财务部财务管理职能（通用8篇）
1、组织筹划和供应资金；
2、管理各项财务收支和分配财务成果；
3、监督检查公司的各项财务活动和财务计划的执行情况
二、财务部职责（1）：
1、贯彻执行《企业财务通则》和《企业会计准则》，严格遵守《会计法》；
2、按照企业财务制度，制定公司的财务内部管理、财务核算方法和财务核算流程；
3、组织资金供应，合理节约使用资金，提高资金的利用效果，满足生产经营活动的资金需要；
4、真实反映财务成果，发现违反财务制度的问题，及时反映和纠正；
5、定期分析财务指标的完成情况，提出管理中的漏洞，提出改善经营管理建议和措施；
6、参加经营管理会议，运用财务核算资料，定期分析经济结果，为领导提高可靠信息；
7、定期举办部门的业务学习，提高业务素质，满足企业对财务核算的要求； 财务部职责（2）：
1、参与制定公司经营计划，组织编制公司财务预算；
2、执行、监督、检查、总结经营计划和预算的执行情况，提出调整建议；
3、执行国家财务会计政策、税收政策和法规，制定和执行公司会计政策、纳税政策及财务管理制度；
4、负责公司的资金收、付和应收、应付款项的管理；
5、负责公司的会计核算、会计监督工作；
6、负责公司会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料的保管；
7、定期进行经营活动财务分析、降低成本、增收节支、提高效益；
8、建立经营绩效考评体系，定期组织经营绩效考核；
9、研究公司融资风险和资本结构，进行融资成本核算，提出融资计划和方案，防范融资风险；
10、研究国家税收政策，进行税务成本核算，提出税务筹划计划和方案，合理避税，防范纳税风险；
企业财务管理就是财务人员在特定环境下，依据各种信息，对企业的资金运动进行计划、组织、监督、调节和平衡，以达到特定管理目标的活动[1]。财务的职能包括财务决策职能、财务计划职能和财务控制的职能。财务人员通过对公司的经营目标和管理的总体需求，制订出若干个财务活动方案，决策者经过分析，从这许多的方案中选择出最优的方案，这就是财务决策的过程。财务人员通过对前期数据和发展态势的统计与分析，对公司未来发展所需要的资金需要量、设备采购、成本和费用、财务收支进行数量预测，然后做出具体的可行性方案，叫做财务计划职能。在财务管理过程中，通过可能出现的偏差预测，在事前、事中、事后采取相应措施，建立科学组织程序和管理制度保证财务管理目标实现，运用科学方法对制度运行进行监督，消除隐患，对已经发生的财务活动进行追踪记录，统计差异，这是财务控制的职能。财务决策、计划、控制三大职能相辅相成，紧密联系，形成一个公司完整的财务管理体制。
一、X物业公司财务管理存在的问题
就笔者在X公司工作所观察到的情况来看，X企业财务管理仍存在着很多问题。其中，财务管理制度随意，制度有诸多漏洞且不规范，在财务预测和决策过程中，财务部门提供的数据形式化，无法为企业决策提供科学依据，从事财务工作的人员素质低下，无法胜任难度较高的工作，久而久之，造成企业内部财务管理松散，财务管理部门职能提供基础数据，财务管理根本能没有发挥应有的作用，不能产生科学有效方案，导致公司资金运行效率不高、成本过高、利润率下降的情况。
（一）财务预测职能没有得到创新
X企业对财务预算管理的作用认识不够，仅仅将财务管理等同于会计，负责公司的出纳、数据统计和简单的现金管理等会计工作。实际上，财务预算管理不仅反映着公司的收入、支出、现金管理，还反映着公司的经济效益和经营成果，是所有资产、负债、成本管理、资金运行状况的总合，是管理人员对未来经济状况和经营状况的假设，对企业未来发展发现、投入成本进行预测[2]。而X企业的预算的现实流于形式，或者说简直不能称之为预算，财务管理人员和从业人员只能做简单的统计分析，根本无法对未来发展做出科学合理的可行性方案，拿出的数据只能对过去的经营状况做一个笼统解释，无法反映具体偏向，决策者也就无法据此对下一步战略进行调整。所以，由于人事上的不足，预算形式与数据出现老旧、流于形式的现象，财务预算职能不能与时俱进，缺乏创新，很多财务人员只扫门前雪，不能把财务管理与企业的经营状况联系起来，许多指标只管能否完成，不会在制定过程中进行科学创新和适当调整，在预算管理过程中消极应付，使得预算完成以后，只是一些机械死板的数据，不能为企业的经营提供参考价值。
（二）财务控制职能没有发挥应有职能
X企业组织制度的不合理，导致行政成本上升。在财务预算的可行性方案运行之后，没有采用有效方法进行监督，对出现的偏差和失误没有及时进行纠正和补救，成本管理范畴过窄，忽略了服务业主、与其他相关部门对接办理业务等日常管理活动引发的成本，对公司经营过程中的技术人才聘请、安全隐患排除、维修等环节更是监管不到位，导致成本增加，但效果却不明显。随着经济的发展、城市化水平的提高，人们生活水平越来越好，对物业公司的需求也会不断加大。X公司在公共服务工作等方面做得较好，规模越来越大，内部分工越来越细化，管理队伍也日渐庞大。然而，财务管理体系的不科学、不系统、松散无力，导致管理的协调成本越来越高，漏洞越来越大，各方面的费用也高于比例，并不断上升。但是X企业领导却依然将财务控制管理视为财务人员的工作，其他人也一律不关心不过问，显然也就无法取得良好成效的。成本管理的目的被视为降低成本，而随着经济的发展，将成本管理简单等同于降低成本进行管理，显然是一种消极而非积极的财务管理理念，无法发挥成本管理的作用。
（三）财务分析职能未能得以发挥，制度运行失效
由于管理内容的不同，很多公司财务指标与经营指标常常出现不匹配的情况，X公司也不例外。公司财务管理制度的不完备和财务人员能力不足，导致财务预测职能难以得到发挥，进而使财务分析职能失效，制约企业的发展。而财务部门没有明确的、全面的、详细的数据储备，往往是决策者需要什么，财务人员才提供什么，这种不规范、随机性的报表、信息取用情况时常存在，给信息的准确性和规律性打了折扣，不仅造成了额外的不必要费用，更是影响了信息传递的及时与准确，对数据的价值产生了巨大的影响。依此类推，总公司的内部财务信息都不准确，无法科学有效地对下属公司提出决策、指导与监督，经营风险也就无法得到有效控制。长此以往，公司乃至整个集团常常做出错误的信息判断，对公司的长远发展将产生极大的危害。财务的信息管理功能完全未能发挥有效作用，现代企业财务制度形同虚设，大大拖了企业发展的后腿。
二、优化财务管理职能的措施和方法
企业置身日新月异的经济社会，财务管理职能的发挥更是至关重要，如何降低成本，提高经济效益，怎样更为有效地建立健康完备的财务管理系统，发挥财务管理职能，是当前X企业工作的重中之重。
（一）完善财务管理制度，紧抓财务预算管理
每一个企业的发展都有一个既定的方向和一整套的应急方案，以应对企业发展中可能遇到的一系列问题。科学的财务管理系统能够准确地统一财务管理与企业经营战略目标。X公司目前需要的是聘请一名专业人员设计一套适合本公司实际情况的财务管理制度，并高度重视，成立专项工作小组监督落实财务管理制度的执行，确保数据来源准确、财务预算支撑有力。财务预算不仅预测着将来企业的发展状况和经营成果，还体现了过去的经营状况和成果。预算管理的科学与否，关系到企业的资金能否正确运用、经济效益能否得到提高、企业管理能否得到加强。预算管理也决定着管理人员对企业未来发展状况、成本支出和资金运营投入的估量。在加强全面预算管理方面的创新，是企业发展的必要条件。全面预算就是一种创新，它对应突出对战略的支撑作用。财务人员的素质关系到财务管理制度能否有效运行，也关系着能否正确运用相关知识和技能完成更高水平的财务预测工作。管理层要加大对这一方面的投入力度，完善人事管理制度，在新进人才中多招聘一些财务方面的人才，并每年派遣相关财务人员参加培训学习，更新财务理念与知识，确保财务管理制度有效落实。首先，在财务管理制度得以有效运营的基础上，加强财务预测功能，从数据的来源、范围上进行深度整合，确保数据精确、全面；其次，要加强统计分析能力，从而能够在已有数据的基础上通过不同的整合形成全面、多样化的行动方案，为决策者提供科学有效的具体可行性方案；再次，要加强创新能力。一个公司的掌舵手对于未来的发展方向的掌握总比一个财务管理人员看的更为高远，财务管理人员要能够根据决策者的要求适时改进制度，优化财务预测职能。
（二）深化财务分析职能，监督财务管理制度运行
通过对企业的资本构成、资金周转、所有者权益分析，可以为企业管理部门明确当前企业资产的分布状况，为管理者提供优化产业结构、改善经营状况以及做出产业分析、战略决策的依据[3]。在X公司目前的财务分析职能几乎处于失效状态下，由于财务预测职能未能得以发挥，制约了财务分析职能的运用。对此，要加强财务分析职能的运用，加强财务人员财务分析的能力，及时发现生产与经营中的不足，采取有效的措施解决问题，使企业利用现有的资源获得更多的盈利，并保持盈利能力的增长，对各个方面的资产盈利状况有所了解，以决定下一步投资偏向；同时，对债权债务状况有所了解，对偿债能力和盈利能力有所把握，并掌握进行下一步借贷的收缩情况。因此，必须加强财务管理分析职能，从而对企业未来的经营发展做出战略规划。
（三）科学、生态、绿色优化财务控制职能
在国内外竞争日益激烈的市场经济条件下，X企业要想实现盈利目标，必须提高经济效益，增强市场占有率和经济效益，必须加强企业财务控制职能，维护财务管理制度有序运行。在进行财务预测和财务分析拿出具体可行性方案之后，要运用科学管理体系严格执行，运用科学方法落实到位，保持不断跟进、记录、检测，一旦出现偏差要及时进行纠正，出现错误要及时进行补救。对于执行有力、效果明显的决策要做好详细记录，以供参考。对财务活动的有效性和处理管理的合理性进行监督，促进企业良性经济循环，使企业的生产经营活动最终都能反映出来，且数据准确。决策者通过财务预算和财务分析，检查企业经营活动执行情况，可以发现存在问题并通过财务控制职能进行纠偏和应急处理。此外，将全面预算贯穿于企业生产经营过程中，建立应急机制，以确保生产经营和投资等的资金需求；严格执行全方位成本管理制度，实现全面、全过程不留死角且有效的成本管理，严格制定并执行各方面费用的开支范围及标准，并在充分发挥财务管理职能作用的同时，发挥提高企业经济效能作用，共同达到开源节流，提高企业经济效益的目的。
结语
综上所述，X物业公司存在的问题主要有财务管理方法老套、陈旧等问题。但管理人员及工作人员的不重视也是问题之一。在一个规范化的现代企业中，财务管理应当作为重中之重来进行运作。希望笔者的观察能够为产生一定参考价值，也希望X企业多在以后的发展中多重视财务管理问题，发展得越来越好。
摘要：科学的财务体系是现代企业的重要标志,完备的财务管理体系是现代企业管理的重要组成部分。基于此,以物业公司为例,分析并找出优化财务管理职能问题的办法。
关键词：财务分析,财务决策,财务控制
参考文献
[1]李玉松.浅论优化企业的财务管理职能[J].现代经济信息,2010,3(23):114-115.
[2]申小红.L公司财务管理体系优化研究[D].兰州:兰州大学,2010.
一、加强财务队伍建设必然性
环境和形势制约发展目标，发展目标对人才队伍提出要求，只有建设好财务队伍，才能更好的适应环境变化。
1.企业发展战略转变对财务队伍的业务能力和结构提出了新的方向。战略调整，需要我们的财务队伍在业务能力和结构上进行转型和创新，从最初的较为普通的管理部门到成为公司经营管理的核心环节，从起初仅发挥简单的会计核算统计功能逐步走向具有核算、管理、监督、控制、考核等立体化功能，从懂财务知识向懂生产、懂管理知识的角色转换，一专多能的复合型财务队伍显得十分重要。
2.财务和经营的风险对财务队伍发挥作用提出了新的要求。金融危机演变成经济危机，生产的矛盾转化为成本的矛盾、财务的矛盾，时时刻刻转化为财务或经营的风险。一些新的资本运作方式、衍生金融工具、先进的成本管理理念和激励约束机制的应用，使企业开始从生产运作、资金运作、资产运作向资本运作更高层次发展，而这些要求需要一批精通会计、金融、投资、企业管理、财务管理、税法等复合型的财务管理队伍来进行策划、设计和运作，需要尽快建设一批适应国际竞争的财务管理队伍，来适应竞争，强化内控，防范风险。
3.信息技术的发展为财务队伍建设提供了新的思路
面对经济全球一体化、不断出现的企业和会计改革、信息需求和利益主体多元化以及宏观监管力度的加大，只有经常性地把加强财务管理队伍建设、加快财务管理转型作为一项重心工作来抓，才能适应企业参与国际竞争的需要。
二、财务队伍管理模式及存在的问题
财务队伍管理的模式与财务管理职能和作用的发挥是紧密相联系的，不同的发展阶段有着不同的财务发展目标，这也决定着财务管理职能和作用的发挥，进而影响着财务管理队伍的模式。从企业财务队伍建设历史发展阶段来看，主要经历了3种模式：
1.适应会计制度改革，以核算为主体的多级财务队伍管理模式。这一阶段是在计划经济体制下，以产量任务型为主导的生产经营模式。传统财务管理体系下的以会计主体为基本，设置财务管理队伍，实施财务管理职能。这种模式下以会计主体为核心，核算为主，规范为纲，精细管理的程度和要求不高。这种模式适应了当时阶段对管理要求不高的特点。
2.经济改革、经营监管和信息化的发展，推动了集中核算模式。这一阶段，开始进入市场经济体制，产量任务型仍是主导，但成本效益意识有所加强，外部的监管更加严格，财务信息化系统为集中统一核算提供了可能，财务管理队伍开始进入了集中阶段，人员、机构、核算集中管理，有效的解决了核算不规范、信息滞后的问题，集团层面还设置了财务结算中心。这种设置适应了精细化管理和信息化发展的要求。
3.精细化管理要求，核算上移、管理下沉的理念进一步要求改革财务队伍建设。一方面，管理上层决策要求的信息效率提高；另一方面，要加强对经济业务变动的解释分析，需要从财务数据引向生产数据，通过财务分析来引导生产行为，这就需要管理下沉，与生产结合。因此核算与管理共享、核算上移、管理下沉成为精细管理的要求，较好的解决了业务分散不便于核算与监督，也解决了管理下沉不够，信息共享不足的矛盾。
三、转变财务职能，创新管理模式的几点设想
在保证财务基本的核算监督职能下，财务队伍的建设，必须适应财务管理的发展要求，充分发挥和创新财务队伍的作用，才能提升财务管理水平。
1.机构设置上，要坚持核算上移和管理下移相结合的原则。财务管理信息化的发展，为这种管理与核算分设带来了可能。一方面在集团内，以会计主体为基本单元，实现核算职能集团化，同时核算业务化。特别是在ERP等模式的应用下，把核算职能上移和核算职能向销售、采购、投资、人力资源等业务方向发展，有利于核算标准的统一，及时反映和体现业务发生的及时性，解决财务与业务不同步、业务反映滞后的问题是非常有效的，另一方面为了实现对会计主体的精细化管理，在集中核算的基础上，要以此为依托，加强财务管理向基层纵深发展的推进，特别是将核算的业务与工作量、工作过程相结合，找出生产经营运行的问题和矛盾，从而有效解决价值管理不能深入解说生产运行的具体矛盾的现状。
2.业务标准建设上，要坚持文本化、标准化和信息化原则，便于统一规范、加强管理。集中核算与下沉管理本身存在一定的矛盾，将核算集中与下沉管理统一起来，就必须做好标准流程的规划和过程的监督。
3.素质能力培养上，要坚持核算型向管理型转变这一方向。适应现代企业发展趋势，确立并实施培养具有多元知识结构、相关操作技能和相应能力水平的复合型财务管理队伍目标。
4.人才和队伍培养上，要建立良好的财务管理队伍结构目标。财务管理队伍建设，要通过个人进步实现队伍建设的整体发展。财务管理队伍结构主要是指知识结构、年龄结构、职称结构、学历结构。只有合理的人员结构，才能建立一套良好和有效的人员成长激励机制， 这也是提高财务管理工作质量的重要保证。
5.在注重财务管理队伍建设激励机制建设的同时，更要加强队伍的约束与安全机制的建立。主要表现在：加强内控制度建设；正确定位职能立场。
四、财会队伍的创新与发展的保障
财务队伍的创新需要从以下几点做起：企业领导人的高度重视是财务管理队伍建设的关键；财务主管部门的主导作用是财务管理队伍建设的切实保证；人事部门的支持对财务管理队伍建设发挥有着重要意义。
财务的五大系统=四大职能系统+财务组织系统
1、财务会计系统
核算、报表、准则、审计、内控、发票、档案、信息、系统等
2、管理会计系统
预算、成本、风险、分析、报告、流程、战略、决策
3、财务金融系统
资金与结算、现金流管理、资本运作、并购与重组、投资、融资
4、税务管理系统
申报、税法、稽查与应对、争议与解决、规划与设计、关系与管理
5、财务组织系统
组织架构、岗位职责、制度流程建设、培训学习、团队建设、职业生涯、绩效考核
财务规划制定的五大步骤
1、收集信息，定位现状
2、评估现在的状况和可用的资源
3、设定改善目标
4、制定计划
5、如何落实
制定财务规划方案的步骤
1、公司财务现状分析---SWOT分析
2、公司总体现状
3、公司财务现状
4、未来3年财务总体规划
5、总体规划时间表
6、分阶段的方案目标设定及实施时间表
7、重要事项的具体安排
税务规划及节税设计
1、抽逃资本可能带来的税务问题
2、资产入账价值低，未来的税务问题
3、关联企业往来问题
4、股东借款问题
5、公司设立的税务规划、注册地点的税务规划
6、供应商的选取与管理
7、供应链的重新塑造
8、供应链的延长与税务规划
9、供应链的缩短与税务规划
10、赠送或捐赠给出的产品的税务规划
11、随同销售款一起收取的回扣款的税务规划
12、销售方式不同的税务规划
13、经营范围的选择与税收规划
14、经营方式的选择与税收规划
15、经营商品的选择与税收规划
16、经营费用的选择与税收规划
17、无法税前列支费用的考虑
18、自用房屋的房产税的考虑
19、税收优惠政策的选择与应用 20、高新技术企业、软件企业的选择
21、所得税加计扣除政策的选用
22、亏损免税收入等政策的选用
23、个人所得税年终奖、离职补偿金优惠政策的选用
24、避税的选择与应用
25、利润转移避税，避税港公司飞设立与税收规划
26、税收临界点的运用
27、工资福利化的运用
历史遗留问题如何解决
1、收入确认按开票确认
1）账面跟实际收入不符
减少不同用途报表之间的差异 2）税务风险问题
处理：该确认收入就确认收入。
2、抽逃资本问题
税务风险
借款（1年内还款无息，超过一个会计年度视同分红20%个税）
3、商业回扣的问题
性质转换代开发票，咨询费、市场调研费等5%营业税（税款低于25%可抵消所得税）帐外资金支付
4、虚开增值税专用发票
票流、物流、资金流不一致
5、支出无票（帐外资金支付）
6、不合规票据（发票索取规定）
7、存货账实不符
1）改变两套账的处理方式 2）降低毛利率消耗库存
3）增加业务量掩盖矛盾，逐渐消化
4）报废，进项税转出，增加税负（报废在税务局备案，可列支费用）5）胀库部分另行处理 6）非正常注销
8、不缴纳个人所得税
高层和销售提成费用不能列支 1）逐渐改变增加纳税意识 2）转化为劳务费（2万以下）3）金额很大的转嫁出去
税务稽查的三大方法与五大手段 三大方法
1、账务检查方法
顺查法和逆查法
详查法和抽查法
审阅法和核对法
2、分析方法
投入产出分析
比较比率分析
因素相关性分析
3、调查方法
观察法
查询法
外调法
盘存法
税务稽查实际使用的五大手段
1、资金流检查
2、财务资料检查
3、实地核查
4、突击调帐
5、外调协查
两套账经营的稽查手段汇总 检查方法
1、调查分析法
1）根据企业经营产品特点、用途、销售对象、销售方式，分析判断企业是否可能存在销售不开发票的现象和现金结算的情况。
2）分析企业账面反映的盈利能力是否与企业实际的生产能力一致。
3）分析是否有必须发生，而账面没有反映的费用、支出记录。
2、税负分析法
1）计算企业的增值税实际税负，将本期税负与上期税负对比、与同行业平均税负对比，分析判断其是否异常。
2）运用比较分析法，对资产负债表、利润表上的数据进行分析，比较，找出异常之处。
3、投入产出分析法
结合企业的生产工艺、流程，查找相关的产品料、工、费耗用定额指标。例如，原材料耗用数量，煤、电、水、汽耗用数量，包装物的耗用数量，都与产品产量有密切的关联性。
4、逻辑分析法
从货物流向的角度进行研究，根据被查对象的财务核算指标和生产业务流程进行分析论证，通过对资料之间的比率或趋势进行分析，从而发现资料间的异常关系和某些数据的意外波动，从而发现超出异常资金流动和货物流动不匹配的现象，为检查帐外经营提供分析依据。
5、异常情况分析法
在认真检查企业各种账证之间的勾稽关系，仔细分析每一处疑点的基础上，结合企业产品的性能和用途，了解和熟悉企业生产中各环节之间的勾稽关系，发现企业会计核算中不合乎产品生产经营实际、不合乎常规的疑点和问题，从而快速找到检查的切入点。
6、突击检查
对可能存在的帐外经营，隐藏销售收入的企业，宜采取突击检查的方法，在第一时间尽可能多的获取纳税人的涉税资料，收集有效的证据。
7、重点检查法
运用调查、核实、分析多种方法综合进行检查：
1）将“库存商品”明细账与仓库保管员的实物帐进行比对。2）盘点现金。
3）核实与货物生产数量存在“一对一”关系的关键性配件购进、耗用的和结存情况。
4）调查纳税人在银行设立账户（包括以主要负责人名义开的个人银行卡）。将其资金到账情况与“银行存款”明细账相核对。
5）利用金税工程比对信息和海关比对信息。滞留未抵扣的增值税。
6）关注企业账面反映的从非金融机构借入的资金，核查其真实性。
7）对须有关部门审核批准才能外运的产品，可到相关部门调查核实其实际销售数量。
8、外围查证法
在采用其他方法分析、排查出涉税疑点的基础上，通过外围取证固定证据，是检查帐外经营最直接和有效的方法。1)对资金流向进行检查。
2)对货物流向的检查。物流的调查取证分为对销售货物、购进货物和支付费用等方面的查证。检查中注意收集掌握企业货物流转的线索与证据，通过对相关企业调查落实，鉴别被查企业账簿记录的真伪和购销业务的真实性。
管理报表系统方案设计
1、简化资产负债表
2、简化利润表
3、简化现金流量表
4、销售管理报表（战区销售日、周、月报表）
（人员销售日、周、月报表）
5、成本费用
6、往来管理报表
7、存货管理表
8、采购管理表
9、生产管理报表
10、资金管理报表
11、税务类管理报表
12、固定资产类管理报表
财务报告是企业与管理的仪表盘 报表体系：
对外报表
主表：资产负债表、损益表、现金流量表、留存收益表 附表: 资产负债表：资产减值准备明细表、股东权益增减变动表、应交增值税明细表
损益表附表：利润分配表、业务分部表、地区分部报表 对内报表
产品成本表、主要产品单位成本表、制造费用、管理费用、营业费用、财务费用明细表、上缴税费表、人工成本表、主要客户及供应商报表、费用报销前十名表、部门费用报表、个人销售业绩表、主要存货余额表、主要往来款余额表、现金预测表等等
报告体系：
对外报告：会计报表附注、审计报告、财务情况说明书
对内报告：分析财务指标、文字描述、找出问题和解决方案，提示机会风险
科目设计原则
1、科目设计要考虑到管理的要求
2、科目设置要有明确的、规定并制度化
3、一、二级科目主要考虑对外，三级科目考虑对内
4、定期对会计科目进行梳理，完善，选择节点进行修正。核算流程设计原则
1、简单清晰
2、充分遵循内控
3、核算标准制度化、流程化
4、配置完善的核算用表单，作为制度、流程的附件管理
业务流程再造
1、销售、收款流程
2、采购付款流程
3、生产流程
4、投融资流程
5、费用报销流程
6、借款流程
7、固定资产采购流程
8、考虑内控与效率，确定流程图
9、设计流程所需要的表单 财务分析的作用
1、为了支持业务目标的达成，各业务层面分析
2、为了进行经营决策
3、为了业绩考核
4、为了证明自己是财务人员 财务分析的实质意义
1、分析的最终目的是为管理层提供“决策支持”
2、分析不一定要面面俱到，但一定要有结论
3、分析结果要对财务问题找出业务层面的原因
4、分析结果要揭示分析出的问题对财务结果的影响，让管理层知道风险和机会
5、对分析出的问题，要提出解决方案，没有解决方案的分析，是缺少价值的分析
6、不能对经营决策产生影响的财务分析，只是纸上谈兵
7、分析结果也是公司运营结果的评判，绩效考核的指标
财务分析的方法
1、结构分析法
2、比较分析法
3、比率分析法
4、趋势分析法
5、综合分析法 财务分析的层次
1、报表层面分析
2、关键指标分析
3、企业价值分析 企业能力分析项目
1、偿债能力
2、盈利能力
3、营运能力
4、成长能力
5、公司价值管理能力
财务分析的分类
按分析依据分类：财务数据分析、非财务数据分析
财务数据分析以财务报表为基础
非财务数据分析以与运营密切相关非财务数据为基础 按时间分类：事后分析、事中分析、事前分析、前瞻分析
事后分析：发现、指出问题，提出改进，改善建议
事中分析：对正在进行中的交易、业务、企业资源的使用进行分析，判断可能出现的结果，提出分析建议
事前分析：财务分析贯穿企业商业交易的最前端，全盘策划商业结果的流向，协同纳税筹划
前瞻分析：从行业、产业高度分析公司业务趋势，从产业链角度分析企业资源配置。
营运能力指标解析
1、应收账款周转率
2、存货周转率
3、总资产周转率
4、应付账款周转率
营运周期与营运资金周转期分析
1、营运周期=存货周转天数+应收账款周转天数
2、营运资金周转天数（现金缺口）=存货周转天数+应收账款收款期-应付账款付款期 分析指标及主要经营业绩跟踪报告指标设计
一、分析指标选取的三个标准
1、精简
2、业务部门能够看得懂
3、执行中的操作性强
二、分析指标设计
1、精简---盈利及质量指标部分： 1）签单量、签单毛利率 2）销售收入、发货量 3）成本
4）毛利、毛利率 5）期间费用
6）息税前利润、息税前利润率 7）经营活动净现金流 8）净现金流
9）净利润现金含量=经营活动现金净流量/净利润
2、精简---营运效率指标部分 1）应收账款周转天数/账龄分析 2）应付账款周转天数 3）存货周转天数 4）营运资金周转天数
3、精简---项目投资指标 1）投资回收期 2）净现金流量 3）投资回报率
钱系统规划方案
具体内容：
1、规划设计资金安全系统
3、规划设计资金预测系统
4、规划设计信用管理系统
资金安全系统
技术原理：
1、不相容职责、岗位设定原则
2、收支两条线原则
3、印鉴分开保管原则
4、现金监盘原则
5、银行存款余额调节表会计编制原则
6、内部稽核原则
方案：
1、梳理目前现金管理现状并进行评估
2、汇总目前现金管理存在的不规则的问题
3、搭建现金管理的制度、流程、表单
1）资金支付审批一般管理制度
2）货币资金日常管理制度
3）会计人员岗位匹配管理制度
4）票据管理制度
5）收据管理制度
6）印鉴管理制度
7）稽核管理制度 资金预测方案 建立动态预测模型
设计动态，预测收支表 日报表 付款计划预测表 建立相应的制度
付款计划审批机制 销售财务跟踪 客户收款财务跟踪 资金预测 匹配相应的人员 建立静态预测模型
设计公司静态预测模型
将第二年的资金需求预测，纳入现金管控人员的工作职责并进行汇报。信用管理系统的设计 技术原理：
应收账款
实质是对客户的投资
有资金成本
有管理成本
有坏账成本 应收账款管理的步骤
1、建立信用管理系统
2、客户资料的审核、授信
3、建立应收账款记录
4、控制发票的质量
5、货到日的查询和满意度的核实
6、客户往来对账
7、提醒客户付款到期日
8、到期日的催收
9、报告到期未付情况
10、逾期应收账款管理
现金管理高手应具备的能力
一、现金管理人员的职责
1、确保充足的流动性
2、管理每天的现金流动
3、优化现金资源的利用
4、获得成本较低的融资
5、评估、监控和控制风险
6、现金流预测、分析与评价
7、银行关系管理
8、内部信息管理
9、外部金融信息搜集
二、做好现金流管理应具备的能力
1、走出办公室，了解公司业务发展方向与动态
2、与销售部门和采购部门密切沟通，建立了解公司重要现金流信息的规范渠道
3、掌握丰富灵活的融资渠道
4、保持与银行良好的关系并取得足够的额度
5、完善现金流预测、报告和预警系统
6、建立健全营运资金管理的各项措施，尽量缩短营运资金周转期
7、掌握银行结算规律，提高资金结算效率
资金效率管理
资金效率：现金效率管理
营运资金效率管理
长期投资资金效率的管理 现金的效率管理：
现金余额管理：
行业不同 可以调整
资金余额与当年销售收入的比例
激进型
5%------10%
温和型
10%-------20%
保守型
20%以上 营运资金效率管理
应收账款管理
存货管理
销售预测流程
生产计划管理流程
物流与分销商存货管理流程
应付账款管理
选择战略供应商，从供应商获得采购账期和信用额度
尽量避免采购预付
与供应商结成战略伙伴关系，大项目采购合同使用背靠背条款
延期支付，必要时开银行承兑汇票付款 长期投资资金效率的管理：可行性投资分析 内控制度、流程设计原则
1、适用性原则
2、相互牵制原则
3、协调配合原则
4、岗位匹配原则
5、成本效益原则
一、财务管理的原则：实行集团统一管理，对分公司垂直管理的体系。日常财务工作由集团财务部统一安排，各分公司具体贯彻实施。
集团财务部由集团常务副总直接领导，分公司财务人员实行委派制。财务经理负责对财务主管、出纳人员招聘，财务主管由财务经理任命；财务部经理、副经理人选由集团常务副总审定、董事长任免。财务部经理对财务人员有考评其工作业绩的权利。
二、财务组织架构
三、财务部基本职能
集团财务经理室
1、按照集团经营目标，制定集团财务工作计划及工作重
点。
2、组织制定集团的财务会计管理制度和实施细则。
3、制定资金计划，统筹资金运作。
4、监督各项财务工作的执行、落实情况。
5、考评财务人员工作业绩，进行绩效考核。
6、财务人员的聘用、任免。
集团财务部
在集团董事长、常务副总的直接领导下，集团财务部具体实施集团及各分公司的财务会计工作，其职能为：
1、组织编制集团及分公司的财务计划、相关成本费用核
算。
2、逐月检查集团整体财会工作计划完成进度，针对执行
中存在问题，及时控制、调整，定期、不定期地总结工作，向财务经理及常务副总汇报。
3、在组织实施计划、完成财务工作中，坚持原则、执行
财会制度、遵守财经纪律、会计法规，不定期对集团及各分公司的财经纪律执行情况和会计工作秩序状况进行自查。
4、定期编制财务报表，进行财务分析、考核评价集团整
体经济效益和财务状况。
5、协同集团有关部门审查对外投资，对重要投资方案进
行决策前可行性研究及预测。
6、根据集团经营活动的正常需要，本着合理、节约、有
效原则，搞好资金的筹集、运作、回收，组织好集团资金供应分配、调节、控制、融通，压缩闲置资金，提高资金的使用效益。
7、按照《会计法》、企业会计准则、会计基础工作规范实
施细则等相关规定，组织本集团的会计人员，正确、及时、完整地记账、算账、对账、结账、报账等日常核算任务，做到内容真实、数字准确、账目清楚、报告及时、手续严密、制度完善、合乎规范，确保会计信息质量的可靠性。
8、负责对整个集团公司的会计报表合并。
9、负责办理投资、变更资本的验证及公司资产的评估、财产清算、会计报告审计等事宜。
10、会同集团有关部门定期对固定资产的清查盘点工作，处理盘盈盘亏问题，监督账账、账实相符，同时督促销售部对客户应收账款的清理。
11、协调人力资源部门做好财会人员的招聘、录用、调配、奖惩工作，安排相关的会计专业技术培训，提高会计人员的思想素质和业务素质。
12、各分公司财务人员在集团财务部的领导下，负责本公
一、财务制度建设
1.负责组织制定公司相关财务管理制度。2.负责组织制定公司的内部控制制度。3.参与公司其他基本制度的制定。
二、会计核算
1.组织建立、完善公司财务核算体系。
2.负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。3.组织部门及时向上级单位及有关部门提交公司财务报告。4.负责组织公司财务报表分析。
三、资金管理
1.拟定公司的资金预算并提交公司董事会审批。2.拟定公司的资金筹集方案并提交公司董事会审批。
3.审核各分公司、项目部、职能部门的月度资金使用计划并经审批后实施。4.调度公司资金，确保公司正常生产经营所需资金的有效使用。
5、提出资金管理方案，按月统计分析资金流量。
四、预算及成本费用管理
1.组织制定公司财务预算及规划。2.监督财务预算及项目目标成本的执行情况。
五、涉税工作
1.负责公司的纳税筹划方案。
2.负责企业的纳税管理，运用税收政策，依法纳税，合理避税。
六、风险管控
1、参与公司经济合同(特别是项目承包合同、工程分包合同、物资采购合同)的会审工作。
2、为公司重大经营、投资项目决策提供财务、税务方面的参考意见和相关财务数据。
3、分析各公司的经营风险和财务风险。
4、提出风险控制措施建议。
七、团队建设
1、做好公司奖惩制度的测算及发放、清算工作。
2、负责对公司各部门及公司成员的考核、评价提供经营数据的考核依据。
2、负责部门内人员的奖惩、任用。
一、高职院校现有财务管理模式存在的问题
(一) 财务管理理念陈旧, 意识不到位
学院对财务管理的地位和作用认识不足, 职能定位较低。计划经济体制下, 学校财务管理部门的职能定位只局限于会计核算与记账功能。但在现阶段, 许多高职学院的财务管理仍然停留在收费、报账、算账、记账上。财务部门被定位为教辅部门, 主要职能还是服务。在学校层面财务管理职能发挥也没有得到学校领导的重视。高校资金来源也主要是财政拨款, 高校财务主要是核算、报账型, 财务部门的任务主要就是把经费管理好, 财务管理意识不到位。
(二) 预算职能缺失
预算是用货币单位表现的财务计划, 是用货币的形式来反映单位未来某一特定期间的有关现金收支、资金融通、收入成本、财务状况和经营成果方面的详细计划。预算管理在学校各项财务管理工作中处于中心和主导的地位, 因此, 学院在财务管理中应该特别强调预算管理。但在某些学院的预算管理中, 存在“预算编制”与“预算执行”两张皮现象。重视预算内资金管理, 轻视预算外资金管理, 预算项目不够深入细致, 预算内容不够全面, 预算趋于形式化等问题。
(三) 财务管理体制问题
《高等教育法》中明确规定, “高校的校 (院) 长作为学校独立的法人实体的法人代表, 对学校各项工作总负责, 承担学校的财经责任, 对学校的财经工作负责”。《高等学校财务制度》第六条规定:“符合条件高校, 应设置总会计师, 协助校领导负责学院的财务工作。”由于经济社会的快速发展、各项财经法规制度的不断完善以及高校改革不断深入, 学院面临着资金来源多样化、办学形式多元化、经济业务复杂化等局面, 对财务管理的水平就提高了。目前, 很多高职院校并未设置总会计师岗位, 而是由学院分管财务的校领导行使了总会计师的职责。总会计师的缺位使得高职院校的财务管理水平提升受到限制。
(四) 资金筹集问题
随着财政体制改革的深入, 高职院校逐步面向市场, 资金来源的多元化已是大势所趋, 但是大多数高职院校还没有形成完善的筹资机制和途径, 不能在筹资方面主动积极地开拓创新, 依靠政府与财政拨款, 过惯了“等、靠、要”的日子, 所以才有了“量入为出”的预算原则, 在社会主义市场经济体制下, 单一依靠财政拨款这一资金来源对高职院校的生存和发展是不利的, 这种单一的资金来源往往容易造成资金短缺, 影响高职院校的发展。当前, 高职院校利用贷款工作存在若干问题:一些学校对贷款风险认识不足, 还贷责任意识不强;个别学校项目论证不充分, 贷款规模增长过快, 超出学校偿还能力;部分学校缺乏勤俭办事业的思想, 不切实际依靠贷款铺摊子, 盲目追求高规格、高标准。还有个别学校贷款结构不合理, 资金周转紧张, 甚至出现支付困难。这些问题若不能很好解决, 可能使学校出现财务风险, 引发债务危机, 直接影响稳定。
(五) 投资问题
高职院校的投资指的是对内的资金配置。高职院校的投资不同于本科院校, 有其自身的特点。尤其工科类专业对实习实训条件的要求比较高, 投资额大。但很多情况下在投资之前没有经过充分论证和思考, 从而造成其投资的盲目性。上面一把钱拨付下来, 立即上马新项目, 有时花高价钱购置的设备并不能满足实际教学的需要, 造成资源浪费。主要表现在:学校对于各项事业经费, 缺乏统筹安排, 绝大多数高职院校在年初预算之前, 没有详细结合全年的工作目标和任务, 再根据全年的所有收入通盘考虑, 而是大致估算一下总收入和总支出, 这种预算在实际财务管理过程中不能起到监督控制作用, 从而使投资过头或者投资效益比太差。预算外收支管理不善, 各单位制定标准的随意性非常大, 认为预算外资金就是本单位创收, 列入国家预算之外。不受财经制度限制, 可以任意扩大开支范围。总之, 这些问题的存在, 就会造成管理混乱, 出现极大的漏洞, 为一些腐败与贪赃枉法提供了方便, 使这部分资金浪费很大。
(六) 收入分配问题
有些高职院校由于历史原因行政管理及后勤人员比例较大, 而且收入比一线教师也不低, 不能体现社会主义市场经济按劳分配原则。由于一些部门的收入长期自收自支、自行管理, 使得学校各部门之间职工收入悬殊较大。不仅影响学校的收入, 而且造成苦乐不均, 同一学校的职工不仅收入差异较大, 办公条件也分高低。此现状不仅极大地挫伤了广大教职工的工作积极性, 同时还在校内干部交流、人员调整等方面产生了讲条件、讲价钱等负面效应。
二、高职院校财务管理职能强化对策
(一) 提高财务管理认识水平, 引进先进财务管理理念
第一, 树立多维筹资理念。
学院应努力拓展筹资渠道, 实现高职院校筹资多元化。随着我国从计划经济体制向市场经济体制的转变, 高职院校的发展也体现出市场化的特点。最明显的是当前我国高职院校的投资主体已经呈现出多元化的趋势, 即学院的经费来源不再仅仅只依靠国家财政支持了, 而是转向寻求多方支持。因此, 高职院校应树立多维融资观念, 努力拓展筹资渠道, 实现筹资的多元化。学院财务管理应紧密联系学校的发展, 由以往单纯的“用财”转变为“聚财、生财、管财”, 要当好学院发展决策的参谋, 及时提出准确的经济决策建议, 协助领导处理好各种关系, 为学院的科学发展、和谐发展提供有效的财务保障。
第二, 树立财务风险意识。
高职院校财务管理的风险, 主要来自两方面, 一是收入来源风险;另一个是融资风险。目前大多数高职学院纷纷从银行贷款融资, 与银行建立“银校合作”关系, 虽然解决了扩招后学校发展中的资金“瓶颈”问题, 但同样不能忽视的是, 贷款融资带给学院带来财务风险, 即存在由于债务负担过重发生的负面影响:一是学校正常财务支付不能实现, 另外就是不能按期偿还到期贷款本金和利息。所以财务人员要克服“只管贷款花钱, 不管筹资还贷”的思想, 合理控制贷款规模, 充分利用现代信息技术进行风险预测, 建立债务风险预警系统, 尽量规避财务风险。
第三, 树立资本运营理念。
财务管理的载体是资金。目前, 我国高职院校的现实是教育资金不足, 同时又存在教育资源的严重浪费。因此, 在新形势下高校必须改变传统的资金运作方式, 实行资本运营和资本化财务管理。即以资本为基础, 把每一项资金或资产当作资本去使用, 以最小的成本投入获得最大的收益。树立资本运营观念, 与企业一样对高校进行成本核算, 重视投入的同时充分考虑到项目的收益, 就可以避免浪费, 提高资金使用效益, 促进高职院校健康、可持续发展。
(二) 强化财务管理预算职能, 实行全面预算管理
随着高校财务管理体制改革的进一步深入, 高职院校财务预算应实行全面预算管理。即把整个高校的财务收支列为预算管理的对象, 不仅不分资金的来源和性质, 打破预算内外资金界限, 而且将学校可自主安排和不可自主安排的所有收入均全部纳入预算管理, 形成高职院校全方位的财务收支计划。全面预算管理是综合财务预算管理的进一步完善, 是事业单位财务制度改革后的必然要求。
第一, 增加了学院对发展方向的宏观把控能力。
全面预算管理对学院自身的管理要求较高, 要真正做到全面预算管理, 先要做好学院长期发展战略规划, 并做好每年的工作计划, 在此基础上才可以编制与事业发展规划和工作计划相适应的年度综合预算, 确保教育经费的投入符合学院事业发展要求。高职院校通过统一的各项收支、编制学院的综合财务预算, 可以了解学校的总体收支情况, 及时分析调整学校的财务方针政策, 特别是财务分配制度, 从政策上保证和引导学院的财务资源流向学校重点发展领域。
第二, 明确了学院的发展目标和工作任务。
学院发展战略往往具有长期性和抽象性, 对广大教职员工来说不容易理解。通过全面预算管理可以将长期发展战略规划具体化为可操作的全面预算。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理, 它通过规划未来的发展来指导现在的实践因具有战略性, 对学校长期战略起着全方位的支持作用, 科学的预算方案蕴涵着学校管理的战略目标和工作思路, 是学校最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量和经济责任的约束依据。通过制定预算, 将学校较抽象的长期战略和工作任务具体化为详细的财务预算, 从而明确了学院的发展目标和工作任务, 为学院员工的工作指明了方向, 并为业绩考核奠定了重要基础。
第三, 有效整合学院各系部的财务资源形成管理合力。
学院实行分级管理, 各个系、部管理的自由度较大, 但相互之间缺乏协调合作, 容易造成交叉管理和重复管理。全面预算是各系、部根据本单位的工作计划和工作任务制定的相应的经费预算, 通过预算可以知道各系部的经费使用方向和工作安排。实行全面预算管理, 学院在综合各系部的预算时可全局统筹考虑, 对重复的预算安排进行调整, 避免各自为政, 重复投资, 造成资源浪费。
(三) 高校财务管理制度优化
依照国家有关法律、法规和新的《高等学校财务制度》, 及时修订和健全校内各项财务管理规定, 特别是要在以下几个方面加大制度建设力度:
第一, 建立健全各项收费及创收管理制度, 加强对收入的管理。收入管理是高职院校财务管理工作中一项重要工作, 它涉及面广, 政策性强。因此, 学院要严格按照国家有关政策依法组织收入, 执行物价部门规定的收费范围和准, 制止各种乱收费行为;建立收费票据领发、验收管理制度, 堵塞漏洞, 明确创收单位的管理原则, 保证各项收入及时足额入账。
第二, 建立健全审核报销制度, 加强对支出的管理。凡预支或报销, 财务人员要按不同规章制度处理, 不得任意提高开支标准, 对不真实、不合法原始凭证不予受理, 对记载不准确、不完整的原始凭证要予以退回。对于预算支出, 要建立“一支笔”审批开支责任制, 保证各项资金使用得当, 提高资金综合使用效益。
第三, 建立健全资产管理制度, 加强对资产的管理。流动资产的管理贯穿于高校整个财务管理的始终, 因此, 建立流动资产管理制度是高校一项常抓不懈的工作。固定资产和存货是高校资产的另一重大项目, 高校应建立健全以岗位责任制为中心的各项固定资产和存货管理制度, 包括房屋建筑物、器具设备、图书资料等, 实行归口管理, 使各项固定资产和存货管理的基础做到经常化、制度化、科学化。
第四, 建立健全各项财务监督和审计工作制度。在市场经济条件下, 高职院校要将财务监督提到财务管理显著位置, 通过财务监督维护各项财务规章制度的严肃性。因此, 学院应努力形成有效的经济约束机制, 并在工作中作为标准, 常抓不懈。
三、结语
笔者在高职学院从事财务工作短短十余年, 见证了部门预算改革的步步深入、教学改革对高校财务核算的影响, 深切体会了自1999年高校扩招以来高校贷款负债经营的无奈, 对高校贷款大兴土木建设新校区, 可能新区落成之时也是高校招生计划被一步步遭削减之时的担心, 正是作为一名高校财务工作者的特殊情愫, 才有了本文。笔者认为高职院校当前乃至将来面临的形势还是十分严峻的, 经费筹措是学院财务工作面临的首要问题, 预算执行缺乏刚性, 而经费使用效益是学院财务管理面临的重要问题。而作为高职院校来说, 只有将财务管理作为内部管理的重中之重, 打下坚实的经济基础, 才能在市场经济的浪潮中立于不败之地, 不断发展壮大。总之, 学院财务管理的好坏, 直接影响到长远发展, 影响到办学质量, 值得社会各界, 特别是高职院校会计同仁的关注与研究。遗憾的是本文研究的内容仅限于理论层面, 今后将进一步研究如何把理论化为实践, 推进学院财务管理改革, 强化财务管理职能, 促进高职院校健康科学发展。
参考文献
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[2]岑梅.试论高等院校财务管理目标[J].中央民族大学学报, 2005, (3) .
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[4]屈凯萍.普通高校规模扩大后财务管理面临的问题与对策研究[硕士学位论文].四川师范大学, 2010.
关键词：商业银行；财务管理；竞争能力；问题；对策
纵观当今世界经济，金融市场的健全与否，对于整个社会的稳定与发展具有关键性的影响。后危机时代是一个大变革、大调整、大洗牌时期，世界金融格局必将发生深刻的变化。首先，世界经济中心的东移，亚洲对世界经济的贡献明显提高，亚洲市场在世界市场中的地位日趋重要，所以亚洲金融市场的稳定与发展，对世界经济整体的稳健具有十分重要的影响；其次，经济全球化更加深入，无论是美国次贷危机所引发的全球金融海啸，还是诸如希腊日本等国的债务危机所引起的世界动荡，无一不昭示着各国经济和金融市场的相互联系加深。
一、新形势下财务管理的职能和发挥
在商业银行经营管理中，财务管理涵盖了如预算管理、资产负债管理、业绩评价等银行管理的主要内容，其作用和地位体现在银行工作的各个方面，我们需要在财务管理的各个方面认真学习西方先进的管理模式，从财务管理的各个方面进行改善，最大效用的发挥财务管理的职能。
（一）财务管理理念的更新
传统意义上讲，商业银行财务管理是对商业银行信用活动中各项资金和财务收支活动进行计划、组织、调节和控制的总称，是组织财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，贯穿于商业银行经营活动的全过程。目前商业银行的财务管理水平和财务状况与国际同行业相比还存在很大的差距。商业银行经营管理模式表现为机构设置行政化，即按照行政区划，层层进行金字塔式的机构设置，为满足经营管理需要，财务机构的设置也是一层层的金字塔式结构，造成了财务管理分散，核算主体过多。信息网络时代实行统一法人体制是建立现代商业银行的必然要求，但是，分散的财会体制越来越不适应统一法人管理体制的要求，种种弊端已经暴露出来。
西方商业银行产权关系较为明晰，在经营管理中形成了非常明确的成本管理理念，注重资源的分配管理，尤其是资本的管理和成本管理，突出分产品、分部门、分客户核算，对每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，即使在银行内部，提供服务和接受服务的部门或人员也都要进行成本的核算，可以说成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节，通过努力控制成本开支，集中资源支持能带来效益的业务品种和市场开拓。在组织机构体系上，扁平化管理的特点较为突出，既减少了管理层次，又提高了管理效率，节约了大量的固定成本开支。在经营网点的设置上，较多地体现为无形的网点，业务门类齐全、人员较多的综合性营业网点相对较少，自助银行、ATM和网上银行较为发达。
（二）新形勢下财务管理目标的演变
目前，我国商业银行普遍围绕以银行价值最大化的财务管理目标，结合国内外先进的经验，商业银行应转变观念，坚持“银行价值最大化”作为新形势下财务管理的目标。“银行价值最大化”不是片面的“利润最大化”。“利润最大化”会导致银行片面追求当期利润，可能会出现非理性经营和操纵利润，产生大量风险。“银行价值最大化”包括银行的经济效益和社会效益两者的综合效益最大化，这是由于我国处于社会主义初级阶段和大部分银行都具有国有成份的特殊国情决定的。将“银行价值最大化”作为商业银行财务管理的基本目标，不仅是最合理，而且也是可行的。因为这个目标坚持了银行运作的产权基础，充分尊重了银行出资者的合理利益，考虑了我国银行对社会大局的影响，使得整个银行的经营管理活动建立在一个可信、现实与和谐的基础之上。同时，“银行价值最大化”的理财目标在资本市场发达的环境里，也便于衡量和操作，可行性很强。
二、整体上对商业银行财务管理职能发挥的建议
（一）重视财务管理工作，强调价值理念对业务发展的指导
现阶段，包括商业银行在内的国内大多数商业银行财务管理工作普遍存在“重算轻管”的现象，财务管理人员的工作仅限于处理好经费帐务核算和事后的简单表象的财务分析，财务管理形式单一、范围狭窄。随着金融市场的开放和发展，商业银行面临的竞争压力日益加剧，经营目标已由以前的单纯盲目追求规模转变为增加企业价值，相应价值管理应成为银行财务管理的核心。价值理念要贯穿商业银行经营行为和业务拓展行为，通过各种方式将科学的价值理念顺畅正确的传导到全行各个方面。如可以采取以价值为核心的业绩考评体系，通过考评指标的涉及来影响业务部门的行为，促使他们为获得较高的业绩考评而与本行的整体经营目标保持一致。
（二）加强信息系统建设改造，为财务管理奠定坚实的基础
一直以来，商业银行都比较重视数据信息电子化的建设，系统改造、系统升级的消息不时见报，但大多数投入大量人力物力重点更新的是面向客户服务端的业务系统，而后台管理信息系统处于彼此分割、技术落后、数据无法共享的落后状态。财务管理是一项涉及面广、灵敏度要求高、综合性强的工作，财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析，无论哪一个工作环节都需要大量基础的数据信息。因此商业银行有必要加强内部信息系统的建设，建立有效的信息渠道，从技术支持角度促进财务管理工作稳妥全面的开展。
总之，财务管理文化发挥导向作用，可以引导全行员工的思想和行为；财务管理文化发挥激励作用，可以增强员工的工作热情；财务管理文化作为统一的价值观发挥协调功能，可以协调部门之间和总分行之间的关系。财务管理文化的建立和培育是提高财务管理能力的重要组成部分。
参考文献：
[1]郭复初.财务理论研究与发展[J].会计研究,1996,(2):52-55.
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