互联网企业的组织架构

互联网企业的组织架构

互联网企业的组织架构 篇1

第二个趋势是，互联网的连接时代已经结束了。创业公司不要再企图架构一个互联网，千万不要再做超级链接型的企业，应该在这个基础上去做产业应用。产业应用就能把相关的利益者组织起来，组织之后才能分工。

今后的组织一定是共创、共享、共有的。如果说以前企业间的竞争是通过市场协调的，那么互联网时代就不一样了，企业要成为产业价值链的组织者，需要组织所有的消费者和用户，在这之上再解决分工问题。包政觉得，这里最核心的问题是分工和分利。但是该怎么分工，怎么分利呢?这就要说到未来组织的第三个趋势了。

第三个趋势是，组织的内部和外部都会呈现出社区化趋势。我们现在有了互联网平台，可以借助平台用大数据完成场景化分工。这是什么意思呢?曾经给西贝莜面村的老板提建议说，应该用互联网的方式，让顾客参与到企业的价值评价体系里来。比如在顾客结账之前，可以让他们给营业员打分，之后给营业员一分一块钱或者五块钱的奖励，这个可以调节，但是怎么评价是顾客的事，他们就相当于是你企业里负责评价服务的员工。

这其实和西方的小费制度一样，服务员的奖金来自顾客，就可以激励他们更好地为顾客服务。接下来呢，如果顾客打出来的分值跟公司大数据统计结果一样，说明他在用心打分，就可以多返优惠券给他。这就是分工和分利。等进一步的大数据来了，你就知道哪些人有责任心，哪些人对什么问题有见解，你可以根据这个给他一个称号，比如说VIP。这些VIP可以帮公司去组织社区，你给他们提供活动经费，他们发起活动，想怎么玩都可以。

我们认为，以后企业的管理问题，就是要发挥每个人的聪明才智，共享每个人的大脑。互联网的共享经济，共享的不只是汽车和房子，更是人的大脑。今后的组织要释放每个人的大脑，让每个人都参与进来。在未来，生活跟工作都是完全一体化的，你不要觉得现在自己水平差，玩着玩着水平就高了，要有耐心。

互联网企业的组织架构 篇2

关键词：组织结构,互联网,创客

一、引言

2015年“互联网+”成为国家战略。经济模式逐渐从B2C进化到C2B, 由用户引发生产需求, 用户成为企业生存发展的中心。时代的变化要求企业组织成功把握四个要素:速度、灵活性、整合和创新, 传统组织结构理论已经不再适合当前的环境, 根据互联网时代的特点, 探究组织结构变化的新趋势对传统企业“互联网+”方向的组织转型具有重要意义。目前, 学者们提出了许多新型组织形式, 如“网络组织”、“集群组织”、“自组织”等等, 然而这些新型组织的背后实际上都可以用三种趋势来概括。

一、以用户体验为中心

(一) 从“顾客”到“用户”的思维转换

“顾客”或“客户”与“用户”的区别在于, “顾客”指商店或服务行业称来买东西的人或服务对象, “顾客 (customer) ”是花钱的人, 产品的使用或服务的享受却不一定是他们;而“用户 (user) ”指的是商品的使用者或服务的享受者。

在过去, 企业只需要研发生产出质量好的产品, 将它卖给顾客, 交易基本就此完成。而在互联网时代, 经济模式已经逐渐从B2C进化到C2B, 企业与消费者的关系被重新定义, 生产需求是由用户引发, 企业不再是坐等顾客上门, 而是需要主动的与用户产生互动, 挖掘深度需求, 进而产生交易行为, 将用户转化为顾客, 甚至令顾客成为自己产品的粉丝。如今, 互联网技术的发展使得企业有机会和顾客建立强联系, 比如通过大数据可以更准确描绘用户“肖像”, 把握顾客的需求和兴趣点, 再通过微信、微博、论坛等将这些有共同兴趣和需求的顾客圈在一起, 展开更密切地互动。越来越多的企业开始将“以用户体验为中心”作为企业发展的方向。

(二) 以用户体验为中心在组织结构中的体现———以小米为例

小米科技作为一家典型的互联网公司, 无论是公司的发展速度, 还是企业的决策速度都非常的快, 而在产品的设计研发、测评、生产、销售和售后, 每一个环节都与用户紧密相连, 创新地实现企业与用户共创。为了保证企业的运作速度和良好的产品用户体验, 小米在组织管理上有两大特点。

一是组织扁平化。首先小米自称不设层级, 管理层级基本上是三层:创始人 (7名) ———部门领导———员工。每个创始人负责管理一个大部门, 部门下是多个团队, 每个团队设组长1名, 团队员工保持一定人数 (5~10人) , 团队员工数量是流动的, 如果团队太大就拆分。其次, 小米还将产品生产、物流服务和售后支持的工作外包, 这能让这个组织运转能集中在产品上, 在7000名员工 (2014年11月) 中, 研发、客服和销售占总体员工数量的95%, 而行政员工占小米员工总数不足5%。随着业务范围的扩大, 团队数量增加, 专业分工也进一步细化, 整个组织呈横向扁平发展。

二是去中心化。在过去的传统组织结构中, 企业获取市场信息先由在市场的基层反馈给企业高层, 由高层决策再将命令下达给中间管理层的部门相关负责人, 然后再由负责称的风险。为了开发更贴近用户需求的产品, 小米放宽了基层员工的决策权:产品开发和品控阶段, R&D团队和QA团队利用MIUI论坛、贴吧等线上平台与用户直接并且是多次地沟通产品功能需求, 以求不断完善和改进产品;已经在全国30多个城市部署的小米直营客服中心———小米之家, 不仅承担着用户提货、售后支持等工作, 也是小米粉丝线下交流地, 小米之家可以根据当地用户反馈进行自我工作改进调整, 根据不同地域出现的各种情况, 不断完善客户体验。

二、员工赋能和去中心化

(一) 赋能授权到形成自主经营体

1983年罗莎贝斯·莫斯·坎特 (Rosabeth Moss Kanter) 在她的成名之作《变革大师》中提出赋能授权的理论, 她认为授权, 包括某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目, 以及被指派者对于完成该任务或项目做出承诺。管理者通过对具备资格的员工职责授权, 将使他们有更多的时间和精力集中在需要发挥自身专业能力和制定部门计划当中, 员工能够更多地参与企业经营。

外部环境的变化刺激着企业要有更快的速度。更多的决定需要当场作出, 因此, 企业组织结构要求更加扁平和柔性。组织中的团队和员工在被授予更多的权力责任的同时, 部门负责人也被赋予更宽的管理范围;同样的, 权力的增加对员工的有着更高的专业能力和素质要求, 这使得组织中的竞争加强, 能力不足的员工将被淘汰, 从而实现组织配置优化。

在互联网时代企业围绕以用户体验为中心, 企业必须灵活调动更多的横向资源, 即需要来自不同职能不同专业领域的员工组成团队为用户提供更好的用户体验, 这时组织的水平边界被打破, 更多的信息和资源在不同部门间流通, 这些跨职能部门的团队的建立可能是临时、虚拟的, 也可能是长远的, 完全取决于用户的个性化需求。团队为满足用户将具备更多的自主决策权力, 甚至形成能够自主经营的小团体, 使组织逐渐去中心化, 整个企业将从集权向分权过渡。

(二) 去中心化:阿米巴模式和合弄制

“阿米巴”原来指的是一种古老的单细胞动物, 身体可以不断变化外形, 也叫“变形虫”, 它能够根据外界环境的变化而变化, 生命力极其顽强。阿米巴经营模式由稻盛和夫提出, 并将其实践到京都陶瓷企业集团 (简称“京瓷”) 当中。20世纪60年代京瓷创立之初, 稻盛和夫相信:“将‘人心’团结起来, 就能成就伟大事业”。为了让京瓷能够上下一心, 让所有员工都能主动参与经营分担企业责任, 他将整个企业分为一个个小集体, 以“阿米巴”命名。通过与市场挂钩的独立核算制度, 数据透明化, 每个阿米巴实现自主经营、自负盈亏。为了让所在阿米巴的收入增加从而得益于自身, 员工的积极性和能力都得到充分调动。阿米巴领导负责制定计划和安排工作, 然后将决策传递给后台企业高层, 由他们协调配合阿米巴。阿米巴模经营模式将权力中心从企业高层下移, 体现了去中心化的趋势, 使得京瓷能够既能够像细胞一样灵活应对各种环境, 又能随着企业规模扩大自行分裂新的阿米巴, 保持企业的活力。

合弄制对阿米巴模式来说是一种更加极端的去中心化的组织管理方式。合弄制有两种机制:一个是管治会议, 一个是“圈子”。首先确立公司目标, 组织中的每个员工都必须围绕这个公司目标来确定自己的工作内容。树立目标后, 通过开管制会议依据公司总目标将工作划分为一个个功能模块和定义角色, 并由此建立成一个个“圈子”, 员工可以自由选择进入多个“圈子”, 选择自己的职责和确定目标。每个“圈子”定期开管制会议, 圈子所有人参与讨论, 在会议上确定工作内容, 员工可以在会上建言献策。每个圈子有一名“链长”, 链长只有任免权, 他可以邀请公司包括CEO在内的任何员工进入圈子, 如果链长觉得某位职工不合适, 可以让他离开。圈子可以根据工作内容的需求在管治会议上讨论成立“子圈”, “子圈”的链长由高层圈的链长指定, “子圈”内部可以存在更小的圈子。合弄制内部没有理论上的垂直等级, 也没有正式的职位名称, 它鼓励员工学习更多的技能从而成为更多圈子内的一员。合弄制使决策权力从组织中的高层决策者完全转移到企业中的每个圈子的员工身上, 员工能高度参与企业的经营和被赋予更多的企业责任, 整个组织实现分权。

三、平台+创客

(一) 企业平台中的“创客”

创客 (Maker) 是指出于兴趣与爱好, 努力把各种创意转变为现实的人。传统企业的大规模制造、标准化批量生产已经不再适合互联网时代。创客的机会在于小众的个性化定制需求。根据安德森提出的长尾理论, 当市场容量足够大, 资源足够丰富时, 尾部的长度 (即流行市场的需求累加) 将远远大于头部 (流行市场) 。例如图书电商亚马逊就是抓住人们阅读书籍的需求多样化, 成千上万的书籍的书籍资源既增加了市场的资源总量, 又能满足个体需求。畅销书在所有图书销售量中占据了总销量的一半, 然而虽然每一种书籍销量不高, 但凭借书籍类目繁多销量积少成多同样可以占据总销量的另一半。

在中国, “创客”的理念有了新的定义。海尔集团董事局主席张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的创新理念, 与安德森的“创客”不同之处在于, 他将“创客”引申到创业。张瑞敏认为, 传统企业是封闭的、有边界的, 互联网企业是没有边界的、平台化的, 各种信息、资源既可以在企业平台上的各个社群单元中流动, 也可以在企业与外部市场间流动。依照互联网思维, 当企业转变成平台后, 企业就成为互联网中的一个节点, 平台上的组织单元网络化, 与外部互联互通并入互联网;当企业和外界互联后, 企业中的员工成为互联网中的节点, 员工必须转型成为创客才能并入网络, 企业的内外边界被打破, 企业和员工由原本的雇佣关系转变成“平台+创客”的新型关系, 整个企业平台形成一个平等开放、共创共赢的生态圈。

(二) 海尔的企业平台化———小微公司

2007年张瑞敏在海尔实行人单合一的经营模式, 将用户和员工融为一体, 放开权力限制, 将决策权和资源配置权下移到与用户最为贴近的人手中;在2009年施行自主经营体的组织策略, 整个组织架构转变为倒三角形, 一线经营体根据用户需求发送指令, 倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、资金以及专业支持。在海尔多年组织转型实践中, 他认识到用户个性差异化带来的尾部需求市场, 要研发生产种类繁多的产品要求组织拥有更精简、更加专业化的团队。如果将企业转变为一个创业平台, 员工转变成平台上的创客, 使员工成为用户需求的感应器, 就能开发出满足用户个性化需求的产品。

2013到2014年上半年, 海尔共裁员近2.1万人, 这些人中有一部分去了海尔平台上的169家小微公司。小微指是把原海尔集团部门独立出来注册成新的公司, 如人力资源部门变成招聘公司等。小微公司的负责人称为小微主、公司成员称为小微成员或是创客;当小微公司挖掘和聚拢更多的社群, 获得更多的资源配置, 发展成更大的规模时, 公司旗下会分裂出新的小微公司, 原有的小微主就可以升为平台主。在未来, 海尔的所有员工都将转变成平台主、小微主和创客。小微公司自主经营、自负盈亏, 海尔和小微只是“平台+创客”的关系。员工的除了基本薪酬外, 可以根据创业公司项目在不同实施阶段达到的不同目标得到额外薪酬、分红、甚至是股份。小微公司的优势是激发员工的创业积极性, 自负盈亏、优胜劣汰的特点也对员工提出更高的要求, 给海尔提供了内部的造血功能和海尔的内部结构优化。

参考文献

[1]罗恩·阿什肯纳斯、戴维·尤里奇、托德·吉克、史蒂夫·克尔著, 姜文波、刘丽君、康至军译.无边界组织 (原版第二版) [M].机械工业出版社, 2016.

[2]董洁林, 陈娟.互联网时代制造商如何重塑与用户的关系——基于小米商业模式的案例研究[J].中国软科学, 2015 (08) .

[3]miku.合弄制:硅谷的新管理潮流[DB/OL].http://www.managershare.com/post/145085, 2014-07-17.

[4]张瑞敏:企业平台化是大势所趋, 必须这么做[J].市场观察, 2014 (09) .

互联网企业的组织架构 篇3

现如今，与互联网公司的迅猛发展形成鲜明对比，传统企业的发展呈放缓趋势。互联网时代产品和服务品类之丰富、发展之快、更新迭代频率之高，史无前例。不少传统企业在互联网时代找不到适合自身的发展节奏，虽然员工人数众多，其中也不乏人才，但是真正的互联网人才却仍极度缺乏，转型升级困难，也致使传统企业的发展遇到难以逾越的瓶颈。

一个企业要想转型成功，组织互联网化是最重要的前提。硅谷创投之父、paypal创始人彼得·蒂尔指出，在大组织中发展新事物很难，单打独斗更是难上加难。如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出伟大的艺术品，但是不能创造出整个产业。正因为如此，任何一个企业要想互联网化，首要前提就是组织互联网化，企业要具有与时俱进的创新精神。企业内部的成员要进行全体学习，得到系统的理论之后再回到组织中，帮助企业完成整体转型。

组织互联网化具体体现在企业高管与企业基层员工的互联网化水平。所谓企业转型，不仅仅是企业经营模式、管理体制的更新，更重要的是企业内部管理人员对于互联网思维的理解、运用和实际操作。随着“互联网+”国家战略的不断实践完善，人才的定义也在不断更新。如今，人才的来源已经不止于外部吸纳，更需要内部不断创造与培养，这才是破解“互联网+”人才瓶颈的关键。对于内部造血，即培养“互联网+”人才，除了员工对于知识的自我吸收和不断更新外，更需要自上而下，从高级管理层到基层员工理念的整体转变，紧跟互联网的动态，时刻抓住时代的脉搏，采用“互联网+”的思维方法，构建持续、良性的“互联网+”创新基础，对员工进行系统的培训与拓展，培养优秀的“互联网+”人才。

综上所述，易观更是在企业教育领域首提“B2C2B”（英文Business-to-Consumer-to-Business的缩写）的新模式，这是在企业教育领域的全新实践。第一个B指的是从事企业教育的平台，C是转型企业内部的员工，后一个B则是寻求转型的企业。以易观企业教育为例，对于有转型需求的传统企业，通过产品吸纳用户，对企业高管和基层员工进行关于互联网化转型运营实践的系统培训，在学员掌握理论知识与具体实操后，回馈到自己所在公司，帮助所在企业完成互联网化转型。

当前，全球范围内的中小企业都存在严峻的转型问题，关注并不断满足客户需求的企业才会拥有持续的生命力。对于企业来说，升级转型涉及从企业高管到基层员工等所有员工的理论认识和思想转变，是由上至下的整体变革。企业需要不断学习、适应和满足不断变化的客户需求，企业员工也需要不断学习提高自身的技能，与企业共同成长。

互联网企业的组织架构 篇4

编者按：上期谈到，互联网以它独有的一些特点，如通融互联带来的信息对称与平衡、共享平等开放的互联网精神等正改变着传统的组织定义，产生了无边界组织。在这期内容里，华夏基石咨询公司的几位专家将继续探讨互联网时代组织面临的挑战以及应对之策。

战略调整与组织边界界定

夏惊鸣：互联网时代，组织所面临的挑战及其应对之策，我先简单总结几点。

第一，从组织协同方式上看，互联网对消费品行业企业的影响将是品牌驱动协同方式改变。因为品牌的核心是产品或服务在消费者心理中的定义和地位，而移动互联网时代是一个参与的时代、是一个自我归属的时代，这就产生了所谓的“粉丝经济”，从而在组织内形成了品牌驱动，带动研发、生产、运营等组织协同方式发生改变。

第二，从组织战略上看，在移动互联网时代，未来企业可能会有四种常用的战略。“口战略”—就是用户入口战略，这往往是在开始阶段。“块战略”—就是平台战略，形成了有规模的用户入口后，平台就形成了，我造一个新词叫“块战略”，平台就是“块”状。另一个就是“圈战略”—平台进行深度耕耘，扩大跨界经营，形成以某一强势平台为核心的生态圈，其实也是一个复合产业链的概念。还有一个是“线战略”，这是宇龙和京东的合作给我的一个启发：未来移动互联网会有很多入口，一旦形成了入口之后，后台的很多产业会和入口进行合作，就形成了专业化合作的一条“线”。

第三，从组织管理上看，未来很大的挑战是组织如何进行无边界管理。互联网带来了研发无边界、营销无边界、生产无边界，产生的新问题是：人员可能不隶属于这个企业，却又确确实实是这个企业的人力资源，也需要进行管理，而传统的一些管理机制和手段可能会失灵，我觉得这对组织来说是一大挑战。

苗兆光：我还是按照我的逻辑来谈谈组织。基于前面所讲到的一些事实变化，比如不确定性增加、变化快速等，以及互联网携带的价值观，这些对企业的组织能力都提出了新的挑战：第一，组织的第一个能力应该是创新，企业之间的竞争就是创新能力。第二个是快速响应机会的能力；第三个就是贴近客户、深化客户关系的能力。

我想，也有几个具体应对方法：第一个就是建立内部创业机制。传统企业也必须安排一种机制，使得企业内部有创新、有产生新业务的环境和资源配置。在内部创业机制方面，我觉得思科的做法值得借鉴，思科是伴随着互联网第一个崛起的企业。思科设立了内部创业基金，内部员工创业计划一旦获得公司认可，思科就会提供一笔创业基金。思科只占这个创业公司很少的股份，但它会跟创业者签一个协议，就是将来如果你的业务或产品成熟了要上市的话，思科有优先控股的权利。思科出来的这些创业者，他发现的新机会往往就是从思科产业体系里产生的，这些新业务、新产品就会跟思科形成无缝对接。也就是说，内部创业使思科持续不断地有新业务出来，这就保持了组织的活性。

第二是重新界定组织边界。企业要围绕着客户中心重新界定边界，把客户纳入到企业的价值创造过程之中。

组织边界的重新界定首先是要把企业开发过程的起点往前移，让客户参与研发的过程，跟企业一起来开发产品，比如小米手机的模式。其次，除了研发过程，客户也在介入企业的生产制造、物流管理。比如说DIY产品，其实就是把消费者纳入到了生产制造过程，消费者自己成为一个制造的环节。再次，对企业来说，还有一个重要的价值创造过程，就是营销过程。传统的营销过程是企业设计好推广概念，运用各种推广手段让消费者接受，互联网时代就不同了，比如小米，它把每个消费者都当成一个传播中心，所谓“口碑营销”，小米的手机用户不经意间就成了小米营销环节中的一员。这些都意味着企业在重新界定组织边界，把客户拉到组织边界里头了。

组织能力重新定义和聚焦

孙波：我从组织能力建设方面谈一谈。前面大家谈到，企业面对不确定和快速变化、组织无边界的情况下，以战略为先导来展开机会的生产方式发生了变化，进而不知道组织的核心能力在哪里。我认为，所谓的不知道核心能力在哪里，是因为对核心能力的定义还是基于过去的以战略为先导的方式。

换句话说，在互联网时代的组织边界模糊、不确定性、快速变化这几个条件下，企业同样必须要有一种应对这种环境的能力。这种能力可能包括快速响应的能力，或者说内生一大堆机会的能力。也就是说，组织的核心能力不是说不知道它在哪里就没有了，而是要生成一种来应对新环境、新变化的新能力。

这种能力定义，跟过去基于战略确定下来的某一个产品经营的核心能力的定义不一样，就是组织能力定义发生了变化，但是它必须还要有一种新能力来应对这个问题。

苗兆光：我理解，组织要用内部创业机制的形式应对不确定性。而组织的协同方式是靠增加团队性自组织的方式来解决。从组织边界的界定上，我觉得越来越清楚了，就是把客户纳入价值创造过程，真正用客户来驱动系统组织。所以我们说，将来有两类组织，一个就是平台化、生态圈，构建生态圈的那种平台化的组织；另一个就是做专做精的那些小微企业。

夏惊鸣：从组织形式的变化过程来看，我认为在移动互联网时代将是一个团队型组织的时代。最早，组织以生产为中心的时候，开始分工，出现了职能型组织。再往后发展是以市场为中心，出现了流程组织。到现在，是以用户为中心。以用户为中心就会产生两个变化，第一个变化是创新，不断围绕用户在思考一些东西、不断地创新；第二个变化是决策下移，因为是最靠近用户的人才能去做这种决策，所以在这种时候，团队型组织就将占据更重要的地位。

点评：用价值观凝聚组织能力

我认为，在通融互联、信息对称的互联网时代，组织建设要更多地依靠价值观了。虽然价值观是多元的，可恰恰这个时候更需要价值观。因为企业跟客户、跟股东之间通融对称了，很多东西都摊到桌面上来了，它更需要有摊到桌面上的游戏规则，要有共同的是非判断标准和共同的价值立场。

从组织内部来说，也更需要价值观的统一。在外部世界快速、多元变化下，组织内部需要打通，不能再有部门阻隔和小圈子了，它需要一体化、需要价值观的统一。今年复星实业考核高层时，针对价值观的考核占50%的权重，就是要考高层对公司文化的理解和认同度。

靠价值观来形成组织的凝聚能力，我认为这是互联网时代要具备的一条非常重要的互联网精神。企业不能靠过去信息不对称情况下的“暗箱操作”，也不能仅靠流程、规则这些刚性的东西了，这时候它恰恰需要柔性的东西，文化价值观的力量变得更重要。

相应地，组织体系会发生巨大变化。组织必须思考如何围绕客户、围绕人形成一个价值创造网。尤其是要围绕如何焕发人的创新精神、激发人的潜能来形成价值创造网。

因为当你不知道敌人是谁，也不知道朋友是谁，四面八方都存在不确定性时，只有回归客户价值，围绕客户价值坚持微创新，才有可能会出现一个微创新带来一场颠覆式革命，就有可能救了这个企业，就像微信可能救了腾讯一样。

因此，组织作为一个生态有机体，领导者以及组织最核心的应变之策就是要强调自我革命，即自我批判、自我超越、自我循环。这就是互联网时代要求组织和领导者具备的一种特性、一种能力。在此条件下，组织要从培养野蛮生存的能力转变为文明生存能力。

我归纳一下，总的来讲，对组织的影响以及组织如何应对有这么几点：第一，组织的轴心从围绕产品与服务到围绕客户、围绕员工的价值创造来进行。第二，组织结构从复杂、多层次和僵化转向简化、扁平、敏捷。第三，组织的权力重心呈现“倒三角”，真正授权给最了解客户、最了解市场的人。组织的权威从单一的行政命令权威转向专家权威与流程权威。第四，组织的内外部沟通变得无距离、无边界、无阻碍，内部沟通与交易成本最低化。第五，组织的协同模式由单一的线性协同转向跨业务、跨部门、跨团队的立体化协同模式。第六，组织效率从过去的点效率、线效率走向面效率与系统效率。第七，组织活力从来源于内部竞争到来源于自主经营和内部创新创业。第八，组织从封闭走向开放的有机生态系统。

互联网企业的组织架构 篇5

一、准确把握三个新领域试点工作的侧重点

1.关于统筹城乡团建试点。我们关注的重点是某个区域城乡统筹发展的进程中，如何顺应经济社会深刻变革的现实和趋势，建立起共青团新的组织体系并发挥其内在功能，而不是简单地讨论如何立足现有组织格局发挥共青团的作用，为统筹城乡政治、经济、文化、社会发展作贡献。因此，团建试点必须将侧重点放在探索建立适应经济社会新变化的共青团和青年工作组织体系上。显然，这不是一般意义上的城乡团组织之间结对帮扶，而是要创新和变革团的基层组织布局，适应城乡一体发展、青年结构分布变化、青年人口在地理区域和产业间大规模流动的新形势。

2.关于青年自组织团建试点。目前，对于青年自组织团建有三种不同的观点。一是团组织和青年自组织之间仍然保持平行发展的状态，团组织通过模仿和学习青年自组织的运行机制，满足现代青年人个性发展的多重需要。二是把青年自组织纳入到共青团和青年工作体系，建立起中心目标型或结构功能型的组织格局，实现广泛联系和影响广大青年的目的。三是直接在青年自组织中建立团的组织。我们在这次试点工作中着重进行第二种方式的探索，在此前提下，对于发展得比较完善的青年自组织，在其中探索建立团的组织。

3.关于互联网团建试点。提出这个命题是基于我们对当代青年普遍以互联网作为联络、沟通、交流和聚集方式的判断。互联网络平台的各个群组也是青年自组织的存在形态之一。就现实物质世界而言，这种形态可能叫虚拟社会，但就精神世界而言，它就是现实社会。从逻辑上讲，跨地域就业的团员可以不再区分户籍所在地纳入一个实体团组织，就存在互联网上的团员不分居住地、穿越空间而组建团组织的可能。这种“组织存在”对已经纳入某个团组织的团员是多重覆盖，但对与团组织失散的团员就可能是单重覆盖，有覆盖总比没有覆盖好。因此，互联网团建试点的重点是探索依托现代信息技术平台，以引导团员青年思想为主要功能，以增强团的吸引力和影响力为主要目的，以具有高度亲和力的方法，形成新的“组织存在”的新方式。

二、三个新领域试点工作的具体任务

关于统筹城乡、青年自组织和互联网团建试点的具体任务，在试点工作推进方案中已经作了明确的要求。在这里我再补充强调几点。

1.城乡统筹团建试点的具体任务

第一，要认真调查分析本区域内青年的分布结构和变动趋势。对于跨区域的试点单位，流出地团组织要分析所关注人群的职业结构、年龄结构、具体籍贯；流入地团组织要协助分析人群的从业聚集地状况。对于单个区域内的试点单位，团组织要分析本区域内青年人口的总量、年龄结构、职业结构、在各种社会组织中的分布结构和变动趋势等。这是最基本的前提。

第二，研究如何建立起适应统筹城乡发展进程中经济社会变化的组织体系。从本质上分析，这个问题至少可以拆分为两个子问题。

一是如何实现对统筹城乡过程中流动团员青年的组织覆盖？从流出地的角度看，由于留下来的团员青年数量相对较少，原来单个村级单位单独建立的团组织运行效率降低，可以因地制宜地选择多种方式应对，既可以将相互之间有内在联系的村级团组织整合在一起，形成村村共

建的格局，也可以在有产业联系的村和企业之间建立团组织，形成村企联建的格局，也可以在农业产业发展所衍生的协会等组织中建团，等等。从流入地的角度看，大部分团员青年从第一产业流向了第二和第三产业，多数去了企业，而且绝大多数流向非公企业。显然，这个问题的本质是两新组织建团。

二是城乡统筹发展进程中团组织如何满足青年人多样化的需求以增强吸引力？青年发展需求特别是精神需求不断增长，青年自组织大量产生就是一个侧面反映。对于庞大的青年群体，单靠团组织现有的能力是难以全面满足青年的多样化需求的，我们的主要精力要放在根本职能的发挥上。当前青年自组织中属于生产服务类型的较少，大多数都属于兴趣爱好型。因此，这个问题的本质是建立团组织和青年自组织之间的合作机制。

第三，建立稳定、可靠的组织运行机制。可以从三个方面考虑：一是建立与党建紧密结合的机制，以基层党建带团建，以团建成果促党建，争取团组织发展的制度和条件；二是尊重青年主体地位，调动集体力量，努力探索包括基层团内民主在内的新方法，使团的工作内容设计既符合青年的特点和需求，又有效促进所依托的社会组织的功能发挥；三是工作骨干的形成机制，重点是发现和激发团的兼职干部做团的工作的原动力。当然，除此之外，也包括广泛动员社会资源支持团的工作。

我还要特别强调一下跨地域的团建试点工作。尽管跨区域团建可能是一个过渡的形态，最终会归于属地化管理的模式，但在较长的时期内，探索这个问题仍具有重要的现实依据。试点中可以基本明确的是，对于由同一流出地流向同一地域相对较集中的经济社会组织中的团员青年，比如河南周口的青年集中来到北京新发地的批发市场，在初期要以流出地团组织为主在这些组织中建立团组织，建立组织后，流入地团组织要积极协助指导，逐步过渡到属地管理；对于由同一个流出地流向同一地域不同经济或社会组织的团员青年，应该在流出地团组织的协助下由流入地团组织负责建立团组织；对于流向分散的团员青年，应该尽量依托其流入的经济或社会组织建立团组织。这三种情况，最终的目标都是要实现属地化管理。

2.青年自组织团建试点的具体任务

第一，要摸清楚本地区青年自组织发育的基本状况。包括数量、种类和每个自组织的成员、功能、活动频度、活动方式、负责人等基本信息。

第二，要分析青年自组织的需求和我们能满足的需求。目前看我们能满足的，一是可以给青年自组织及其开展的活动给予“准官方”的认可，帮助它们改善生存和发展的环境；二是对于青年自组织开展的具有比较好的社会影响的活动，团组织可以利用自身的影响力提升这类活动的社会影响力；三是可以为青年自组织提供进一步发展的平台。当然，我们联系和帮助的一定是有正面社会影响的青年自组织。

第三，要探索建立团组织与青年自组织各有侧重又有机结合的功能体系。有的地方提出来要建立一种“同心多圆”的组织体系和格局，团组织发挥核心作用，团的外围组织进一步延伸团的功能，大量的青年自组织和青年社团成为我们开展青年工作的重要合作伙伴，这有一定的道理。但是光说到这个程度还不够，因为这是一维的“平面”模型，还不能照顾到不同青年群体多层次的需要，还要继续大胆探索。

第四，建立团组织与青年自组织之间有效的合作机制。我们与青年自组织之间要在青年工作上建立一定的合作关系，这一点已经非常明确。目前最重要的是如何构建有效的合作机制。资源怎么募集？募集来后怎么划分？如何制定适用性更广的政策？怎么拓宽合作范围？这些都需要我们在机制建设上作更多的探索。

第五，在具备条件的青年自组织中建立团的组织。这是我们的最高目标，但一定要“功到自然成”。初期可能选择具备建团条件又有建团意愿的青年自组织，不能强求。青年之所以成立自组织，很多都是要追求一个宽松自由的环境，如果我们要强求这个组织实现正规化，则很可能加速这些组织的瓦解，结果团组织没建起来，自组织也不存在了，这不是我们想要看到的情况。

3.互联网团建试点的具体任务

第一，认真研究分析互联网群组的特点。要详细了解青年人是以什么样的心情去上网？上网以后要寻求什么？对什么样的信息感兴趣？对什么样的语言风格感兴趣？形成群组的规律是什么？动员方式是什么等等问题。

第二，寻求介入或组建群组的可能对象。鉴于互联网的开放性特点和团组织的政治性要求，可以先在到村任职大学生群体、大学生志愿者群体中探索，组建类似“同学录”形式的小组。同时，要持续关注社交网站、活跃博主等，寻求可能的合作者。

第三，逐步形成群组的特色功能。浅层的可以探索健康的交友、娱乐功能，中层的可以探索互助服务功能，深层的可以探索思想交流功能。

第四，探索群组的运行机制。研究具有团的色彩的群组在虚拟社会中如何体现团的组织原则，如何联络和影响没有政治取向的其它群组，如何强化自身的影响力等。

最后我要强调的是，我们的团建试点虽然是分领域、分地方实施的，但相互之间并不是孤立的。比如，企业的团建试点也可能涉及到互联网团建试点的一些内容和方式，也可能涉及到统筹城乡团建试点的内容，也可能涉及到青年自组织。各领域的试点要突出重点，但不排斥所有能增加团组织活力的新方法。这次会议后，希望大家认真学习领会陆昊同志的讲话，各试点单位及其所在地的团委要根据已下发的试点方案和本试点单位的实际，制定可操作的实施方案。各级团的组织部门要及时沟通研究。

互联网企业的组织架构 篇6

除了HR和财务部门外，前期电子商务业务共分为6个部门，包括客服部、市场部、采购及物流部、技术部和网站运营部、策划编辑部。

明星电商企业基本组织架构序号职位职位直属部门部门主管人数薪资预估123456789运营部运营总监115000下属部门产品分析组销售组促销组网站策划115000网站编辑美工摄影18000售前售后采购组人数薪资预估总计22222351************0600050005000备注10000提成10000提成600070007000提成提成提成设计总策划编辑监客服部客服总监24000提成12500提成******005000提成奖金奖金奖金奖金奖金奖金奖金奖金COO1人10CEO1（工11仓库总人资2仓库部监12（工万）13资214万）***0212223HR财务部主管市场部市场总监18000仓储运营1仓储组供应链优化1订单处理配送稽核媒介合作22111配送组包装及配送1020000奖金115000活动推广营销分析网站开发组系统开发组系统维护组执行出纳会计技术部技术总监1111

采购和物流其实是可以分开的，在规模到达一定程度以后，会裂变成采购部和仓储物流部两个部门，现在的描述中还是以一个部门说明。

客服部的职能就是客服服务、客户咨询、客服培训和客服考核等，通过各种方式提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额;技术部负责网站建设、呼叫中心(Call Center)中心建设、电子商务系统建设、采购系统、仓储系统、CRM系统以及各种系统之间的对接等;市场部负责互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、支付合作、网站策划、CRM营销(会员制分级、EDM营销、会员合作营销、数据挖掘等);采购及物流部负责根据采购名单进行招标和采购，网站仓储在全国的布局和设计，制定仓储标准和物流配送标准，设计仓储管理系统，选择物流配送合作伙伴，设计产品配送包装，根据订单的进行配送，并根据销售状况调节产品在不同仓储之间的库存。

网站运营部负责制定产品定价、负责分析各类型产品，销售产品，制定采购名单;负责优化购物流程，提高用户的购物体验;策划编辑部负责策划并设计产品文案，拍摄并处理产品图片;负责各频道专题和内容的策划和编辑工作;负责根据销售状况制定促销方案，并配合市场部完成对外推广的促销宣传(搜索引擎、EDM、通栏等);

客服部职能及运作

客服组又分为客服培训、客服运营和绩效及考核三个组，其中客服运营是核心，其他几个部门主要是辅助和配合客服运营。

客服运营组负责咨询电话、客服服务电话和在线客服的咨询、产品咨询、订单处理、售后服务、客户主动咨询、客户回访、大客户挖掘和营销等服务，下设客户主管，客户主管下设客服专员;

客服培训组负责制定客服手册(咨询手册、产品咨询手册、回访手册、在线咨询手册等)，培训客服技巧和技能，纠正客服不良习惯，提高服务满意度;

绩效及稽核组负责监督检查客服质量，降低不良咨询率，对客服员工进行工作考核和测评。

市场部职能及运作

市场部负责对外的合作、推广和宣传工作，包括搜索引擎营销、EDM营销、网站合作、媒体合作、新闻炒作、口碑合作、活动及研讨会等;负责研究分析CRM体系，包括会员级别、积分机制、客户活跃机制、沟通机制等，优化购物流程，提高用户购物体验，制定CRM营销战略，分析销售数据，研究用户购买行为，最终提高订单转化率。

市场部的职能包括两块，对外是推广合作，对内是营销分析，两块职能相互交叉和协同，推广合作必须以营销分析结果为主，提高推广效果。

市场部分为三个组：媒介合作、活动推广和营销分析。

看市场部的组织架构，媒介推广主要是对外的付费推广，目的是提高网站的有效访问量，提高推广的有效性，提高订单转化率，媒介推广策略必须结合营销分析、网站运营和促销;媒介推广分为三部分，支付合作包括跟支付宝、财付通、银联在线、网银等各种方式的网络支付合作，也包括货到付款业务、手机支付、信用卡等各种形式的新业务支付模式合作;网络推广包括搜索引擎营销(百度和谷歌为主)、EMD合作营销、门户和垂直网站推广合作、CPS投放合作等，在推广上不断创新，提高合作的深度;投产分析功能是分析各种投放渠道的效果，不断调整投放策略，不断提高投产比。

明星电子商务网站的媒体曝光率和展示率直接影响用户转化率和忠诚度，通过新闻撰写、活动策划执行、品牌公关、高层访谈和口碑营销等各种方式不断向用户渗透网站品牌理念，所以有活动公关组具体运作，分为新闻公关(含撰写、投放和媒体联络)、品牌公关(品牌定位、口碑营销、危机处理等)和活动策划执行三个小组;其中新闻公关主要寻找新闻话题，进行新闻的采编工作或引导媒体对网站相关热点进行报道，保持媒体对网站的持续性报道;品牌公关组主要分析研究品牌定位，处理危机事件，协助新闻公关组合活动策划执行组确定新闻和活动的品牌涵义，组织相关人员针对论坛和博客的网络口碑营销，不断释放网站的品牌信号，加深网民对网站的了解;活动策划执行组负责策划、参与各种活动，包括行业研讨会、新闻发布会、高层访谈(含网络访谈、电视访谈、报纸访谈等)，组织安排相关负责人参与，并与其沟通确定发布文稿(word、ppt、演讲大纲等)。

网站运营部职能及运作

网站运营部负责产品的采购目录、陈列展示、促销和销售工作，假如市场部负责外部资源的整合，那么网站运营部就是负责网站内部的资源整合;具体为分析并确定产品目录、预测和计划产品销量、确定采购量、制定销售价格、控制产品毛利润，根据销售情况确定网站各网页的陈列展示，策划设计各种促销活动(根据产品、会员、节假日等)，利用EDM系统、电话客服、网站展示位、网络推广资源等各种方式提高促销效果。

网站运营部分为三个组：产品分析组、销售组、促销组和组。

产品分析组有三个职能，产品分析筛选是分析各个种类的产品，确定网站主推产品名单，预测产品销售额，跟采购部协商确定采购量，并根据销售情况不断调整，产品定价是根据传统渠道价格、竞争对手价格、采购成本等各种因素确定网站产品定价，保持产品竞争力和毛利润，销售分析是分析网站各种产品的销售情况，将产品分为若干等级：畅销品(现金牛)、滞销品(瘦狗)、潜力产品(明星)和不确定产品(问号)，寻找并确定畅销品的品种，尽快用促销等方式消化滞销品的库存，通过内外部资源提升潜力产品的销量，分析研究不确定产品的原因。

产品销售组主要负责产品的销售、产品在网站的陈列展示、产品促销等，产品销售组负责与市场部联络，确定在推广过程中的策略，确定搜索引擎关键词和描述，以及EMD营销策略，负责与促销组确定产品促销方案，促销产品和促销资源的调配。

策划编辑部职能及运作

策划编辑部为三个组：网站策划、网站编辑和美工摄影

部门主要负责产品的文案和图片处理，负责网站的功能策划、板块设置和网站建设。网站策划负责全站的网站建设、改版、功能设计、购物流程优化等等;网站编辑负责产品文案撰写、促销文案撰写、网站各频道的内容编写、专题策划和编辑等等;美工及摄影负责产品的图片拍摄和处理、网站页面设计、促销和产品展示页面、flash的设计等等。

任何明星电子商务网站的促销策略很重要，国内的当当和京东商城拉动销量的重要手段，促销组负责策划执行促销策略，与市场部协调推广资源(搜索引擎、EDM、门户和垂直网站等)推进促销宣传，与销售组协调促销方案和促销产品，与策划编辑组配合完成促销文案、促销图片、EDM投放和flash展示等。

采购及物流部职能及运作

采购及物流部负责产品的采购，各类产品在全国的仓储布局、调整和管理，网站配送合作和订单配送工作;具体为与网站运营部确定采购名单，根据名单筛选供应商，争取最低采购价格，负责根据重点销售区域确定网站的仓储中心规划，各个仓储中心的管理，各个种类产品在不同仓储中心的调配，负责确定快递配送合作伙伴，制定配送标准，设计包装规格，制定订单配送管理规则。

从职能上，采购及物流部分为三个组，分别是采购组、仓储组和配送组。

采购组在采购过程中与网站运营部密切合作，制定合作经销商名单，争取最低采购价格，多利用网站及推广资源，争取以资源换价格。

仓储组分为仓储运营和供应链优化两个职能，仓储运营负责仓储中心的布局、具体仓储管理、产品在各个中心的库存调配、产品从采购到入库的管理、仓储管理系统的设计和改进等，供应链优化负责从采购、产品入库、产品销售、订单配送、到用户收到产品的供应链过程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，缩短订单配送周期(订单处理、订单分拣、订单包装、快递配送)，提高资金周转率和仓储利用率。

配送组分为订单处理、包装及配送和配送稽核三个职能，订单处理负责对用户提交的订单进行审核，对于地址不清晰、电话格式不对、订单信息不完全、恶意订单等进行确认，包装及配送负责产品的分拣和包装，订单的配送，配送标准的制定和优化，包装的设计，配送合作伙伴的选择等，配送稽核负责对配送的质量进行监督，提高配送服务的水平，提高配送的用户满意度，对配送合作伙伴(或自身配送人员)的不恰当配送行为进行处罚和处理。

技术部职能及运作

技术部负责网站建设和系统开发，包括明星网站的网站架构和技术开发，CRM系统、Call_Center系统、采购和仓储系统、订单管理系统等系统的策划、实施和调整，服务器和网络运营商的选择和管理等。

技术部从职能上分为三个组，包括网站开发组、系统开发组和系统维护组。

网站开发组主要负责明星网站和其他相关网站的开发工作，具体分为网站架构、网站开发和测试、页面设计和SEO优化等，网站架构人员负责与网站运营部和市场部沟通网站功能策划，确定网站架构方案，并与开发和测试人员共同完成网站的建设和改版工作，网站开发和测试负责根据网站架构和功能需求编写代码，完成网站技术开发和改版工作，并通过不断测试提高用户体验，根除网站漏洞，页面设计人员负责网站页面的设计和改版工作，SEO优化工作是针对搜索引擎开展的页面优化，使得网站关键词得以搜索排名提前，这跟网站框架、页面设计和文案相关。

系统开发组主要负责网站相关系统的开发工作，具体为客户关系管理系统(CRM系统)和呼叫中心(Call_Center系统，用于客服管理)，采购和仓储管理系统(产品的采购和供应商、不同仓储中心的库存情况)，订单处理系统(订单管理、配送管理、收款、退换货等)，系统开发和网站开发代码和技术都不同，所以分开团队开发，系统开发功能分为需求分析、系统分析(系统框架)和软件开发测试三个职能，其中需求分析负责与各部门人员沟通，分析各系统的使用需求，完成各系统的整体需求分析工作;系统分析负责将按照需求分析设计数据库模型和系统模型;最终由软件开发测试人员完成开发，并且三种职能的人员一起进行测试。

“互联网+钢铁”的产业组织分析 篇7

传统钢铁行业存在着诸多问题,产能过剩、同质化严重、中间贸易商过多、利润率低等问题一直困扰着钢铁行业,亟待转型。钢铁行业的这些困境倒逼其寻求解决之法,传统钢铁行业与互联网的结合,钢铁电商应运而生。钢铁电子商务是指把传统的钢铁流通以及交易从线下搬到线上,通过电子商务网络平台整合生产企业、流通企业以及消费企业的各个产业链相关环节,进而提高钢铁流通和贸易的效率。钢铁电商平台的优点是相较于传统交易模式而言,其提供的价格更公开透明,物流、资金、支付等环节也更快速便捷,省却了多个中间钢贸商环节,给钢铁电商创造了多个盈利点,因此,钢铁业发展电子商务成为争相竞逐的焦点。目前各钢铁企业及第三方企业正在布局谋划,以更大投入布局电商产业链,争夺用户,抢占市场。例如,宝钢集团与河钢集团两大巨头联手布局互联网战略,签署战略合作协议,意在推进中国钢铁产业互联网的发展。而包括武钢、华菱钢铁等企业在内的多家上市公司,也正在开展电子商务,作为转型与创新的重点。钢铁行业渴求凭借“互联网+”这一东风,构建钢铁电商平台来改变钢铁行业的经营困境并谋求新的发展。

2“互联网+钢铁”的发展阶段与作用机制

如图1所示,“互联网+钢铁”的发展至今共经历了三个阶段,第一阶段为信息阶段,2000年钢铁行业开始触网,出现了我国第一家专门做钢铁资讯的网站(我的钢铁),而2006年8月中国钢铁现货网(GTXH.COM)的出现率先打破收费信息服务模式;第二阶段为在线交易时代,钢铁流通从线下开始转到线上,各种钢铁电商平台如“井喷”涌现;第三阶段为全产业链生态圈时代,如“钢银、中国钢铁现货网、找钢网”等电商平台开始重视钢铁电商全产业链生态圈体系的构建,想把“信息流、商流、资金流、物流”等“四流”整合到一块,目前各钢铁电商平台正朝这一目标努力,可以预见的是,“互联网+钢铁”发展到第三阶段,是一“大浪淘沙”的过程,剩下的是经过市场检验、功能较为完善的平台。

钢铁电子商务主要包括三个部分:平台交易、仓储物流和供应链金融。主要的参与者有钢厂、钢贸商、用钢企业、消费群体,平台的盈利模式是基于信息流、资金流、数据流和物流来展开的,将各方参与者聚集在电商平台,一个最大的优势是能够省却传统的钢铁流通模式中的多级中间商,钢铁消费企业可以跳过中间流通商的环节直接向钢铁生产企业采购,从而提高了沟通效率,改善信息不对称,降低产品库存率,节约了采购成本,疏通销售渠道,从而加速了信息流、资金流、商流和物流的互动衔接,提高了流通的效率。按照电子商务的主导方不同,可以分为钢铁生产企业主导的电子商务和钢铁消费企业主导的电子商务,其中由钢铁生产企业主导的模式能够使生产更贴近市场,从而使产品结构得到有效改善,可以直接在全国甚至是全世界开展销售业务,进而节约传统销售模式中推销人员的费用,以较传统钢铁流通模式更少的人力、财力、物力,达到拓展业务渠道,缩短交易链条的目的。

3“互联网+钢铁”的SCP分析

3.1 市场结构

SCP范式指的是市场结构、市场行为与市场绩效,由哈佛学派最先提出,他们认为市场结构决定市场行为,市场行为又决定市场绩效。SCP范式的出现,为人们研究特定的产业和市场提供了系统可行的工具。下面我们先从市场结构来分析钢铁电商市场的状况,市场结构体现产业市场内的买卖双方在商品交易关系中所处的地位以及关系,能够反映产业市场的竞争和垄断的程度。市场结构根据影响因素的不同可以被划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场四种类型。而常用的衡量市场结构的指标主要有市场集中度、产品差异化程度以及进出壁垒。本文主要从市场集中度(CRn)来分析钢铁行业的市场结构。市场集中度是指在某一特定的产业或市场中,居于市场前几位的企业的产值或销售额等指标占整个市场的比重。这一指标越大说明少数企业就占据了市场的大多份额,即市场垄断程度就越高。本文采用绝对集中度指标(CRn)来进行研究。计算公式如下:

上式中,CRn表示产业集中度。Xi表示产业中规模最大的前几位企业中的第i位企业的产值或销售额等指标;n表示规模最大的前几位企业的个数;N表示整个产业的企业总数。

资料来源:J.S.贝恩.产业组织.丸善,1981:141-148。

从表1和表2可知,我国钢铁行业的集中度并不高,CR4仅为19.78%,CR8也只有30.26%,根据贝恩的市场结构分类,我国钢铁行业属于竞争型。宝钢、河钢、鞍钢和钢铁产业链上的一些企业以及第三方平台都纷纷抢占钢铁电商市场,但钢铁电商还处在探索阶段,钢铁企业自建平台还比较少,而且现阶段钢铁电商的发展模式与盈利模式并不稳定,平台建设与运营还处于净投入的阶段,并且通过钢铁电商实现的交易量还仅占据国内交易量的很少的份额。尽管钢铁电商还有较大市场空间可挖掘,但钢铁电商属于规模经济,是靠积累用户来运营的,加上网络外部性的存在,会使得用户倾向集中,有限的钢铁电商市场容量表明钢铁电商市场未来的竞争将越加剧烈,并最终形成10家以内各具特色的大型钢铁电商。

随着各大型钢铁企业以及第三方平台布局钢铁电商,钢铁电商市场将越演越烈。这种竞争包括各方资金实力、渠道的竞争,资金实力雄厚和渠道广的一方较能抵御市场变动的风险,在竞争中更具优势。除此之外,后期仓储物流的竞争也是兵家必争之地,这些都是钢铁电商平台能否存活并脱颖而出的保证。钢铁企业要进入钢铁电商市场里,首先要解决的是资金的支持问题,缺乏融资渠道的企业构建电商平台很容易夭折,并且钢铁电商对专业性的要求高,因此需要更多的人才和更高的技术,虽然早期可以复制其他电商平台的模式,但要想在越加激烈的电商市场里生存下去,就必须有自己的创新。

衡量钢贸业好坏的一个重要的指标是高周转率,钢铁电商最大竞争优势就在于流量集中带来的高周转,因为互联网在信息处理上更具优势,这种优势会进一步提升钢铁流通的周转速度。也就是说,互联网将提升钢贸业的进入门槛。因此,由于资金、人才、技术的要求,钢铁电商市场会排斥很多中小钢铁企业的进入。钢铁电商如火如荼,但就当前而言,大部分钢铁电商的发展模式与盈利模式尚未稳定,市场风险较大,需要有魄力和创新精神的企业家。另外,除了一些第三方资讯类较容易退出市场外,其他的第二方钢铁电商,由于要构建仓储、物流体系,构筑各项平台,当企业退出市场,沉没成本较高。

3.2 市场行为

众多的钢铁电商犹如“春秋战国”的群雄逐鹿,各具特色,但归根结底是平台的模式之争,由此,钢铁电商的行为是寻求最适合“互联网+”下的发展模式。目前的平台模式有纯撮合、自营与两者混合的模式。“自营+撮合”模式类似于“京东”,既参与实体贸易,又作为平台撮合供需双方促成交易,在前期通过“自营”快速做大交易量、吸收用户,并同时布局线下实体仓储物流,抢占市场份额。代表平台有“找钢网、钢银”等。自营的模式,是将传统的线下钢贸交易转到线上来完成,试图通过互联网拓展自产商品的销售渠道,减少库存,提升企业的竞争力,从而在未来的竞争中取得优势地位。代表平台为第二方钢铁电商平台。

“纯撮合”的钢铁电商模式简言之就是网上钢材交易市场,希望打造一个公平、自由、开放的钢铁电商平台,为钢铁全产业链用户提供服务,帮助企业用户改造和提升经营效率,其最大特征是平台本身并不参与实际钢贸交易,而是以第三方的身份撮合供求双方达成交易,平台建设的后期是实现钢铁供需各方在平台上自发、自主、自由交易。代表平台有“中国钢铁现货网、中钢网”等。

资料来源:根据资料整理。

3.3 市场绩效

市场绩效反映了某一特定的市场结构和市场行为条件下该市场运行的效果。目前国内已有80%的钢铁企业开展了电子商务,其中10余家大型的钢铁生产企业网上销售已取得明显成效,约30%的钢铁贸易企业通过电子商务赚取了更大的利润。

据统计,截至2016年6月,我国各地涌现了200多家大大小小的钢铁电商,其中涉及钢铁贸易的占据了几乎三分之一。钢铁电商平台提供的线上交易融资与线下仓储加工、物流配送为钢铁贸易创造了多个盈利点,并且改变了传统钢铁流通的“倒差价”的盈利模式,电子商务已成为钢铁行业一个重要的交易渠道。但由于发展模式与盈利模式尚未稳定,大多数钢铁电子商务平台仍处于“烧钱”的原始阶段。上海钢联的财报显示,2015年一季度实现营收32.88亿元,同比大幅增长807%,但净利润却亏损1298万元,主要原因是加大了对子公司钢银电商的投入。

4 政策建议

4.1 建立健全相关法律法规

钢铁电子商务平台方兴未艾,是未来发展的大势所趋,但其发展模式还处于探索阶段,要保证钢铁行业电子商务能够长远发展就需要一个健全的法律法规制度来保驾护航。目前,我国也在电子商务领域颁布了一些相关的法律规定,但是没有得到进一步的细分,许多规定也只是满足当时的需要而设定,滞后于市场的发展。同样的,针对钢铁电商这一领域的法律法规,也需要政府重视并完善。

4.2 加强对电商人才的培养

我国的钢铁行业电子商务平台还刚刚兴起,发展模式和盈利模式尚未稳定,得靠不断地探索发展。但我国既具备钢铁行业知识和电子商务知识的专业性人才稀缺,因此,相关专业人才的培育变得至关重要,互联网时代的竞争对于人才的要求尤为之高,特别是在市场还未被瓜分的时候,具备人才优势的一方可以使其在电子商务领域迅速抢占市场,并且更利于钢铁企业的长远发展。

4.3 完善钢铁电子商务发展模式

完善的钢铁电子商务平台应该具备产品展示、撮合交易、仓储加工服务、资金融通、物流配送等各方面的服务功能,但鲜少有平台能做到,或多或少缺失某些功能。钢铁电商市场容量有限,平台竞争又剧烈,要想在市场中脱颖而出就必须钢铁电商应该根据自己的特色定位自己的模式,是选择自营、纯撮合还是既有自营又有撮合的平台模式,并且建立起完善的商务生态链条。因此,我国的钢铁企业电子商务平台必须要进一步完善,建立起完善的钢铁电子商务发展模式。

参考文献

[1]罗珉,李亮宇.互联网时代的商业模式创新:价值创造视角[J].中国工业经济,2015,(01):95-97.

[2]赵娴.我国钢铁电子商务运行模式的分析与评价[J].中国商贸,2013,(12):87-93.

[3]李海舰,田跃新,李文杰.互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济,2014,(10):135-141.

移动互联下被互联网化的组织 篇8

精英小团队成为新的组织架构

Uber进入任何一个城市以后都招聘三个人的小团队，包括城市经理，试运营数据良好，就可以说服总部放手去做。

事实上所有的核心数据和运营在总部，这个精英小团队不需要对后台进行管理，更多的就是像创业公司一样运作，几乎可以做当地任何一个相关的决定，寻找合作伙伴，怎么定价，吸引什么类型的用户，怎么和媒体打交道等等。

乔布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他对人才的理解是：A级人才比一般的人才好上100倍。

雷军早期的时候70%的时间花在团队建设上。

我们看到了他们今天的成就，学一下人家为什么能有今天的成就，找到A级人才毫无疑问是非常重要的点。今天无论多伟大的创业，10个A级的合伙人就够了。

精英小团队越来越成为一种新的组织架构，有什么好处？

第一，不需要管理。

第二，成本低。

WhatsApp创始人之一库姆是乌克兰人，3年的时间55个人，把公司卖给了脸书，190亿美金，人均4亿美金。

2014年初微信的核心人员只有60人，中国唯一的一个七星级的产品经理张小龙发了一个邮件：保持小团队，保持敏捷。希望我们在BG成立规模变大以后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人才加入团队。

我跟你打赌，你把团队的人员现在砍到了一半，你的业绩一定不会变化的，搞不好还变好了。人少了，每个人的主动性反而提高了。因为员工要的是决策权。

控制必须让位于速度和灵活性

扁平化不仅仅是汇报层级的减少，而是人与人之间关系的变化。今天不仅仅是中层消失，组织架构都消失了。当太多人可以对其它人工作指手划脚的时候，官僚主义的僵尸开始复活。

前几年去江浙生产企业，老板说工厂太大了，得开车带着你转，老板特别骄傲。今天拥有这么大工厂的企业日子几乎很难过。

绩效主义毁了索尼。因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作激情。公司为统计业绩花费了大量的时间和精力，甚至比真正工作上的时间花费得还要多。

小米没有HR管理。小米每一个合伙人都是项目负责人，多大腕的都是工程师。没有组织架构，米聊群就是组织架构。只开产品会议，我们熟知的HR管理这里都没有。

黎万强说，我们以前的产品一个月更新一次，现在一个星期更新一次，移动互联网的速度比传统的业务快了10倍，业务速度快了以后可以让它的节奏驱动员工管理的节奏。

通常意义上的管理消失了。把人员管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部，做出让用户尖叫的产品。产品成了引领激励和衡量一切的方向标。

将来人和公司是什么关系？企业是一个大平台，员工在这个企业平台里面来自主的创业，这个事情在今天已经有雏形了。个人的重要性会越来越大，组织的重要性会相对变淡。

所有有可能被互联网取代的组织一定会被取代

今天互联网建设一个群体和组织的成本已经是简单的可笑，所以我们今天有社群经济，有分享经济。

维基百科有200种语言，1200万条信息，代表性的文章可以媲美大英百科，这里面没有组织在做这件事。维基百科战胜了大英百科，大英百科是人类知识宝殿上的珠宝，被互联网一个新的组织形式把它去掉了。

滴滴打车一定能够打破出租车行业的垄断。这个话题谈了很多年，居然被一个App把这个问题解决掉。不就是移动互联网时代一个新的组织构架的方式吗？

Airbnb可想的未来会对现存的酒店业发生重大的打击，河狸家直接把钱给了技师和手艺人，有多少这样的模式在学河狸家？按摩的有没有，家政有没有，家教有没有？

所有有可能被互联网取代的组织一定会被取代，过去把互联网当成是工具，说它可以提高你的效率，事实上它可以让组织形态发生变化。

今天的组织形式应是社群而非公司

公司和社群有什么区别？社群拥有的是在虚拟世界里我和你连接的集合，而公司是在上一个时代拥有你在现实世界中肉身的连接，这是一个本质的区别。

什么样的社群有价值？拥有铁粉的社群才有价值。美国汉堡王超级热卖，大家排队都买不到，原来的社群有三万五千个，但是没有质量。有一次做了一个活动，只要你退群就给你一个汉堡票，有很多人走了，留下来了八千人。你给我汉堡票也不走，这是铁粉，群的活跃质量比以前高了5倍。

李宇春差不多是近10年以来由民间选秀起来的一代巨星，李宇春有多少粉丝？三万五千人，比你想的少。但是这三万五千个铁粉造就了一个现象级的李宇春。

互联网的时代喜欢你的产品，喜欢你的人，希望你的产品卖得更好更贵。所以粉丝不在于多，在于够残。

为什么铁粉特别重要呢？小米只有一个KPI——用户是否会把我的产品推荐给他的朋友用。有多大的可能性你会把这个产品推荐给你的朋友或者同事？你需要打分。0-10分，0分是根本不会，10分是一定会推荐给我的朋友。0-6是属于负分，7-8是属于中等分，只有9和10这么极端的两点是正分，如果说没有9和10，你的产品就没有增长，没有铁粉你的产品没有增长。

最近明星最红的是鹿晗，鹿晗的结构是典型的社群式的架构，团队有很少的人，有超级粉丝群，超级的群做了鹿晗各种各样的募捐等等活动。这些人把鹿晗捧成了中国今天一个现象级的年轻人，他根本没有上过央视，可是他出场费是中国最高的。

有一种创新是领先用户性的创新，创新不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的创新。

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判断它是不是你的社群成员，你要看它对你的态度。如果说可以接受你的不完美，可以帮助你一起成长，愿意参与的话，那就是社群的态度。

千万千万不要花钱买社群，花钱买来的社群不叫社群。

社群有没有可能成为公司内的组织形式

Zappos：合弄制架构

全世界最大的卖鞋的电商Zappos，卖给了亚马逊，它总部在拉斯维加斯。它的创始人是一个华人，这个公司2013年11月宣布废除传统的组织架构，舍弃传统的金字塔式的上司和下属的关系，取而代之一种新的合弄结构的管理模式，没有职位头衔，没有管理者，是自组织的管理方式。

小组是这个公司最重要的组织架构，小组和小组之间关联起来。这个公司拥有1500个员工，是目前为止用这个架构全世界规模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多个不同的圈组成。

公司有总的目的，有工作模块，每一个模块有不同的职责，有不同的圈，每一个圈就是一个小组，圈是最重要的组织架构。传统公司是人员组织架构固定以后，把工作往人身上分。合弄制架构是工作职责固定，把人往工作上分。每一个圈会有一个圈长或者说连长，在公司范围内找人拉到圈里来。

韩国KakaoTalk：自上而下只有三个级别

再看韩国的KakaoTalk。它是移动互联网非常早的一家企业，自上而下只有CEO、部长和组员三个级别，基层的员工可以直接跟CEO沟通汇报。

特别是产品和技术部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能因为一些技术特色重新充当组员的角色，提出新产品理念的人会任命为组长，能上能下。

我们传统的组织架构只能一点点升不能降，而这种项目组圈可以上也可以下。你可以组成一个圈做圈组。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小组四个人一个产品经理，两个程序员和一个设计师关注项目开发，两个月以后没有明显的成效就立即舍弃换下一个项目。

企业四年期间开发了52款智能手机的服务，最终有一个四人小组用了两个月完成了KakaoTalk开发，团队投入了所有的力量转向了Kakaotalk。

kakao成为韩国最大的移动社交平台，2014年10月，它完成了与韩国第二大网络门户的合并成为上市公司，市值是一百亿美金。

韩都衣舍的组织创新

赵迎光是我的山东老乡，2007年创办了韩都衣舍，他早期在韩国做代购。2010年-2011年建设自由品牌，2012-2013年品牌扩张。连续4、5年天猫双十一的女装第一名，毛利60%，当季售謦率92%-95%。

韩都衣舍做了一个伟大的互联网时代的组织架构实验。公司分为南区和北区，南区模式选择几乎所有服装企业共有的串联式的组织，企业有设计部，研发部和采购部、生产部、制造部和销售部。

北区是联排插座，有点像邓小平做的联产承包责任制。每一个品牌每一个款式都是一个小组，每一个小组有三个人组成，包括了产品设计师，页面详情设计和库存订单管理等等，三个人当中稍微强的人担任组长。

这个模式试了三个月以后，发生了有趣的现象，每天晚上南区的员工到点就走了，北区灯火通明，三个月以后北区的业绩超过了南区。

你会说是不是道德的问题，南区的是不是道德水平低？不仅仅是道德的问题，也有组织设计的问题——你是一个设计师，你设计完了以后就去生产了，你就算加班有用吗？没有用啊，已经到了生产部，当然有责权的问题。

于是他们把自己的公司组织架构做了一个特别的改变，以产品小组制为核心的单品全程运营体系。这个架构里是以产品为驱动的。公司现有480个小组，每天出品近一百款新品。小组负责款式的选择、定价、生产量和促销，每个小组的资金配额是上个月销售额的70%。

每一个小组进行排名，前三名的奖励，后三位的打散重组。有的项目组会很计较，他说我不计较没有关系，但是有兄弟和我一起吃饭。当人少的时候这个责任感就会出来。

围绕着小组制，整个组织架构有三层：品牌相关的企划，还有就是IT供应链、物流客服等互联网支持部门。市场企划、设计、客服、行政财务都是小组的支持部门。

韩都衣舍是包容架构。有三个特征：

1、分布式的组织。各个小组是分布开的，独立的。复杂的架构里面个体之间总是为了获得组织资源和组织认同而相互竞争，而又相互合作。最后达到了整体大于部分之和的结果。

2、递增式的层级。不是自上而下的控制式的层级，而是自下而上的嵌套式的层级。让复杂性自我生存而非硬性植入。

3、看不见的手。韩都衣舍小组不需要开会，而是个体分别与外部真实世界直接互动，每一个小组去淘宝和天猫直接卖东西跟客户发生互动。不要直接的内斗，你去外面打，通过外面的成果反映体内的权力架构。

强关系利于执行，弱关系利于创新

最新的研究结果表明，习惯的养成不是靠个人21天的坚持，而是靠与同样习惯同伴多频次互动有关系。因此，今天的人力资源管理的重点应该从个人身上转移到连接，改变人们之间的连接，而不是让人们作为个体改变他们的行为。

强关系和弱关系是网络里非常重要的一组概念。社群内的强关系最大的好处是带来执行上的效率，跨社群的弱关系最大的好处是创新。

在一个社群之内利用强关系提高执行力，有三个建议：同步性，面对面的接触和社会激励。

什么是同步性？科学家发现如果说所有的人同时在做一件事情，可以释放某种内啡肽。它是一种能产生令人愉快的幸福感的天然麻醉剂。最佳的团队步调一致，成员间几乎是完全同步的。

小米用业务的速度来驱动员工成长速度，每星期一次公布它的软件。我问过他们的员工，我说每星期发布软件不觉得很紧张吗？他说我开始的时候觉得很紧张，但是跟上这个节奏以后觉得特别舒服。

如果说每星期必须发布一次，你跟上了就跟上，要是跟不上你成为瓶颈了呢？你就淘汰了，而不会影响业务的速度。神奇的事就是每个人都可以跟上速度。

你公司业务发展的速度慢于员工自身成长速度的时候，公司会出现管理问题。所以一个公司里面发生了部门之间的内部斗争，管理层的内斗，各位立刻辞职，不是因为管理问题，而是重要的迹象，公司的业务成长速度慢下来了。

对一个公司的CEO来讲，最重要的就是把你的业务速度调快，最好是过去的两倍快。

非正式面对面的互动是提高团队生产力的关键。很多的创意来自于员工在茶水间和洗手间不经意的几个交谈产生。

乔布斯临死之前设计苹果新的大楼，是一个环型的大楼。厕所和公用放在中间，为什么这么做？逼迫员工从四面八方到中间加强你们偶遇的可能性。有的公司不固定办公座位，每天随机的坐，就是增加你和别人偶遇的可能性。

社会激励重于直接激励。当你知道你的朋友做了某件事以后，对你的影响比仅仅是这件事对你的影响大了四倍。

奖励一个小的强关系圈子，这比直接奖励本人的效果好上了四倍，这是社会激励。

什么是弱关系？把两个紧密的小社群联系起来的线是弱关系。跨社群的弱关系，最主要的好处就是提高创新。

无论是找工作，获取信息开餐馆还是传播新潮流，弱关系比我们珍视的强关系更加重要。因为强的关系里面我的朋友和我的朋友之间还是朋友，你知道的我基本上也知道。

所以团队的多样性是一个极为重要的产生创意的一点。《人人时代》有一句很漂亮的话：

最重要的不是你认识多少个人，而是你认识多少种人。

创业核心的团队要由两部分人组成：老班底，就是强关系；必须得有各个新的细分行业大牛，就是弱关系。强关系和弱关系混合的团队又有创新，执行力又好。

乔布斯讲的也是多样性，创新不是创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来合成新事物。

当我讲社群的时候，我讲的是产品型的社群，这个社群不是空的，必须得建立在产品之上的。当我们讲超级连接者的时候，你本人必须得是一个实力型的连接者，本人必须得有独到之处才可能跟别人建立这样的超级连接。