燃气公司经营管理（精选8篇）
一、建立权、责明确的领导体制公司实行董事会领导下总经理负责制，副总经理及总会计师协助总经理工作。在公司中总经理处中心地位，起中心作用，对公司的生产经营全面负责。只有建立权、责明确领导体制，才能使总经理权责结合、决策及时、指挥顺畅、效率提高。因此建立“六制”保证总经理行使职权。
1、建立公司管理委员会制，协助总经理决策。公司管理委员会由公司行政级领导、工会负责人、职工代表组成，总经理任主任委员，委员会每月举行一次。由总经理主持，对生产、经营、市场营销和行政管理工作中的重大问题进行讨论，提出意见。公司管理委员会协助总经理在决策上发挥作用，使总经理能够集思广益，减少和避免决策失误。
2、建立总经理办公会议制，讨论决定日常事务。总经理办公会议每周举行一次，由总经理召集主持，副总经理、总会计师和综合管理部主任参加，也可以根据需要让其他有关人员参加。会议讨论、研究公司日常生产经营和行政管理工作。总经理作出决定后由与会者分头组织实施，于下次会议检查执行情况。
3、建立逐级分工负责制，形成总经理指挥系统。总经理直接领导和考核：副总经理、总会计师和综合管部主任；各副职领导受总经理委托，分别领导和考核各主管部门和基层单位的负责人。各部门和单位实行主任负责制，各部门和单位主任负责领导和考核本部门和单位的员工。这样，从上到下明确了各级干部的管理幅度和要求，做到一级对一级负责，副职对正职负责。上级一般不越级指挥干预下级工作，但可以越级检查工作；下级无特殊情况，一般不越级请示汇报工作，但可以越级反映情况。从而使总经理毋须事必躬亲，忙于事务，能够以主要精力充分考虑公司的重大事情，使公司形成一个高效、精焊的指挥系统。
4、建立专业例会制，贯彻总经理指挥意图。专业例会则由公司行政副职领导召开，有每周一次的生产例会，每月一次的经营会、安全例会、技术质量例会、设备管理例会、生产安排例会等，通过这些专业例会，使总经理的指挥意图得到贯彻。
5、建立现场办公会议制，提高指挥效率。现场办公会议由总经理根据需要决定召集、主持，总经理对生产、经营、工程项目组织实施中存在问题，深入现场拍板指挥，以改善内部横向管理，提高工作效率。这个制度达到了灵活指挥，减少扯皮，及时处理问题的目的。
6、建立内部奖惩考核制，使总经理有奖惩权。通过严格的考核，对有贡献的员工，分期分批给予提前晋级和提升职务；对违纪者严肃处理，屡教不改者予以开除；对搞不好工作或无能力开创局面的员工，轻者扣奖，重者解聘。总经理的奖罚分明，有利于增强员工的责任感，调动员工的积极性。
二、建立优胜劣汰的用人机制公司发展的支柱—经营的人才观。
1、人才管理的基本任务；发现人才，培养人才，合理使用人才。而要做到这些，领导者就必须掌握人才管理的规律：凡是人才，都十分注意学习，注意广泛地获取信息，领导都创造条件给他们学习和发展的机会；人才都富有探索精神和创造性，领导者要保护人才的这种创造精神，鼓励他们克服困难，去争取成功；领导者在使用人才的过程中，一定建立人才信息管理系统工程，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人尽其才，人尽其用，使每个人的能量都充分发挥出来。
2、识别人才的两个尺度：一是工作态度和工作热情，二是工作能力。工作态度和工作热情体现在对工作的责任感和使命感，领导不要误把工作热情与善于表面表现画等号；有些人勤勤恳恳，踏踏实实地工作也是一种对工作有高度热情的表现。工作能力包括的范围非常广泛：比如分析和解决问题的能力，与别人沟通信息的能力，自我管理和管理他人的能力，团队精神的能力，技术和业务能力等，公司领导要根据自己公司的实际情况决定哪些能力对自己公司是至关重要的。
3、吸收人才的方法：吸收、发展、激励和保留。这四个环节非常关键，缺一不可。如果不能吸引杰出人才加入公司，这个公司不可能成为一流的公司；如果吸引了很杰出人才加入公司，却不给他们机会去发展，那么他们不会停留很久；如果吸引了很杰出人才，给他们以发展的机会，但是不激励他们，没有使他们觉得对于自己的工作有动力和使命感，那么他们对于公司的贡献也是有限的；如果一个公司没有保留下这些杰出人才，那么吸收、发展、激励所花费的心血却副之东流。
4、人才使用的观点：金无赤足，人无完人；知人善任，适才适所；着眼长远，重在育人。
5、人才选拔的标准：要有工作能力，要有实干精神，要有创新精神，要能团结同志。
6、人才开发的原则：流动原则，竞争原则，能力原则，能级原则，组合原则
三、建立效能为主的分配机制增强管道燃气公司员工的凝聚力和主人翁责任感，最为关键的有两条：一条是吸引力，另一条是压力。吸引力体现按劳分配，高收入；压力体现危机意识。
1、分配工作的前期工作：单位部门及岗位应实行定编定员，按需要而不是按人员。各岗位实行竞争上岗、优化组合或双向选择等办法上岗。让员工树立“岗位靠竞争，收入靠贡献”的思想。
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p;员工收入标准的确定：按岗定薪、一岗数级、薪随岗走、上下浮动。
3、标准随着岗位走，水平随着效益走，实随着贡献走。
4、体现四条倾斜原则：向负有主要经济责任的单位（岗位）倾斜；向关键的科技、操作、管理岗位倾斜；向有完整的指标考核体系的单位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜。
四、实行严格有序的管理机制谈到严格有序的管理机制，首先要谈思想观念的转变，要注重公司的整体优势。即树立整体观点、动态平衡观点、协调观点，自觉把条件和环境联系起来，把局部和整体联系起来，寻求整体优势。推行严格有序的管理机制，在指导思想上始终把发挥全体员工的积极性放在首位，调动员工的积极性是推行严格有序的管理机制的出发点落脚点。
1、明确公司的管理层次和管理幅度。（1）管理层次在管道燃气公司应分为三层；公司经理层，各职能部门层，基层单位层。公司实行总经理负责制，各职能部门实行部门经理负责制，基层单位实行单位主任负责制。在公司经理层，副职对正职负责；各职能部门经理对总经理或分管副职负责；基层单位对分管副职负责，同时对各职能部门负责。（2）管理幅度在管道燃气公司总经理主管副职领导或直属部门，公司副职领导分管职能部门或基层单位，各职能部门负责对基层单位的业务指导各考核。（2）明确各个管理层次的职权范围，职权的内涵和外延要明确，责、权、利要明确，不能模棱两可、伸缩两变，以至造成是非不分，无所适从的局面。做到权、责、利相统一。（3）管理层次和管理幅度明确并得到贯彻执行，那么公司严格的管理机制得以建立，整个公司的管理层次清晰，职权明确，各负其责。2 建立健全公司的各项规章制度。（1）根据市场营销职能制定市场营销策略，选择有效的目标市场，建立公司的销售管理制度。（2）根据市场经济条件下公司财务管理职能，建立总会计师协助总经理管好公司整个系统的财务管理制度。（3）根据外部环境变化对公司经营的影响和公司内部财务状况，项目投资风险，建立公司的经营计划和预算管理制度。（4）按照生产和流通相结合、以销定产的原则，建立公司的生产管理制度和质量管理制度。（5）为维护公司正常生产秩序、工作秩序，确保财产安全和生产安全，建立公司的安全管理制度。（6）按照a管理模式，建立公司的行政管理制度。（7）加强公司的经济合同管理，减少损失，提高经济效益，建立公司的合同管理制度。（8）建立公司的物资采购和物资管理制度。（9）建立公司的人事管理制度。（10）建立公司的劳动用工制度和薪金管理制度。3 在公司制度面前，坚持“制度第一，总经理第二”的原则。五 创建健康向上的公司文化从情感管理到文化管理，管理依次向纵深方向推进。既然文化是人的主观意识对客观存在的一种反映和制约，那么在我们公司中，文化是客观存在的，就必须给予高度重视。文化管理就是强调培育全体公司员工共同的价值观，创造奋发向上的文化环境以及享受融洽的人际关系，使员工不仅享有通过劳动取得报酬的满足感，而且享有参与管理、施展才干、得到尊重、获得荣誉的自我实现感。在这种情况下，全体员工心情舒畅、干劲十足，总经理的决策能够畅通无阻，得以顺利实现。
1、尊重员工，培育知遇感。是人都要获得尊重，让公司特别是公司领导理解和承认自己。理解自己的思想、志趣、了解自己的处境、苦哀和愿望，知道自己工作的艰辛、成绩和长处，并给予承认、支持、帮助、同情、谅解和安慰。能满足员工这种层次的需求，公司领导要利用一切机会与员工交谈，听取他们的意见、建议、想法和喜怒哀乐，用诚恳的态度肯定员工对公司的忠诚和贡献，使员工倍感亲切，体现到在公司中的地位和价值，以获得公司的承认而倍受鼓舞。
2、信任员工，培育责任感。领导信任员工，用人不疑，真诚相待，让其有职有权。只要让他负责任，做工作，就要赋予他权力。各个层次的领导和员工在自己的权力范围内工作，上级不干预。下级信任上级有一个前题条件，那就是要公平待人。为实现公平，一是强调机会均等；二是办事公开，特别是牵涉到员工个人利益的敏感问题处要公开；三是有一套科学的奖励办法，真正奖励各个环节的超额劳动；四是量才使用，使每个员工都能充分发挥自己的才能。
燃气公司的财务风险管理的主要内容是针对燃气公司单位中存在的各种工作内容展开分析, 在燃气公司单位内因为资金、组织、资源、销售等一系列渠道运营与使用, 可以通过科学规划与管理实现单位内部的有效对接与管理, 增强燃气公司的财务风险控制能力。燃气公司中财务风险管理主要是控制资金回收风险、资源供给补偿风险、组织风险、市场竞争风险等等, 为了降低风险, 促进燃气公司的不断发展, 必须要在财务风险管理与控制上入手解决问题, 处理好财务信息与状况, 帮助财务管理中的风险控制部门处理好盈利发展的详细内容, 对燃气公司的长期发展增添新的动力。在现代化的信息建设背景下, 财务风险管理的主要构成一般分为以下一些部分:
第一, 筹资风险, 该种风险是引发资本结构失衡, 造成发展走上不可循环道路的风险直接诱导因素, 导致筹集资本过高与企业自身的债务危机。一般情况下燃气公司的投资规模较大, 而且多数为国有控股。随着市场进一步扩大的势头, 很多民间资本积极参与资源型企业的开发, 推动了燃气型企业向前发展的动力。因为燃气公司一直以来凭借国家政策优势, 获得了良好的、稳定的发展环境, 对一些市场冲击或财务相关风险考虑较少。从心态和意识上分析, 燃气公司就已经产生了很大的疏忽, 导致燃气公司无法正常解决财务风险, 尤其是表现在筹资的合法性与退出机制的健全性方面。伴随着获利机会的下降, 风险系数更是慢慢提升, 导致燃气公司资本亏损, 市场资金萎缩的现象频繁发生。
第二, 投资风险, 该种风险指的是企业在投入一定的固有资金进入市场后, 因为市场自身的需求变化与市场自身的环境变化, 造成了燃气公司发展的影响, 对事业单位发展而言是一种过程中的变化。这种风险的存在不是固定不变的, 它是动态性随时可变化的, 这种状况可能导致事业单位盲目投资与扩张而失去发展的机遇, 导致燃气公司资金链断裂而降低了燃气公司内部循环的工作动力, 导致资金使用的效率降低。
第三, 资金运营风险, 市场经济的发展步伐越来越快, 现代化商业发展的趋势越来越快, 资金使用与信用的关系越来越紧, 如何有效的提升燃气公司资信评估, 全面获取市场的信任, 开发新的市场都是燃气公司未来发展需要面对的挑战。资金运营风险过程中, 负债的期限结构安排不合理, 应筹集长期资金的一些燃气公司却停留在短期资金的筹集过程中, 筹集长期资金的公司很多面临破产, 缺乏政策和市场的引导。因此在举债的过程中, 燃气公司的经营面临资金链断裂的可能性, 导致燃气公司存在一定债务, 资金周转出现困难, 无法偿还到期债务。在筹资顺序上, 要求发行债券必须置于流通股融资之后, 并要求注意保持间隔期, 如果发行时间、筹资顺序不当, 必然会加大筹资风险, 对事业单位造成不利影响
二、燃气公司财务风险控制特点
在燃气公司进行整顿与市场经营管理的过程中, 财务风险是其中最难以避免的问题, 只要存在这一生产经营活动, 风险就会随之而来, 所以事业单位在不断发展的过程中要根据自身的规模以及未来发展方向采取相应的措施, 通过科学有效的方法, 制定燃气公司财务管理方面的规章制度, 并且做好严格地控制与执行程序, 对燃气公司内部存在的财务问题进行及时处理, 这样就可以有效的降低风险, 并且在出现问题的情况下能够进行有效控制。具体的方法主要有以下几个方面:第一、风险规避, 其主要内容是改变或者规避一些可能存在风险的业务, 不承担那些超出事业单位可以承受范围的风险, 这样就可以减少不必要的损失。第二, 风险降低, 风险降低是采取一切可行的方式改变燃气公司当前所处的环境内遇到的问题, 让燃气公司克服障碍, 解决存在的问题, 处理各种遇到的难题。采取相应措施降低相应风险, 可以避免损失, 尽量将风险控制在自身可控制的范围内, 这样可以多元化经营, 处理好燃气公司财务风险, 通过多种解决措施, 多方向、多渠道的解决财务问题, 降低风险, 降低损失。第三、风险分摊, 风险分摊是燃气公司财务部门将单位整体资金进行不同投资的使用, 在未来预期收益中可以获得不同渠道或不同比例的获益, 尽可能的分散资金的投资方向, 保证资金回笼的增益效果更大。一些燃气企业通过外包业务, 投资项目, 业务合作等方式降低财务风险, 提高市场竞争力。
三、燃气公司财务风险管理的人性化创新
(一) 树立正确的财务风险意识
树立正确的财务风险意识, 让每一个在燃气公司的员工都意识到财务风险的重要性。培养员工认真思索和区分风险内容的能力。燃气公司要培训员工正确的工作思路, 要在满足事业单位使用效率不断提高的基础上改善燃气公司的投资决策方式和影响力。燃气公司内部员工要积极展开财务调查, 任何人都可以联合审计人员对财务报表与支出进行核对, 存在问题的财务指标或经费问题, 可以向经理举报, 经过核实, 确实存在该行为的, 给予严肃处理。要在环境和经济上提出风险赔偿的具体数目, 请燃气公司的管理者自身意识到资金的筹借重要性, 使用、分配活动的风险与保护。
(二) 加强会计基础工作, 提高会计信息质量
财务部门的工作能力提升也是燃气公司财务风险防范的主要工作。要从人性化角度培养员工去思考如何规避风险, 尽量发挥个人的作用和价值, 提高审计能力。会计信息是燃气公司决策者进行决策的主要依据, 会计信息的质量对经济决策的影响较大, 虚假的会计信息不仅使决策者对以往燃气公司经营成果做出错误的评价, 还会导致燃气公司未来的决策偏离经济规律, 造成巨大的财务风险隐患。因此, 提高会计信息质量对防范燃气公司财务风险至关重要。要加强会计基础工作, 包括提高会计人员素质、会计核算水平, 使会计对企业经济业务的反映尽量做到全面、准确、及时。
(三) 建立健全组织机构, 完善人性化管理机制
建立健全燃气公司内部组织结构, 完善人性化管理机制, 主要是建立完整的内部控制机构与体系, 在财务部门中, 工作人员相互监督与管理, 对财务数据进行公开审查, 放宽人员监督权限。在市场发展的不断变化中, 风险的种类和风险的类别受到了影响, 产生了变化。完善人性化管理机制的内容主要包括:第一、要提高燃气公司治理结构, 完善燃气公司财务管理风险分析能力, 对投资前的环境进行调查和研究。第二、燃气公司中财务部门将财务和会计分设, 职责分工也进行明确区分, 设立两种制度管理两种工作岗位人群, 单位分管, 领导与管理者对职责和工作内容的管理分开, 分别设置管理中心, 各行其责。第三、要充分发挥内部审计机构和人员的作用, 搞好内部控制的评审和风险估计。
四、结语
燃气公司的风险控制与发展需要根据特殊情况与现实问题展开实际分析, 利用特殊角度与具体环境背景进行风险定位, 掌握财务风险控制活动中的具体问题与管理障碍。通过加强财务管理风险控制活动中的人性化管理, 以人为本, 增强工作灵活性, 改善工作环境, 解决工作中遇到的问题。
摘要：在我国经济发展速度越来越快的节奏中, 国有企业参与市场经济发展的可能性越来越强。燃气公司财务管理是资源型企业发展的一个重要环节, 起到了保护公司价值, 实现公司盈利的重要作用。本文以燃气公司财务管理风险控制部门的工作为例展开分析, 以人性化管理为视角提出改进建议。通过人性化管理的增强, 不断优化燃气公司本身的财务管理能力, 促进燃气公司的发展动力, 提高燃气公司财务管理风险控制部门对风险的控制能力, 更好地解决存在的问题。
关键词：燃气公司,财务管理,风险控制,人性化管理
参考文献
[关键词]财务管理；预算；管理模式
1013939/jcnkizgsc201520118
1 燃气公司财务管理职能的主要内容
11 预算管理职能
管理和运营国有资产产权是燃气公司的基本职能。因此，必须将加强国有资产预算管理当成财务管理工作的重中之重。预算管理的重点主要包括以下两方面：
一是国有资产投资支出的预算管理。预算管理部门应当根据上年度公司对国有资产投资收益与控股公司所制定发展规划的基础上，做好本年度公司国有资产的投资支出预算。综合分析市场和投资项目的效益，在此基础上，估测出本年度公司增量资产的支出结构与支出规模，同时对存量资产的调整作出预算，制定存量资产的方向与规模。通过对国有资产投资进行预算管理，做到对国有资产存量与增量分类管理，将经营性资产与非经营性资产的比例控制在合理范围，加强对国有资产投资行为的规范，有效且合理地把握生产性资金投入与资本经营性资金投入的比例，确保控股公司产业发展水平与国有资产运营状况相吻合。
二是国有资产收益的预算管理。国有资产收益的预算工作是控股公司财务管理必须做到的。做好国有资产支出预算和投资收益预算的管理，根据国家产业发展政策制定国有资产的投资投向与投资规模，使其与产品结构调整和资源配置优化的要求相一致，确保公司达到资产效益最大化和资本结构最优化。
12 资金调度与筹措职能
燃气公司财务管理应当适应社会主义市场经济发展的需要，确立明确的理财原则，了解新的理财观念并且学习掌握新的理财方法。要做到这一要求必须做好对控股公司内部的资金有效融通与发挥控股公司的融资作用。要做好控股公司内部资金有效融通的工作，必须加强控股公司内部的资金管理，在降低資金使用成本的同时提高内部资金使用效率。另一方面要注重发挥控股公司的融资作用。充分利用控股公司在市场上信誉好、实力强、具有较强融资能力的作用，积极筹措融通资金，为控股公司发展创造良好的资金条件。要将主要精力放在对各种融资手段、方法的研究上，充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，专注于控股公司筹资、投资等决策的管理，力求以最低成本获得最大效益。
13 控制职能
燃气公司的运作资产规模比一般企业大，且主要是采用投资控股、参股等方式对资产进行经营运作。因此，其控制职能就显得特别重要。燃气公司其控制职能主要做到以下四点：及时了解资产投入公司的财务信息、掌握投资控股和参股公司的经营状况、有效控制国有资产的投资方向、规模及收益等、对控股公司财务必要时监控。此外，正确处理好经营风险与财务风险的关系对国有控股公司财务管理有着重要影响。应当做好事前控制与规划，及时掌握资本市场信息，充分利用现代企业的财务手段加强内部控制，及时调整和控制资本结构，确保国有资本的结构与市场和国家产业政策相吻合，防止国有资产流失。
14 政策研究职能
燃气公司与政府间的行政隶属性和企业对政府的依附性随着现代企业制度的不断完善正逐步消失。这一现象使得燃气公司在市场竞争中必须要做到及时掌握市场机会，并不断地研究企业在运行中存在的问题及其解决方案。控股公司经营格局的多元化及组织管理模式的多层化，决定了控股公司必须经常研究外部政策与内部政策，必须从原来单一的执行政策转变为同时研究政策、制订政策与执行政策，不断提高管理水平。控股公司的财务管理，应该努力研究政府的各种宏观经济政策并且充分发挥财务的诊断和预测作用，结合企业自身特点制定出符合企业实际的财务政策，发挥财务参与决策的作用，提高财务管理的整体水平，确保控股公司资本结构最优化和资产效益最大化。
2 燃气公司财务管理模式
21 燃气公司财务管理必须由封闭型管理向开放型管理转变 在参与市场竞争时，燃气公司作为市场主体，必须改变原有的财务管理定位，充分利用市场信息，运用现代化的理财手段参与到资本市场等要素市场的竞争中，发展和壮大国有经济。燃气公司财务管理向开放型转变是国有控股公司优化资本结构，合理配置资源的保证。
22 燃气公司财务管理必须从行政管理向以资产为纽带的管理转变
燃气公司作为国有资产产权的运营主体在授权经营燃气的同时还肩负着国有资产保值增值的责任。为更好地做到国有资产保值增值，依照《公司法》的相关法律规定，建立了全资、控股和参股的子公司。这就要求燃气公司改变原来行政式的财务管理方式，依照资产渗透程度的不同，对各子公司采取相应的管理方式，规范母子公司的运作管理。
23 燃气公司财务管理必须从静态管理向动态管理转变
“国有资产流到哪里，财务管理就管到哪里”是对燃气公司财务管理的基本要求。为此，燃气公司必须建立一级对一级负责的动态跟踪管理体系及必要的动态管理办法。同时，要注重对市场的分析，从动态变化的角度去把握控股公司财务管理的重点。
3 建立燃气公司财务管理模式的必备条件
31 完善燃气公司财务管理的内部条件
（1）转变观念，树立以市场为中心的理财思想。控股公司财务管理人员要做到核算管理与转变理财观念两者并行，时刻根据市场的变化转变理财观念、调整公司的理财方针和策略，为公司的发展创造良好的资源条件。
（2）提高素质，革新手段。控股公司的结构复杂且资产规模较大，其通常采用控股、参股方式经营运作，在公司的发展过程中，控股公司对公司的财务管理职能和管理模式提出了更高的要求，这就必然要求财务管理人员具有较强的市场分析、科学预测以及研究政策的能力，同时要掌握各种新的金融工具和先进的理财手段，在复杂、激烈的市场竞争中为控股公司规避风险、发展壮大创造条件。因此，加快财务管理人才培养成为控股公司健康、快速发展的基础。
32 完善燃气公司财务管理的外部条件
①进一步发展和完善要素市场，为燃气公司财务管理提供更大的理财空间。②抓紧研究和制定适应燃气公司运作的法律和规则，确保燃气公司的合法经营和运作。③进一步加快政府职能的转变与规范公司的改制，使燃气公司成为真正的市场主体，为燃气公司管理体系的完善创造配套的体制环境。
参考文献：
[1]邬爱其，等企业持续成长决定因素理论综述[J].外国经济与管理，2003（5）.
大家好！
感谢上级领导部门给我们提供一个学习的机会，能与兄弟单位的朋友们进行安全工作交流，我们感到非常的高兴。
液化气公司是武汉市管道煤气公司下属以发展安装小区液化气管网供气及运行的综合管理部门。自公司成立以来，经过几年来的发展经营，到目前已拥有管道液化气用户18000多户，拥有储备站一座，气化站67座，已形成购、储、运、销及发展、施工一体化的经营模式。在公司成立伊始，在上级领导的支持和帮助下，我们克服重重困难，通过不断学习，总结和提高，使我们的安全管理工作逐步摸索出一套系统、完善、科学、规范的管理模式。公司投入运行以来，每年都以较快的速度发展，没有发生重大安全责任事故。下面把我们在安全管理工作中的基本情况向与会领导作汇报。
一．树立法制观念，提高安全管理意识。
大家都知道，搞好安全工作，是企业经营、发展的一个前提保障。特别是我们燃气行业，产品易燃、易爆、有毒，安全生产问题更为突出，安全管理工作显得更为重要。党中央、国务院历来高度重视安全生产工作，改革开放以来，在总结我国安全生产经验教训的基础上，党中央明确提出并坚持了：“安全第一、预防为主”的方针，以江泽民为核心的第三代中央领导集体对安全生产做过一系列重要批示，在党的十六大报告中将安全生产作为重要内容写入这份纲领性文献中，并提了新的更高要求。搞好安全生产，首先要向职工负责，向企业负责，向国家负责，给企业职工创造一个健康、安全、稳定、和谐的环境。这就要求我们在安全生产管理工作中必须从指导思想和目标上，从工作内容和方式方法上，从管理手段和措施等方面，都应当有一个新思路、新要求和新目标，并切实落实到安全生产工作的实践中去，不断改进和加强我们的安全工作。进入新世纪，安全管理工作已步入法制轨道。《中华人民共和国安全生产法》，自2002年11月1日起施行。这是我国安全生产法制建设的重要里程碑。“实施安全生产法，人人事事保安全”这是对安全管理工作提出的目标和要求。因此，我们首先把提高安全管理工作的法律意识放在首要位置，在思想上始终保持安全生产警钟长鸣。安全生产工作公司主要领导重点抓，分管领导亲自抓，安全管理部门具体抓，层层抓落实。把安全生产工作贯穿到每项生产活动中，我们主要采取了以下措施：一是制定学习、培训计划，坚持把安全培训、学习和职工的思想教育放在首位，分期分批对干部职工进行培训，培训面达90%以上，同时，把安全学习培训和每年开展的安全生产宣传月、百日安全无事故活动紧密的结合起来，使广大职工牢固树立安全生产的法律意识。二是加强安全管理制度建设，建立一套系统、完善、科学的管理制度是搞好安全管理工作的重要保障。几年来，根据液化气公司外聘人员多，气化站点多面广的特点，不断修订完善各项管理规定按照不同的生产岗位，制定出液化气公司《安全管理制度汇编》和《安全生产奖惩》41条规定，并组织广大职工认真学习。由于我们建立了一套规范的管理制度，安全管理按章办事，提高了广大职工遵章守纪的自觉性。三是抓落实，对总公司下达的安全文件精神，支部行政领导首先组织学习并及时传达到班组，做到学习传达落实。每月定期召开安全例会，研究、解决安全生产中存在的问题，通报各班组安全生产情况，做到例会制度落实，对生产岗位实行日常抽查和节假日重点检查相结合，做到监督检查落实。对生产中存在的各类问题隐患做到督促整改落实。
二．加强监督检查，落实岗位责任。
生产管理考核办法
生产运行科 二零一一年九月
目录
一、基本原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）坚持效绩联薪的原则„„„„„„„„„„„„„„1
（二）坚持倾斜一线的原则„„„„„„„„„„„„„„1
（三）坚持“谁主管谁负责原则”„„„„„„„„„„„1
二、业绩考核薪酬项目构成„„„„„„„„„„„„„„1
三、业绩考核设置„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）生产管理指标„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（二）生产现场管理„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（三）否决项„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
四、业绩考核兑现办法„„„„„„„„„„„„„„„„2
五、生产管理指标„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
六、生产管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（一）岗位责任制管理标准„„„„„„„„„„„„„„3
（二）站、场管理标准„„„„„„„„„„„„„„„„4 1
生产管理考核办法 2
生产管理考核办法
生产管理考核办法
为了充分发挥绩效考核的激励作用，提高我公司生产管理水平，夯实基层基础管理工作，确保公司各项生产指标的顺利完成，特制定《中石油辽河油田（盘锦）燃气有限公司生产管理考核办法》如下：
一、基本原则
（一）坚持效绩联薪的原则。以经济效益为中心，以有利于激励各单位生产经营积极性、创造性和员工工作热情为出发点，紧密围绕增产增效、增收节支开展工作。
（二）坚持倾斜一线的原则。对各单位的考核兑现，按照天然气销售关联依存程度以及工作量的大小，做到责利对等，分配主体向一线生产岗位倾斜。
（三）坚持“谁主管谁负责”原则。被考核单位的主要领导对本单位生产管理负全责，并与本单位的考核结果直接挂钩，实现硬兑现。
二、生产管理考核薪酬项目构成
按照油田公司规范薪酬分配指导性意见和公司薪酬管理的实际运行情况，把每月绩效工资、业绩兑现、半年兑现和年终总兑现等薪酬项目作为资金来源。
三、生产管理
（一）生产管理指标：
每年年初根据公司实际生产情况对生产管理指标进行调配分解并下发到基层单位。根据完成情况进行阶段性考核兑现。
（二）生产现场管理：
1.每月不定期对公司所有场站进行现场检查，对查出的隐患、问题下发整改通知单，限期整改，并进行复查，没有按期整改的除扣分
外进行一次性罚款100元。
2.夜间检查为单项扣款，不列入现场生产管理考核。（1）发现酒后上岗一次罚款1000元。（2）发现脱、窜、睡岗一次罚款500元。（3）发现资料造假一次罚款500元。（4）发现未按时巡检一次罚款200元。（5）发现未按时录取资料一次罚款200元。
3.现场管理检查考核中基层单位无法整改的问题，已经向上级汇报的不做考核内容。
4.现场管理考核细则中未涉及的问题，由公司领导作出奖惩决定。
5.现场管理考核细则详见附表1：生产现场管理考核细则
（三）否决项：
1.未完成公司下达的生产经营指标。2.发生各类重大安全、生产、污染等事故。
（注：出现否决项的单位，不能参加基层单位评比，由公司领导研究做出相应处理决定）
四、生产管理考核兑现办法
对生产运行管理采用日常检查与月度检查相结合的办法进行考核兑现。
（一）检查过程中的奖励及扣款项目在月度奖金考核中直接兑现。
（二）由公司根据各基层场站工作量大小及工作环境艰苦程度等实际情况，制定出场站管理考核系数。
1.华锦门站管理系数1.0。
2.辽滨东门站管理系数1.15。3.盘锦CNG母站管理系数1.25。4.赤峰CNG母站管理系数1.25。
（三）以1000分为基准对基层场站进行月度打分排名。基层场站得分=（1000-日常检查扣分-月度检查扣分）x管理考核系数。
（四）每月公司通过对单位管理综合考核后进行打分排名。1.950分为达标分数线，不奖不罚。2.低于950分不达标，每分扣XX元。3.超过950分且排名第一的每分奖励XX元。4.超过950分且排名第二的每分奖励XX元。5.超过950分且排名第三的每分奖励XX元。
（五）其他嘉奖和扣款项目由公司领导进行考核兑现。
五、生产管理指标
（一）母站要保质保量完成天然气压缩任务，少压缩一车次罚款X元。
（二）母站额外创收部分由公司按比例进行考核兑现。
（三）输气公司按公司计划完成输气任务，一天没完成平均生产任务罚款X元。
（四）设备要按计划进行维修保养，确保在用设备正常运行。未按计划进行维修保养，每发现一次罚款XX元。
（五）未按计划进行维修保养使设备造成损坏、停用，要按设备原值进行处罚。
六、生产管理制度
（一）岗位责任制管理标准
1.各生产岗位要建立健全岗位责任制度和相关操作规程。岗位生产工艺流程图、巡回检查路线图、危险点源控制图必须上墙。岗位职责、安全奖惩规章等制度健全。根据生产条件的不断变化，及时修改、完善、补充不能适应生产需要的制度和章程。
2.岗位员工明确本岗位职责，按规定进行安全教育、生产技能培训，熟练掌握本岗位生产工艺流程、生产运行参数、操作规程、设备性能、安全规章等制度要求。
3.站内严禁吸烟，严禁擅自动用明火，必须设有警示标志。对外来人员及施工单位进行安全监督。加气柱、卸气柱必须有接地设施，装卸气时须检查管束车辆接地链、防火帽、消防器材等是否齐全完好。管束车装卸气时必须熄火。
4.各生产岗位资料、报表一律用仿宋字填写，做到齐全、准确，及时、整洁；各种记录、报表存档保留至少2年。
5.计量器具齐全、完好，并严格执行周期校验标准。
6.各单位必须建立设备、设施档案，按照档案管理模式加以规范管理，工艺改造参数变化必须准确录入档案。
7.要建立设备维修保养计划，根据计划进行维护保养，要真正做到有计划、有落实、有整改、有反馈。
8.建立输气管线巡线制度，并认真执行。
9.各单位要建立突发事件的应急处理预案，发现问题及时处理，重大生产问题及时上报。
10.各单位要全面落实节能挖潜工作，做到有计划、有措施、有效果分析及总结。
(二）站、场管理标准
1.严禁岗位人员脱岗、睡岗及酒后上岗。
2.岗位人员必须做到劳动保护用品穿戴整齐，严格执行安全操作规程。
3.站区内必须做到“三清、四无、五不漏”。站区设备、设施安装合理，布局整齐美观，无污染，无工业垃圾，无散失器材。设备、管线按有关标准着色，流程走向标志清晰，无脏、松、渗、漏、缺现象，库房内物品摆放整齐，无杂物、无油污，标志清楚。
4.按规定配备消防器材并定期效验（灭火器有效期室内不超过3年，室外不超过2年）
5.电器设备符合规范要求，接地、接零、护罩、绝缘胶皮等安全设施完好，必须有防雨、防潮措施，配备运行标牌。
6.压力容器、加热锅炉符合规程要求，安全附件齐全、灵敏，必须按规定校验；液位计、压力表有警戒红线，防爆措施完好，液位在规定范围内。
7.储罐符合安全规范，人孔、检尺孔严密并安装不打火垫片。8.室内外照明灯要保证正常使用，损坏后要在8小时内恢复，室内外照明要根据实际情况进行使用。
9.站内每2个小时巡回检查一次，并做好记录。
10.厨房做到各项制度齐全，卫生符合标准，炊事员要有健康合
格证，室内要有防虫、防鼠设施，可燃气体报警装置灵敏好用。
深燃〔2005〕256号
第一章 总则
第一条 为保护员工在生产过程中的安全和健康，规范集团公司劳动防护用品的合理配备，根据国家相关规定，并结合集团公司实际，特制定本管理规定。
第二条 本规定适用于集团公司各部、室，各全资、控股企业。参股企业可参照执行。
第二章 佩戴场所和颜色要求
第三条 安全帽是员工重要的个人安全防护用品，以下情况必须配戴安全帽：
1、施工现场以及室外进行管道作业时。
2、在作业现场10米范围内休息时。
3、任何进入生产作业场所的人员。第四条 配备颜色要求：
1、管理人员为红色。
2、施工作业人员及检修人员为黄色。
3、参观人员为白色。
第五条 配备的安全帽，其基本技术性能和特殊技术性能要求应当符合国家标准。
第三章 安全帽使用要求
第六条 使用前，应对安全帽进行外观检查，确认无裂纹、碰伤、凹凸不平等影响安全帽性能的缺陷，确认在使用期限内方可使用。
第七条 佩戴安全帽时，必须系紧安全帽带，保证各种状态下不脱落；安全帽的帽檐，必须与目视方向一致，不得歪戴或斜戴。
第八条 在安全帽使用过程中，不得撕毁安全帽内有关安全帽信息的标志。
第九条 受过重击、褪色、有裂纹、超过使用期限等不合格的安全帽应及时更换。
第四章 安全帽的日常保管
第十条 各单位要建立安全防护用品台帐，并对安全帽使用情况进行跟踪管理。
第十一条 安全帽应妥善保存，避免挤压存放；避免存放在酸、碱、高温、日晒、潮湿等场所。
第十二条 安全帽遗失或损坏时，应及时领取或更换。第十三条 严禁用安全帽充当器皿、坐垫使用。
第五章 安全帽的购置与发放
第十四条 必须选购符合国家标准、具有生产许可证、生产许可证编号标志的安全帽，安全帽内应标有制造厂商名称、商标、型号和制造年、月。第十五条 各单位安全技术部负责制订安全帽购置计划、向集团申请采购并负责发放。
第十六条 应根据安全帽规定的有效期进行定期更换，超过有效期的应该报废。如帽内无有效期规定的，则按出厂日期计，塑料安全帽的有效期为2年半，植物枝条编织的安全帽有效期为2年，玻璃钢和胶质安全帽的有效期为3年半。
第十七条 发放安全帽时，应对安全帽的外观和使用期限等进行检查。
第六章 附 则
第十八条 本规定自颁发之日起实行。
第十九条 本规定由集团公司安全技术部负责解释。
一、ERP供应链在燃气公司中的应用意义
由于ERP供应链系统的缺失,燃气公司材料采购管理系统不完善,直接影响企业的后期发展,因此,在进行企业供应链管理工作时,需要将客户、供应商以及分销网络等各个营销关系方进行整合统筹,统一到同一个供应链条当中,从而满足企业调动尽可能多的市场资源,快速高效地进行生产经营。
ERP的出现有效解决了公司在供应链管理方面的问题,该系统不仅覆盖了企业的方方面面,把供应商、销售商、储运商和顾客都纳入了系统,使得企业内部的物流、资金流、信息流均形成闭环,这样有效地满足企业在知识经济时代市场竞争的需求。
二、ERP供应链在燃气公司中的应用要点难点分析
( 一) 材料编码不规范
纵观ERP供应链系统,材料编码是该系统的整合中最为重要,也是难度最大的一项工作。由于零件代码是对物料进行统一管理的必要手段,所以每一种物料都需要具备唯一的代码标识。然而由于有些材料编码工作人员的专业素质水平较低, 导致在进行采购材料的相关资料( 名称、 型号、规格等) 录入时容易出现这样或那样的问题,录入结果不系统、不规范,导致管理人员无法判断实际库存,整理出所需材料清单,造成不必要的资源浪费。
( 二) 供应商数据管理不规范
目前,有些材料供应商在进行数据管理时缺乏统一性和规范性,许多材料数据的录入都是由各部门独立完成,彼此之间缺乏统一性和共享性,这就导致在材料供应时容易出现供应商的名称使用不规范、 不统一等问题,部分供应商在不同分类有多重编码,出现录入错误的情况。或者排序杂乱难以查找。
( 三) 无效的公司库存汇总
目前,我国许多公司在进行材料库存管理时多是相关部门自行处理,各自为政、互不干涉,没有实行统一的ERP供应链系统管理,导致企业领导很难直接了解到实际的库存。如果个别部门在汇报的过程中,存在不作为、不客观的情况,公司想要了解实际库存,更是难上加难。合理有效得汇总公司库存,是ERP供应链在燃气公司的应用中,急需解决的重要问题。
三、ERP供应链在燃气公司中应用的实际操作规则
( 一) 制定统一的材料编码规则
燃气公司迫切需要一个统一的材料编码系统。而想要实现有效的材料编码,制定统一的编码规则才是关键。某燃气公司基于燃气工程的材料的特殊性做的划分, 如图1所示:
从图表中可以看到,该燃气公司将所需材料依据一级分类、二级分类标准进行了合理有效的划分,这样非常方便后期管理人员对现有材料的统计。同时,燃气企业还应组织专门人员对原有材料录入情况( 包括名称、规格等) 仔细核查,查找同标准材料信息存在出入或差异的地方,并逐一进行重新录入。此外,燃气企业还应聘用一些具有库管实践经验的管理人员进行材料编码,确保ERP供应链管理中材料编码工作的顺利完成。
为了保障材料编码规则的顺利执行, 燃气公司还可采取以下办法,执行团队熟悉编码规则,利用软件系统将符合需求的新增材料编码向编码管理人员进行提交。 编码人员在接收到编码信息后,要对这些信息数据内容进行逐一的严格审查和核对,把好编码申请的最后环节[1]。
( 二) 供应商编码分类要统一规范
燃气公司需要建立统一的供应商划分方法,尤其是对不同性质( 如生产商、代理商等) 的供应商可以根据其经营业务和范围进行会计项目的统一分类。
要注意的是,系统统一后,燃气公司新增的供应商的管理必须统一。如在进行供应商增加时,要对本部管理人员进行申请提交,对他们统一的编制后,并组织专门人员对其资料档案统一维护。
( 三) 统一管理系统汇总各个部门库存
为此,需要通过供应链系统设定个性库存报表进行汇总,以便及时监督各部门的实际库存情况,将不必要的资金占用最小化。
( 四) 报表格式设置的统一管理
在ERP系统上线前,没有统一的系统进行管理,那么部门与部门之间的报表格式设置就会存在不一致的现象,在格式、内容等方面相对混乱,导致审核人员在进行报表资料的审核时存在较大的不便和困难。报表管理的关键就是单据格式的统一,那么,在燃气公司ERP供应链系统上线的过程中,就一定要综合各个部门的需求,筛选报表的必要选项,最终实现报表的统一管理。
四、结语
当前,许多国家应用ERP供应链系统正在成为潮流,要真正有效利用EPR供应链系统,企业决策者需要真正转变观念,跟上当今世界企业管理的发展形势, 才能以求最大限度地利用企业现有资源, 实现企业经济效益的最大化。
参考文献
[1]易达春.ERP供应链系统在燃气公司的应用[J].城市燃气,2014,03:38-41.
关键词突破管理；发展方向
一、突破管理的理论概述
(一)变化理论：企业面对能级大的变化必须采取突破管理
任何事物都处于变化发展过程中，宇宙万物无时无刻不在运动，这是人类对于自然规律的基本观点。活跃于市场中的经济主体——企业，其本身和所处的内外部环境也在不断地发生变化，包括企业的核心竞争力、外在社会政治条件和市场环境。一旦有了变化，企业自身所具备的真实条件与其内外部发展的需求之间便产生了差异。而差异可能导致问题，为了生存与发展，企业需要对差异产生的问题采取相应的措施进行纠偏。
对于普通能级的变化，用常规管理模式即可解决，因为此时企业所处的内外部环境仍旧处于相对动态平衡的状态。而一旦产生了能级较大的变化，企业内外部环境发生急剧改变，企业所处的动态平衡突然被打破，则必须突破。
(二)极点理论：主动型突破与被动型突破
突破管理主要有两种类型：主动型突破与被动型突破。主动型突破与被动型突破的主要区别在于是否能在内外部环境出现巨大变化之前就能有所察觉并对企业的未来业务选择预先做出判断，对应的突破点分别为P1和P2。
企业内外部环境的变化不会毫无征兆，而是可以预见的。主动型突破就是提前预见到可能的变化，积极采取预控措施，实施主动变革，在巨大的变化或危机来临之前为可能发生的问题做好准备，充分掌握主动权，从容应付并使企业顺利进入到新的业务领域，实现企业生命轨迹的上升。主动型突破的重点在于预防和规避变化带来的问题。需要企业经营者具有高瞻远瞩的预见能力，对未来的变化趋势具有敏锐的嗅觉与精确的判断力，体现了一种积极进取、不断思变的经营意识。
被动型突破往往紧随着能级巨大的变化而产生，是对外部或内部环境急剧变化后的一种快速而强烈的反应。对于被动型突破而言，虽然企业及时采取突破措施防止衰败，但被动产生的措施只能在包含了某个重大性事件的狭小区域内实施，效果一般不如主动型突破显著。被动型突破的极点P2的位置对应于企业生命周期下坡路伊始的临界点附近的位置。
与突破型管理相悖的管理是消极无为型管理。如果企业经营者对内外部环境的重大变化视而不见，或者虽然已经察觉到变化的征兆，却采取消极无为的管理策略，拒绝突破，企业将坐失良机，不可避免沿着原有生命轨迹加速走向衰败，过早地结束自己的生命。
(三)突破管理与企业发展战略
突破管理是企业战略管理的一种创新的思路。企业发展战略的主要内容是确定企业的发展目标、业务定位和经营管理策略，这些内容不是一成不变的，要随着企业内外部环境的变化而进行动态调整。突破管理即为企业提供了这样一种应对变化、不断创新的战略管理思路和方法。
企业处在一个动态变化的环境中，那些在某一特定时期内对企业发展产生影响的因素数不胜数，它们之间的相互作用紊乱不定。在对企业的战略环境分析中，重点考虑其中某个或者某几个直接而具体地影响到企业未来生命周期发展轨迹的重要的环境变化，它们既可以是社会上出现的突发事件，也可以是具有象征意义的市场变化。
(四)实施突破管理的关键要素
根据突破管理理论的核心内容，要成功实施突破管理，要涉及到三个关键要素：分析环境，获取信息，掌握变化；确定极点，选好突破口，主动突破；采取措施，应对可能出现的问题。
1企业需要时刻密切关注各种环境因素变化因素，从内外部环境获取信息并进行战略环境分析，甄别环境的各种变化，筛选出能级大、变化快且足以影响到企业发展的那些变化。
2在变化达到极点或接近极点时，企业必须决定是否要进行突破，以及如何进行突破。企业需要基于对事物发展趋势的正确判断进行战略决策，并在此基础上深入分析企业自身情况和外部环境，制定更为完善的战略实施步骤。当然，不选择突破或者选择拖延也是一种决策。但是，企业却无法逃避这样一个事实：即只要存在变化，就必须做出相应决策，否则这种变化本身就会代替企业去做出决策。
3还需要辅以必要的实施措施，进行相应的问题处理。突破是对现状的改变，甚至是对企业未来命运的改变，因此势必会导致一系列后果。一些有利的、积极的后果就是机遇，需要妥善把握；一些有害的、消极的后果就会引发危机，需要采取针对性的措施妥善解决。
二、公司概况和研究内容
(一)上海闵行燃气公司概况
上海闵行燃气公司成立于1999年10月。是隶属于闵行资产投资经营有限公司的国有企业，其前身是1992年行政建制“撤二建一”之后的闵行区煤气管理所、闵行区煤气公司。
公司注册资金1598万元，总资产9100余万元，现有职工64人。公司以经营液化石油气为主体，兼营成品油、管道煤气项目建设；燃气器具安装维修；消防器材设备销售等。公司下设直属供应站5座、托管站15座，基本形成了覆盖全区的销售经营网络，担负着占全区70％以上的液化石油气用户的燃气供应工作，现用户总数已逾16万户。
公司始终以维护社会稳定、保障人民群众生活用气为己任，坚持立足市场、与时俱进、开拓创新，在经营思路、管理机制、服务水平等方面不断进行突破，努力推进企业健康、协调、可持续发展。至2008年底销售额已经突破亿元，成为同行业中发展较快的燃气企业，为闵行区经济发展、城市建设、人民生活做出了积极的贡献。
(二)本文研究的内容
在分析出国有燃气企业在市场竞争体制下暴露出的问题后，本文引用突破管理的理论和方法，阐述了上海闵行燃气公司在生存和发展的各个阶段进行的多种被动型和主动型突破，从而取得实效。最后提出进一步的突破展望。
三、突破管理在经营中的应用
(一)政策变动下的观念突破
上海闵行燃气公司的前身闵行区煤气公司成立于1992年，担负着为阂行行政区域内的企事业单位和居民提供生产、生活用的燃气，依法行使区内燃气经营管理的职能。为此，为了政府实现社会和经济发展目标，当企业微观经济利益与社会宏观经济利益发生冲突时，企业都要自觉地承担起国家利益的责任，确保稳定、安全供气。在此环境下，公司与其他事业单位一样，每年享受着区府的财政补贴，过着衣
食无忧的“小富”日子。然而，1997年初，当时的主管单位区计划委员会按区府的相关规定，一纸令下，全额取消财政经营性补贴，企业必须在兼顾社会效益的基础上自主经营、自负盈亏、自我发展。突如其来的政策变动，打乱了企业原有的经营秩序，接踵而至的就是直面市场挑战。
面对着由于长期旱涝保收，企业员工思想观念陈旧，市场理念淡薄，应变能力较差的现状，公司领导者审时度势，仔细分析，提出必须要从“管理性经营”转向“服务性经营”，开拓市场，以求效益。而思想决定行动，没有一个正确的思想认识，就无法高质量、高标准的完成工作任务。这就意味着全员观念突破是首要任务。公司利用各种形式让全体员工知晓在这种不利的形势下，我们应及时转变观念，充分认识到企业像过去那样生活在政府襁褓中的日子已经一去不复返了，必须靠自己去打市场、争天下，企业的根本出路就是“改革与发展”。实践中我们首先明确了“一切围绕市场转”的工作思路，并采取了一系列措施，力挖企业潜能。
1明确主业扩张战略。积极开拓用户市场
在主业液化石油气经营上，以“争客户、扩规模”为指导思想，全力改变“朝南坐”的旧习，主动出击，连续推出“上门宣传”、“简化开户手续”、“增加开户时间”、“放宽开户限制”、“创造条件接纳用户”、“发展送瓶业务”等一系列措施。千方百计扩大用户。同时，针对单位用户比例较低的客观现实，组织兼职力量采取上门联系和具体指导等方法，大力展开单位用户的促销工作，并取得了相当的进展。通过一系列旨在吸引消费者的努力，仅一年的时间液化气用户就从96年底的2.1万户到97年底已达6.2万户，增长了近3倍。
2开发关联性服务，增加创收渠道
经过全面的市场分析和预测，公司利用区燃气骨干企业的品牌优势，大力推行一条龙服务，顺势推销燃气的形式产品，即开设专营燃气表、燃气灶、燃气附件、热水器等的经营门店。在位于莘谭路上的首家门市部一炮打响之后，积极选择扩张战略，相继在新居民区及各镇、街道增设燃气器具经营网点，同时增设水、电、电话费的代收业务，这一便民举措极大带动了各销售网点的“人气”，促销作用极为明显，大大提升了销售业绩。
3建立激励考核机制，调动职工积极性
人事制度上按定员定岗的要求完成聘用合同制的改革，薪酬制度上以计件制为考核基础，推行一级法人二级核算的企业内部经济体制改革和层层负责的考核制度，重在体现多劳多得、奖勤罚懒原则，此举有效地调动起了部门负责人和职工的工作动力和服务技能，充分挖掘职工的潜力，进一步提升企业经营业绩。
这次全局性的观念突破，既是企业属性的实质性转变，又带动了一次变革性的市场突破。闵行燃气公司在客观环境发生巨大变动下，迎难而上，紧急突破，利用企业自身的资源优势与市场机会，快速反应，解除了企业的生存压力。通过不断扩大燃气器具的市场占有率。给公司带来了较为可观的销售率和利润率。
(二)突发事件下的产业突破
如果说观念突破是企业迫于走向市场的生存压力，那么产业突破则是公司领导面对突发事件下所采取的应对措施。
2001年根据闵行区人代会的相关提案内容要求，为配合闵行区总体建设规划，位于七莘路顾戴路口占地达47亩的生产系统液化石油气储配站必须限时拆除，我公司是国有企业，执行政府指令责无旁贷。可这又涉及到生产环节的处理、富余人员的分流等一系列棘手问题，这对公司领导提出了更高的要求。显然，唯有通过产业突破，创造新的就业岗位，努力安置好分流职工才是最为可行的解决办法。
1生产转包
公司立即联系并委托有资质的市液化气经营有限公司代为灌装，转包生产环节，以保证气源稳定，安全供应。经反复协商，打破了该单位与代充装单位只签一年合同期限的惯例，将合同期限延长至六年。
2人员分流
公司在执行上级指令的前提下，将维护职工利益放在重要位置上。尽一切努力争取到最为优惠的分流政策。同时，公司将分流工作与用人机制改革相结合，减员与增效相结合，实行逐级聘用上岗、一级聘一级的用工制度改革，旨在培养一支精简高效的职工队伍。
3建加油站
经过大量的市场调研，公司在“以人为本、创造岗位”的理念支持下，决定利用富余人员的安全管理资源和经验，实现产业突破，建营一座加油站。无疑，选址尤为关键，争取政策的扶持和照顾成为我们的第一目标。经多方努力协调，终于争取到保留七莘路顾戴路口约5亩土地资源作为新建加油站选址地点的特优政策。通过积极努力的筹建，一年之后投入运营的创兰加油站由凭借独特的地势条件，车流量日见增长。在有效运作之后，创兰加油站显示了良好的市场前景，第一年实现销量6203吨，销售1869.92万元，立即成为拉动公司经济增长的优良资产。
这次应对式的产业突破，让我们深知，当企业经营环境发生重大变化时，企业必须采取相应的对策，使企业形成新的转机，突破成长限制。闵行燃气公司通过产业突破创建的加油站，在日常经营中，加强管理，规范操作、热情服务，主动出击，寻找市场，打开送油销路，销售业绩一路攀升。至2007年已经发展为万吨级油站，成为行业内的佼佼者，销售业绩。实践证明，这次突破既为富余人员提供了良好的就业的机会，又成为公司新的利润增长点。
(三)行业亏损下的模式突破
在变化的环境里，仅仅做到被动型突破显然是不够的，公司领导时刻关注分析液化石油气行业走势，预测未来，抓住时机，主动突破，改变主业经营模式，建立起新的战略优势。
2002年液化石油气经营形势急转直下，表现出经营亏损与用气需求双创新高，行业发展与企业前景每况愈下的特点。
1销售实行限价
液化石油气销售价格推行的中准价制度，限制了企业随行就市、灵活调节售价的空间；取消了区级物价部门的审批权和最高限价的规定，而且将企业调整零售价格的幅度限制在5％以内(2～3元／瓶)，公司经营陷入销售量越高，亏损越大的被动局面。
2经营成本增加
液化石油气行业从严管理，经营成本大大增加。如压力容器储罐开罐检查的周期缩短，由原来的六年开罐一次改为五年开罐一次，钢瓶的检测由原来的五年一次改为四年，并且实行限期15年强制报废，以及强制推行钢瓶塑封等要求。危险品运输车辆必须达到一级(一类)车辆标准，7年必须更新，报废期提前。同时，部分生产设备和通讯、抢险设备陈旧，日趋老化，已开始进入更换和维修期，设备更新费用将逐年加大，为此，企业背负着沉重的经营成本。
另外，随着国际油气价格持续攀升，竞争日趋激烈，液化石油气行业风险无疑积聚到了一个很高水平。公司领导审时度势，提出了主业经营模式突破方案，利用为我们提供灌装外包服务的气源单位市液公司将“蛋糕做大、企业做强”的经营意图。顺势而动，让主业经营模式发生彻底转型，即我公司由原来的生产销售模式转成纯销售模式，主动将
所有的液化石油气用户通过一定补偿方式由市液公司接收，而后由我公司代为管理，收取代发费用。经反复协商，阂行燃气公司以锁定单瓶利润为目的，确保企业的正常经营与对外服务，市液公司以拥有稳定的用户群和销售量为目的，通过规范有序的市场运作，不断提高二个效益，最终达成合作协议。由于完成了液化气托管经营的重大转变，通过机制改革保证了每瓶8元的毛收入，上海闵行燃气公司以此为基础稳定了液化气业务，即大大规避了气价上下波动及中准价滞后带来经营风险，掌握了经营主动权。又甩掉了钢瓶集中更换的大笔费用。
在不确定的环境下，企业战略的核心在于选择。而战略要兼顾两个原则：时刻准备应对变化与改变自己适应变化。只有重视行业及市场长时间演变的基本趋势。专注长期转变的战略，才是深刻影响企业持续生存的关键。随着2007、2008年气源价格屡创新高，行业内燃气企业都遭受重创，而闵行燃气公司通过经营模式突破这一高瞻远瞩的决策，不仅使企业脱离了负债经营的风险，如表3～1所示，还为企业的可持续发展奠定了有力的基础。
(四)经营稳定下的业态突破
凭借前三次成功的突破管理，闵行燃气公司呈现经营稳定、业绩递升的良好局面。但要获得长时间的可持续发展，唯有不断主动突破，不断开辟自己的上升空间。因各种市场客观原因，燃气器具经营部的经营状况早已是今非昔比。公司根据实际情况，调整方向，压缩库存，回笼资金。相继关停各经营网点，通过租赁方式盘活房产，稳获收益。基于租赁市场的蓬勃发展，同时为解决资金使用效率低下，资本收益水平不高的问题，公司领导又选择了业态突破，寻求新一轮的经济增长点。
经过审慎和详实的市场调研后，2007年公司决定将闲置资金投向购进优质房地产。在寻找目标和规范具体的可行性分析之后，公司投资约3000万元收购位于金山区漕泾镇二幢八层楼房70％的股权，面积约13000平方米，单价2700元，平方米。该房产位于漕泾镇的中心地段，与上海化工区一路之隔，东面浦卫公路，南侧是漕泾镇主干道中一路，北临沪杭及莘奉金(A4)高速，西接连片房产开发区，该房产地理位置优越，且是区域内第一个商务办公楼项目，独具稀缺性。而且上海化工区已完成1期建设并进行2期招商，毗邻的碧海金沙、休闲水庄等旅游景点完成建设等诸多利好大大刺激了该处房产迅速增值。
按照上级公司领导的要求，我公司以有实力的大集团为招商对象，现正与上海东方航空集团公司(东航假日酒店项目)、上海如家连锁酒店等单位积极洽谈。我公司收购该处房产是为了获得租金收入。不承担具体行业的经营风险。这一点有别于直接进行经营。我公司采取前期平价招租(0.60元／平方米·天)，中后期逐年递增的方式进行整体出租，避免房产空置情况。实力客商的加盟是我公司收取租金的有力保证，预计该项目前期每年为我公司贡献现金流入约为200万元，中后期可达300万元，我公司只需派出1～2人常驻管理，管理费用较低，收益稳定。巨大的升值潜力和良好的前景为企业的长远发展夯实基础。
四、结论与公司进一步的突破展望
综上所述，在学习和突破管理的理念和方法之后，我更为具体地体会到，每当遇到某个特定的环境或事业瓶颈时，必须千方百计地用新的思路和方式努力去突破这种局限，每一项突破都要根据其特殊的内容采取有效的方法和策略，一旦打破了局限，就会打开一片新天地。回顾闵行燃气公司从一个“断奶的婴孩”，通过观念、产业、经营模式、业态等一系列前瞻性的有效突破，逐渐成长为在市场经济潮流中游刃有余实力竞争者，并在不断突破过程中应总结形成“开拓、创新、高效、服务”的企业精神。
开拓——是变革时代的生存之道，是企业生存及追求的核心手段。面对纷繁的市场环境变化，企业惟有与时俱进，开创拓新，在开拓中求发展，才能在激烈的市场竞争中实现企业目标。
创新——企业竞争能力的核心是创新能力。创新是企业持续发展的不竭动力。实践证明，闵行燃气公司就是通过不断探索创新，积极开拓进取，才取得今天的发展。坚持审慎分析和把握未来发展变化的趋势，走“以创求进”的道路，才能不断成长。
高效——市场反应速度已成为决定企业生存发展的基本要素，不断增强组织的效率，发扬只争朝夕的精神，练就快速高效的市场应变能力，是闵行燃气公司获得持续发展的重要保证。
服务——服务燃气企业立业、发展的根本，客户的需要就是企业的工作，员工的努力就是要为客户提供更优质的服务。千方百计进行服务创新，挖掘服务潜力是企业经营管理工作的重要内容之一。
在突破理念和企业精神的引领下，闵行燃气公司的经营者应按全新的现代化燃气企业标准，进一步突破展望，开创新的发展道路。
(一)控制成本，注重效益
树立注重成本、强调效益的管理理念，通过下放经营权和二次分配权，提高基层经营管理者的积极性和创造性；通过对“直控成本”和“承包成本”的划分，强化费用控制和成本核算，提高员工的节支降耗意识；通过建立以目标管理体系为载体、以竞争激励约束机制和资本收益率为核心的资产经营责任制，要在全公司形成人人关心成本。个个争创效益的氛围。
(二)优质服务，塑造品牌
作为一个服务企业，市场规模的持续发展扩大是企业生存的基础保证。牢固树立起“用户是根本，服务是关键，信誉是生命”的经营理念，开辟服务绿色通道。规范员工服务言行细节，实现优质服务，塑造过硬品牌。
(三)以人为本，实现双赢
将关心员工、爱护员工、依靠员工、有利员工作为企业未来发展的立足点；把体现人性、考虑人情、尊重人权作为企业制定各项改革措施和规章制度的出发点，全力为员工提供安全舒适的工作环境。企业在发展的同时，应更注重对员工专业技能等方面的培训，使员工整体素质不断提高，真正体现企业与员工实现双赢的人本管理理念。
(四)危机管理，消除隐患
在市场经济中，每个经济个体的生存与发展无不受至4各种宏、微观环境因素的影响和制约，由于企业的内部条件和外部环境持续不断变化，客观上存在众多不确定性因素。燃气企业在发展壮大的突破过程中，危机事件实际上是很难完全避免的，我们要强化管理、常备不懈、建立科学的预警体系与积极化解、正确应对、完善企业的快速反应机制相结合，有效的趋利避害。
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