利润管理制度设计

利润管理制度设计（推荐8篇）

利润管理制度设计 篇1

14．4．1利润管理制度

下面是某企业制定的利润管理制度，供读者参考。

利润管理制度

第1章总则

第1条目的。

为了规范公司的利润核算及分配行为，正确反映公司经营成果，根据国家有关财务会计政策法规，结合公司实际情况及管理要求，特制定本制度。

第2条公司实行目标利润分管责任制，各分管单位在规定的期限内完成目标利润。

第3条利润及利润分配管理的内容。

1．制订公司及月度利润计划。

2．落实利润目标的责任归属。

3．开展利润预测与利润分析。

4．正确核算公司生产经营成果。

5．正确计算和缴纳企业所得税。

6．明确利润分配的先后顺序。

7．明确公积金提取比例及批准程序。

第4条公司财务部负责利润及利润分配的管理。

第2章利润计划编制

第5条利润计划编制。

1．每年11月25日前，财务部负责制订下一年利润计划草案，包括下一年的利润目标、利润分配任务等，并将利润计划草案交公司办公会议讨论研究。

2．每年12月10日前，公司总经理负责召集专门会议，讨论研究下一年利润计划草案，将利润计划初步分解、落实到有关责任部门。

3．每年12月20日前，公司董事会审议通过下一公司利润计划。

4．每年12月20日前，总经理与公司有关责任部门签订下一利润目标完成责任合同书，并正式下达公司下一的利润计划。

第6条月度利润计划编制。

1．每月24日前，财务部负责将下月份利润计划草案制订完毕，呈交公司办公会议讨论研究。

2．每月26日前，公司总经理负责召集专门会议，审议通过下月份的利润计划，将利润计划初步分解、落实到有关责任部门。

3．每月30日前，正式下达公司下月份的利润计划。

第3章利润分析

第7条利润分析的内容。

1．利润总额的分析。

2．利润总额计划完成情况的分析。

3．利润各组成项目变动及与同期比较变动情况分析。

第8条利润分析的方法和依据。

利润分析主要依据利润表的资料，采用指标对比的方法进行分析，即将公司当期的实际利润与上年利润或计划利润进行比较。

第9条主营业务收入的分析指标主要包括产品销售数量、产品品种结构、单位销售价格、单位销售税金、单位变动成本、全部固定成本等。

第10条各利润指标责任归口管理部门季度、终了都要进行利润分析，找出影响产品销售利润的有利因素和不利因素，分清影响产品销售利润的主观因素和客观因素。

第4章利润的构成与核算

第11条利润是企业在一定会计期间的经营成果，包括营业利润、利润总额和净利润。

1．营业利润是企业日常生产经营活动的经营成果，计算公式如下。

营业利润=营业收入-营业成本-营业税金及附加-（销售费用+管理费用+财务费用）-资产减值损失+公允价值变动收益+投资收益

其中，投资收益是指企业以各种方式对外投资所取得的收益，应根据“投资收益”科目的发生额分析计算。如为投资损失，则为负数计算。

2．利润总额是企业所有经营活动、投资活动的经营成果，计算公式如下。

利润总额＝营业利润+营业外收入-营业外支出

（1）营业外收入是指企业发生的与其经营业务无直接关系的各项收入，包括非流动资产处置利得、非货币性资产交换利得、债务重组利得、政府补助、盘盈利得、捐赠利得等。

（2）营业外支出是指企业发生的与其经营业务无直接关系的各项支出，包括盘亏损失、非流动资产处置损失、非货币性资产交换损失、债务重组损失、公益性捐赠支出、非常损失等。

3．净利润是指企业利润总额减去应上交所得税后的余额，计算公式如下。

净利润＝利润总额-所得税费用

第12条财务部要按照《企业会计制度》的规定，科学设置有关利润核算的会计科目，正确核算公司的营业利润、利润总额和净利润。

第13条营业外收入和营业外支出应当按照具体收入和支出设置明细项目，进行明细核算，并在利润表中分列项目反映。

第5章利润考核与奖惩

第14条每月10日前，财务部负责将上月份各部门利润完成情况考核完毕，并简要分析利润计划的完成情况。

第15条每月15日前，公司根据财务部利润考核结果，兑现月度利润奖惩方案。

第16条下1月15日前，财务部将上各部门利润完成情况考核完毕，并简要分析利润计划的完成情况。

第17条下1月20日前，公司根据财务部利润考核结果，兑现利润奖惩方案。

第6章附则

第18条本制度由公司财务部负责制定与修订工作，其解释权归本公司所有。

第19条本制度经总经理办公会审议通过后，自颁发之日起生效实施。

14．4．2投资收益管理制度

下面是某企业制定的投资收益管理制度，供读者参考。

投资收益管理制度

第1章总则

第1条目的。

为了加强集团公司对投资收益的管理，规范投资企业利润分配行为，特制定本制度。

第2条适用范围。

本制度所指的投资企业是指集团公司全资子公司、控股子公司和参股公司。

第3条投资收益管理，指集团公司以投资者的身份决定或参与投资企业的利润分配，并依据最终的分配决策收缴利润并进行相关的账务处理。

第4条集团公司应依据《公司法》、《××集团公司章程》行使对投资企业的投资收益权。

第5条集团公司通过外派董事行使股东的投资收益权。集团公司的外派董事，在参与投资

企业的利润分配决策中须遵循集团公司的决策意向，保证集团公司的合法权益。

第2章投资收益管理

第6条集团公司对投资企业投资收益管理的职责分工。

1．集团公司总经理享有对投资企业利润分配方案的最终决策权。

2．集团公司投资管理部负责投资企业利润分配的过程管理，财务部予以配合。

3．外派董事负责按照集团公司的意见在投资企业的董事会或股东会上行使表决权。

第7条投资收益根据集团公司对子公司和控股公司的股份持有比例进行计算。

第8条全资子公司。

鉴于集团公司对全资子公司的股份持有比例为100%，全资子公司的利润须全额上交集团公司。全资子公司如需追加投资，由集团公司股东会和董事会讨论决定。

第9条控股子公司。

控股子公司向集团公司提出公司利润分配预案，经过控股子公司财务部同集团公司投资管理部、财务部讨论并形成决策意向，上报集团公司总经理同意后由外派董事在股东会上行使表决权。

第10条参股公司。

1．参股公司向集团公司提出公司利润分配预案，并经参股公司董事会或股东会通过。

2．集团公司外派董事应在预案通过前将预案提交集团公司，集团公司投资管理部会同财务部进行充分讨论并形成决策意向，上报集团公司总经理同意后由外派董事在股东会上行使表决权。

3．外派董事应主动了解其他股东的意图，向集团公司总经理进行报告，并按集团公司的决策意向主动与有关股东协商，力争最大限度地维护集团公司的投资收益。

第3章附则

第11条本制度由投资管理部负责拟定、起草，解释权归投资管理部所有。

利润管理制度设计 篇2

新兴铸管股份有限公司是世界五百强企业、 国务院国资委直属的新兴际华集团公司的核心企业, 是全球最大的球墨铸铁管及管件研发制造商, 全国最大的双金属复合管和钢格板研发制造商。公司前身是1971年建厂的军队唯一 钢铁联合 企业———2672工厂,1996年工厂改制为新兴铸管 (集团)有限责任公司,1997年6月,由集团独家发起募集设立新兴铸管股份有限公司,股票在深交所上市。 在“深化结构调整,拓宽发展空间,优化区域布局,创新发展模式”的战略思想指导下,通过战略并购、重组、控股或参股等方式,目前拥有河北、安徽、新疆、湖北、湖南、四川等多个生产基地,是跨行业、 跨区域的大型企业公司。 2015年, 公司在中国上市公司500强排行榜中排名第88位,所属母公司新兴际华集团公司2015年位居世界500强第344位。随着2008年金融危机蔓延和欧债危机产生的经济萧条, 市场不断恶化,XXZG的包括采购、 生产、市场关键要素的整体经营管控模式受到了挑战, 其存在的主要问题包括下三方面。

(一)对市场的反应速度明显滞后

市场的变化主要反应在上游的原燃料价格震荡, 下游产品需求及价格的不稳定性和不确定性, 以及物流市场价格的波动, 这种变化需要产供销运协同配合、快速联动做出反应,而原有的相对稳定的标准成本模式显然不能适应快速多变的市场。

(二)核算机制与市场发生脱节

产品的标准成本计划实际上是产量和单耗指标计划, 各实业部只要完成产量和实物消耗等指标计划, 就能完成内部标准成本计划。 市场原燃料价格波动因素主要由公司承担, 与实业部关系不明显。 但在钢铁市场剧烈变化的情况下, 由于各实业部原有思维惯性和机制惯性, 对市场反应明显滞后,仍然抱着标准成本不放,出现了 “实业部报喜、公司报忧 ”的局面,各单位均完成了标准成本计划, 而公司产品成本在同行业排名却远远落后,公司利润大大缩水。

(三)分配机制与工序实际业绩不对称

公司经济责任制以工序标准成本和内部利润为主,以产量和指标为核算基础,对实际工序成本和实际工序利润掌控较弱,导致在公司利润下滑的情况下,对各工序的经营效果评价不能形成对应关系,整体导向出现偏差。

二、成本利润联动管理模式的设计

(一)成本利润联动法的设计背景

2009年以来 ,XXZG采用全新的生产经营管控模式, 通过加强各工序成本与终端产品利润的联动计算,不断对成本结构进行优化, 确保成本最优、利润最大。上游通过铁前工序与采购进行联动,不断降低采购成本,降低铁前成本; 下游不断优化产品结构和物流结构, 将盈利能力最强产品的产能发挥到最大,实现利润的最大化。其核心思想是额定目标,市场倒逼,层层承压,收入激励。

公司成本利润联动生产经营模式分为两个阶段:2009年为第一阶段,该时期以成本控制为重点, 取消标准成本,在各个实业部全面引入市场成本, 考核导向以考核产量和经济技术指标全面转变为考核成本和利润, 产量和经济技术指标作为辅助考核项目;具体做法是公司首先锁定利润, 通过成本倒推确定每个工序的成本。 从2010年至今为第二阶段, 各实业部全面考核利润指标, 成本和产量作为辅助考核项; 具体做法是公司通过确定每个工序的利润来保证公司的整体利润。

(二)各工序成本控制方法

1. 通过准确掌握市场原燃料价格,测算球团及冶金焦成本、测算烧结矿最佳品位,对工序成本进行测算。测算依据主要包括: 参照某特定日期的市场原料价格对主要原料种类进行测算;以当时烧结矿特定品位为基准;综合入炉 品位每升 高1% , 焦比降低2%,产量增加3%;钢材价格取当日市场价格; 按照标杆单位经济技术指标进行测算; 铁水不足部分外购生铁补充, 假设外购生铁单耗不影响炼钢加工费。 通过对烧结原料结构与钢材利润的联动计算, 可以准确测算出烧结矿的最佳配比,以获得最大的利润。

2.原燃料性价比控制 。 采购成本是企业在采购原燃料过程中所支付的各项费用, 包括原燃料的车板价或到岸价(CIF)、原燃料质量、汇率、铁路或公路运输费、港杂费、装卸费、仓储费、 运输途中的合理损耗、 入库前的检化验费用和按 规定应计入成 本的税金 (如关税 )以及其他费用等 。 除此之外 , 采购原燃料时还要考虑采购品质差异造成的潜在亏损。 冶金行业属于资金密集型行业, 采购成本是制约成本完成的主要因素, 降低采购成本是降低成本的主要手段。

另外,提高烟煤比例,是降低生铁成本的重要手段。 烟煤与无烟煤价差正常在120元/吨左右 , 最高时达到300元/吨以上 。 例如,通过对喷煤系统中速磨进行 改造, 烟煤比例 可达到36%以上。 烟煤由于挥发分高,配比太高时存在一定的安全隐患, 混合煤粉挥发分控 制在20%以下相对 比较安全。神木地区烟煤灰分和硫磺低,性价比相对较高 , 但神木烟煤 挥发分在38%左右 。 如果完全使用神木地区烟煤,混合煤粉挥发分将达到22.7%。 因此,通过完善安全防护设施,加强工艺检测,提高烟煤比例,生铁成本降低产生的效益更加凸显。

3.产品结构优化 。 一是提高小规格钢材产品比例。 2009年以前,公司的考核导向主要是考核产量和标准成本,而小规格产品不但成材率低、消耗高,而且职工劳动强度大、产量低,实业部生产小规格产品的积极性不高。 公司调整考核导向后, 一切以利润为中心, 职工收入也主要看利润完成情况, 由于小规格产品比大规格产品具有比较明显的盈利能力, 职工主动要求提高小规格产品的比例, 并且小批量的订单只要利润高就接受, 提高了公司利润。 二是提高高附加值产品比例。例如,新兴格板是公司主导产品之一,公司对钢格板生产组织的要求是, 不追求产量,合理掌控生产节奏,通过提高高附加值产品产量提高利润,通过适当生产低附加值产品产量提高设备利用率,发挥产能,降低固定费用, 进一步提高利润水平。

三、新管理理念及工具的借鉴及应用

(一)边际效益

2010年XXZG炼钢改造后 ,炼钢和轧钢的产能均达到理想水平, 受炼铁工序品位降低的影响, 铁水不足的矛盾日益突出,为了发挥炼钢的产能, 提高经济效益,公司通过测算,在市场形势较好时外购生铁, 充分发挥炼钢工序产能,提高公司边际效益。

(二)边际成本

边际成本指的是每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来到总成本的增量。 这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。例如, 按照正常的计算方法, 如果外购生铁价格为1 500元/t(含税),加上银行贷款利息、 炼钢和轧钢正常的加工费及钢材外发运费后,基本没有利润。公司通过引入边际成本的概念, 增量部分扣除固定费用,果断决定采购生铁,每月利润提高显著。

(三)套期保值工具的应用

套期保值的基本原理是 “对冲”, 以一种资产的收益来弥补另一种资产的损失。 通过利用期货市场与现货销售形成对冲, 可以有效地控制价格下跌的风险。 XXZG充分利用套期保值原理,在签订远期铸管合同时,对当前和远期的铁矿石价格进行预判, 如果远期铁矿石价格看涨, 而当前铁矿石价格满足预期利润水平, 为了锁定利润, 提前按照当前价格买入相当数量的远期铁矿石合约。 这样做的优点是, 如果将来铁矿石涨价, 则可以提前锁定利润水平, 如果远期铁矿石价格下跌,则可以实现利润的最大化。

(四)放弃沉没成本

沉没成本是指业已发生或承诺、 无法回收的成本支出, 对现有决策而言是不可控成本。 2011年以来铁矿石价格波动频繁,为了降低市场风险,公司一方面快进快出,降低铁矿石库存, 同时,公司加强对市场的研判和分析, 在铁矿石价格进入下降通道后果断出售部分高价原料, 在市场低位时再进行补仓,有效地控制了市场风险。

四、结论与展望

本文根据XXZG生产经营和成本利润管控存在的问题, 针对当前钢铁行业面临的产能严重过剩, 原燃料价格进一步攀升这一环境现状, 提出了成本利润联动计算的必要性。 并进一步根据XXZG生产实际情况, 剖析了经营管控体系存在的问题, 提出改进和优化方向, 构建了成本利润联动计算数学模型, 并结合公司生产实践说明该方法的可行性。 在成本利润联动管理新模式的实践过程中, 充分应用了套期保值等新概念新工具, 有效防范了市场风险,提高了公司盈利水平。

服装设计利润从哪来 篇3

对于这种剥离深度细化结束之后，在服装设计技术附加值含量和设计技术在产品设计还原技术含量上的表现利润附加值的生成，对于服装市场的变化来说是非常重要的，这主要体现在设计利润从哪里来的问题核心。在这个问题的讨论上有很多不同的观点和看法，有的人认为是从款式设计上来的，有的人认为是从款式板型上来的，有的人认为是从工艺的制作特点的还原上来的。在江浙区域的服装企业投资人多数认为，利润是和款式设计紧密相连的；在北京的品牌型企业里多数认为，它是和生产工艺还原，特别是生产工艺在大货上的还原、制造工艺紧密相连的。那么，这个利润到底从哪里来?设计利润和技术利润是否同属于一个利润点，还是各有不同?在服装企业里生产利润、设计利润、零售利润组成，这三大不同利润构成了服装企业整个年度生存发展的利润空间。作为设计与技术之间的利润能否分离，能否单一的去计算设计部给我们企业赚了多少钱，技术部赚了多少钱，也就是说一件成品从设计到技术再到生产投入和零售店铺利润回报上应如何来制定与拆分，形成了2008年大家共同讨论的问题，也就是设计利润附加值从哪里来?

从我们以往的操作经验上，在计算设计附加值利润的时候，基本从如下几方面来设置。第一，就是设计部的人员费用支出汇总摊人生产量；第二，就是设计部所使用的研发费用支出汇总摊人生产量，其中包括原辅料传样的采购、市场成衣采购、信息资料的费用支出、市场采风、各种博览会交易会的参加合计，这些都属于设计部在产品开发上必须要支出的；第三，就是季节研发时间内支出费用合计，每个季节的产品开发到底需要多长时间，即在这些时间里所支付费用的额度要摊人生产量。这三个的总和支出将对应订货会后所面对的订单数量倒摊，倒摊额度就形成了每件订单成品在设计费用上的投入，并以此投入作为利润回收的标准基数，附加值就浮现出来了。这是最常规和最简单的设计利润核算方式，一件衣服的设计投入费用是多少钱，在这个基数上能够挣回多少钱就有了一个参考依据。那么，如何剥离生产利润、又如何剥离销售利润，这形成了一个致关重要的考核比例另外依据，这与设计附加值的计算息息相关。生产利润在生产体系管理上有一个固定的利润值，即自有产品的生产利润平均值在7％～9％，外发产品利润平均值在5％～7％，这是一个比较固定的数值。销售利润对于直营店销售来说可以控制在15％～35％甚至更高，批发型企业的零售利润在5％～15％，甚至更高。对于一件服装产品研发和生成产生销售后，减掉二个固定生产与零售的百分比，即减去生产利润与零售利润，余下的部分就是设计利润。当然，还要总的减去公司的整体费用，这样的核算方式我们称之为单品成本核算方式。单品成本核算目前是在北京的服装企业里常规使用的设计附加值核算方式，这种方式有一个好处。第一，就是产品的利润和产品的工业成本是二个活性变更值，可以由设计和销售人员根据款式的成本来回变化。当销售人员看到这个产品的设计含量非常高，就可以制定高出成本核算很多的市场零售价格，这样就挣取了高额的设计含量附加值的回收。如果销售人员看到款式的设计含量不高，就会把利润放低。所以，成本和利润将形成二个互相调整变量，设计附加值越高，设计利润也就越高。第二，就是在订货会后在订单产生的同时，即季节设计利润产生，非常方便财务部核算成本控制、生产部核算成本控制、公司核算成本控制，尤其对高利润附加值的设计产品在追单上加大力度，紧密跟踪，争取在绝对利润上的扩大化收益。对于单品利润核算来讲，在江浙地区目前只处于推广过程，该地区基本以批发零售为主、利润以年度核算为主，在财务体系上基本以商业核准为主，按每个月核准。如果某个月的费用高了，就会多摊利润，如果费用低就会少摊利润，总会去寻找这个平衡点。要到年底才能确切的知道一年的总投资和回报。这样速度慢、调整起来更慢、期中核算也不清晰，就更谈不上分部门、分产品附加值去计算各部门支出与创收的情况。因此，2009年对江浙地区来说，第一重要的就是要剥离清楚设计附加值的含量是多少，如何提升设计附加值的含量、如何计算设计附加值的含量、如何提高财务系统操作能力，以支撑企业高速发展。

我们在江浙区域看到各个服装公司里拥有大剂量的设计人员，多则十七八个，少则八九个，这么大的设计师队伍，这么高额的设计师人员费用支出对一个公司来说压力巨大，让我们感受到没有设计附加值成本核算的可怕。投资人不清楚这些人是否能给他创造利润，到底能创造多少利润。设计人员相对年轻，对面料的料性、工艺生产、技术含量处理在基础板和工艺上的研发都没办法支撑。想做这样的细化核算对企业投资人来说要先搞清楚设计附加值的利润来源是什么才能有的放矢的去调整和达成。随着2008年公司人力资源的涨幅，服装企业投资人也在思考人员费用支出问题，这将是一个主观上的源动力，能够真正的让企业投资人去思考设计利润和设计附加值的利润。对于一个优秀的工业型设计师来讲，要学会把产品设计还原为“豆腐做成水晶豆腐”，而非把“鱼翅做成浇汁鱼翅”。要用低成本创造高设计附加值含量l的产品效果，这关键来源于技术和工艺的制作与还原。因此，在北方技术人员，如板师、CAD人员、样衣技师、造型师、生产工艺人员、生产技术指导人员的收入都比设计师要高。但是，在南方企业却正相反，尤其对推板CAD人员北方在生产技术管理上都是非常被重视的，因为大货生产一开裁就是几千几万件，容不得半点马虎。在CAD人员的选择上都是具备非常老道和具备专业技术经验的。在南方就不是这样，非常重视设计师的培养，不重视CAD人员的培养，重视样衣的研发不重视生产大货研发，这种奇怪的现象也是源于设计含量和设计附加值含量来源和计算不重视，这一简单的投资原则和利润回收原则不清晰所造成的。

服装企业的设计利润来源是提高设计师工作水平、产品研发水平、终端客单价提高水平、与消费者互相沟通提高品牌整合能力和市场传播能力的唯一方式。在北方，设计人员和自己的品牌消费主体是紧密相连的，他们站店销售、了解客单价、了解销售数据信息对于一个设计师来说如同吃饭睡觉一样密不可分。可是在南方，设计师想拿到一个数据都不知道从哪里拿，企业有N多的数据表，谁和谁都对不上数的现象比比皆是。没有办法去做各部门的利润分离，也就没办法还原设计附加值的分离，更没办法去面对服装设计利润的来源问题。

财务管理制度-利润中心管理办法 篇4

总则

第一条 本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配

第二条 本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。

第三条 利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这

第四条 凡 □ 组织原则

第五条 本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利

第六条

第七条

第八条 总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利

(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的

(三)(四)(五)(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈

(七)财务部除掌管公司金钱、第九条

(一)(二)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。(三)

…………….（增加的利润中心）(□

第十条

第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈 第十二条 以部(中心)

第十三条 利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行

第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如

(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动)(二)(三)配合各部内营业计划实施，向

第十五条 各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”

第十六条 会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参

第十七条 秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)

第十八条 各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统

□

第十九条 各部(中心)

(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。(二)设备依各部(中心)(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)

(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重行划归

(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。

第二十条 各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部

□ 酬金的计算及分配

第二十一条 利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定

第二十二条 每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)

第二十三条 前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权

第二十四条 终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)第二十五条

第二十六条 公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)第二十七条 各中心及各单位当结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为

第二十八条

□ 附

第二十九条 各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各

第三十条 各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项

第三十一条 前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈

第三十二条 内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由

第三十三条 本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。

利润中心利润中心（Profit Center）是其责任人既能控制成本，又能控制收入的责任中心。一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位，利润中心是较高层次的责任中心。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。要对其实现利润额向上一级责任中心负责。对利润额负责的实质是对收入和成本负责。

利润中心有自然的利润中心和人为的利润中心两种类型。向市场销售产品、提供劳务的利润中心是自然的利润中心；企业内部各责任中心之间，按照企业内部的转移价格相互提供产品和劳务所形成的利润中心是人为的利润中心。

利润中心的控制要求

（一）各利润中心经营决策权的授权必须明确。

（二）利润指标的确定要合理。

利润指标的确定应根据具体情况采用不同的方法予以确定，并根据企业的总体要求的变化或有关利润中心所处环境的变化予以调整。

（三）制订企业内部产品和劳务的内部转让价格

（四）建立利润中心核算体系

利润中心考核方法 利润中心的考核分为三个步骤：确定利润指标（目标）、利润考核指标和编制责任报告。【确定利润指标】

常用的方法是按平均资金利润率来确定利润指标。

平均资金利润率的计算公式：

平均资金利润率=（企业目标利润+管理费用+财务费用）/∑(各利润中心净流动资产+固定资产原值)

当这一指标确定后，产品生产部门的利润中心的利润指标就可根据各利润中心的资金占用额分别乘上该资金利润率计算求得。【确定利润考核指标】

利润考核指标常用的有三个：目标利润完成百分比、超额完成利润数和剩余利润

★ 目标利润完成百分比=实际实现的利润额/目标利润额×100%

★ 超额完成利润数=实际实现的利润数-目标利润

★ 剩余利润是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额。

用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩，一般适用于一些生产低利产品的部门如能源供应部门、维修服务部门等，其目的是鼓励这些部门从事企业所必需的低利服务。

【编制责任报告】

说明：基本利润=占用资金*利息率

剩余利润=实际利润-基本利润

利润中心目标利润中心目标具体是：扩大销售、节约成本，努力实现自己的利润目标，使企业有限的资金得到最有效的利用。

责任报告

责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结。它以“责任预算”为基础，对“责任预算”的执行情况进行系统的记录和计量，以实际完成情况同预定目标的差异来评价和考核各个责任中心的工作成果。门市销售的利润中心制度第一条 利润中心组织系统 第二条

(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，(三)管理(事业)1.2.财务会计：为各部提 3.4.5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高

第三条

(一)(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的盈

(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经

(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)

1.各事业部所需周转金，利息以月息

2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息

(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人

(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，(九)

1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业

2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报

3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的3000

4.5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。第四条

(一)1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管

2.设备按各部实际需要，划分于各事 3.4.(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总

(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保

(四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理 第五条

盈余管理与利润操纵的差异 篇5

企业是从事生产经营活动，以获利为目的的经济组织。国家的某些政策管制，特别是税收的存在，使得企业的管理者萌生了对利润进行调节而得以避税的念头。在两权分离的公司制企业中，出于股东利益和公司经理层自身利益的摘要，盈余管理被广泛采用，成为企业财务管理的一个重要方面。

对盈余管理存在广义和狭义的两种观点。广义观点认为，盈余管理是企业管理的组成部分，以目标利润为中心，统一管理企业的各种经营活动。狭义观点则认为，盈余管理是公司的管理层为实现自身的效用或公司的市场价值最大化目标，进行会计政策的选择，从而调节公司盈余的行为。可见，狭义表述的盈余管理的概念是以合法合规为前提的，而广义的盈余管理则包括合法的管理和不合法的操纵。

企业对盈余的调节手段，从法律法规角度可以区分为两类：一类是合法手段的调节，另一类是非法手段的调节。合法的调节，表明企业财务管理技术的高超，而非法的调节则是企业管理当局的一种欺诈行为，是国家法律和法规所不允许的，可以用“利润操纵”予以概述。我们认为盈余管理是狭义角度的概念，证是在这个定义上，将利润调节分为盈余管理和利润操纵是必要的。

一、盈余管理与利润操纵的比较

1.法律法规的认可与否。

盈余管理产生的条件是会计政策的可选择性。不论是国外还是国内，在制定相应的会计规范时都非一统就死，而是具有一定的灵活性，使得企业可以根据自身的符合来选择相应的会计政策，进行会计处理，这便企业以合法的手段调节利润成为可能。而利润操纵则是采用木合法的手段改变企业的盈余信息，其目的`是欺骗会计信息的使用者，获得不当利益。

2.运用的手段不同。

由于盈余管理是以会计政策的可选择性为前提条件，所以手段的应用是在会计法律法规和准则的范围内进行的。主要是对会计核算上需要估计的项目进行调整。如通过固定资产折旧、无形资产和递延资产的摊销、存货计价方法的改变来达到修正企业盈余的目的。利润操纵则是以不合法的手段来粉饰企业的财务报表，如提前确认营业收人与推迟确认本期费用，利用销货退回的会计处理在年终摘假销售，长期潜亏挂账等。利润操纵的有些手段貌似合乎会计准则和行业会计制度的要求，但是突破了一定的限度，就成为不合法的操纵行为。

3.行为的动机不同。

盈余管理和利润操纵都会使企业的会计报表的真实性和可靠性受到损害，但两者的动机有较大的不同。盈

企业利润之源D人力资源管理 篇6

财务学上有个利润公式：利润(P)=销售额(S)-成本(C)

在决定销售额的的大小除去市场、重要客户贡献、产品有竞争力的价格等因素外，其实“销售员工的能力+努力”都是人力资源管理的问题。有能力的员工首先是基于有效的测试甄选、招聘录用。还有：员工进入公司后的合理任用;结合其自身特点和工作需要的针对性培训、开发;员工的职业生涯规划等等对员工的能力都有重要的影响。企业的绩效考评、薪酬福利、培训、任用、职业生涯规划，企业文化氛围等等都直接影响着员工的工作态度是否“努力”。所以说，企业的销售额是企业的人力资源管理决定的，优秀的人力资源管理，能带来良好的销售额，

我们再来看决定销售额的其他几个方面：价格、质量、品牌、市场营销等等。例如价格：产品(例如楼盘、汽车、电器等)的最初定价和产品的价格调整都是难度很大、很复杂的事情，对产品的竞争能力(销量)有重要影响。要做好定价、调价工作，相应人员需要有较高的综合素质，较强的专业能力以及积极努力的工作态度。要能够专业的了解市场，掌控市场信息，把握客户消费心理，这些都是人力资源管理要解决的人的问题。

同样，通过分析产品的质量、品牌、市场推广方式等等其他几项影响产品销量要素的决定因素都能得出一个结论：搞好人力资源管理工作，才能提高企业的销售额。同样我们也可以通过分析“产品成本、销售费用、财务费用、管理费用、生产成本”的决定因素得出类似结论：搞好人力资源管理，提高工作效率，才能降低产品成本，减少销售费用、削减财务费用、压缩管理费用。所以说：有效的人力资源管理是企业利润的来源。

国有企业利润分配制度研究 篇7

新中国成立以来, 我国国有企业的利润分配制度经历了多次变迁。改革开放以前, 我国实行的是计划经济体制, 采用的基本上是利润全额上缴的方式。改革开放以后, 我国曾先后采用“利润留成制”、“利改税”、“承包制”等方式, 直到80年代末逐步推行“税利分流”制度, 沿用至今。实行“税利分流”制度后, 由于国家对国有企业实行了暂停上缴税后利润的政策, 绝大部分国有企业实际未向国家上缴税后利润, 大量的国有企业利润被保留在企业中, 引发了社会各方关于公众不能分享国有资本投资回报以及国有企业是否存在投资过度和薪酬福利过高等问题的质疑。2007年12月, 财政部、国资委颁布了《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》, 明确了部分中央国有企业的税后利润上缴问题。2010年12月, 财政部又颁发了《关于完善中央国有资本经营预算有关事项的通知》, 对中央国有企业的分类和利润上缴比例做出了新的规定, 但是社会各方对于国有企业利润的分配问题仍有很多的议论和质疑, 尤其是对现行制度的制定依据和科学性存在争议。

国内众多学者对这一问题进行了研究。邓子基 (2006) 、文宗瑜 (2008) 等学者从预算角度讨论了建立国有资本预算的设想, 对于国有资本预算与原有财政预算的关系衔接等提出了建议;张涛 (2008) 从国有资本收益的收缴和预算支配两个方向对国有资本收益相关制度进行讨论, 并提出了改进建议;汪平 (2008) 从现代财务理论出发提出了以资本成本估算为基础的利润分红制度;张荭 (2008) 从国有资本收益收取对企业行为的影响方面进行了研究;李丛笑 (2010) 则从公平与发展之间权衡的角度对国有资本收益分配体制改革的必要性和方法进行了讨论。这些学者的研究为国有企业利润分配制度的设计提供了很好的理论基础和思路, 本文拟在他们研究的基础上, 通过从理论上进一步剖析国有企业利润分配的性质、特征和目标等基本问题, 结合经济学的一般原理, 提出一种既符合国有企业资本特征, 又满足经济学一般原理的国有企业利润分配的制度安排。

二、国有企业利润分配理论分析

1. 营利性是经营性国有资本的主要特征。

资本是追逐盈利的, 这是共识, 投资于国有企业的国有资本也不例外。一些人可能会认为, 由于国有企业的国有所有权性质, 国有企业可能会承担许多其他的功能, 如提供公共产品、准公共产品, 调节资源配置等, 不宜把盈利作为国有资本追逐的目标。这样的说法有一定道理, 但是, 这里必须厘清的概念是, 国有企业的国有资本不同于国家投入到行政事业单位的资本。行政事业单位是非营利性质的, 投入到这些领域的资本不追逐盈利是正确的, 但国有企业既然是企业, 投入其中的国有资本就是经营性的资本, 这些国有资本就应该有营利性的要求, 否则这些国有企业也就不能称之为“企业”了。如果撇开“国有企业是营利性的”这一基本判断, 国有企业的利润分配问题也就失去了研究的基础。事实上, 从新中国成立到现在, 国家也一直对国有企业有营利性的要求, 只是对于国有企业的利润如何考核、如何分配等进行过多次的调整和变革。实际上, 从合理进行职能分工的角度来说, 国有企业并不应该承担非经营性的责任, 即使因为特殊的原因政府将一部分社会责任放到了国有企业, 这也不应改变国有企业营利性的特征。这样的特殊问题可以通过专门的方法来处理, 如通过财政补贴弥补国有企业承担社会责任的成本, 但不可以因此放弃对国有企业营利性的要求。

2. 国有企业利润分配应遵循非国有企业利润分配的一般原理。

国有企业是国家出资组建的, 国有企业理应向出资人分配利润, 这一点无可非议。但是, 在实践中如何实现国有企业对国家的利润分配却存在一系列的问题。其中一个最基本的问题是, 如果国家对国有企业利润上缴做出较为强硬的规定 (如“利改税”时期) , 企业会抱怨利润上缴负担过重, 缺乏经营自主权, 从而企业经营积极性下降, 企业效益下滑;反之, 如果国家对国有企业利润上缴做出较为宽松的规定 (如“税利分流”后, 暂停上缴国有企业利润) , 则企业虽然经营积极性提高, 但国家却无法获得相应的利润回报。这一问题是不可能完全消除的, 为尽可能好地解决这一问题, 关键是要设计一个既能保护企业的积极性, 有利于企业的长远发展, 又能保障国家获得合理投资收益的制度。

应该注意的是, 不仅仅是国有企业会遇到利润分配的问题, 非国有企业也面临着同样的问题。财务领域已经有较为丰富的关于企业股利分配的理论, 国有企业的利润分配问题可以借鉴这些理论来解决。实际上, 只要国有企业是企业, 不是非营利性的行政或事业性机构, 国有企业的经营管理就应该适用关于企业经营的一般性理论。

3. 国有企业利润分配与非国有企业利润分配的差异。

理论界普遍认同的企业财务管理目标是企业价值最大化, 从投入到国有企业的经营性国有资本的性质来说, 其管理目标也应该如此, 但是从实践的角度来看, 国有企业与非国有资本出资的企业还是存在明显不同。非国有资本出资的企业的出资人是具体的自然人和法人, 是实在的主体, 因此这些出资人可以较好地履行出资人的职能, 可以根据企业实际情况和出资人的意愿较为灵活地调整利润分配政策;而国有企业的出资人是国家, 虽然由国资委等部门代为履行出资人的职能, 但是国资委毕竟是一个行政部门, 其关联的国有资本投资企业众多, 客观上难以做到对每个企业都充分进行调研论证, 确定企业的利润分配方案。这就意味着国有企业的利润分配政策不宜过于个性化, 也不宜频繁调整, 一项相对规范、固定的国有企业利润分配制度更能保障国家的利益, 也更具备可操作性。所以, 一项科学的国有企业利润分配制度必须协调处理好为实现企业价值最大化目标的灵活性要求和为保证现实可操作性的固定性要求。

灵活性和固定性是一对矛盾:为保证国有资本投资收益的实现, 必须强调经营性国有资本收益分配制度的规范性和固定性, 但是强化制度的固定性又势必会限制企业对利润分配的自由度, 可能影响到企业价值最大化目标的实现。对此, 可以从两个方面克服制度固定性带来的负面影响:一是设计制度时不是简单地“一刀切”, 而是将企业上缴利润的水平与经营成果建立关联, 从而奖优罚劣, 促进企业提高效益, 实现价值最大化目标;二是建立配套政策, 如以企业价值最大化为目标的财政投资和补贴政策, 弥补因为收益分配制度固定性带来的企业好的发展计划缺乏资金支持的不足之处。

三、国有企业利润分配制度设计

1. 按照责任和利益对应的原则设计国有企业利润分配制度。

国有企业的利润分配问题从根本上说是国家同企业之间利益的划分问题。如果利润上缴太多, 企业就不能较好地享有经营成果, 会影响企业的发展和企业管理者的积极性;如果利润上缴太少, 国家就不能正常享有投资的收益, 也可能助长企业的过度投资, 造成公共利益的损失。所以, 要处理好上述问题, 就需要制定一项能够科学平衡政府同企业之间利益的国有企业利润分配制度, 而这一制度能够取得良好效果的关键则是企业管理者责任和利益的对应问题。从当前的情况来看, 国家放弃或过少收取国有企业的利润, 是国家承担了投资的风险, 却未能正常享有投资收益;企业则享受了国家投资的利益, 却没有尽到回报投资者的责任。这是不合理的, 更是不科学的。根据委托代理理论, 只有通过合理的监督和激励制度设计, 明确管理者的责任和利益, 使得企业管理者的利益同企业所有者的利益相对一致, 才能保证企业的良性发展。而处理好国有企业利润分配问题的关键, 就是处理好国家同企业管理者的委托代理关系, 所以, 一项科学的国有企业利润分配制度必须解决好企业管理者的责任和利益的对应问题。

对于国有企业来说, 管理者的责任就是取得一定的经营成果, 达到国有资产的经营目标;管理者的利益则是在工作上获得企业发展的资金和政策支持, 在个人待遇上获得良好的薪酬福利。因此, 要明确管理者的责任, 就必须有一个基准收益率即最低净资产利润率的要求, 而要做到责任和利益的对应, 就应该将企业利润的上缴比例和管理人员的薪酬福利待遇与企业的盈利水平适当挂钩, 做到“净资产利润率越高、利润上缴比例越低、人员薪酬福利越高”。“净资产利润率越高、人员薪酬福利越高”这一点是容易理解的, 因为企业的净资产利润率越高, 说明管理层的工作业绩越好, 其理应得到更高的报酬。但是, 如何理解“净资产利润率越高、利润上缴比例越低”呢?其实, 这符合财务理论中有关投资的原理, 因为净资产利润率越高, 说明资金投资在企业中的回报越理想, 只要净资产利润率高于基准收益率, 资金留存于企业就是有利的;反之, 净资产利润率越低, 资金留存于企业的回报也就越不理想, 如果净资产利润率低于基准收益率, 理论上就应该收回投资。所以, “净资产利润率越高、利润上缴比例越低”是一个符合一般财务理论的科学选择。

2. 基准收益率和利润上缴比例的确定。

(1) 基准收益率的确定。国有资本的基准收益率是国有企业应该达到的最低净资产利润率水平。基准收益率的确定, 直接关系到对国有企业经营成果考核的公正性和科学性。从经济理论的角度来看, 基准收益率应该至少不低于国有资本的资金成本。但是, 由于国有资本的特殊性, 国有资本的成本不适合以资金的获得成本来衡量, 只能以机会成本替代, 即以相似企业的平均净资产利润率作为基准收益率。由于国有资本投资的领域众多, 各个投资领域的收益率水平存在差异, 选择一个整齐划一的国有资本资金成本就不够合理, 所以对经营性国有资本投资的领域进行划分, 对各领域分别确定基准收益率是一种更为科学的做法。当然, 对于垄断性行业或缺乏同行业参照企业的国有企业, 其基准收益率应采用别的方法单独加以确定。

对经营性国有资本投资的领域进行划分, 至少应该考虑两个方面:一方面是行业的差异。如2008年, 全国工业企业中净资产利润率最高的行业是石油和天然气开采业, 达到59.67%, 最低的行业是石油加工、炼焦及核燃料加工业, 为-42.89%, 所以对不同的行业确定不同的基准收益率是必要的。另一方面是地域的差异。如2008年, 同样是通用设备制造业, 净资产利润率最高的省份是黑龙江省, 达到56.70%, 最低的是辽宁省, 仅为-1.38%, 差异非常大, 所以对不同地域的同一行业企业确定不同的基准收益率也是必要的。鉴于我国的行政体制情况, 由各省份分别确定本地各行业经营性国有资本基准收益率、由国家国资委确定各中央国有企业的国有资本基准收益率水平是一个较为合适的方案。

具体来说, 一个省份可以本省某行业的平均净资产利润率作为确定该行业基准收益率的基准, 再结合本省这一行业中国有企业占有的份额多少和地位高低, 适当微调, 最终确定该省这一行业的经营性国有资本基准收益率。另外, 为了避免经济波动对基准收益率的影响, 可以考虑以当年之前3~5年的资本额作为权重计算加权平均净资产利润率作为基准收益率。

(2) 利润上缴比例的确定。根据“净资产利润率越高、利润上缴比例越低”的原则, 可以基准收益率作为基准, 以企业实际净资产收益率作为依据, 制定国有企业净利润的上缴比例。根据企业净资产收益率是否达到或超过其适用的基准收益率, 可以把国有企业区分为两种情况。

第一种情况, 企业的净资产收益率低于其适用的基准收益率。从理论上说, 如果一家国有企业的净资产收益率低于其适用的基准收益率, 国家投资这家企业就没能达到期望的净资产利润率目标。如果预计企业未来不能提高收益率, 国家就应该收回投资;反之, 如果预计收益率可以提高并达到基准收益率水平, 则可以保留对该企业的投资。现实中, 对一家企业未来收益率进行预测是存在较大困难的, 所以, 在不能获得明确的收益率提升预期的条件下, 一个简单的做法就是不再追加对该企业的投资以减少可能出现的损失, 因此, 对于净资产收益率低于其适用的基准收益率的企业, 应该要求其全额上缴税后利润。至于这些企业哪些应该加以扶助, 使得它们能够改善经营并提高收益率, 达到基准收益率要求, 哪些应该进行兼并、出售、破产等特殊处理, 则应该另行单独考虑, 不应与企业的利润上缴问题混为一谈, 避免加深利润上缴工作的复杂程度。

第二种情况, 企业的净资产收益率达到或超过其适用的基准收益率。这类企业处于经营良好的状态, 从理论上说, 如果企业的净利润留在企业当中其收益率能够达到或超过基准收益率, 净利润就应该留在企业, 否则就应该分配给企业的投资者。对于这类企业, 同样存在预计企业未来收益水平的困难, 所以, 一个简单的处理方法是, 可以认为企业的净资产收益率越高, 其获利能力越强, 净利润留在企业实现高的收益率的可能性就越大, 这样的企业就可以将更大比例的净利润留存下来, 反之, 净资产收益率低的企业则应该降低净利润留存的比例。根据这样的思路, 可以设定随净资产收益率超过基准收益率的幅度递增净利润留存比例。例如, 可以规定:净资产收益率达到基准收益率1.0~1.5倍的, 企业净利润留存比例为30%;达到1.5~2.0倍的, 企业净利润留存比例为50%;达到2.0倍以上的, 企业净利润留存比例为90%。当然, 上述企业净利润留存比例方案只是示例, 具体规定可在进行更深入研究的基础上制定。

(3) 配套制度的建设。投资于国有企业的经营性国有资本的管理是一项复杂的系统工作, 国有企业的利润分配只是其中的一个方面, 完整的经营性国有资本管理制度最少还应包括经营性国有资本投资制度和经营性国有资本预算制度。相对于经营性国有资本收益分配制度, 经营性国有资本投资制度是经营性国有资本管理的另一方面, 主要解决对经营状况好的企业追加投资和对经营状况差的企业收回投资的问题, 只有收益分配制度与投资制度协调配合, 才能真正促进国家经营性国有资本的良性运转。经营性国有资本预算制度则是与国家预算配套衔接的制度, 是解决经营性国有资本管理与国家整体财政工作衔接、协调问题的重要制度保障。所以, 要使得国有企业利润分配制度收到好的效果, 必须建立和完善相应的配套制度。

从经营性国有资本的投资制度方面来说, 关键是要建立科学的投资决策机制, 其核心原则应该是追求企业价值最大化, 即以投资收益率高于基准收益率作为投资要达到的基本目标。鉴于国有企业的特点, 管理层有为了自身业绩而热衷于扩大投资的倾向, 可能导致投资的低效率甚至失败, 因此建立本文所建议的按照企业净资产收益率状况确定利润分配比例的利润分配制度是对这一问题的一个有效约束。但是, 较为固定的利润分配制度可能不能适应企业发展对投资的需求, 这就需要在经营性国有资本的投资制度方面进行协调, 针对企业好的发展计划给予有力的资金支持, 解决因为利润分配制度造成的企业自我积累资金不足问题。另外, 对于不能达到基准收益率的企业如何进行处理也是经营性国有资本的投资制度中应该明确的问题。

从经营性国有资本预算制度方面来说, 关键是解决好经营性国有资本预算与国家预算的配套衔接问题, 一个较为普遍的观点是将经营性国有资本预算作为我国复式预算的一个子预算, 与其他子预算共同构成我国的财政预算体系。在这方面邓子基、文宗瑜等学者有较为全面的研究, 本文不再赘述。

四、结论

国有企业的利润分配问题一直是我国经济理论界和实践领域的一个重要课题, 国有企业利润分配依据的多元化观点客观上造成了多年来国有企业利润分配制度的多变性。回归国有企业要求营利性这一基本特征, 兼顾国有企业资金成本和委托代理问题的特殊性, 设计一项以企业净资产利润率与基准收益率对比关系为基本依据的国有企业利润分配制度将是一个具备较高可操作性, 并且更加符合经济学一般原理的方案。

参考文献

[1].邓子基.略论国有资本经营预算.地方财政研究, 2006;1

[2].文宗瑜, 刘徽.国有资本经营预算如何与公共收支预算对接.财政研究, 2008;1

[3].汪平.基于现代财务理论的中国国有企业利润分红问题研究.首都经济贸易大学学报, 2008;2

[4].张荭.国有资本收益收取与企业行为.价格月刊, 2008;11

影院利润管理思路 篇8

但具体到单座影院，大多数新老影院的票房收入呈下行趋势，大部分一二线城市的影院随着新增影院急剧增加，竞争变得异常激烈，“万幕”时代“蛋糕”越分越薄。而且影院建设速度过快，以至一些不及格的管理者“被”坐上影院“一把手”位置，缺乏有效的管理，导致固有利润流逝。行业发展初期，大部分影院投资者重视票房忽视管理，被影院硬性的高速增長所蒙蔽，缺乏对影院管理的长远关注，导致在竞争加剧时影院“站不住脚”。 因此，加强管理，提高影院利润率显得相当重要。

而利润一般是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。降低成本和提供收入，是提供影院利润的两个思路，其中有百千万种管理方式。本文提供几个管理思路，仅供业界参考。

细分目标任务

目标管理是实现利润的重要手段，其中包括收入和成本的目标管理。本文以影院票房和会员卡目标作为任务细分例子。如影院年票房目标为1200万元，年新增会员任务12000个。仅从数量看，一般员工很难直接感受到任务的难易程度，特别是新员工。这直接导致员工对年目标任务的重视程度不足。影院票房目标的直接执行者是影院的员工，特别是影院这种没有庞大机构和完善管理制度的小型公司，让基本员工清楚了解细分目标，更有利于目标实现。

若换另外一种形式陈述，效果或者就不一样。1200万元的年度目标可以作如表1分解：

如影院管理者告知员工，每个人每小时的工作任务是吸引7.8个顾客购票，那任务就变得清晰简单，更有利于员工接受任务。

同理，每年新增12000个会员任务也可以作如表2分解。若每个小时能有78个消费者购票，两名在岗员工只需要需要完成3.33张会员卡推销，员工也容易接受这样的任务，而且任务感觉非常简单。

影院利润的产生及变化

影院经营的主要成本包括影院租金、员工工资、水电费用、市场推广费用等。而租金、工资和水电费用可看作是影院的固定成本。而售卖成本维修费、办公费、交通费、差旅费、业务招待费、通讯费、运输费等可看作变成成本。

影院的管理者应测算影院的经营成本，得出能够平衡成本的最低收入，找到影院的盈亏平衡点。这有利于影院经营管理制定决策。若要提高利润，当然是降低影院的固定和变动成本，提高影院的收入。

收入与成本控制，有利于促进利润变化，以下述收入/成本/利润变化表为例，可以更加直观：假设某公司生产某产品，销售数量为100个，单价为100元，产品成本9000元，销售费用600元，利润400元，共有ABCD4种变动情况（见表3）。

成本与费用的降低与售价的提高，对利润的提升效果很明显（见表3）。但销售数量的提高对于利润的提高效果不大。这个例子的重点是提醒经营者关注成本与收入的细微变化，这种变化能大大的影响利润。1%+1%+1%=50.49%（601.96相对400提高了50.49%），1%的变动带来了惊人的变化。