测试服务,逐步拓展到直接为境外客户提供离岸服务外包,这是欧美离岸外包服务的雏形。自2003年以来,随着全球产业转移步伐的加快,凭借着独特的市场、人才、技术、基础设施等综合优势,北京服务外包进入了快速发展的阶段,离岸业务规模由不足一亿美元发展到五亿多美元,年均增长31%以上,始终保持全国领先地位。

2008年,北京国际服务外包业务收入6.35亿美元,占全国的14%。其中,离岸业务5.47亿美元,同比增长28.7%。北京累计从事服务外包企业400余家,外包服务从业人员10万多人。全国十大服务外包企业中,有6家企业总部在北京,且6家企业的人员规模均超过了3000人。截止到2008年底,北京市通过CMM和CMMI评估企业有192家,居全国之首。

当前,北京服务外包发展呈现了三个特点。

一是产业集群已经形成,骨干企业国际竞争力不断增强。截止到今年5月,全球500强企业中有207家在北京设立了分支机构,以研发中心为主要业务的跨国分支机构达到了317家。这些机构在服务外包中,扮演着接包商和发包商双重角色,是北京服务外包发展的主要推动力量。本土外包企业增长迅猛,成为产业发展的增长隐形。以文思创新为例,该公司在04年人员规模仅648人,今天已经超过了7000人,是五年前整整十倍。类似这样的情况在软件动力等骨干企业身上同样上演着。

二是业务层次不断提高,新型业态不断涌现。信息技术外包,是北京服务外包的支柱,占了8成以上。经过近十年的发展,北京ITO的业务开始向行业应用服务研发和咨询等中上游环节拓展和延伸。

三是产业发展环境不断优化。2004年以来,北京市出台了一系列的政策措施,推动以软件外包为主的软件出口的发展,取得了一定的成效。自2006年北京市被商务部等部委认定为中国服务外包基地城市,到2009年被认为中国服务外包示范城市,一系列对于服务外包发展的政策措施相继出台。

2007年,北京成立了全国首家服务外包企业协会。2008年,围绕着信息服务外包,生物医药研发外包,呼叫中心等业务,认定了6个服务外包示范区,积极打造特色服务外包聚集群。2009年北京市出台了关于促进本市服务外包产业发展的若干意见,北京市服务外包发展配套资金管理办法和关于本市服务外包企业,实行特殊共时有关问题的通知。从支持服务外包企业,开拓国际市场,加强服务外包公共平台建设,引导和鼓励服务外包企业做大做强,鼓励多种形式的服务外包人才培养以及劳动用工等多方面全面优化北京市的服务外包产业发展环境,提升了承接国际服务外包的能力和水平,进一步推动了北京的服务外包快速发展。

我们有理由相信,在未来几年,在良好的宏观政策环境下,在政府与企业的共同努力下,充分发挥首都科技、人才、基础设施等巨大优势,北京服务外包产业的能力将进一步的加强,必将实现服务外包产业发展新的飞跃。

培育服务外包产业的沃土

杨志强(中共海淀区委常委、海淀区人民政府常务副区长、海淀园管委会副主任)

海淀具有独特的自然风光,浓厚的文化氛围,雄厚的科技教育资源,发达的高新技术产业,优美的生态环境,是中国高新技术及企业的聚集地,是我国最具创新精神的地区之一。

近几年,海淀区服务外包产业得到迅速发展,服务外包企业达到300多家,占北京市的64.7%,占全国的16.7%,产生了一批具有一定影响力的软件外包企业。

2008年,海淀区服务外包业务收入68亿人民币,占北京市的80%。海淀区也被认定为北京市首批服务外包示范区。但是,海淀服务外包产业还需要在行业标准的规范、国际化程度的提高、中介服务体系的完善、知识产权的保护等方面进一步加强。

今天,我们在这里举办2009全球交付论坛,也是希望與大家共同分析国际发展趋势,在技术、管理、人才、品牌等方面实现充分的交流。

目前,海淀区正在按照国务院的批复和北京市的要求,全力建设中关村国家自主创新示范区核心区,提出了支持高新技术产业发展1+ 20的政策体系,探索有利于自主创新的体制机制。海淀区政府将抓住这一有利契机,与各界人士一起研究软件与外包服务产业的发展规律,积极营造良好的政策服务和发展环境,使海淀真正成为培育服务外包产业的沃土。

北京软件外包产业的升级

姜广智(北京市经济和信息化委员会软件处处长)

软件外包行业向高端发展转型提升,有几个需要升级的方向。

第一、要在北京发展强大的设计和质量控制能力,就要抓住交付这个环节的优势,来实现成本最低化。随着中国经济梯次的发展,我们会把一些软件外包编码业务、测试业务,包括一部分开发的业务,向大连、成都等二、三线城市转移,保持我们成本最低化的优势,能够更好满足客户的需求。

第二、要建立行业知识的中心,要在我们一些外包企业当中大力提倡积累行业知识,积累解决方案,通过我们行业知识的积累,来促进客户价值的最大化。

第三、要发展研发中心,发挥我们的创新能力,产品化能力,把我们自有的技术优势发挥到最大。我们自有的这些公司有丰富的创意人才,有丰富的技术开发人才,并且和微软建立了稳固的合作关系。

第四、希望本地化和离岸外包能够进一步整合。中国市场本身已经成为一个巨大的外包市场,随着我们企业进一步的成熟,本地外包市场的潜力还是非常巨大的。特别是北京是中国的经济指挥中心,整个中国运行的信息化中心、控制中心,中央的各个部委,大型企业、集团的总部都在北京。这些公司本身就有非常大的外包市场。

北京软件外包行业的发展方向是企业规模更大,外包层次更高,市场更加多元化。我们也将在不远的将来出现几万人的公司,这已经不是一个遥远的梦想了。

挖掘欧洲市场的几个重要因素

Fran·ois DEGUELDRE(欧洲外包协会法国分会董事)

欧洲的外包和其它单一国家的外包情况还是存在很大的差异。现在我们的外包服务依托的不是一个单一的国家,而是欧盟这个整体。如果IT技术外包没有问题,我们经常把IT技术服务外包出去,而且这个对我们很有利。

在欧盟做生意需要注意的一些基本事项和美国或其它地方是不一样的。首先欧洲人都非常注重知识产权,注意保护其它公司的商业秘密,不能泄露客户个人的信息,一定要遵守工会的权益法案。而且要顾全公司的雇佣合同、社会福利,还有签证等问题。因为在欧盟有许多不同的国家,如果你进入一个国家,你必须要知道这个国家是需要签证的,要工作签证,而不是旅行签证。有些国家的相关部门可能不会给你办签证,所以我们在欧洲的公司需要去为这些技术工人来办理签证。

出于对双方利益的考虑,欧盟非常欢迎与您们建立外包服务合作,欧洲传统的外包服务商也都欢迎你们的到来。如果你们想进驻欧盟市场,可以找寻欧盟外包协会的帮助,也可以直接来找我。

今天,全球发包客户在寻找什么?

Michael REHKOPF(美国TPI北亚区合作伙伴)

尽管在美国面临很大的金融风暴,但是在信息技术外包方面在过去三年里增长还是迅速的。在欧洲、中东地区情况就不同了,今年比去年下降了很多。亚太地区今年上半年的发展也非常不好。

从行业来看,电信服务在全球范围内的增幅很明显,主要的增长源来自于亚太地区。另外一个发展明显的是交通运输,其中只有航空业降幅明显。另外,在银行和保险业仍然有很多的买方和卖方,服务提供商并不是银行业和保险业的从业公司。

金融形势的影响,也是很多人考虑的重要方面。他们主要关注两个问题,一是数据隐私,一是企业恢复力的需要。我们经常会谈到企业的恢复力是企业很重要的发展因素,这对中国也很重要。我之所以这样说是因为我必须要使我的外包服务多元化,不能局限于一个国家,以此来减少我的风险,增强我企业的恢复力。还有一点,就是在新的市场方面,你的接包商到底对我们做出多少贡献。在经历金融危机以后有很多公司重新界定他们的战略。

最重要的一点,对管理方面要更加重视。签单很重要,但这只是短期的。从长期来看,这个发展过程需要很多年,我们必须要保证过程具有优势,包括我们双方的共赢。

绿色ICT不仅是个时髦的词汇

Frederic GILLANT(德电信息通信集成系统有限公司销售和服务总监)

要将信息通讯技术与环保结合起来的话,造价一定是非常昂贵的。但不付出就没有收获,也没有改变。

现如今环境污染问题确实让我们感到头疼,最佳解决方案就是要靠技术革新。大家都知道,全球的发展带来物流和运输方面的巨大发展,汽车销售量在2022年将会超过一亿,到2015年全球运输量将会翻一番。1970年旅行历程数是55亿,而现在到了400亿,甚至更多。其中主要的是空中旅行,但空中旅行会带来的污染现在只占2%而已。污染的源头,30%来自于汽车的拥堵,也已经得到科学证实。另外,由于人口增长和经济的发展,能源短缺以及水资源的短缺都成为我们的问题。例如我们有这么多的电脑,都在利用能源,而且不知道怎么回收利用,造成成堆的浪费。但是它其实只占到全球温室气态排放的2%。在另外一方面,98%的气体排放是可以减少的,方式就是通过信息通信技术。

关于二氧化碳的排放问题我已多次强调,如果每个人都使用动态服务或者是虚拟化的话,我们就可以减少二氧化碳的排放,但是前提是每个人都使用绿色信息通信技术,这个不是德电提出的,而是IDC公司提出来的。根据各种不同的情况,能源节省可能高达80%。

中国最近也出台了两个规定,一个是《电子信息产品污染控制办法》,另一个是《废弃电子电器产品回收处理条例》。这些条例要在2011年1月1日才开始执行,现在还没有具体实施办法。目前还没有利用信息通信技术来减少能耗这方面的研究,所以中国在这方面是处于第一个阶段,也就是信息通信技术只是一个污染的源头。我认为中国的发展十分迅速,明年我的一些客户将会来找我,来让我提供绿色的解决方案。

通过节能还会给我们带来巨大的经济收益。能源效率使用提高,这也会是外包的一个发展趋势,不光是减少温室气体排放,也会减少我们企业的成本。最后想想我们的孩子,我想每个人都有这样的责任,怎样能够一方面增加收益,另外一方面保护环境。

建立一个端到端的管理服务的生态系统权衡虚拟云计算

Safir ADENI(EKNOVATE公司总裁兼CEO)

虚拟化、云计算的概念已经不是很新了,这种改变已是初露端倪。所有这些技术的领域已经成为一种联合发展的趋势。其实很多技术之前也都有,只不过是要把他们以一种新的模式结合起来,并创造一种新的模式,使得他们能够为客户创造价值,使得外包市场更加成熟,使我们的工作流程更加有效简单。如果我们做不到这一点,那么我们就接不到外包业务,因为他们会觉得我们的服务没有价值。今天在中国、印度这样新兴的市场里,近岸的外包还是远远比不上离岸外包业务庞大,所以我们的业务大多是来自欧洲或美国。

在外包领域,如果只是帮助客户建立连接或是解决信息技术的问题、软件开发的问题、业务流程的问题,虽然听起来很复杂,但是你要是从客户的角度去想,客户就是需要资金,需要资源,需要管理,需要一个周转时间,然后把这些事情一件一件解决处理。有的业务可以让外包企业去做,在十年前就已经有人这样做了,但是今天还有公司会像以前那样去做吗?那么我们这些国内的公司们会这样做吗?

今天我想给大家看看整个流程的模式,有基础建设、帮助客户建立连接、网络安全、管理個性化的服务、还有数据中心、虚拟化管理、知识流程管理,这些都是我们外包企业可以进入的服务,所以我们可以提高自己能源节省的比例。当你进行外包业务的时候,或者是你在进行知识管理外包时,其实可以把IPO,BPO这些服务结合在一起,这就是下一新的趋势,外包领域下一个阶段。大家喜不喜欢都会朝着这个方向发展,因为我们要让顾客收益,使顾客的工作更加有效、高速。所以我们是要拥有更多的客户,还是造成客户大量流失,取决于我们自己。

我们有很多的问题需要外包承接方解决,进而可以帮助客户解决他们的问题。比如可以节约成本,而且可以提高效率,使他们的灵活性更高、更灵活。而且当客户需要开始一项新的项目的时候,也可以通过外包公司来做。

中国石油和化工行业信息化现状与展望

李中(中国化工信息中心副主任)

中国石油和化学工业行业内的生产制造企业目前有三万家左右。每年的GDP增长在2007年以前,连续五年超过30%,最高的时候达到36%,去年的增长率是21.6%。预计未来一段时期,化学工业还将在一个比较高速的成长下进一步发展。

我们谈到的两化融合,就是要在全行业,在所有的系统中间,来推动整个信息化和我们的工业企业融合在一起。我上面引用的所有数据都是来自产值规模在5亿以上的企业的一些统计数据,它整个的GDP占全行业总GDP的70%左右。

围绕生产体系的信息化和信息管理体系来支撑企业能够更好的向稳定发展,这样一个业务体系是今天企业信息化的一个重点。我们的企业除了利用MES提高产品的生产效能,提高管理效能之外,对于实现绿色ICT概念方面和节能减排方面也提供了强有力的支撑。

化工安全生产,是关乎到每个人生命的问题。重庆爆炸事件对普通百姓造成了很大的损害,现在在全行业全力推动利用信息技术来提高企业安全管理水平,同时也利用了一系列的技术方法为企业生产的监控以及应急救援,包括人员培训提供很好的支撑。

我们企业对信息提供商提供的服务主要集中在以下几个方面。一是IT信息化咨询。如何引入全球最佳业务来提高我们管理效能和制造水平。二是如何能够使得我们信息化步入一个标准化、流程化的体系。三是化工企业系流程制造业需要成熟的技术。四是对于一些中小企业提供一些代理平台,来降低他们一次性信息化的投入,特别是国资委现在对于企业的考核里固定资产收益率这个指标压的企业在信息化投入方面吃不消。另外一点,我们需要VPN专网,包括决策优化这方面信息指导和支持。

IT服务企业进入石化企业之后,一定要和石化企业的文化相融合。在这里,一个搞IT,一个是搞化工技术,大家的思路不一致,希望我们双方不断的融合,能够在这方面取得更好的应用成效。

金融危机背景下,发包企业对接包企业新的要求

朱叶青(GE消费者金融集团IT供应商管理总监)

从2008年至今,由于受大环境的影响,中国整个IT行业在过去一年里发生了非常大的变化。这对于很多企业来讲,在过去一年,乃至在今后一段时间内都将面临很严峻的考验。

GE金融是全球最大的非银行金融公司,也是受到金融危机冲击最大的公司之一。在2007年的时候,我们想在中国成立我们自己的银行。目前中国没有一个成型的产品,没有一家能够拿出自己的解决方案,甚至于没有一家公司能够在别人给你提出解决方案后,去帮助你实施,帮你支持。这就是说一个全球IT的供应商,他能够给你带来的一些价值,这个价值不仅仅在于你给他一个任务,他能够按照你的任务完成了,能够给你提供很低的价格,更重要的是,他能够给你提供一个全方位的解决方案。GE对供应商总是会提出这样的问题:你是一个IT的供应商,GE是一个多元化的公司,但是不是一个IT公司,所有的解决方案你应该要比我清楚,我希望得到你的建议。特别是在长期和我们工作的经验上,我希望在IT方面给我一些建议,因为你和我合作,完全可以提供给我一些很好的解决方案。如果每年都不能给我一些新的解决方案,我认为你是一个没有价值的公司,随时都能够把你替换掉,这是我们今年一直在讨论的问题。

评价一个供应商到底是好还是不好,可以从不同的角度。无论是从供应商的角度,还是从其它任何一方的角度拿到的方案都是不一样的。我们在这方面也探索了很多年,从去年开始,把所有的东西都简化了,我们只希望这些人告诉我们你到底喜不喜欢供应商就可以了。

在我们眼里什么样的供应商才是最好的,他的技术是最重要的,他利用技术给我们带来一些价值。另外希望所有的IT供应商除了关注技术的同时,能够关注客户的业务,关注行业的背景。今天也有很多专家谈到这个问题,对我们尤为关键。特别是金融行业,印度的IT行业之所以能成长起来,是因为最早GE和CD两家公司花了很长时间建立了这个行业的背景知识,我也希望在不久的将来能够看到中国的公司也能够在这方面给我们带来更多的价值。

中国IT外包企业的品牌建设

Avinash VASHISTHA(美国Tholons公司主席兼CEO)

我们都很熟悉外包,外包实际上对卖方和买方都提出了很大的挑战,在签署合同之后,他们就开始面对很多问题,这个过渡是非常困难的,一切都在改变。

对于发包商这里有三个重要的原则影响盈利。一是底线,它可以大幅减少你的成本。二是上限价值,你可以凭借它让自己脱颖而出,别人会推荐你做下一个外包工作。三是低成本的选择,可以减少你的销售成本,增加市场份额。

每个接包商都希望发包商写一个非常清楚的合同,怎么解决终端,怎么处理各种各样的问题,怎么来衡量接包商,同时也希望有一个很好的指导委员会。有些接包商需要发包商这样做,有很多发包商都能够为接包商提供这些信息。所以你要脱颖而出,必须要知道每个外包商都是不一样的,有一些非常简单、非常直接,他们知道互相的责任是什么,他们的关系很好处理。我们的关系包含了很多方面,也有很多的模式。比如欧洲模式,每个国家都不一样,你现在要跨越这些不同,而每个不同的外包关系都会带来不同的挑战,这就是管理的任務,也就是怎么样去管理这些挑战。所以它是一个关注点很单一的观点。

另外一点我要谈到的是流程,一个清晰的流程是非常重要的。管理的流程包括商业流程,比如开具发票、谈判等。

对于提高管理效率共同管理关系,你要知道怎样才能动员各方面的资源,来实践合同里的条目。我们的研究表明,有很多接包商不能够全面考虑这些因素,所以大家要采取行动,先找一个模板,按照自己的管理模式进行调整,按目标和现实进行调整,设立交付流程,要用共同的问题协调技巧,超越服务水平协议,衡量它的客户,进行积极管理。

个性化IT服务 与客户共赢未来

邵凯(北京瑞友科技股份有限公司董事长兼总裁)

中国国内IT产业的格局是一个“T”,这个“T”它有一个很窄的竖,有一部分中国的技术和产品,一部分系统的集成,和一部分代理商做的分销,还有一大批人做外包。这个外包和今天的外包概念不一样,这个外包是代工的概念,帮别人测试软件,帮别人做文档,帮别人焊电路和电阻。中国很大的一群人做这样的事情,形成一个巨大的劳务市场。对客户来讲,有没有可能国外一些好的企业跟中国的公司合作,把这个转移到中国来。由于中国制造业在过去20年的辉煌,一下子变成不辉煌之后,中国人可能不敢轻易接这些外包,他们希望能够听到客户的声音,他们希望能够参与更多的创造价值的工作。所以说,那些工作可能是在这样一些地方。

我希望IT行业能做一些改变,特别是中国国内有成本优势的公司,首先,在它内部的系统、内部的过程、内部竞争力方面做一些投入,加入到新的行业整合过程中来,使得这个产业具有有一定的竞争力。我也非常欢迎国外的同行和我们一起在中国和全球的合作里互相提升价值,提高共同的竞争力。这样在解决全球就业这样大的问题面前,不光是提供低成本的劳工,也可以提供一些非常有层次的就业人员。其次,接近客户也非常重要。用客户语言去讲话,这样的实践是企业所需要的。最后,就是过程的创新。现在的服务行业的大公司,都是从制造业过来的。比如IBM曾经是巨大的制造业公司,因为你买了IBM的电脑,你需要懂IBM电脑的人去服务,只有IBM懂大型电脑,所以他又摇身一变变成一个服务公司了。但是你不可能选择,因为没有人比他更懂电脑,这样的公司不是服务公司,仍然是售后服务,仍然是制造业。新的服务公司就是没有自己的硬件产品,专门根据客户的需求来提供服务的,这是一种新的公司,这种公司的模式和它的过程,跟IBM这样大型的公司所提供的服务是不同的,这就是新的企业新的创新机会。

金融危机下中国服务外包的成功之路

张文(博彦科技集团)

外包的发展对中国企业来说,最初的孕育期是从1995年到2003年。那个时候厂商不多,很幸运博彦科技就是其中之一。我们成立于1995年,当时主要是为微软做中国的本地化。到2003年时,印度的公司遇到了资源短缺的问题,中国就成为了另外一个选择,我们就此进入市场,并以此作为一个出发点开始向美国市场进军。

一谈到中国,人们就想起制造业来,就想起鞋子、衣服,等等。我们想不到服务,因为中国的服务商在服务方面做的并不好,其实这是一种偏见。

从技术层面来讲,我们面临很多的挑战。一是我们的客户需要一段时间才能够很好的了解中国的市场。二是知识产权保护的问题。第三是语言技能。最后一个问题也是最重要的,就是在中国市场上仍然非常缺乏中、高层的项目,及企业管理人才。我们需要一些能够管理中、高层项目、了解客户,了解流程,了解经营,了解全球市场的人才,这样才能取胜。

博彦科技是中国领先的外包服务商,自成立之初一直不遗余力的专注于服务的高质量交付,并且因为这种专注,成为了客户信赖的品牌,和客户保持了长期的合作关系,并保持了持续的业务增长。我们有8个分公司,不仅一线城市,在二级城市也有我们的分支机构,让我们的客户享受来自我们的服务。