分公司财务管理（精选8篇）
1、分公司财务设财务经理（兼主管会计）一名，直营会计一
至三名，出纳一名；
2、分公司财务人员工资表由总公司财务部填写并发放，财务
人员工资费用由总公司承担；
3、分公司财务人员出差或请假向直接主管申请（指财务主
管），即分公司出纳出差或请假需向总公司经理镇秋敏申请，直营会计出差或请假向分公司财务经理申请同意，分公司财务经理出差或请假向总公司经理镇秋敏申请，分公司财务人员差旅费用支出凭原件寄回总公司报销；
4、分公司财务人员（含财务经理、主管会计、直营会计、出
纳人员）招聘、解聘，工资调整、绩效考核由总公司人力部和财务部执行；
5、分公司财务人员工资档案只对本人公开，对分公司财务人
员和分公司经理保密；
6、分公司出纳在分公司办公室办公（要不定期在财务室办
公），分公司财务经理、主管会计、直营会计在一起办公，单独设办公室，由分公司财务经理负责管理，分公司财务办公室只有分公司总经理可以出入，其他任何人不得进出财务办公室；
7、分公司财务办公室装监控，总公司经理通过网络监控分公
司财务人员上下班；
8、分公司财务经理有权向总公司经理建议更换所属分公司直
营会计，有权向总公司经理反映所属分公司出纳工作情况；
9、分公司出纳工作对总公司经理负责，并接受分公司财务经
理工作指导，向分公司财务经理汇报工作，直营会计工作对分公司财务经理负责，分公司财务经理工作对总公司经理负责；
10、分公司总经理有权监督分公司财务人员上下班及考勤，负
责按排分公司财务人员住宿及办公场所，不得干涉分公司财务人员的工作，分公司总经理如果需要分公司财务人员配合工作，需通过总公司经理镇秋敏具体按排。
11、分公司财务经理在行政上享受分公司副经理待遇，总公司
财务部分管分公司财务的经理行政上享受总公司财务中心副经理待遇.财务中心
民爆物品是指列示于《民用爆炸物品品名表》中的主要包括炸药、雷管、火药、导火索、导爆索、非电导爆系统、起爆药和爆破剂等物品和器材, 是非军事用途的爆炸物品。民爆物品常常被用于包括铁、水利工程建设, 矿产开发、桥梁道路工程等的基础设施建设和能源开采工程, 是国家基础设施建设的物质供给, 是国家能源开发的必要条件, 其存在有着不可替代的重要性和必要性。
《民营爆炸物品行业“十二五发展规划”》提出了要以信息化带动民爆行业的连续化、自动化生产;鼓励以产业链为纽带的上下游企业资源整合和延伸, 推进爆破工程一体化服务。再者, 工信部于2010年5月初发布了《关于民用爆炸物品行业技术进步的指导意见》, 其中特别重视民爆企业实行跨省、跨地区合资合作或者兼并重组, 切实整合民爆行业的资本运作, 实现重组企业的“五个统一”管理, 即发展规划、安全管理、资产财务、市场运作、人力资源。加之“十二五”期间大力发展工业经济, 使得区域民爆产品需求急剧增长, 都为民爆行业创造了潜在的发展机遇。但是, 工信部的“十二五”规划中提到, 计划到末期, 民爆生产企业要从之前的140多个缩减到50个以下, 民爆销售企业数量则要缩减到200个以下, 争取培养跨区域的优势骨干企业集团20个上下, 打造一两个拥有国际领先进水平的大型民爆集团。同时, 据调查显示, 自2005年以来, 一些地区的民爆产品市场已经饱和, 增长趋势基本停止, 销售工作难度增加, 销售半径也受区域性限制, 短期扩展市场风险较大。所以, 民爆企业要配合集团提升自身的经营、生产能力, 淘汰落后低效产出设备, 改进技术创新, 重视财务管理工作, 监督资金流动, 进而审视民爆产品的生产、销售链等, 响应工信部的“兼并重组, 择优扶强”号召, 争取保持并扩大企业的市场份额, 同时也要确保垄断利润。
二、民爆集团对分公司的财务管控难点
(一) 分公司涉爆从业人员综合素质层次分散, 财务业务一体化落实难
民爆企业是半垄断行业, 部分单位为了缩减薪酬这项开支, 聘请一些年纪比较大、文化程度低的廉价劳动力管理民爆物品的储存管理员, 即使不发生重大事故, 但安全隐患非常大, 同时对电脑操作可能不熟悉, 出仓进货等难免有疏漏, 使得货物清单和实存量有差入;再者, 一些涉爆的工作人员只会简单的爆破, 信息技术水平级别低, 专精技术缺乏, 特别是在深孔爆破时, 企业常常都是从外部聘请专技人才, 时效性低而且成本过高;同样, 财务岗位工作人员大多也是学历低, 只懂得基本的财会知识、记账核账。分公司各部门在岗员工综合素质层次不一、较为分散, 使得分公司、企业自身的财务业务一体化难以落实。
(二) 分公司片面追求经济效益, 加大了集团的管控难度
分公司和集团的经营目标是存在一定的差异的, 分公司拥有部分的决策权, 其追求自身利润的最大化, 所以在工业经济快速发展阶段, 民爆产品的需求急剧扩大及竞争不断激化, 不少分公司、企业趁着这个当口, 盲目追求经济效益, 将利润视作自身发展的唯一宗旨, 对民爆产品的销售、使用等跟踪脱节;为节省开支, 一些仓储设备的避雷措施不到位;为抢进度, 即使天气、技术都达不到爆破高度时, 也擅自决定开展工作等等。分公司以自己为中心, 片面地增大收入而忽视民爆物品的安全管理、民爆物品的跟踪等, 不及时记账、错记账等, 隔阻了集团了解、掌握分公司的很重要的一条通道, 即财务汇报大大加深了集团对分公司的管控难度。
(三) 分公司财务风险评估、预测体系不完整, 集团财务决策执行受阻
对于一个企业来说, 财务风险是其自身经营发展最致命的威胁。所以, 尽管不同行业、不同类型、不同区域的单位都应该将财务风险纳入内部财务管理的主要部分。不过, 就民爆行业来说, 多数民爆企业对于财务风险的认知浅薄, 对内部的资本结构也比较模糊, 资产价值评估不精确, 盲目、肆意地开展投融资业务, 逐步加深了自身的债务包袱;再者, 集团是根据自身控制分公司的股份额度来干涉分公司的决策、经营业务, 不乏分公司高管将自身单位的局部利益放置首位, 舍弃或者不顾集团效益, 公然不执行集团决策, 也有一些分公司则是“上有政策, 下有对策”, 绕着弯搞反派;最后, 企业理财环境不断深化和反复无常, 行业管理体制不完善, 水平高低不同, 特别是分公司的财务管理水平相对落后。如此种种犹如绊脚石, 阻挡着集团对分公司的监控、管理。特别是工信部的“十二五”规划中的“兼并重组”政策, 使得集团化趋势更加明显, 企业、分公司的合并、规模的扩大、变化的外部环境等等都加大了民爆集团对下属分公司的统一财务管理的复杂性和难度。
三、民爆集团对分公司的有效财务管理对策
(一) 实行财务垂直管理模式, 高度履行财务决策权
集团是依据控股权来参与分公司的经营决策业务的, 特别是一些重大投融资活动决策时, 集团企业拥有更强大的评估、预测体系, 但往往不少分公司则试图掌握更多的自主权。所以, 集团要想方设法掌握大方向, 聘任能力强者担任分公司的重要岗位。就民爆行业的财务这方面来说, 实行财务的垂直管理模式是值得深入探索的, 即集团总部设置“财务管控服务中心站”, 专门负责集团和分公司的各项财务相关事务。集团内部任免财务总监, 而各个分公司的部分重要岗位财务工作者则由集团内部委派担任, 他们隶属于集团, 薪酬、薪资、工作汇报都是集团负责。他们相当于集团监控分公司的“电子眼”, 有职责督促分公司的财务规划与集团效益一致, 参与分公司的大小财务事宜, 传达集团决策, 上报分公司的财务工作动态等。
(二) 将民爆产品的安全管理作为财务考核指标, 促进集团和分公司的长效协作
民爆物品关系国家大型基础工程建设和能源开采, 如果使用不当、管理不到位则会严重威胁群众的人身安全和社会稳定。不乏民爆行业的分公司片面追求经济效益, 而忽视了产品的安全隐患, 违规使用, 违法销售, 民爆物品流失等现象屡现, 即使就短时间来说, 分公司可能没有什么损失, 但这些弊病爆发的可能性是很高的, 甚至最后会导致分公司的破产。所以, 为了分公司的持续经营, 加强对分公司的管控, 集团要将民爆产品的安全管理 (包括生产、销售、物流等各环节) 作为财务考核指标, 以此来作为决定对分公司扩张、资金支持等的参考意见。从长远来看, 这是集团和分公司能够源远流长的良策, 是新形势下增强自身的区域垄断、市场份额实力、做大做强的有力举措, 是保证民爆行业有序、健康发展的必要手段。
(三) 以财务管理信息化为桥梁, 统一各分公司的财务数据管理
随着信息技术平民化不断深入, 高级财务管理理应与时俱进, 利用信息技术的共享、时效性等特征, 加快企业内部财务管理的效率。特别是对于集团来说, 分公司财务数据分散、形式多样、报告延迟等毛病突出, 集团应对财务数据进行统一处理, 总部作为服务终端, 各分公司的账套数据通过统一的ERP管理系统来记录、保存、共享, 集团统一远程管理, 这样集团可以随时查看任何一个分公司的财务数据, 有利于集团对分公司的事中控制, 若是发现重大财务业务, 可以及时参与和干涉, 并给以分公司专业技术、资金的支持、款项的转移等。同时, 数据的共享、集团和分公司内的公开作为一种舆论、约束力量, 形成各分公司之间的一种无形的激励压力, 促使分公司学习成功经验, 淘汰落后技术等。
(四) 加快管理会计模式转变, 重视集团对分公司的财务管理干预
全面推进传统的财务会计模式已然不能完全适应复杂多变的经济环境, 管理会计是一种融合业务和财务的新型模式, 所以集团要加快对分公司的管理会计模式转变, 向分公司注入具有管理水平高、会计专业户, 更多地为分公司提供后盾补给。所以, 集团要引导部分高层和财务工作者深入解读管理会计基本理论, 探究管理会计工具方法, 重视组建管理会计队伍, 鼓励会计人员等财务相关工作者学习管理会计知识, 增加会计专业技术资格考试中管理会计方面内容, 并为单位员工创造更多更灵活的学习更新财管知识的平台。此外, 集团要综合评价分公司的运营成效, 结合分公司的运营效益下放决策权, 这样既能缓解行政集中化带来的对分公司业务开展的管束, 也能刺激各分公司重视集团效益, 争取更多的集团支持, 这是一种积极的效应。
四、总结
民爆集团是产业集中的龙头老大, 其自身的健康运营和对分公司的有效管控是民爆行业和谐持续发展的基础, 同时也是关键工作。民爆集团要根据“主业做强、爆破做大、转型做快、产业做实”的思路, 加强做好分公司的财务管理工作, 以财务报告的资金流动跟踪分公司的民爆产品购、产、销、爆破等环节, 进而提升集团的竞争实力。
参考文献
[1]郑东伟.民营企业集团的财务管理[J].企业改革与管理, 2014 (09) .
[2]魏颖.集团子公司财务管控举措探讨—以R集团公司为例[J].中国经贸, 2014 (04) .
随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）缺乏科学的财务管理理念
由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。
（二）缺乏有效的财务约束机制
虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。
（三）“全程化”控制机制未能有效落实
公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。
二、加强对子公司财务管理的对策
（一）健全集团公司内部财务管理制度
集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。
1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。
2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。
3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。
4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。
5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。
（二）加强投资管理
1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。
2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。
3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。
4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。
（三）统筹资金管理
集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。
（四）建立财务管理信息监控系统
为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。
（五）强化内部审计
集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。
（六）提高财务管理人员素质
第一条 目的： 为了适应公司发展需要，强化总公司及分公司财务会计管理工作，健全内部管理机制，保证公司财产的安全，完整，规范企业财务行为，提高经济效益，根据《会计法》和《企业财务通则》以及公司业务的实际情况，制定本制度。
第二条 适用范围：本制度适用于分公司或办事处。
第三条 分公司是总公司派出的，代表总公司实施产品推广和销售行为的内部组织机构享有相对独立的市场推广自主权。
第四条 总公司为整个公司资金结算和会计核算的中心，承担办理企业(含分支机构)设立、章程修订、合同管理、销售业务管理、拥有企业经济活动中的全部债权并承担经济活动过程中的相应民事责任。
第五条 分公司负责人(经理)是本单位财务管理的主要责任人，直接对总公司负完全责任，严格执行总公司的经营方针和管理制度。
第六条 分公司财务人员由总公司直接任命或委派，是分公司执行总公司财务管理制度的直接管理责任人，对分公司的各项财产负直接管理责任，对分公司一切违规违纪行为享有绝对否决权，并有责任向总公司相关领导汇报。
管 理 目 标
第七条 强化监控力度，简化核算程序，贯彻执行“收支两条线”和对公司资金运营实行全过程控制的管理原则。通告全员职责透明度，实行层层责任到人。注重会计队伍建设，营造公正、廉洁、向上的工作氛围。
一 般 原 则
第八条 会计核算遵守国家有关法律、法规，执行本制度和总公司的.销售管理政策。
第九条 财务管理模式是以实行“资金收支两条线”，实行对资产全过程运行控制管理为原则、以总公司全面核算为主、分公司辅助核算、数量统计为必要补充的集中核算制。
第十条 会计记账采用保持与总公司平行记账的借贷复式记账和单式序时分类记账相结合的记账方法，记账本位币为人民币。
第十一条 会计事项的处理遵循权责发生制的一般原则。
会 计 基 础 工 作 管 理
第十二条 会计记录必须以实际发生的经济业务及证明经济业务发生的有限凭证为依据，如实的反应公司财务状况。做到内容真实、数据准确、项目完整、手续齐全、资料可靠。
第十三条 会计记录必须清晰、便于理解、检查和使用。
第十四条 原始凭证的规范：
1、 原始凭证内容必须具备：凭证名称、填制日期、填制单位名称或填制人姓名、经办人员签字或盖章、接受凭证单位名称、经济业务内容、数量、单价和金额。
2、 从外单位取得的原始凭证。必须盖上有填制单位的公章，从个人取得的原始凭证，不许有填制人员的签名，
3、 自制原始凭证必须有经办人员的签字或盖章：对外开出凭证，必须加盖公司公章。
4、 一式数联的的入库单，出库单及收据等重要凭证必须套写，并连续按序号填写。不能跳页，若要作废时，应当注明“作废”字样，联通存根等所有联次一起保存，不得撕毁，短少。
5、 提高发货单的客户回签制度。发货后，必须索取收货经办人员的签字单。
6、 凡需填写大写、小写金额的原始凭证，大、小写金的必须相符。购买实物的原始凭证，必须有验收人员签字证明，把好质量关，支付款项的原始凭证，必须有收款单位或收款人的收款证明。
7、 原始凭证不得涂改、挖补。发现原始凭证有错误的，应当由开具单位重开或者更正。
银 行 账 户 的 管 理
第十五条 银行账户的设立：
1. 分公司设立账户，只能使用总公司指定的账户，用于分公司货款的收取及解缴总公司，账户一经确定，不得随意更改。
2. 收入账户只能收入款项，除向总部解缴账款外，不得支取任何款项。
3. 费用账户只能用于支取分公司日常所需费用开支，包括零星采购。
仓 库 管 理 制 度
分公司所有销售产品的主要部分由总公司集中采购，其他产品配件等的零星采购可由分公司自行采购，所有采购的实物都必须办理入库手续。
第十六条 仓库单据管理：
一、材料仓使用单据主要有：《入库单》、《出库单》、《报废单》、《退货单》、《退仓单》，所有材料的进出都要用相关单据来反映流动情况。
1. 《入库单》：办理入库时，首先要取得送货单位的有效单据作为入库凭证(如发票，收据，送货单,采购合同)，同时入库单上要写明送货单位，送货日期，及实物名称，单价，数量，总金额等相关信息，如生产使用的实物，应该同时注明完整的项目名称。凡是在外采购的物品，一律都要在仓库办理入库手续后方可使用，包含办公用品的采购，不同类型的物品应分单入库(如生产，办公)
2. 《出库单》：所有实物办理入库后，在领用时必须开具此单，领用时，仓管应在出库单上写明项目名称或用途，领用人，领用日期等相关信息，领用人领取物品时首先应由部门负责人签字同意，仓库才准许办理出库单。
3. 《退货单》：所购物品出现质量问题或是采购数量超计划时，将物品退还给送货单位时开具退货单，同时送货单位在退货单上签字，确认退货。
4. 《退仓单》：领用人在仓库领出物品后，因质量问题或者与实际需求不符合时，可以将物品退到仓库，仓管开具退仓单，经办人签字确认退仓。
5. 《报废单》：一般适用于领用人领用的低值易耗品类，需要换新的时候(如生产用工具，办公用具)，使用报废单时，经办人员应事先找品质人员鉴定该物品是否不能在使用，鉴定是否属于报废范围，对于确实不能再使用的物品才准许做报废处理。
二、成品仓使用单据主要有:《成品入库单》、《成品出库单》、《成品调拨单》、《成品退货单》
分公司是指在总公司授权下在……各AA公司分支机构或代表处 第一、分公司合同管理
1.1只有获得总公司特别授权的分支机构负责人才能与客户签订培训项目合同； 1.2咨询项目合同、各项租赁及借贷合同等另行授权； 1.3各分支机构不得对总公司各项业务合同作随机变动；
1.4由于特殊情况必须调整相关内容时，要征得总公司行政中心确认； 第二、分公司收入管理
2.1分公司各项营业收入须统一存入公司帐户； 2.2财务部在收到款项后向客户开出税务发票；
2.3收入不得坐支，坐支是指将营业收入直接作各项支付。第三、分公司预算管理
3.1分公司实行月度预算管理，由各分支机构负责人在每月25日前将下个月预计需要的开支向总公司财务主管进行申报并核算； 3.2财务主管报总经理批准后，由出纳支付；
3.3分公司基本人事及财物信息资料向财务部门进行报备，以便制订合理的预算。第四、分公司工资发放
由公司财务部门统一发放 第五、现金帐户管理
5.1由公司在当地开立个人储蓄户头作为现金支出帐户； 5.2户名为郑甫红。第六、分公司支出管理
6.1分公司人员报销，需下列审批程序：经办人→分支机构负责人签字→财务审核→出 纳付款；未设专门出纳岗位的机构暂由分支机构负责人兼任。
6.2各分支机构负责人在每月5日前将上月度收入与支出向总公司财务部进行申报并结算；
6.3结算时须同时提交现金日记帐与银行日记帐复印件；
6.4所有支出均须备有正式税务发票以备查，没有正式税务发票公司财务部不予确认； 第七、分公司财务管理遵守《AA公司财务管理制度》规定。第八、相关制度与文件
《AA公司财务管理制度》 第九、附件
《AA公司分支机构预算申请表》 《分公司固定资产及办公用品登记表》 《分支机构销售月报表》 《现金日记帐》 《银行日记帐》 第十、附则
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，围绕打造集团内部优秀企业为宗旨，以公司所涉及的各项财务收支为管理内容，以现金流为管理主线，以集团NC信息网络和OA办公系统等相关软件为基础平台，依托制度建设、程序规范、全程跟踪、全面预算、绩效考核等手段，以提升经济效益为出发点，把“精、准、细、严”落实到工作的每一个环节，堵塞管理漏洞，减少管理死角，全面推行精细化管理，从而实现公司制定的各项目标。提升公司财务管理水平和会计标准化，确保公司财务实现全面、精准、细致、规范、高效管理目标。
二、组织结构
为了更好的开展财务精细化管理工作，成立精细化管理工作领导小组，组成人员如下：
组长：经理，书记 副组长：主管经营副经理 成员：财务部门成员
领导小组下设立办公室，办公室主任，具体工作由财务科负责。
三、目标要求
全面把握管理科学化的三个核心（即靠制度实施管理、靠系统完善管理、靠监督考核提升管理）和精细化工作的细化要求，健全财务管理制度，深化岗位描述成果来完善岗位责任体系，充分运用现代管理方法和信息化手段，实现对财务工作的精细、细致、深入管理，切实提高财务管理水平，树立精细化管理理念，确定岗位标准，细化工作责任，制定工作流程，使财务管理的各项工作处于高效、精细运行状态。
四、基本原则
一是严格执行会计准则，坚守职业道德底线。严格按照企业会计准则和集团公司会计核算办法执行财务会计核算，加强职业道德体系建设，不断提升财务管理水平，做到监督和核算职能有机结合，在强化管理中提高服务水平，在优化服务中强化各项业务管理。二是既要加强工作梳理，又要优化流程设计。工作梳理是科学化精细化管理的基础，流程设计是科学化精细化管理的依托。要在对现有的管理措施和做法进行梳理分析，全面查找问题，认真研究解决办法的基础上，按照精简程序、理清环节、分清责任、明确标准的要求，健全和优化各项管理工作流程，做到目标明确，理念清晰，无缝衔接，有机配合，既互相促进又相互制约，既提高效率又减少差错。
三是既要完善岗位责任体系，又要强化考核落实。岗责明晰、权责对等是科学化精细化管理的基本原则，加强考核、确保落实是科学化精细化的重要保障。要根据财务部门工作职能，建立健全岗责体系，做到分工明确、各司其职、协调配合，从机制上保证权责一致，促进责任落实。要按照奖优、治庸、罚劣的原则，加强绩效考核，使科学化精细化管理的成效体现到本质工作效能的充分发挥上来。
四是既要运用科技手段，又要注重制度建设。先进科技手段是科学化精细化管理的支撑点，健全制度建设是科学化精细化管理的着力点。要依靠公司OA等信息系统资源推动财务工作科学化精细化，努力创新管理方式，提高工作效率和质量。要在执行好已有行之有效的工作制度的基础上，进一步健全和完善各项工作规范，做到财务运行顺畅且符合公司工作实际，可操作、可检查、可考核。
五、主要内容
财务管理精细化的主要内容包括全面预算管理精细化、日常收支核算精细化、资金管理精细化、财务分析决策精细化、投资与融资精细化、固定资产与存货管理精细化、财务报告精细化管理等。财务精细化管理的具体工作由财务部门承担。推行财务管理精细化管理工作是落实矿业公司2012年工作会精神的体现，因此必须做好以下几方面工作。
（一）全面预算管理精细化
认真落实陕北矿业公司《精细化管理实施意见》，瞄准“精细、精准、精确、精益、精美”目标，推动机制创新，实现各项工作超前化，管理落实目标化，全面提升公司管控水平。围绕企业管理，以经济效益为中心，建立包括生产指标、经营指标、成本指标、考核指标、费用指标等“大小结合”的全面预算精细化的指标体系。
围绕经营活动，按照“统一组织、分级管理、综合平衡、确保重点、全面预算、动态控制、权责对等、奖罚并重”的原则，提高预算编制质量，认真落实矿业公司《全面预算管理办法》，提高预算的前瞻性，严格预算审批流程，减少随机预算发生，坚决防止预算的频繁，不合理调整，维护预算的严肃性，强化预算的约束性。
切实增强预算执行能力，抓好预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各个环节的落实。严格执行矿业公司规定的收支两条线，坚持支出执行按预算，追加支出按程序；加强资金申报，审批和财务凭证审核等工作，监督预算执行及财务核算的全过程。
（二）日常财务收支精细化
加强日常财务核算，严格执行企业会计准则和《陕煤集团会计核算办法》及其补充规定等，规范财务行为，夯实会计基础，堵绝“小金库”现象，统一支出项目、标准和范围，切实按政策和规定程序操作，充分发挥财务的核算、监督作用。要加强对原始凭证的审核，严格把关，堵绝各种虚报报冒领现象发生，严格执行矿业公司的成本管理规定，正确划分收益性支出和资本性支出界限，正确划分各项工程的费用，做到各项工程支出清晰透明，便于考核，以达到财务工作高效运行。
㈢专项资金管理精细化。
要加大对专项资金计提和使用的监督管理力度，分清资金渠道和支出项目、用途，全面掌握有关专项资金的政策、额度、项目要求等，从项目的论证、立项、申报，再到工程的验收、资金的拨付进行事前、事中、事后监督。
㈣债权债务管理精细化。
要加强公司债权债务管理，对个人备用金严格按照公司资金管理办法执行，做到借款的及时清理；对司机人员严格实行定额备用金制度，对外欠的应收款项加强台账管理，及时催收，避免出现呆坏账，提高资金使用效率；加强对债权债务基础数据的动态管理和分析，增强债务监控的主动性。
公司应按照供应商的设立加强应付款的台账管理，详细反映内部各业务部门及各个供应商应付款项的发生、增减变动、余额及每笔账龄等财务信息，定期编制应付款项明细表，向公司经理和相关业务部门反映应付款项的余额和账龄等信息，及时分析应付款项管理情况。
㈤税务管理精细化。
积极开展税务筹划，依法合理避税，减轻企业税负。财务部门税收筹划人员要认真研究公司的经营环境、经营管理特点、发展战略目标和策略、财务状况等，明确税收筹划的重点，从节税性、成本性、便利性等方面筛选税务筹划方案，在税务筹划执行过程中要及时进行信息反馈，针对可能出现的情况变化调整税务筹划方案，以实现预期的税务筹划目的，控制筹划风险。
财务部门相关人员要主动学习和掌握我国税法及相关法律法规，根据税法要求，明确企业各项经营业务及企业涉及的各种税目及其内容，及时合理地做好纳税申报工作，确保公司利益。搞好公司税务档案的科学管理，提高档案工作的水平，维护档案的完整与安全。㈥财务基础工作管理精细化。要加强财务基础工作的标准化建设，按照<会计工作基础规范>要求进行会计工作的达标提升，建立相应的内部会计管理制度，从财务人员的任用选拔、岗位配置及轮换交流、人员培训、业务指导与考核、会计移交、等环节抓起,不断提升综合素质，提高财务人员政策理论水平，增强业务工作能力，优化知识结构，掌握技能技巧，同时选拔业务素质高、工作能力强的同志作为人才后备，保持财务队伍的稳定。
㈦财务分析决策精细化
加强财务会计分析工作，提高会计信息质量和管理水平，要从实际出发，坚持实事求是，反对主观臆断，结论先行，搞数字游戏；要全面看问题，坚持一分为二，反对片面地看问题；要发展地看问题，要定量分析与定性分析相结合，坚持定量为主。
财务分析的具体工作内容：各项收入完成情况及主要原因分析；各项支出情况及主要原因分析；营业利润完成情况及其完成的主要因素及采取的措施；资金运用、债权债务清理情况及其增减变化主要原因分析；各项项社保费用计提及收支分析；现金流量及分析；工资总额收支及劳动生产率完成情况及主要原因分析；其他重大经济事项分析。财务分析报告要按照规定时间报送相关领导，且分析报告中提供的资料必须真实、准确、完整，如实反映情况；分析的结果要客观、科学，具有指导性。
六、实施步骤
㈠学习动员营造氛围阶段（月—月）
公司将通过会议、简报、文件等多种形式，加大对实施财务精细化管理的宣传力度，通过宣传“精细化管理”的重要意义、工作思路及工作方法，在全公司范围内营造实施精细化管理的浓厚氛围主要做一下工作：
一是学习宣传阶段（月 日前）通过会议、文件、简报等 宣传推行财务精细化管理的重要性和必要性，提升专业员“精细化”管理的理念，使财务人员在认识中行动，在行动中提升，不断把精细化管理推向深入。
二是理清职能，梳理完善制度阶段（）结合公司实际，认真剖析，查找管理工作上存在的问题及不足，梳理制度、办法、制度配套工作流程。
三是分清岗位职责，规范程序，完善流程阶段。根据财务部门岗位职责的有关要求，在梳理制度、办法，制定各项工作流程的基础上，制定详细规范的财务工作流程，按照精细化管理中“精、准、细、严”的要求，落实好工作环节中的每一个细节。
（二）检查落实阶段
（三）总结分析阶段
（四）结果评价阶段
七、工作要求
（一）加强组织领导，明确管理责任
（二）加强宣传报道，营造良好氛围
一、汽车租赁分公司财务设置及员工结构
(一) 汽车租赁分公司财务设置
汽车租赁分公司是非法人、非独立核算的机构。现如今, 对于没有设立独立会计机构的分公司而言, 其财务使用的是本部会计权利。总公司应该根据总体规划, 充分考虑到影响财务管理的各个因素, 再结合分公司的实际经营模式进行预测, 做出公司的整体预算, 并且把这些预算量化分解到各个分公司。分公司需要按照总公司的要求, 把预算分解落实到相应的经营项目以及相关的部门, 并且要建立起相应的控制管理机制, 实现季度财务结算报告的上报, 并且要把预算的执行情况进行全面详实的分析, 根据出现的问题提出相应的决策, 从而能帮助总公司更准确的做好下一年的预算。通过推行全面预算管理, 公司各部门、各环节增强成本控制意识, 强化成本的刚性约束, 提高经济运行质量。
(二) 相关员工结构
从职称的角度看, 财务员工有初、中等级和无职称等组成;从结构对财务员工进行分析, 可分为正式员工、人才雇佣和实习生。就目前形式来说, 汽车租赁公司会以软件进行评测, 没有通过公司考核的人员不能进入财务系统进行账目处理。并且为了让工作圆满实施, 所雇佣的员工严禁使用自己身份去进行各种操纵。除此之外, 就是汽车租赁分公司仅仅只有自己本部的业务, 其核算业务少并且水平不高, 像纳税、总账管理、员工身份档案保护等综合性能强工作都没有分配, 因此公司应加强员工业务培训, 以提高公司的整体水平。
二、汽车租赁分公司财务管理模式、监督方法和管理目标
(一) “集权与分权”的工作模式
根据现实情况, 为提升财务管理水平, 汽车租赁公司采取“集权与分权”的结合模式, 也可以说是财务部门具有管理资金和工作监察的职能, 它是在资金由本部承担基础上所建立的。汽车租赁公司财务部门主要工作有公司效益分析、财务部的建章立制、会计核算、财务管理及预算支付等。由于《新企业会计准则》的存在, 资金流动要透明化, 并且建立相应制度, 主要包括资金管理规定、银行账户管理规定、财务的年度考核等等。以此同时, 汽车租赁分公司会计工作内容主要是:第一, 及时进行原始凭证的填制、审核、整理和汇总;第二, 定期盘点固定资产, 登记固定资产明细账;第三、在贷款资金的回收与支出地监管下进行合理的概、预算支付款项和查看严谨的工作进度;第四, 贯彻落实公司的各项财务体系制度和财务管理体系, 并根据汽车租赁分公司的实际相关制度, 对财务活动全过程实施有效的监督。
(二) “委派制”的监督方法
实施“委派制”, 是基于管理人员不多、分公司较少的情况下, 提高财务管理监督、改善管理思路的一种方法, 但其受到本部管理, 考核都应统一进行。其委派人员应定期或者不定期的受财务部和人力资源部的检查, 同时受到任职单位及财务部的监管, 根据工作要求对人员进行职位调整或互换。工作内容主要是进行财务管理与会计核算;管理分公司的利润;在贷款资金的回收与支出调度下进行合理的概、预算支付款项;为公司建立各项财务体系制度和财务管理体系。从《新企业会计准则》的要求上看, 汽车租赁分公司应统一设置会计科目, 对公司财务活动全过程实施有效的监督, 使其得到很好的改善。委派人员主要负责的是财务人员的训练与检查其是否过关;公司年度工作财务的预算、结算和决算及实行与相关考试;汽车租赁分公司各类报表的汇总、合并及上报工作及内部控制及本部资金的使用定期或不定期对分公司的会计核算进行检查、监督、指导。
(三) “成本控制”的管理目标
分公司财务是以成本控制为中心, 其主要工作是进行会计基础核算, 科学的实施成本控制, 促进改善经营管理。为了确保公司更加稳定发展, 分公司财务应控制资金风险、确保资金安全, 保证资金在一定范围内使用;合理预测年度成本, 监管资金的使用情况和按月计算财务费用;按要求上报各类数据, 承担内部档案收集、内控管理等工作。为体现资金的透明化和标准化, 分公司应合理预测并使用好、管理好资金, 设立月度、年度审核, 对工作先进行科学的成本预测, 完善事前审批手续和资金支付流程, 并严格遵守《合同法》、《新企业会计准则》、《会计法》和《预算法》, 履行我国法律法规和方针政策, 对会计核算要严谨, 确保核算内容、范围真实、完整、有效。
三、会计人员的工作分配与兼职设想
(一) 会计人员工作职责分配
为了使会计人员进行有规律的分配, 可以将出纳、会计主管、各会计主事与内控负责设为一人, 并兼会计核算工作。建议实行财务人员“委派制”, 将财务人员的人事管理权纳入公司本部管理, 由公司统一考核任命上岗。
(二) 会计人员配置和兼职设想
在有关总公司人员分配方面及当前核算业务的有关制度监管之下, 要求财务科中最低员工分配应该大于5人, 它是为了让资金管理和核算工作更出色的体现出来。现实状况中, 由于财务员工十分缺少, 会计机构就实行了会计兼职工作, 实现总公司与分公司会计工作人员的共享, 必要时可以建立自己的工作人员, 以弥补岗位缺失状况。
(三) 会计人员从业要求
对于专业能力相当强的会计核算, 要求公司尽可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有专业性知识的人员。在汽车租赁分公司财务部的监督下, 要求招聘时专业要对口, 并且在日常工作中, 为提高培训有效性和增强员工的工作能力, 公司应全力支持员工参加继续教育培训, 以使员工不断更新知识结构, 为公司长远发展保驾护航。
四、结语
在总分公司形式的管理架构下, 应该要尽可能的明确总公司与分公司财务职责, 充分发挥成本控制以及资金管理统筹平衡的作用。通过不断地磨合与管理, 实现提高总公司管理效率, 减少管理成本, 促进汽车租赁行业的更好发展。
参考文献
[1]朱建芸.企业集团财务集中管理的几点思考[J].金融经济, 2011 (12) .
分公司是公司工作的核心，是公司的第一生产力，销量回款直接影响着公司总体销量的完成，怎样确保分公司任务的完成呢？
首先从分公司的内部管理抓起，保证一支具有生命力、战斗力的团队。分公司经理对应该做好的工作没有合理性计划，毫无头绪，看起来每日工作很忙，可工作进展不明显，原因之一是对自己的工作没有分类，抓不住主次，不知道应该做什么，不知道什么时间内完成哪些工作，往往出现“临时抱佛脚”现象，结果可想而知……分公司的常规化管理分为三大类：分公司的内部管理、业务终端的基本管理和外联的管理。
公司的内部管理
资源浪费的三种类型
第一种，资源的浪费及现金的一些浪费（购买物资的浪费，老想着是公司的，与自己无关）；第二种，硬资源浪费及对公司财产的合理化管理，往往出现武器“放假”浪费现象；第三种，流动资源的浪费即人力资源的浪费。人员工资是分公司费用较高的一部分，且此项资源是一个双向资源，若管理不好，不仅给分公司带来不了销量，反而无形的增加了一笔高额费用。
企业文化的建设
企业文化是一个企业成长的历史，是企业持续发展不可缺少的一部分，企业文化良好的应用，可带来良好的工作氛围。
A、办公环境的布置，是保证有一个良好的工作氛围，建立墙壁文化，也就是办“学习园地”“任务倒计时牌”“龙虎榜”“企业文化牌块”“阅报栏”这充分体现出了员工工作环境文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。
B、办事处晨会、例会、周会的召开，保证每月任务的明了化、目标的清晰化以及出现的一些问题怎样进行解决。
培训制度建立
必须建立系统完善的培训制度，才能让员工心朝一个方向看，力向一个地方使，培训、培训、再培训！我曾在培训中实行“高中低”、“长中短”、“上中下”的三类模式。
第一类：“上中下”的“上”指“中央党校”即营销总部培训班，“中”指“分部党校”即各省区分公司培训课程，“下”指“学习所”即各地县级办事处常规培训。
第二类：“高中低”的“高”指高级经理培训班，“中”指中层干部培训班，“低”指基层专项员工培训班。
第三类：“长中短”的“长”指培训时间1—6个月，“中”指培训时间为7—30天，“短”指培训时间1—7天。
A、培训形式：授课式、以会代培、模拟式培训、讨论式、活动现场的培训等；
B、培训种类：
产品知识——产品知识、活动现场各环节培训、回访跟踪培训；
企业文化——增强员工责任感和忠诚度，使员工有归属感；
销售技巧——通过会议的总结和购买一些书籍使大家业务技能、营销管理、心智模式的提高。
沟通体制的建立
A、沟通的目的是保证信息的收集、发送，以及信息的准确传达，避免出现沟通障碍。
B、沟通前期做提前预约，沟通时间及沟通内容；
上级之间的沟通：对工作中存在的一些问题的反馈；
同事之间的沟通：经验的交流；
下属之间的沟通：对问题的反馈、及时的处理。
建立民主团队的“生活会”制度，要求全国每个市场在每月2号、10号、20号的经理、部长会议，都有1-2小时的各种形式的民主生活会，让干部敞开心扉，把一些想法讲出来，特别是经理要认真的反省自己，多发现自己的不足，这样部属才敢畅所欲言，讲出自己的想法，经理坦诚地与部属交流才能赢得下属的真心，解除他们的各种后顾之忧，一门心思做市场，真正让各个市场成为一个团结、务实、高效的团队。
C、沟通种类：
D、沟通产生的效果：
达到一种生活上的朋友，工作上的上下级关系和合作伙伴。
E、分公司建议的沟通表：
分公司层级考核与工作推进表格
在管理中首先建立完善的层级考核体系：公司总部——市场部——销售部——办事处——促销组，以建立常规考核制度。
日常考核与月底考核，季度考核相结合的原则。
坚持考核工作及时性，使考核工作与员工的奖励、晋升、选拔挂钩。定性考核与定量考核相结合，除看市场业绩外，参与考核的还有管理能力、业务能力、行为方式、思维方式、敬业精神等。
A、分公司任务推进表的建立，按预期的时间、任务的落实、场次及活动的表明；
B、本月分公司的培训计划表，在分公司形成一种学习的氛围；
C、列出销售拱形图 目的 （计划量与实际量的对比）
列出销售曲线图 目的 （上月完成情况与本月完成情况对比）
会议的准时召开
月初营销会议的传达，活动三会即晨会、例会的准时召开。
会议中的三个反对：反对会而不议、议而不决、决而不行。
每个人必须知道：“开会+不落实=O，布置工作+不落实=O；
抓住不落实的事+追究不落实的人=落实”。
管理分公司的四种领导模式
命令式：如果你一定要完成一项及其复杂的工作，而你的职员经验不足，工作不主动，且时间紧急，但你又必须完成，最适合命令式领导模式。
指导式：如果员工比较主动，且具有丰富的工作经验，你适合选择指导型的领导模式。
扶持型：如员工对所要求的技术娴熟，而你又与员工关系比较密切，你适合选择扶持型领导模式。
委托型：当你与员工的关系十分密切，而且他们完全可以胜任此项工作，可以放心的让他去干，这时选择委托型的领导模式。
如果你把此四种基本领导模式与职员的特点和工作经验结合起来考虑和使用，会使你的管理水平上一个台阶。
业务终端管理
作为一个分公司下面各个终端是本分公司销量回款的重要部分，必须合理利用此部分资源。
终端概述：买与卖的结合点。
终端建设管理：终端主要分为软终端和硬终端。1、软终端建设：主要是指客情关系的维护。软终端的建设主要包括：联谊会召开；店员的培训；销售的积分竞赛；小礼品的馈赠；电影式的招待会。2、硬终端的建设主要包括：台卡的摆设；展板的设置；招贴画POP张贴；条幅的悬挂；灯箱的制作与维护。
送货结款的种类：先款后货；现款现货；代销；压批借款；滚结。
渠道的类型：扁平式的销售网络与常规式的销售网络（上图）。
优点：环节少；商家的利润丰厚；货物流向易管理。
缺点：管理较困难；容易造成呆死帐；价格不稳定。
优点：渗透市场快；减少厂家的工作量；铺货率高；厂家承担的风险小；价格可以保证；易于管理。
缺点：首推率较低；工作不能细化落实；终端软硬包装不够到位，需设立专门的客情维护部门。
实践中如何管理终端？
终端维护却是终端问题中十分重要的一个环节，俗话说：“攻城容易，守城难”，终端维护是一项长期而艰苦的工作，要在“简单”的持之以恒的工作中，让你的产品永远与众不同，闪亮、耀眼，这就是终端维护的核心。
（1）终端维护的内容：
日常维护：在日常走访终端时，对产品陈列和宣传的摆放进行维护。
重点维护：对易被竞争对手破坏的“问题终端”实施每天维护。但采取必要的手段搞好客情。对于周末终端客流量大，有针对性地在周五对此类终端进行维护。
产品维护：产品陈列数量减少或两侧仍有陈列空间的要增加陈列数量，产品摆放位置不理想要力争调整过来。
销售：及时补货，防止断货，防止冲窜货。
促销：不定期的在店内进行各种促销活动，拉动销售。
宣传品的维护：宣传品摆放整齐、到位。
宣传品种类要越多越好，海、陆、空三维一体宣传。
宣传品是最容易破坏的一环，因此，要勤补充、勤整理。
（2）做好终端维护必须做到：
定点、定时、定线巡回拜访。业务员每人都负责一数目的终端网点，按照拜访路线和拜访效率，定期对每个终端进行走访，各业务人员应对自己区域情况进行全面的了解与调查，确定各种类型网点的分布情况，再确定不同类型度的拜访效率，根据最优交通线路设计拜访路线。
定好计划。做好上述工作的基础是制定每项工作的标准：自己每周、每天拜访多少店次；不同类型终端应保持什么水平的安全库存（一周还是两周，这直接影响拜访效率）；不同类型终端怎样陈列产品；不同情况的终端应做怎样的包装宣传；根据各店的实际情况制定出各店的客情攻关计划。
（3）拜访出发前的准备工作：
A、销售手册内容：
公司介绍：我们是一家多么伟大且有实力的公司，公司发展背景，经营理念等。
市场介绍：我们产品的市场是这样的，我们产品在市场上的竞争地位是这样的。
产品介绍：我们的产品是______，我们的产品分布不同的地方是______，消费者喜欢我们产品的原因是______。
陈列规范：如果这样陈列我们产品会______，能给你带来________。
宣传计划：这是我们目前的宣传方式与计划，以后还准备怎样宣传_______。
促销计划：这是我们的促销计划，实施这些活动，会给你带来额外销量等等。
B、销售包里装什么：包装宣传品，笔、记事本、包装工具（如胶带、刀）等，挂布，名片，售后服务卡，赠品等。
C、拜访记录本。拜访记录本是终端人员记录和监控店内产品销售、库存、价格、陈列、促销、产品信息等方面状况的基本工具，拜访事后，迅速地使拜访记录整理到自己的工作日记中，留作下次拜访前的参考。
D、做好客情关系。一方面是营业员的关系，多拜访、多慰问、有礼貌、讲信用、投其所好、搬东西、接孩子、提供生活信息等，公司定期举行营业员联谊会，如座谈会、培训会、电影晚会、聚餐会等。一方面是终端业务经理的关系，了解其所爱，投其所好，有共同的语言交流，产生亲近；每逢节日送合适的礼品增加感情；公司的促销活动有选择地考虑在他的店做；把市场信息传递给他，让他感觉从业务上，日常生活上都成为朋友。当然象客户其它部门也要沟通，如财务部结款，企划部店面包装，售后部重点推荐等。
外联管理
外联工作是一个分公司工作中的重点，直接影响工作与活动是否能够正常的开展。能否为公司营造一个良好的经营环境，是对分公司经理的重要考验。其实许多被罢免或自动辞职的市场管理者，他们的问题大部分是没有过外联造成的。
分公司经理有许多刚刚上任，只顾冲销量，不注重外联建设，没有将外联工作与营销工作同步推进。当发生外联事情时由于没有外联意识，没有思想准备，经理拿不出措施导致市场随之下滑，员工人心涣散，从而造成管理混乱，经理对市场丧失信心，无所作为，最终不是被开除就是辞职。
外联拜访的一般规律：
（1）事前打招呼：在某些地区进行宣传之前，作为主管首先要稳住局面，避免事件的扩大，将事件先进行汇报，办事处的工作照常开展，多拜访然后进行分析，对外联部门主管进行分析，然后通过对事件性质和主管人性格定出相应的解决方案。
