分销的策略（精选7篇）
（一）物流网络重新规划
物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。
物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。
在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。
在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。
后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。
（二）物流组织结构变革
商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。调整后的组织结构一般有两种模式： 第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。
第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。
分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。
分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。总部主要负责除日常订单处理以外的物流管理，只有特殊需要审批和协调的订单需要总部处理。
（三）流程梳理或重组
物流运作模式的变革带来业务运营流程的变化，原有流程所面对的客户、输入的资源和输出都发生了相应的变化，所以在物流网络重新规划、调整组织结构的配套变革中，还需要根据企业的实际情况适时推进流程梳理或流程重组，设计新的适应业务运作的流程体系，清除不增值、冗余、低效的环节，使目标整体达到最优，保证新运作模式的顺畅进行。而这种流程梳理或重组不仅仅是阶段性的“急转弯”，应该是长期持续改进的。
（四）IT支撑
1、首先，对于大中型企业来说，商流物流的分离必须有IT系统的支撑
分销型企业大都在全国设有分支机构，每个分支机构面临众多当地的客户，商流物流分离后，总部需要统一管理各地的客户（分公司物流）及区域物流中心，将面临着更频繁、更大量的集中业务处理，包括订单、库存调拨、货运管理等，每天发生的大量业务，没有自动化的处理系统，没有及时的信息采集和共享很难想像能有序进行；另外物流总部需要有更强的物流统筹、规划等物流决策能力，因为其对全公司的库存和物流费用负责，是中央司令部，要使物流真正优化的运作，达到资源、职能整合的效果。这需要借助信息系统可视化的管理各下属机构，及时获得准确的各种业务信息，并以希望的形式表现出来，包括系统自动实现数据采集和初步处理甚至部分分析，可定制各种报表等，理想的形式是“管理驾驶仓”。
2、其次，IT系统必须能灵活的支撑商流物流分离的实现
商流物流分离将对信息系统有着特别的需求。这里仅对涉及商流物流分离的重要系统需求予以简单阐述。
适应物流模式和组织结构的变化
系统能适应商流物流分离或不分离两种模式的变化
企业的物流模式是变化的，这是适应外部环境的变化和内部管理需要而造成的，所以信息系统必须能适应不同的物流模式的需要
系统能适应组织结构、库存组织的变化
企业的组织结构是变化的，即便在同一种物流模式下，也可能存在不同的组织结构、库存组织形式，如商流物流分离后，可能有上述两种组织形式，他们对系统的要求是不同的
订单处理的自动化与灵活性相结合
支持客户订单的分拆审批和汇总
很多企业在订货上实行对客户统一接口，而在部门内部按产品线负责的方式，所以一张客户订单的品种可能是多个人员管理的，为了提高处理效率，需要系统能提供对客户订单实现分拆审批的功能，便于每个负责人员针对自己管理的商品进行全面的管理；而在审批后形成<发货通知单>到配送中心（物流中心）又需要以客户为第一维度来做，所以系统需要支持对完成审批的同一客户订单进行汇总合并，自动形成<发货通知单>的功能。
系统自动检查库存，分配发货通知单去向，特殊情况以工作流形式提请人工处理
在上文的两种组织结构下，系统都应该支持自动检查默认的发货配送中心（可能有优先级不同的几个）的库存，对于审核通过的订单，自动形成发货通知单，自动流向所属配送中心；对于默认的配送中心库存不能满足的情况，该<发货通知单>以工作流形式流向总部，提请人工处理。
这个功能的提出是为了解决总部统一处理业务情况下的工作量、效率问题，以及分公司有订单处理职能情况下的货物统筹问题。
适应库存管理的多种需求
支持分公司对库存状态的有限查询
根据企业管理控制原则，设置不同的对库存查询权限，允许分公司对向其客户供货配送中心（物流中心）的货源具体情况、全公司货源情况的不同精确度的查询。
紧缺库存的总部统一管理
在分公司有订货处理职能情况下，总部可以对紧缺商品的库存进行锁定，由总部统一处理，而不允许分公司各点接单
支持库存规划和可视化的日常调配功能
商流物流分离的模式，所有的库存是由总部管理的，这要求总部有很高的对库存的总体规划能力、日常调配能力，否则，全国的库存分布不合理，必然带来库存水平过高、缺货、运输费用过高的问题，而且可能三个问题同时存在，这是影响物流目标（客户满意和低成本）的重大因素。系统需要根据管理原则建立库存规划模型，定期计算出各配送中心理论的库存分布，正常库存量范围，帮助管理人员决策。
另外，对于全国性的分销企业，不同产品、不同地区的销售特点差异很大，市场每天都在变化，物流部门必须进行良好的销售跟进，库存分析，及时对各大配送中心的库存进行补充和调整，保证其处于合理的水平，在多产品、多区域、存在大量在途、市场不断变化的情况下，系统需要提供可视化的库存管理工具，方便管理者的库存调配。
支持运输（配送）优化
商流物流分离的一个目的就是让物流按自己的规律优化运行，其中非常重要的一块就是运输（配送）的优化，系统应该根据客户需求时效、承运商费率、承运路线等计算，提供运输方案的建议供选择，包括运输方式、承运商、路线等。
适应精益物流核算的需求
支持即时物流费用核算并可以据设定规则进行预警，便于物流费用的事中控制
根据企业物流核算的需要，可支持按运输单据核算物流费用到分公司，核算到配送中心，便于分析改进
综上，商流物流分离，让物流按自己的特点和规律运行，已是分销物流发展的必然趋势。这也是分销型企业在战略层面进行物流优化的重要举措之一。而实现商流物流分离，管理者需要进行物流网络重新规划、组织结构变革、流程重组、IT系统支撑等四个方面的配套设计，并且每一项都不是孤立存在的，也都不是短期巨变能完成的，往往需要科学全面的总体规划，根据企业具体情况，进行试点、推广和持续改进。另外，商流物流分离所带来的效益往往不是立竿见影的，甚至在刚变革之后可能出现短期的物流服务水平下降或物流成本上升，带来客户、销售部门及企业高层的不满，如何引导企业的合理预期，获得高层及业务部门的支持，快速理顺新模式下的运作是非常重要的，所以这种物流模式的改变仅有物流专业知识是不够的，变革是一门科学也是一门艺术，需要管理者综合运用专业知识、沟通能力、变革管理的知识甚至个人魅力来把控和引导变革的成功。
五、案例：中国雅芳的商流物流分离
中国雅芳在经历了10年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003年雅芳的营运成本比2002年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3天。这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
雅芳简介：雅芳是全美500强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司，1990年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前中国雅芳在大中城市设有75个分公司，拥有5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。2002年雅芳中国的销售额是12亿元，2003年24亿元。
商流物流分离前的运作方式
2001年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。从1999年到 2002年初，雅芳的经销商流失率高达20％。在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。商流物流分离后的运作方式
经过近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。其实质是商流物流的分离，即取消75个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销商的订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助IT来支撑。
1.物流网络重新规划
雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包，通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输）将雅芳产品直接配送至专卖店。物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心―――送达经销商”。雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、包装，并由第三方物流在48小时内进行“门到门”的送货服务。
在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45%，北京地区达到70%，市场份额不断扩大。
2.IT系统支撑
雅芳自行开发了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统来支撑业务管理和“直达配送”物流模式。其中DRM作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3PL企业有效地整合在了一起。有了基于WEB的DRM系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。更为重要的是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。
3.组织结构变化
物流模式转变后，以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心管理，员工数量也锐减至182个人。
4.流程再造
传统意义上, 仪器的销售渠道主要有三种:一是点对点的直销方式, 主要适用于高端仪器产品;二是仪器租赁渠道, 主要适用于相对高端、面向大规模生产线为主的仪器;三是分销渠道, 主要针对相对低端和采购区域比较分散的产品。在国外, 这种三渠道融合的结构已经相当成熟, 在国内随着如东方集成、益莱储等仪器租赁企业的快速成长, 也已经基本形成规模。其中分销商是仪器销售网络的一个不可或缺的组成部分。针对基础测量仪器, 分销商利用其广泛的客户覆盖和有效的产品库存可以为众多的客户提供及时、便捷的服务, 使客户可以很方便地买到所需的仪器, 简化了复杂的采购环节。
安捷伦亚太区渠道经理陈力总结安捷伦的渠道战略是:通过直销与非直销渠道的完整结合, 为客户提供全面、便捷的服务。具体而言, 即是:用直销为目标客户提供直接、深入的服务;用授权的技术合作伙伴为区域客户提供广泛的服务;用分销商对所有客户就基础测量仪器提供灵活而便捷的服务;用系统集成商为客户提供完整的测量解决方案;用租赁合作伙伴为客户提供更多的仪器使用选择。从产品定位角度看:基础测量仪器和工业测试仪器以分销为主要的销售渠道, 利用分销的广泛覆盖和库存能力为客户提供购买时的便捷服务。直销专注于中、高端产品, 为客户提供深入、细致的咨询与服务。其中, 授权技术合作伙伴重点针对西部和一些科研院所集中的城市的需求增加。而在今年新采用的策略之一, 就是通过选择当地符合技术需求的合作伙伴进行安捷伦高端仪器产品的销售服务, 实现对市场尽可能广阔的覆盖。
另一家仪器巨头泰克的销售渠道策略也是如此, 泰克中国大陆及香港地区分销业务总经理宋磊坦言, 任何优秀的公司, 不论是厂家还是经销商, 最重要的特征就是客户导向。理解客户需求, 尽最大努力满足客户需求的精神是任何公司在市场立足的根本。客户需要什么样的产品, 什么样的交货及时性, 什么样的售后服务, 决定了泰克选择经销商的依据。泰克目前有各种不同类型的分销合作伙伴, 不同的分工可以满足不同的客户对购买方便性、技术咨询和售前售后服务不同的要求。技术型销售商以应用和方案型销售为主, 为客户提供解决方案型的支持与服务;门店类经销商很好地展示了产品, 目录销售型经销商为客户提供更方便的购买途径。从数量上来看, 泰克的销售网络基本实现了对全国范围省市的覆盖, 在一些较偏远的地区级区域, 还设立了授权销售商来加强对客户的支持。特别是通过与Fluke的销售渠道整合, 泰克与Fluke更好地发挥了各自销售渠道的地域性优势, 实现了渠道资源的共享。
横向对比国内外仪器渠道的最大不同还是集中在分销渠道的作用上, 目前国内的分销渠道很少会承接一些价格相对昂贵的仪器产品 (单品5万美元以上) , 不仅因为仪器厂商自身更愿意以直销的形式销售以便于后续的售后支持, 分销渠道也还欠缺足够的经济后盾支撑其销售如此价格档次的产品。不过这一局面最近已经开始有所改变。
随着国家扩大内需投入的增加, 许多国内的研究机构获得了充足的扩充基础设施的资金支持, 因此, 许多三线城市或者科研院所比较集中的西部城市对高端测试仪器采购需求日趋明显。这就促使各大测试仪器厂商必须将自己的产品能够有效深入地覆盖这些新兴的目标市场, 设立办事处往往显得不太经济, 选择当地合适的代理商则是更为明智的选择。一方面, 代理商可以更准确评估当地的市场情况, 了解潜在客户的具体需求情况并且建立有效的销售渠道;另一方面通过与仪器厂商的深入合作, 仪器厂商可以采用技术培训等手段对代理商进行培训以应对简单的技术支持需求, 相对复杂的技术支持则依然留给区域中心进行处理, 这样不仅压缩了仪器厂商渠道建设的成本, 还可以提升对客户技术支持的时效性。比如, 安捷伦最新发布的InfiniiVision 7000B系列示波器就交付分销商进行销售, 目的就是为了能够让销售网络更好地实现对西部地区和科研院所的覆盖。
与元器件厂商对授权分销商的管理不同, 电子测试仪器的分销渠道建设管理的内容更为丰富和密切。区别于元器件授权分销商可独立提供附加技术解决方案支持, 电子测试仪器的分销所承担的不仅仅是销售, 还要包括相关产品的校准、售前产品应用培训、售后的产品维修和保养以及客户升级等一系列服务, 这些服务都需要和仪器厂商共同合作才能完成。如果再考虑到测试仪器厂商对于产品的质量和品牌形象的看重, 测试仪器厂商对分销渠道的建设和管理就显得更为重要。
宋磊介绍, 泰克以“共同发展, 一切以客户需求出发”作为自己的分销理念, 始终秉承着和经销合作伙伴“共同成长”的理念, 将客户的需求放在首位。泰克会针对市场动态发展, 与经销伙伴配合发展新的行业和应用, 不断发掘增长的潜力。持续的增长为每一家合作伙伴带来更多的机会, 使得每一家合作伙伴都有自己的行业或区域定位, 以减少互相之间的冲突。泰克坚持从客户需求出发来设计渠道的覆盖、类型和规模, 设计合理的渠道平衡覆盖和冲突, 带来各方利益的最大化和渠道冲突的减少;渠道成员在整个价值链中担当不同的角色, 满足不同客户的多元化的不同需求, 以泰克的产品为平台, 通过服务的增值, 为客户带来最大的利益。设计渠道销售流程确保真正为客户服务的合作伙伴能获得相应的回报和发展。此外, 泰克还定期为分销合作伙伴提供多种多样的现场或网络培训, 不仅在产品技术上, 也在营销和管理经验方面与其分享经验。泰克的分销管理人员都会频繁和经销团队一起去拜访客户, 了解客户最新需求。每年代理商都要通过泰克严格的资格认证, 而专职的合作伙伴技术支持团队需要通过最高级别的认证, 才能为客户提供技术支持。
[关键词] 期刊零售 渠道
[中图分类号] G235 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853(2012) 02-0079-04
[Abstract] Journal distribution primarily includs subscription and retail , and retail creates a larger income for periodical publisher as the main distribution channel. This paper analyzes the periodical retail channel strategy from supermarkets, transport stations, bookstores, newsstands and other consumer sites.
[Key words] Journal retail Channels
期刊零售是指将期刊直接出售给最终消费者的销售活动。零售业务是期刊社发行获得盈利的重要途径，期刊零售渠道主要有超市、交通站点、书店、报刊亭以及其他消费场所[2]。
1 超市、便利店
超市渠道是近年来发展较快的渠道之一。上世纪90年代中后期，我国超市数量增长迅速，为人们提供了更多的消费场所。与此同时，期刊社竞争加剧，纷纷拓展渠道。在北京、上海和广州等地有了数量可观的超市后，超市期刊发行渠道应运而生。
据专业人士分析，期刊分销将给超市带来巨大的机会。由于期刊销售的周期性，使超市渠道更愿意增加期刊柜台来增强超市客户的黏度和回头率[3]。北京、上海、广州、深圳四大城市的超市不仅是期刊零售的重要渠道，而且也成为期刊品牌展示的平台。
目前，我国期刊超市发行主要有自营和联营两种形式。自营是发行商租借超市的场地，进行期刊销售。这种形式能够兼顾渠道和市场，有利于批发商整合产品、信息、服务和资金，盈利点多，但成本高，风险大。若联营，发行商只负责发货，不对期刊销售状况负责，风险较小[4]。
在北京，成立于1999年的“纸老虎销售网”率先把期刊引入超市，目前，基本垄断了超市大卖场的期刊销售[5]。作为期刊出版商的时尚传媒集团对家乐福渠道的开拓和管理成为超市渠道价值开发的典范。在上海，久远出版服务公司早在1995年就开期刊超市发行的先河，并得到政府大力支持，如今雄霸一方。目前，消费者在沃尔玛、家乐福等各大超市购买生活用品的同时，还可以挑选到自己喜欢的期刊，如《读者》《世界时装之苑》《意林》等，并且可享受一定的折扣优惠。
相对其他零售渠道，超市渠道最为便民。超市通常由一家公司拥有，所以刊物能有效到达每个店，且有着客流量大、卖场面积大、陈列品种多的优势，电脑化操作方便统一管理，期刊展示时间长，推销新刊非常有效。但是，超市对缺乏广告资源、依赖发行收入生存的期刊社将带来巨大的挑战。在上海经常出现这样的局面：超市发行能够较快地提高发行量，但对出版商来说，代价是退货率居高不下，回款速度慢。这对于以广告收入为主要盈利模式的消费类期刊出版商来说是福音，但会使大多数传统期刊社陷入困境。
作为重要的期刊零售渠道，便利店销售网点风靡全球。在中国台湾地区，便利店销售占全岛期刊零售网点数量的半壁江山 ，大部分便利店都配有用于期刊销售的书架，收银台前摆放着最畅销的期刊。在日本，便利店遍及全国各地，形成庞大的地域商业网络，作为重要的期刊零售网点，任何书店均无法与其分庭抗礼。
目前，我国部分大城市的超市、便利店已逐步成为期刊零售的场所，可以将其经验推广至全国，建立遍布各地的期刊销售网点。对于期刊零售渠道的拓展，我们要看到超市以及便利店未来发展的美好前景，向其配送重点畅销期刊。由于考虑到配送成本、配送频次、退货周期，这部分重点畅销刊应以半月刊、月刊为主，品种不要太多，摆设在收银台附近，让顾客在结账等待的时候，信手拈来。
2 交通站点
在国外，很多国家和地区的大城市公共交通场所，期刊零售商设立零售点的现象屡见不鲜。我国也在机场、地铁站、汽车站、火车站等客流量较大的交通枢纽建立交通站点期刊零售点，这无疑给期刊零售和品牌推广带来巨大的商机。
2.1 地 铁
随着人们生活节奏的加快，方便、快捷的出行方式成为人们外出时的首选，地铁成为越来越多人的主要出行交通工具。在北京、上海等一线城市，地铁作为许多人首选的交通工具，日客流量均早已突破百万人次。庞大的人流孕育着无限商机，地铁书报刊销售网就顺应市场需求建立起来。
2004年7月，为了安全起见，北京地铁站撤销原有报摊，由地铁公司三产组建成立金蚂蚁报刊零售有限公司，在地铁1号线、2号线等设立流动报摊销售期刊等。
目前，在上海地铁站，上海地铁书刊服务公司占据90％以上的报刊零售份额，其余不到10％的份额由一些个体书店经营。近百个报亭、报柜有两种经营方式：一种是直营店，销售人员属公司，由公司统一管理，发工资和奖金；一种是合作店，公司只负责配货，充当的是发货商或者供应商的角色。目前，已有期刊近200种，其中比较热销的是时尚休闲和财经类期刊。
新刊有6个月的试销期，按销售排行实行末位淘汰。公司会选择适合在地铁销售的期刊。
一次性交1万元人民币入场费。如果试销合格，以后不用再交；如果不合格，就被要求出局，费用不返还。
提供销售数据、帮助促销。信息管理系统可以提供每一个销售网点单品种的销售数据。对卖得不好的期刊，公司会要求他们采取手段促销。
地铁发行盈利点低，不到10％。只靠销售不行，还要开展宣传推广、促销、读者信息反馈甚至特殊服务，利用这些增值业务收费。地铁方决定报摊的位置和大小，公司自己不能决定，只能租赁地铁的门面。这样一来，各个网点大小、位置不一，公司很难统一配置。此外，上海地铁的客流量非常大，为了保证客运，地铁公司对期刊配送的时间和数量都有管制，高峰时段地铁里不许用手推车运送报刊，这给期刊配送带来一定的困难，使得配送的时效性难以保证，影响刊物销售。
为了缓解地面持续高涨的交通压力，将有更多的中国城市修建地铁或增加地铁线路列入计划。地铁作为期刊发行渠道的重要性，将越来越彰显出来。
2.2 机 场
和超市、地铁相比，大型城市的机场年旅客流量都在千万以上，机场客流以商务人士为主，期刊的潜在读者购买能力更强。与之相对应，机场销售渠道卖场租金贵，销售成本高，是期刊零售的贵族通道。机场渠道除了一般的销售功能外，还有以下特殊作用：即展示、第三次售卖和市场调查。
第一，展示功能。多数进入机场渠道的期刊，首要目标就是展示，展示的目的就在于提高期刊对广告商的吸引力。机场候机区域是一个近乎封闭的空间，旅客在登机前必须在此等待，阅读成为打发时间的重要手段。我们可以发现，在一个机场书店周围的候机厅里端坐着上百名候机旅客，许多人正在阅读各类书籍报刊。这样高密度的读者群也许只在大型书城才有。航空旅行本来就是昂贵的消费，多数航空旅客的消费实力较强，在机场销售的各类期刊虽然定价较高，但仍能得到多数购买者的认可，销售中很少听到顾客抱怨价格贵的。读者的消费水平在很大程度上决定着广告商品的购买力，在读者数量一定的情况下，读者的消费水平越高，读者的购买力越强，对广告商的吸引力也就越大。除了国家领导人和拥有私人飞机的超级富豪，几乎所有的社会名流、富豪、官员、企业主等高端人群都会从机场经过，这些人平时难得有空逛书店，候机时反而有时间在机场书店购买书刊，而期刊的社会影响力主要取决于读者层次和读者的影响力。
第二，第三次售卖功能。机场书刊零售点一般分布在旅客流动的通道边和旅客候机区域，所销售的期刊多为高档期刊。由于机场的销售成本很高，多数航空旅客的消费实力较强，因此，价格在10元以上的时尚、财经和旅游类等高档杂志如《财经》《时尚》《瑞丽》等成为各机场的主要销售品种。除此以外，机场是期刊第三次售卖的良好场所。目前，国内期刊第三次售卖方式中主要的方式如重印、合订本、特刊、精选本都可以在机场渠道实现销售。比如《中外管理》的六本精华本，每本定价超过70元，在虹桥机场长销不衰，很受读者欢迎。这类精华本在大型书城很难找到合适的位置，在普通报摊上由于价格过高基本不会被接受，而在机场销售是再恰当不过的了。
第三，市场调查功能。期刊要持续受到读者和广告主的青睐，就必须善于捕捉读者需求，以便为期刊精确定位。对读者阅读需求把握的精确度越高，期刊的策划思路就越贴近读者。由于机场消费群体的短时稳定性和刊社目标顾客群集中度高等特点，使期刊市场调查在机场更易执行，数据更有价值。
机场渠道被称为贵族通道，一般而言，进场费用高，进场销售的期刊价格高，那些定价较低的期刊，即便销售不错，也很难有机会进入机场渠道销售。机场渠道之所以昂贵的真正原因是其拥有其他渠道不可比拟的优质顾客群体和对资源的垄断优势。目前，机场渠道的盈利方式已经从以销售折扣收入为主向销售利润和服务收入并重转变，服务内容包括灯箱、海报招贴、展示位拍卖、特殊陈列等[6]。虽然机场渠道的地位不断提高，但其在发展中同样面临着许多问题。
首先，是渠道内部不统一，经营理念有待转变。目前，许多机场同时被多家企业瓜分，比如上海外文书店在虹桥机场有一个期刊零售点(虹桥机场主要由机场下属的上海鸿兆图书销售有限公司经营)，浦东机场出发港的所有期刊销售点都属外文书店，到达港属中山书店。在这种“各自为政、分散经营”的格局下，渠道对期刊社的影响力被严重削弱，也降低了渠道对期刊社提供服务的内容和质量，导致收益大量流失，从而制约渠道自身的发展。由于近年来机场渠道受到期刊社重视，机场渠道官商气息愈加浓重，对期刊社指手画脚的现象也屡有发生，缺少为客户服务的意识。盈利构成中销售收入占主要部分，还没有转向以服务收入为主导。其次，贯彻期刊社意图不彻底。受网点分布、销售场地格局、机场商业管理政策等多方面因素的制约，机场渠道囿于较少的几种推广方式，缺乏创新开拓精神，在服务的个性化、促销手段多样化、贯彻期刊社意图等方面不能让期刊社满意，没有表现出机场渠道应有的价值。应改变目前销售手段单一的现状，为期刊提供一些个性化服务，加大宣传推广力度，开展如人员促销、现场收订、集中展示等活动，要积极整合机场资源，争取尽可能多的促销方式，为期刊社增加销量提供有力的支持。再次，管理水准有待提高。由于受经营者能力、营业员素质等因素限制，机场渠道在日常销售服务上还应给予足够的重视，注重对不足之处的改进和完善。例如对产品配送的精准性差、账款结算效率低、缺乏有效的数据分析来促进各刊的实际销量、不能为刊社提供有价值的销售信息等。
机场渠道要发展，要实现和期刊社分享增值收益的目标，除了要做好完善内部管理、完善激励和约束机制等普通书店管理所应该做的事之外，还应依据期刊社需求和机场的特殊性，谋求更合理的期刊经营网点布局，提高信息采集和分析能力，增强促销力度，强化展示效果，从而建立与期刊社共赢的合作关系。
2.3 其他交通站点
除地铁、机场之外，火车站、汽车站、码头等交通站点也拥有较为丰富的客流量，是期刊零售可选的渠道。比如北京东西南北四大火车站的人流无疑是最有卖点的场所，而且折扣率均较低，为40%—50%左右，以西客站、北京站的期刊网点多而较健全，但进入渠道较混杂。
北京汽车站的人流亦不可低估，众多长途客运站既是分流渠道也是销售渠道，北京汽车站约有书摊100个，其期刊销售主要由公交公司掌控配送。在深圳蛇口码头，金榜传媒公司新增了期刊销售网点——品城书店，以丰富大众精神食粮，为客户提供更快、更新、更潮流的文化产品。
3 书 店
书店主要包括国有书店和民营书店。国有书店中全国新华书店系统有11000个网点，目前，各省大多数新华书店为了扩大经营范围，都已开辟期刊柜台。据了解，全国有些省店已成立期刊批销中心，专门批销期刊。期刊社可以通过省店的期刊批销中心来发行期刊[7]。
民营书店作为期刊零售渠道力量也不可小觑，如在深圳主要集中在关内，规模和名气较好的有：久美书店、求知书店、读者长廊、2＋1书店、方点圆书店、发展书店、物质生活书吧、新时代、人才书店等几十家大大小小的书店，根据客户需求，这些书店都有期刊销售而且也具有一定的需求量，期刊来源主要是图批中心和部分配送队伍[8]。
4 报刊亭
报刊亭是我国期刊发行的主要零售渠道。各城市都建有数量可观的报刊亭，这些报刊亭有的属于邮政系统，有的是邮政、期刊社和其他企业联合建设，还有相当数量的个体报刊亭。北京市有报刊亭 5000多个，广州市区内的报刊亭超过 3000个，上海东方书报亭零售网点发展到 5000 多家，包括邮局报刊亭销售网络、新华书店网络、东方书报亭网络、超市网络和个体户等。对于大众期刊，报刊亭是比较重要的渠道，但是对于高端期刊如《周末画报》《外滩画报》以及时尚期刊而言，报刊亭渠道只是其全部发行渠道的1/4或1/3。出于经营需要，许多报刊亭同时还经营一些副业，如饮料、电话卡，有的甚至还经营彩票。据摊主反映，个别繁华区域的报刊亭，期刊批零差价每月只有一两千元，而其他各种收入来源包括书刊展示费，报刊亭亭身海报收入，电话卡、饮料等消费品收入比例甚至能达到5000元以上[9]。
5 其他渠道
除了上述发行渠道，一些期刊社和发行公司也将触角延伸到银行、写字楼、酒店、学校、社区等其他渠道。
5.1 酒 店
对于不同的特殊渠道，期刊社寄予不同的期望。对期刊社来说，宾馆酒店的重要性，不在于它能卖出多少，而在于让期刊的广告客户“看到”，其公关宣传推广的平台效应，进而带动广告销售的增值服务。也就是说，这条渠道是“行发行之名，做品牌推广”，可谓最装门面的渠道。
目前，有无精神文化产品成为评定宾馆酒店星级的考核内容之一，因此，在全国省会城市和直辖市的三星级以上的宾馆酒店内，一般都有期刊陈列，这些期刊又以时尚类和财经类为主。
目前，大部分城市缺乏专门性发行机构统一负责当地宾馆酒店的期刊配送，难以形成规模效应。而期刊的展示一般在宾馆酒店的大堂或商务中心，较少进入客房，期刊社付出了“星级”的成本，却难以获得“星级”服务。
5.2 社 区
现代化管理完善的社区越建越多，其巨大的商业价值也越来越受到重视。近几年，面对日趋拥堵的各种发行渠道，期刊发行开始将目光聚焦在社区领域。
和其他发行渠道相比，社区拥有渠道顺畅（不会因为与众人争挤一座独木桥的问题而造成在渠道中大量滞销）、终端封闭（排他性比较强）、品牌专一（消费者较易认可所购买的期刊，且易建立起习惯性购买）等优势。
期刊在社区的销售量暂时还无法与报刊亭相比，但销售率却比报刊亭高得多。最早进入社区的是一些生活类、健康类期刊，现在，更多时尚类、专业类期刊也看中这个市场，那些聚集着各色高收人人群的高档住宅区是他们的目标。
无论是发行公司还是期刊社，都对社区这一发行渠道的重视度愈来愈强。但这个渠道的开发现仍处在探索阶段，还没有一套完善的可操作模式提供给人们借鉴。
另外，一些城市如广州近两年已经开始在BP加油站进行期刊销售，北京的中石油加油站也开辟了期刊销售柜台。
注 释
[1]龚军辉.期刊市场营销[M].湖南: 湖南人民出版社,2010：11
[2]杨丹丹.消费类期刊和行业期刊零售渠道与促销手段[J].出版科学，2009(4)
[3]谭天.广告市场促使杂志拓展发行渠道[J].杂志时代，2008(6)
[4]肖谈中.中国期刊发行渠道分析[J].时代邮刊，2011(6)
[5]人民网.修正后的中国期刊出版与发行十年[OL].[2011-05-26].http://media.people.com.cn/GB/4030616.html
[6]李梅.高端品牌进驻机场渠道[N].服装时报，2008-06-05
[7]汤知慧.社办期刊发行渠道的多元化[J].出版参考，2005(9)下旬刊
[8]钟文倩.探析我国报刊发行渠道的变化及渠道定位[J].中国编辑，2005(1)
[9]谭天.发行渠道的拓展与广告变化[N].商报，2008-07-11
（收稿日期：2011-11-30）
科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。他说:“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
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一、家电分销渠道的变革 20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约;二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程;四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显;五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。
1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度;由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理，
2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。
3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。
4、家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力;从大代理分销的过程来看，代理制分销确实简化了渠道流程，但从代理分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。
渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。
（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。
(2)要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。
（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。
（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。
关键词：学术性图书,营销,分销渠道,策略
分销渠道在出版企业中有着重要的作用, 是许多出版企业的重要资源。要为图书选择合适的分销渠道, 就必须了解分销渠道的含义。分销渠道是商品或服务的销售渠道, 是商品或服务走进市场、面向消费者的具体路径, 商品或服务从生产者到消费者流通过程中相关联的通路都属于分销渠道。分销渠道是一种商业机构, 由相互依赖的组织机构组成。分销渠道的好坏, 关系着产品与服务营销的效果, 也直接影响着企业的发展。
一、学术性图书市场的现状与分销渠道中的问题
(一) 学术性图书市场的现状
随着图书市场竞争的日益激烈, 我国出版行业逐渐意识到“分销渠道”对于图书营销的重要性。但是, 出版行业及图书市场环境都非常复杂, 很多出版单位对于图书的分销渠道选择无从下手, 使得从出版社到消费者产业链条中的问题频出, 图书营销的每个环节均承受着巨大的挑战。目前, 图书市场的状况是网络书店的发展非常迅速, 致使实体书店经营遭遇到了巨大的威胁。在进行图书销售时, 多数出版单位均存在着不同程度的问题, 销售渠道不稳定、不通畅、退货量大、积压存货现象严重、回款周期过长等, 这些问题影响着出版单位的发展。根据图书的自身特点, 选择合适的分销渠道, 对出版单位发展起着至关重要的作用。
(二) 学术性图书分销渠道中存在的问题
图书分销渠道结构非常复杂, 部分出版社对图书营销渠道与管理的认识不足, 管理上存在着问题, 使得学术性图书营销分销渠道选择具有盲目性, 管理的效率很低而且成本高。在这些问题中, 学术性图书分销渠道的选择是最严重的问题。很多出版单位在分销渠道上选择尽可能多的批发商, 目的在于让图书可以更快地被市场接受。然而, 出版单位并没有考虑到这样的营销模式会使批发商之间的竞争更为激烈, 销售商在竞争过程中相互压价, 形成恶性竞争, 可能会引起矛盾与冲突。如果出版单位不能处理好分销渠道的问题, 会使整个行业市场出现混乱的局面, 不仅浪费巨大的行业资源, 而且会降低行业的利润。
二、学术性图书分销渠道的选择方法
出版社在进行学术性图书营销时, 需要对学术性图书进行仔细的分析, 找出其特点并做好市场调查工作, 根据分析与调查的结果进行分销渠道的设计, 拉近图书出版社与读者之间的距离, 有效掌控分销渠道。
学术性图书有着其自身的特点。学术性图书为学术研究服务, 其目标群体较为固定, 也较为有限, 一般为图书馆、高等院校、研究院所、学者等。由此可见, 学术性图书的特点是消费群体比较小众, 其市场面对的也是部分人群, 而不是大众市场。同时, 学术性图书都有着相对较长的生命周期, 一般情况下为3~5年, 还有一部分学术性图书生命周期长达5~10年。这样看来, 学术性图书营销与普通图书不同, 对学术性图书的营销需要持续而长久的努力, 选择直销或短渠道营销更有利于学术性图书的分销。这样的分销渠道与普通的大众图书正好相反。
直销渠道是最为直接的营销方式, 出版社直接将图书销售给目标读者。直销的方式可以使出版单位更全面地接触市场, 了解市场需求, 为出版的单位的投资印刷提供参考意见。
所谓的短渠道分销渠道是选取尽量少的中间商的模式, 学术性图书流通过程中, 发行中间商只使用一个环节。短渠道分销可以有效节省中间环节对利润的瓜分, 做到利润最大化, 促进学术性图书销售的积极性。
三、学术性图书分销渠道的策略
(一) 学术性图书直销渠道
1.学术性图书直销渠道应该要特别关注学术会议, 在学术会议中进行学术性图书的销售;参与相关的展览活动, 在展览活动中进行学术性图书的直销活动。在学术会议或展览活动中销售学术性图书也可以采用不同的方式, 如可以在会议文件袋中放入学术性图书的宣传资料, 也可以在会议上做宣传广告。不仅要进行学术性图书的推广, 还要特别注重对与会人员资料的搜集, 为建立潜在读者数据库资料做准备。
2.高等院校会经常举办图书展销会, 出版单位可以在图书展销会上对学术性图书进行大力宣传并与一线教师取得联系, 收集学生与教师的意见, 挖掘高等院校水平优秀的学者, 使学术性图书的作者群体不断壮大。同时, 可以在图书展销会上开展问卷调查工作, 直观地了解读者的需求, 为后续工作做好准备。
3.出版社可以组织各高等院校、各种学术活动团体进行巡回宣传讲学。学术性图书的作者大部分都是各个行业领域的佼佼者, 对本行业领域有着深入的研究, 在行业上有一定的权威性, 因此会吸引很多人的兴趣, 这些人都是学术性图书的潜在读者与消费者。巡回讲学不仅可以使作者与读者之间的距离缩短, 还可以了解到潜在消费者的特征。
4.出版社可以将学术性图书进行分类, 分类标准可以依照高等院校开设的学科课程。将分好类的学术性图书有针对性地寄送给大学相关课程的教师。由于许多高等院校的教师担负着为学校图书馆推荐购买图书的任务, 向高等院校教师宣传学术性图书可以对学术性图书起到良好的宣传作用。
5.利用强大的潜在读者数据库开展直邮营销。通过以上几个实施办法中所搜集的潜在读者信息, 建立潜在读者数据库, 进行深入细致的直邮营销。利用数据库, 出版社可直接向潜在读者发送目录、宣传册和图书散页, 重视分类目录和定期出版的新书目录的发送。在宣传页上注明图书的发行折扣、读者俱乐部会员的发行折扣及邮资情况, 如果出版社在超过一定购买量时可以免费邮寄, 一定要在明显的位置标记出来。
6.加强对图书馆的直销。由营销人员与图书馆采访部 (采编部) 的负责人联系, 最好与馆领导交流, 让他们了解出版社的图书特点, 从而采购本社的图书。采取灵活多样的办法加强与图书馆的交流, 为读者提供适销对路的图书。
(二) 学术性图书的短渠道销售
如果选择对学术性图书进行短渠道销售方式, 就需要仔细选择学术性图书的经销商, 选择合适的学术性图书经销商是短渠道销售的重点与难点。在选择经销商时, 首先要充分了解经销商的背景资料, 包括经销商的业务经营情况、信用度情况、管理服务水平、市场涉及范围、所处地理位置等, 对不同经销商的这些情况进行比较分析, 向中意的经销商宣传本社的学术性图书, 说服其接受图书的销售活动。在建立好学术性图书的短渠道销售方式后, 要优化经销商的管理工作及图书的销售渠道。
1.学术性图书短渠道销售经销商的选择。传统渠道的图书经销商和网络图书经销商是如今图书销售最常见的两种方式。出版社在进行学术性图书的营销活动时, 要表现得积极主动, 主动与经销商合作, 通过经销商的销售宣传活动, 提高出版社学术性图书的认知度, 提高其市场占有份额。选择经销商时要有针对性, 根据学术性图书的目标人群, 选择合适的图书经销商, 实现互惠双赢, 建立起长期的合作关系。对于学术性图书短渠道销售经销商的选择主要是两个方面。一是传统图书经销商的选择, 主要从以下几个方面进行:保持新华书店销售渠道;扩大集个体书店销售渠道;加强与高校图书代办站的合作;加大与图书馆供应商的合作。二是积极与网上书店联合, 进行网络销售。出版社要根据形势的发展, 在适当的时机与网上书店联合, 开拓网络营销渠道。
2.对分渠道销售管理进行优化。出版单位建立起健全稳定的图书分销渠道体系需要耗费巨大的人力、物力、财力。因此, 在建成适合学术性图书营销的分渠道体系后, 需要对其进行维护, 做好分渠道体系的管理与优化工作, 定期进行核查工作, 淘汰分渠道体系中落后的、信誉不好的渠道成员, 保障分销渠道营销体系能够长久高效地为出版社学术性图书营销服务。首先, 出版社加强渠道管理的一个重点是正确处理与经销商的关系, 激励经销商, 以期与图书经销商建立良好的合作关系。其次, 要以契约控制分销渠道。出版社选择中间商之后, 应通过一系列中长期的契约关系保证其稳定性, 形成稳定的销售网络。同时, 通过契约对各经销商提出具体的经营指标, 通过经营指标来确定一定时间内的发货码样、回款实样及退货比例的限制。最后, 出版社分销渠道经过一段时间运行后, 应对其运行效率进行评价并根据评价结果适时进行分销渠道的优化。
由此可见, 我国出版行业学术性图书营销活动在不断发展, 分销渠道建设还处在启蒙阶段, 出版社需要做好学术性图书营销分销渠道工作, 根据学术性图书的特点, 选合适的分销渠道并不断优化分销渠道, 促进学术性图书的利益最大化。
参考文献
[1]王丹丹.找准营销的切入点与切入时机——针对大学生群体的学术类图书营销方式探析[J].出版发行研究, 2009 (04) .
[2]王珏.浅谈图书分销渠道中所存在的问题及对策[J].华章, 2013 (11) .
[3]赵明霞.出版社图书营销渠道趋势研究综述[J].编辑之友, 2010 (06) .
[4]张颖.郑州市图书市场分销渠道冲突的成因与对策[J].管理学刊, 2010 (03) .
