公司的企业文化范文

公司的企业文化范文（精选8篇）

公司的企业文化范文 篇1

经营理念：让奢侈品钻石变得更平价，让更多人真正认识到钻石的真谛。

目的： 打造全新的钻石销售模式，树立平价钻石品牌，抢占全球钻石市场。

愿望：成为国内知名钻石业内品牌，集资上市面向全球化发展。

发展方向：以会所形式进行前期交流平台开展，并同步推出时尚网络推广渠道，并筹备可复制的直接销售模式，达到后期品牌建立目标。

核心价值：服务好，质量精，价格实惠，环境优雅。

使命：做湖北地区的钻石相关产业的龙头企业，带动钻石市场潮流，优化钻

石购买平台，提高人群钻石科普信息，为客户创造新价值，为员工实现理想，共同创造企业美好的明天。

企业精神：这一切不过是一个开始!

企业发展规划

第一年：完成会员制建立并完成会员饱和（1家店500名会员），让公众微平台完成近4000名粉丝，成交量超过800单，10家以上战略合作伙伴，建立完整运营模式及运营团队。

第三年：让公众微平台完成粉丝过万，成交量突破3000单,完成建立2家直营体验店，建立完善的网销平台，建立完整品牌加盟体系，宣传覆盖全武汉，形成本土知名品牌。

公司的企业文化范文 篇2

航空公司是一个企业,本质上是盈利组织。一方面,航空公司倡导的企业文化必定要符合保证利润提升、实现企业的可持续性发展的要求,否则企业自身的正常运转便难以为继。另一方面,航空公司还需承担起相应的社会责任。一个怀有强烈社会责任感的航空公司才有能力和底气来保障航行安全,才会愿意将部分盈余用于公共事业建设,也才能赢得消费者的信赖、在消费者心目中树立良好的企业形象。由此可见,航空公司亦需兼顾好社会效益。据此,本文探讨的企业文化就反映了这样一种社会效益与经济效益并重的价值观。

一、安全第一

安全是顾客的首要需求,航空公司应将其视为工作的重中之重。安全理念贯穿于航空活动的每个部分,是航空公司运营的生命线。每一次飞行的安全完成,都是航空公司无形中的财富。各大航空公司都有大力奖励恪行职守、化险为夷地保障航班飞行的事例。比如,海南航空股份有限公司的负责人在奖励机组人员后表示,他们值得这些奖励,因为他们阻止事故发生的工作成果换算成金额则是飞机本身价值和巨额赔偿。忽视航空安全问题,严重的还可能导致企业破产。例如因洛克比空难而破产的有着70年历史的泛美航空公司,因2010年伊春空难而被迫重组的河南航空公司,因飞机起飞时爆炸起火而在2012年宣布停止运营的西班牙航空公司等等。

航空安全文化要求所有员工必须对自身生产行为负责,同时也要明确安全行为和危险行为,提升安全问题意识与能力。中国南方航空公司的飞行员夫妻李颖和聂鹏用心对待飞行,在切磋中提高预判力,深刻领会“安全上无小事,小事上见安全”。他们两个人用这种“一人飞行,两人受益”的方法精心飞好每个航班。又如,2014年5月,厦门航空公司飞机维修工程部通过振动监控系统发现了发动机风扇叶片填块裂纹,这种方法被认为是国际首创。这些工作岗位上重视安全的事迹,不仅能降低事故发生率,还能成为日后宝贵的工作经验。

航空公司需要开展安全培训教育,展安全培训教育,但是现实中一些企业、个人对此不够重视。有的人把开展安全培训形式化,有的人认为安全培训费钱费时而收获甚少。这些不端正的思想反映了安全意识的薄弱和对待安全培训教育的敷衍态度,导致安全事故发生不断。

安全文化能增强职工的安全凝聚力、向心力、持久力,对职工的安全生产的行为具有导向、约束、凝聚和激励的四大功能。因此,在建设基层安全文化时,通过开展安全培训教育、举办宣讲会、举行安全知识竞赛、展开实际演练等各种各样的活动,来培养和增强员工的安全意识是非常必要的。与此同时,针对航空安全的特殊性,还要具体地从操作程序、信息传递等飞行活动的方方面面来完善相应的安全制度。将“安全第一”的价值观融入航空公司的运营理念中和每一位员工的心中,严守规章,安全操作每一步。要高度重视飞行管理系统、机务维修系统、运行控制系统、安全监察等系统建设,这样它们才能真正形成一个有效的安全机制,从而使航空公司的安全有了保证。

二、服务顾客,赢得市场

(一)服务顾客

以人为本就是把以员工为本,以客户为本,就是把员工和客户作为一切工作的出发点和落脚点。例如,中国国际航空公司倡导让旅客“放心、顺心、舒心、动心”的四心服务理念,其中作为最高追求的动心,就是用真诚服务感动旅客,以心换心,以情动人,使服务升华到更高的境界。其金凤乘务组作为国航机组的样板,引领服务发展潮流。以人为本不是一种口号,而应该实际地体现在工作中。要在公众心目中树立起企业良好形象,把尊重顾客的意识融进员工的工作态度中,用心与顾客建立长久联系,加强企业对顾客的责任意识,在服务水平、服务质量上精益求精。

(二)以顾客需求为导向

根据北京大学网络经济研究中心的研究,因为信息不对等及挑选花费的实际成本,造成68%的消费者会将选择转移到其他公司,而超过80%的公司收入来源于老客户。因此,以优质的服务和不断创新的进步留住老顾客,以良好的口碑和企业形象吸引新顾客,是航空公司成功的关键。

要以市场为向导,以满足顾客不断增长的需要为指针,不断革新企业的管理工作和服务工作。菲利普·科特勒(1999)提出了顾客让渡价值的概念,表现为顾客购买总价值和顾客购买总成本之间的差额。企业为在竞争中脱颖而出,吸引更多的消费者,则会向顾客提供更多的顾客让渡价值。一方面,航空公司可以通过改进产品和服务的质量,提高人员价值形象来提升产品的总价值。如近年来日益兴起的公务机服务。另一方面,航空公司可以降低销售成本,来降低顾客购买总成本。如使用电子登机牌服务,为购票和办理登机的顾客提供全程电子商务化、便捷可靠的服务。航空公司只有主动、准确、全面地了解顾客,甚至预先考虑顾客需求、超越顾客导向,企业才有可能在产业的未来发展中获得领先地位。

三、爱护员工,企业与员工共成长

以人为本,爱护员工,实现企业与员工共成长,才能让全体成员拧成一股绳,发挥出最大的力量。

(一)营造和谐的工作氛围

和谐的工作氛围,能让员工心情愉悦地高效工作,是顾客信任航空公司的服务能力的前提。要营造出这种理想的工作氛围,一要营造互尊互爱、坦诚包容、诚信和谐、理解合作的组织氛围,不因国籍、种族、宗教信仰、地域、性别、学历、婚姻等因素而歧视员工。二要提供健康、卫生有保障的工作环境,预防和减少职业病和其他疾病对员工的危害,全面提高员工生活水平。三要全方位、多层次地完善员工培训体系,用心把各种类型的专业培训、管理培训、技能培训和资格培训等精品化,切实提高员工业务技能和素质能力,促进员工职业生涯发展。这也被各家航空公司列入公司的章程中。例如,中国南方航空公司企业文化核心——“南航心约”文化,主要包括五个方面的内涵:对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心。“南航心约”把“对员工关心”摆在第一位,进一步明确了员工对于公司生存与发展的重要性,坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能,倡导“以人为本”的新文化。

航空公司的企业文化的内涵必须包括人才意识。培养专业人才、重视人才及发挥人才的作用是企业发展的必要。因此,企业应完善人才发展通道,为人才提供各种成长的机会和发挥价值的平台,使员工在为企业创造价值的同时,成就个人事业。航空公司可以通过内部公开竞聘管理职位、联合专业高等学府举办培训班、派员到外航、联盟成员公司挂职培训等方法来加大对员工的培训力度,从而有效提高员工的综合素质和专业能力,为员工的内在价值升值。企业要通过培训教育,引导员工将个人价值观放在企业的价值观中实现,增强职工对企业文化的系统认识,加强员工对企业文化的归属感、认同感。

一个和谐友爱的工作环境,能凝聚全体员工的“精、气、神”,加强各部门之间、领导班子成员间和上下级之间团结协作。例如,飞行工作是高技术含量的工作,任何一次安全飞行,不仅需要飞行员有过硬的技术,机组人员、机务工程人员、飞机维修人员以及与地面控制人员的配合都至关重要。飞行人员与各部门间的交接,与地面控制人员的数字与口头交流,都需要做到严丝合缝,没有差错,这就需要全体工作人员以高度的责任感进行相互配合。在团结协作的氛围中,员工们用集体的力量确保安全准点,提升服务质量,为企业的共同目标而拼搏奋斗。

(二)培养员工爱岗敬业精神

爱岗敬业文化要求员工发扬主人翁精神,尽心履职,在本职岗位上提升自我,与企业共同成长。不满足已有成绩,为自己设定更高目标,争创卓越绩效。要始终保持工作的激情,以必胜的信心面对困难和挑战,不抱怨,不退缩,不推诿,敢于担责,勇于攻坚。

航空公司要根据员工工作的差异性,有针对性地引导员工积极工作。如对于高层、中层管理人员的要求和一线员工的要求则不尽相同。与此同时,还应建立健全员工激励机制、完善利润分配机制,让员工持续分享企业经营成果。

笔者认为,每位员工都有一种期待,就是希望通过自身的奋斗来实现自我价值,同时获得合理公平的回报。这种回报不仅是物质上的,还包括精神方面的。因此,航空公司需要建立一套有效的激励机制和科学的考评机制,来为员工创造公平、公正、公开的发展平台,激励员工把企业价值观付诸工作实践。企业的激励机制对业绩突出、为企业争得荣耀的员工,必须给予奖励;对违反公司章程、作出有损公司形象和利益的人和事,必须按规定处理。以奖惩分明的方式来培养员工遵章守纪和恪守职责的良好风气,鼓励员工为企业作出贡献。通过科学有效的激励机制,让普通员工向优秀员工和技术骨干看齐,让优秀员工和技术骨干向管理者的职位靠近,使每一个企业员工都有工作的目标与期望。

企业的成功离不开全体员工一点一滴的共同付出。因此,企业的成果理应与员工分享。这种回报激励模式能有效增进员工的主人翁意识,把企业的前途命运同自身紧密联系起来。例如,奥凯航空公司正在打造一个企业与客户、员工、公众和股东五者之间的“命运共同体、利益共同体和事业共同体”,以期让客户、员工、股东、公众等多方主体共同参与到企业建设中,群策群力地为企业发展出谋划策、提出建议,进而共同分享企业的经济效益和成功的喜悦。

(三)培养进取精神、创新意识

“进取”要求员工在立足本职、爱岗敬业的基础上,勤于钻研,自我超越,锐意进取,精益求精,在职业生涯中追求事业成就。“创新”是指企业与个人通过自强不息的努力,创造新局面,使企业长久保持发展的活力。鼓励创新,容忍挫折,培养创新意识,提升创新能力,建立创新机制,有助于形成良好的创新氛围和开拓蓬勃向上的局面。航空公司应当建立不断进取、勇于创新的企业文化。

创新是企业的生存之道,发展之魂。航空公司要注重创新,加大力度鼓励创新思维。例如,中国南方航空公司积极倡导绿色飞行理念,通过更新机队、减低噪音、优化航路、降低油耗、电子商务等手段来节能减排,推行环保。2010年,用新一代A320和A330客机取代旧型号的飞机(如MD82和MD90),帮助南航每年减少碳排放达310,000吨。2012年,采用二次放行技术,减少到达目的地机场剩余燃油,每年减少燃油消耗800多吨。追求创新就要求企业领导者要不断自上而下进行创新,鼓励员工创新。

四、担当社会责任

航空公司的社会责任,是指其在追求利润最大化的经营过程中,以自身利润对社会承担的责任或对社会应尽的义务。国有航空公司在承担社会责任方面更是义不容辞,应起到带头表率作用。

例如,中国国际航空公司充分发挥金凤组这个品牌的独特影响力,有意识地把一些富有社会意义的工作交给她们,创造机会向社会传播正能量。金凤组致力于公益活动,为汶川地震灾区学生进行机上零钱募捐,组织“孤儿保障大行动”的机上募捐,通过客舱这个平台,唤起人们对公益的关注。从她们的活动中折射出了中国国际航空公司努力推动社会和谐进步的理念。

又如,中国南方航空公司于2005年出资2000万元成立“十分关爱”基金会。截至2012年底,基金会捐助学校23所,3万多名家庭经济困难、品学兼优的学生受到资助,累计捐赠金额5000余万元。2009年4月,派出B777-200型飞机经过37个小时飞行将因H1N1疫情滞留墨西哥的97名同胞接回祖国。2010年,向青海玉树地震灾区和海南洪水灾区捐献1042万元人民币,并安排30班包机运送1177名官兵和128吨救援物资。2013年5月,向雅安地震灾区捐款356万元人民币。南航还积极倡导绿色飞行理念,通过更新机队、减低噪音、优化航路、降低油耗、电子商务等手段来节能减排,推行环保。

如今,有越来越多的航空公司,如中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司、海南航空公司、厦门航空公司、天津航空公司等都通过发布年度社会责任报告的方式来介绍公司在社会责任领域的理念、政策,以及在经济、节能减排、公益事业、救援救灾等方面的行动与实践,彰显出航空公司在追求经济利益的同时,积极承担社会责任,维护公共利益。这些无疑能够有效促进航空公司与利益相关方和社会公众之间的了解、沟通与互动,有助于树立良好的企业形象,实现企业的可持续性发展。

五、结束语

笔者认为,能实现社会效益和经济效益统一的航空公司企业文化是以安全第一、服务顾客、爱护员工和社会责任为内涵的文化。第一,把安全当作航空公司发展的命脉,高度重视安全问题,将不安全因素通过定期培训、检查、演练、准备预案等方式尽可能地降至最低。保障安全是航空公司的第一要务,也是对顾客、员工和社会应有的责任与担当。第二,民航行业作为一种服务业,其盈利能力很大程度上取决于它的服务能力。认真对待顾客的需求,用心建立与顾客之间的联系,从而形成自身较为稳定的顾客群是尤为重要的。第三,企业文化的践行需要每一个员工的共同参与,全体员工的工作面貌能体现出企业文化的价值。所以,航空公司要想培养塑造出爱岗敬业、勤奋上进、敢于创新的员工,就要先为员工提供一个和谐温馨且充满机会的企业环境。第四,任何一个企业都应当承担相应的社会责任,这也是对社会的感恩回馈。一个有充满责任感、坦然接受社会监督的航空公司是值得顾客信任的。

总之,企业文化是企业的灵魂,大力加强航空公司企业文化建设势在必行。这不仅是为企业自身,也是为实现民航强国梦,实现中华民族伟大复兴的中国梦助力。

参考文献

[1]中华人民共和国安全生产法.2014.12.1

[2]司文.中国国际航空企业文化研究[D].2010

[3]莫国棠.中国南方航空企业发展战略研究[D].2005

公司的企业文化范文 篇3

关键词：国家电网；企业文化；落地融合

国家电网公司提出需在全公司范围内建设优秀的“五统一”企业文化，要求所属各单位要深入推进企业文化落地融合。因历史、地域以及自身发展水平的原因，企业文化建设水平也有较大差异，尤其是在自然条件恶劣，历史欠账多，自身发展能力差的甘孜藏区县级供电企业，要实现与国家电网公司企业文化的高度融合，需从提升职工对企业文化认知度，强化职工建设企业文化的责任感，提高职工与企业文化核心价值理念的契合度等方面不断加强企业文化建设[1]。

一、落地需求分析

甘孜藏族自治州地处四川西部，自然环境恶劣，人文环境复杂，经济发展滞后，于2015年6月初步实现全部通电。甘孜州共有国家电网公司控股的17家县级供电企业，这些供电企业纳入国家电网公司管理序列仅3年时间，基础薄弱，发展远远滞后于内地县级供电企业。在这些供电企业推广传播优秀先进的国家电网公司企业文化，一方面是积极响应国家电网公司建设“五统一”文化的要求；另一方面是地处敏感藏区，须用统一的企业文化统一思想，占领意识形态阵地；最为重要的是需要优秀先进的企业文化凝聚人心，形成习惯，推动发展。

二、落地模式选择

结合甘孜藏区的实际，国家电网公司企业文化的落地融合大致分为强化宣贯、潜移默化、示范引领、打造精品、制度推进五种模式。

（一）强化宣贯

基于藏区供电企业对国家电网公司企业文化的认知不够的问题，通过中心组学习、“每周一学”、员工培训、内训师讲授等方式，将企业文化与形势任务教育紧密结合，开展《国家电网公司企业文化手册》的学习宣讲。在内部网站开设企业文化专栏、印发《企业文化口袋书》、印制企业文化宣传海报等，强化企业文化的宣传。逐步引导广大职工树立起与国家电网公司相同的价值取向和价值观念。

（二）潜移默化

积极搭建平台，抓好企业文化建设活动载体，提高职工的参与度，实现企业文化的“潜移默化”、“润物细无声”。开展“五统一”企业文化进部门、进班组、进站所落地实践活动，抓好“文化细胞”建设。在办公楼建设具有国家电网特色墙体文化，在各个营业窗口（供电所）积极推广国家电网公司统一推广VI标识，抓好“文化环境”建设。开展企业文化大讨论、知识竞赛、征文比赛、入职宣誓等活动，抓好“文化氛围”建设。

（三）示范引领

先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传承作用。可以选择在甘孜藏区积极践行国家电网公司“诚信、责任、创新、奉献“核心价值观的典型人物，多角度、全方位挖掘宣传，形成影响力，同时建立先进典型人物库并实行动态管理，以点带面、点面结合、有序推进、全面展开。通过培育典型、选树先进，使职工学有榜样、赶有方向，更能促进国家电网公司核心价值理念的传播。

（四）打造精品

打造企业文化精品工程，以精品化的思路开展企业文化整合传播，巩固全体员工团结奋斗的共同思想基础，是企业文化建议的重要内容。实施企业文化精品工程，结合藏区文化历史源远流长、文化底蕴深厚等特点，打造出具有藏区特色的歌曲、微电影、纪实文学等文艺作品，反映和体现电力员工“缺氧不缺精神、艰苦不怕吃苦、苦中奋发有为”坚守藏区、无私奉献甘孜的精神，通过这些文化精品的广为传播，进一步丰富企业文化建设内容。

（五）制度推进

加强制度建设是推进企业文化外化于行、内化于心的重要手段和有效途径。制度是规范员工行为的准则，加强制度建设，将企业文化理念贯穿到制度、纪律与行为规范中，让员工自觉养成行为习惯，以实际行动践行企业文化，最终实现企业文化外化于行。根据国家电网公司员工行为规范，结合自身情况及员工实际，推广应用国家电网公司《通用制度》，加强对员工行为的引导，推广国家电网公司的管理理念，将国家电网公司企业文化的价值理念转化成员工的行动，促进藏区县级供电企业的管理模式和管理理念更快更好地与国家电网公司接轨。

三、结论

优秀的企业文化是企业持续发展的基石。国家电网企业文化“五统一”企业文化的建设理念具有深刻的意义，国家电网公司企业文化在甘孜藏区的落地融合，将对甘孜藏区供电企业增强凝聚力、提升软实力、增强发展力方面起到积极、重要的作用。

参考文献：

[1]秦培兴.新组建单位企业文化“五统一”传播实践[J].赤峰学院学报（汉文哲学社会科学版），2013，S1：44-48.

[2]陈水军，蒋欣，史常宝.正确处理“三对关系”全面实现“三个引领”——国网浙江省电力公司提升文化软实力的实践与成果[J].农电管理，2014，02：42-44.

[3]国网辽宁省电力公司企业文化重点项目课题组，梁旭，罗毅，周志丹，李丹丹，孙峰烈.飞扬的“蒲公英”——国网辽宁省电力有限公司企业文化传播调查[J].当代电力文化，2014，06：49-51.

[4]史臣，杨琴，高华.“文化落地”样本——国网河北电力“四进四送”班组文化建设调查[J].当代电力文化，2015，08：47-49.

[5]李南文.试论先进人物在企业文化建设中的作用[J].中国商贸， 2014，13：90-92.

公司的企业文化范文 篇4

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各位代表，同志们：

大家好！

今天，我们在这里举行“中国大唐集团公司第二届企业文化论坛”，共同研究探讨企业文化建设方面的问题，是为了更好地宣传贯彻党的十七大精神，牢固树立和积极落实科学发展观，丰富和完善集团公司同心文化体系，大力推进特色文化建设，进一步提升中国大唐的企业品牌。这次论坛为我们搭建了一个非常好的学习交流的平台，重点展示了在子文化建设方面取得的最新成果，这有利于更好地总结集团公司在企业文化建设方面的先进经验，对于推动集团公司企业品牌建设将具有积极的意义。

刚才，万春同志对集团公司组建以来的企业文化建设进行了系统总结。可以说，集团公司发展的历程，无时不闪烁着文化的光彩，无处不凝结着文化的特色。大唐集团公司是在党的十六大召开不久后组建的。组建以来的五年，是以科学发展观为指导，以同心文化凝聚人心、务实和谐、同心跨越，实现企业又好又快发展的五年。大唐集团公司发电资产分布已经由组建时的14个省、市、区扩展到现在的24个，布局更趋合理。我们用三年的时间顺利完成了创业阶段任务，用四年的时间实现了“再造一个大唐”的目标，今年9月30日，仅用了四年零九个月的时间，集团公司的装机容量就突破了6000万千瓦。五年来，集团公司发电装机容量和发电量始终保持了年平均20%以上的增长幅度；纯凝汽机组平均单机容量由组建时的17.89万千瓦提高到了29.06万千瓦;60万千瓦级火电机组由组建时的2台增加到33台，在全国同类企业最多；今年1至9月份，供电标准煤耗完成345.05克/千瓦时，较组建时下降了26.13克/千瓦时，在同行业中供电煤耗下降幅度最大、节约煤炭资源最多；在役发电机组的脱硫装备率达到了61%，居同行业领先水平；单位发电量烟尘、废水、二氧化硫、氮氧化物排放比组建时分别下降62%、67%、47%、32%，五年减排二氧化硫200多万吨；目前已经关停小火电机组48台192.1万千瓦，占今年全国关停1000万千瓦任务的19.2%，是全国关停小机组最多的发电集团。

集团公司为什么能取得这么好的发展成绩？一条非常重要的经验就是——始终把企业文化建设作为促进企业快速发展的一大法宝，始终高度重视企业文化的培育、引导、提升和深化，通过润物无声的文化建设来激发员工的凝聚力、向心力和战斗力。

在前不久召开的党的第十七次全国代表大会上，胡锦涛总书记强调指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望„„在时代的高起点上推动文化内容形式、体制机制、传播手段创新，解放和发展文化生产力，是繁荣文化的必由之路。”这一重要论述，高屋建瓴地指明了文化建设的重要意义，也为我们创新开展企业文化建设指明了方向。今后一个时期，集团公司企业文化建设的目标就是要以十七大精神为统领，紧密结合大唐快速发展的实际，继续加强特色文化建设，努力打造良好的企业品牌。

下面，就进一步加强集团公司企业文化建设，打造企业品牌，建设特色文化谈三点意见。

一、打造企业品牌是实施集团公司发展战略的有力保证

品牌是指制造商或经营商附加在商品上的某种特定标识。优秀的企业品牌，是企业最重要的资产，既可以使消费者对其产品的消费成为一种文化的自觉，成为生活中不可或缺的内容；又可以使合作伙伴信赖品牌的制造商和经营商，形成良性互动的积极关系。《孙子兵法》上说，“不战而屈人兵”为战争的最高境界，而企业品牌正是达到这种竞争水平的重要利器。现代优秀企业绝大多数都是知名品牌公司，特别是大型跨国企业，品牌的影响力超越了国界，成为了跨国公司实现全球战略目标的锐利武器和实现资本扩张的重要手段。

对于集团公司而言，全面塑造和提升企业品牌，具有六个方面的重要意义:一是通过发挥品牌效应，助力市场竞争，争取市场份额，促进电量、热量等产品的销售；二是品牌的树立、保持和推广带来的压力，将转化为确保生产稳定、成本降低、效益提高的动力，通过打造品牌，能够整合观念、创新机制、再造流程，以文化优化服务，实现观念的创新和管理上的革命；三是通过优质品牌树立企业良好形象，促进对外交流与合作，为集团公司发展拓展市场空间、建设新项目创造条件；四是扩大集团公司在多个行业的影响，将主业的优势拓展开来，带动多种产业的发展；五是有助于进一步增强员工的自豪感与成就感，让“维护大唐形象，树立大唐品牌”的观念深入每个员工的心灵，成为维系大唐命运共同体的坚强纽带，促进集团公司的繁荣发展，并让员工共享更多的发展成果；六是增加集团公司的“无形资产”，提高企业的抗风险能力。因此，加大企业品

牌的建设力度，已经成为集团公司下一步的一项重要战略举措，是实施“两型、四化、三个能力”战略的重要组成部分。

二、加强特色文化建设对于打造企业品牌具有重要意义

企业品牌不仅仅是一个产品的标志，而是企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵。建设独具特色的企业文化，对于打造企业品牌，意义深远，关系重大。

一方面，特色文化是品牌之根。一个良好的品牌，除了要有物质形态的组合，诸如产品的技术、工艺、性能、外观等之外，还应赋予品牌文化内涵。提到海尔的品牌时，人们会想起“真诚到永远”；提到诺基亚的品牌时，人们会联想到“科技以人为本”；提到沃尔玛的品牌时，人们会考虑“天天平价”。在品牌与文化之间，有着不可分割的联系，因为文化为品牌注入了灵魂。另一方面，特色文化建设是打造企业品牌的必由之路。文化强调内部的效应，属于管理的范畴；品牌强调外部效应，属于经营的范畴。建设特色文化能够保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能够协调经济效益和社会效益的动态平衡。

任何一个知名品牌的背后都有其特定的企业文化为依托，下一步，集团公司要积极致力于特色文化建设：

一是以特色文化赋予品牌持久鲜活的生命力。同心文化是以人为本的文化，集团公司系统各单位要通过特色文化建设，进一步强调尊重员工的价值，提升员工的素质，让员工共享企业发展的成果，进而充分调动员工的积极性、主动性、创造性，积极发挥集体智慧和团队能量，努力建设发展的大唐、活力的大唐、和谐的大唐，一个有凝聚力的品牌才能始终保持持久鲜活的生命力。

二是以特色文化赋予品牌前所未有的影响力。同心文化是追求卓越的文化，要通过特色文化建设，主动适应与国际知名企业同台竞技的新形势，坚持提供更加清洁、优质的电能和热能，提供更为细心周到的服务。要坚持把社会责任融入到企业的规划发展、生产经营和各项实际工作中，热忱帮助弱势群体，加大对社会公益事业的投入。要通过企业的发展促进地方经济的繁荣，为合作伙伴创造发展机会，实现与各利益相关者的共生、共赢，实现“企业小文化”与“社会大文化”的和谐统一，不断提升大唐品牌的社会影响力。

三是以特色文化赋予品牌纵横市场的竞争力。同心文化是共同奋斗的文化，要通过特色文化建设，以文化树品牌，以品牌强文化。加快文化与各项工作的融合，努力提高企业的经营管理水平。通过为品牌注入高品位的文化含量，让它带着文化色彩去参与竞争，以品牌的文化力去赢得消费者、社会公众对企业和产品的认同，从而赢得市场、赢得竞争。

三、继承开拓，实现特色文化建设创新发展

五年来，集团公司企业文化建设的丰富实践，不仅有力地推动了集团公司各项工作的开展，而且使我们对企业文化有了更深的理解和认识。下一步，搞好企业文化建设特别是基层企业的特色文化建设，要坚持立足实践、遵循规律、扎实推进，注意把握四个要点：

一是企业文化建设必须要坚持全员化。企业文化建设的主体是全体员工，必须着眼于全员、立足于全员、归属于全员。这就要求把培养人、提高人、发展人作为立足点，全面提高员工素质，增强参与的积极性和主动性，从而使每个员工都能够成为企业文化建设的积极推动者、自觉实践者。

二是企业文化建设必须要坚持系统化。要形成企业文化职能部门规划、指导、监督，其他部门对口落实、反馈、提高的工作格局。要自觉融入企业的安全生产、经营管理、党风廉政等各项工作，相互支撑，实现企业文化建设运行机制的自我发展、自我完善、自我提高。

三是企业文化建设必须要坚持制度化。员工价值观和行为的统一，必须靠制度强力规范和约束。否则，企业价值观即使为员工所认同，也难以转化为实际行动，形成自觉习惯。集团公司系统要积极进行企业文化制度的完善和企业文化考核评价体系建设，只有科学合理的制度与规范，才能实现企业文化融入生产经营实践、融入管理过程，实现文化管理功能。

四是企业文化建设必须要坚持实效化。集团公司和各分、子公司，基层企业的企业文化管理部门要加强工作指导，要有科学的方法和务实的作风，做到工作内容具有针对性，制度建设具有操作性，发展推进具有可控性。要注重实践，把企业理念付诸于各项工作之中，切实指导、制约企业和全体员工的行为，促进企业文化的落地、入位、生根。

人本文化企业文化的核心范文 篇5

文 / 甘绍群

如何打造企业文化？人们常说，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。那么，百年企业文化是什么？从成功的企业文化的实践中可以看到，其核心就是人本文化。

企业的人本文化，就是以人为本的文化。《易经》有云：“观乎，天下以人文化成”，这既是“文化”一词的最早来源，告诉人们，是文化支撑着天下，同时亦昭示在历史长河中，文化一直在不同的领域诠释着新的含义。进入新时期的人本文化，表现的是人的能力水平，凸现的是人的道德品质，显示的是人的责任使命，体现的是人的价值取向。构建具有农业政策性金融特色的企业文化，打造人本文化似应起到先导作用，并与之相应建设合规文化、服务文化、家园文化、学习文化……的企业文化体系亟待引起关注和重视。

人的本质是人本文化的基础

人本文化是指把人视作企业经营管理活动中最重要的资源，以企业全体员工作为管理的主体，将人的全面发展作为企业发展的主要目标，在管理方法上充分考虑企业内外的利益相关者，尊重人、关心人，凝聚人的合力，满足人的需要，激发人的潜能，从而实现人与企业的共同发展的文化。其基本特征: ――强调以人为中心。把人力资源当作企业首要的、稀缺的、战略性的资源，遵循市场运作规律进行有效配臵。确立“人是企业发展的根本而不是成本”的观念，实施人本战略和人本管理，挖掘人的最大潜能，发挥人的最大作用，追求人力资本的最佳效益，让银行的每一个员工都感到工作的价值和意义。

――强调企业核心价值与员工个人价值的有机统一。通过经营理念、经营哲学、企业精神，将核心价值观渗透到每位员工的心中并成为他们的自觉行动尊重员工的个人职业生涯发展计划，使之与企业发展战略和经营目标趋于一致，将多元化的个人价值取向引导到一元化的企业价值观上来，在企业和员工之间培养一种荣辱与共、唇齿相依、水乳交融的血肉关系。

――强调工作效率和人性发展相结合。与员工建立一种合作性而非对抗性的劳资关系，组织和领导、重视和帮助员工设计职业生涯的发展。遵循公开、公平、公正原则，以价值观、才能和业绩为标准招聘和选用各类人才，做到人尽其才。实行绩效挂钩、多劳多得的薪酬分配制度，以工资、福利、物质等形式对员工的劳动作出相应的回报。向员工提供教育培训、提升职位、岗位交流等均等发展的机会，让那些最能干、最有工作效率和最有成就的人乐意留在农发行。――强调亲情化的家庭氛围。既关心员工的工作，又关心员工的生活，热心为员工排忧解难，时刻惦记员工的身心健康，让员工对农发行产生浓厚的家庭情感

构建人本文化的主体是人，首要客体也是人。因此，农发行构建以人为本的人本文化，首先必须把握住人的本质，对企业中的客体――人，有一个全面的认识。

（一）人具有自然属性，社会属性和实践属性。首先，人属于自然界，这是人的自然化;其次，人受各种社会关系的制约，并不断从社会中获取信息，使自身的行为符合社会规范，这是人的社会性的现实表现；最后，人能够以有目的、有意识地进行改造自然、改造社会、改造自身的实践活动，这是自然界的人化。因此，人在同自然、社会和自身三者的关系中，作为自然存在物、社会存在物和能动的存在物，表现出来的自然属性、社会属性和实践属性。

（二）人具有需要本性。根据马斯洛的层次需求理论，人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。人的需求由较低层次到较高层次分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。人在满足最基本的生存需求后，有一个更高的自我实现需求层次。从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，从心理上去满足其高层次需要，有利于员工最大潜能的充分发挥。

（三）人是有差异的人。由于处于一定的社会活动中，承担特定的社会职能，扮演特定的社会角色，体现特定的社会关系，每个人都获得了与他人不同的心理特征、社会特征和道德精神特征，从而使他成为独特的个人，呈现出社会中人与人的差异性。主要表现为性别、年龄、个性、心理、志向、工作态度、责任感、知识与技能水平等方面的差异性。

人本理念与人本属性

（一）企业的人本理念。农发行构建以人为本的企业文化，必须弄清楚企业与人的本质关系，也就是必须要对以下几个问题上作出明确回答，即：企业是什么？企业为了什么？企业发展为了什么？

１.企业即人。企业是人组成的集合体，企业的“企”字，上面是“人”，下面是“止”，说明企业无人则止。人是企业中最重要的因素。企业的生产力要素是人、物、技术、资金、时间、信息。在诸要素中，人是最积极最活跃的具有能动性的要素，其他要素只有通过人才能发挥作用。任何技术、设备都是人的智慧的结晶，是人思考和实践的结果，技术竞争的背后实际上是人的才智的竞争。美国钢铁大王卡耐基有句名言:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织、人员，十年后，我将仍是一个钢铁大王。”这句话也说明了人是组织中最重要的因素。

同时，人类的潜能是巨大的。最新科学研究表明，一个正常健康人在一生中只运用了其工作能力的十分之一。如何才能挖掘这一巨大潜能，也是一个复杂的问题。但是，如果一个人处于自由、轻松的状态，工作就显得特别愉悦，创造性就会得到空前的发挥，工作由此会卓有成效。一个企业要开发人的智力和潜能，就应该使企业员工经常处于轻松快乐的氛围中。因此，农发行管理应以人为本，把人的因素放在中心位臵。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键因素在于开发。

2.企业为人。企业的价值在于什么？办企业是为了满足人、满足社会，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多地发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作为机器体系的一部分？

一开始人们可能认为经济价值是最高的价值。因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障。但人的革命的意义不仅仅在于物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。人本管理认为，办企业是为了满足人类不断增长的需要，同时，也提高工作质量和生活质量。

３.企业靠人。人是主体，人在企业活动中处于中心地位。企业经营的主体是全体员工，企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。比如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为国际化的顶尖大集团。

农业政策性银行发展归根结底要靠人。贯彻落实科学发展观,打造现代银行,必须坚持树立企业即人、企业为人、企业靠人的理念,充分运用多元化和人性化的管理方法建立起使每一名员工都有施展才能的机会的激励机制，创造一个有利于人的知识能力以及良好的心智模式的培养和提高的环境，通过了解和满足人的需要，注重工作中人际关系的沟通和交互作用，营造出互相尊重、和谐、愉快、合作、积极向上和不断进取的文化氛围，提升员工的思想境界,提高员工的忠诚度、归属感和自律能力,激发员工的积极性、创造性和团队精神,实现员工价值升华和农发行事业发展的有机统一。

（二）企业管理中人的本质属性。自从管理学家麦格雷戈首次提出人性假设这一概念以来，“经济人”、“社会人”和“复杂人”等人性假设理论相继提出。但这些理论是建立在“人是手段”这样一种人性假设的基础之上，没有将人看作是核心资源和竞争优势，这样只能导致人性压抑，扼杀人的积极性，使人只会表现出一种“复制力”，而不会发挥创造力。

随着知识经济的发展，人的主体性作用越来越突出。传统的人性假设理论无法适应知识经济时代价值增值的过程机制，依据这样的人性假设前提而提出的管理模式必然在新的社会环境中处于困境。“人是目的”这种假设就成了管理创新和发展的前提。“人是目的”，而不是“手段”这也是人本管理理论对人的本质的理解。 “人是目的”这一理念标志着组织管理性质上的革命。它促使着传统以物为中心的生产管理向以人为中心的人本管理的变革。它认为企业人是完整意义上的人，具有社会人的角色。企业人的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和企业的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响企业人的心理和行为方式。作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。

“人是目的”要求企业在管理活动中遵循以人为本的模式，充分挖掘人的主体潜能，充分发挥人的积极性，来达到组织目标。要求企业人本管理要始终坚持把企业人本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。要求在管理活动中，要整合组织目标与组织成员目标，充分地尊重人、发展人，要通过发挥人的知识才能，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的发展。

构建人本文化的策略选择

在推进农发行人本文化建设过程中，既要注重外在的企业成员工作、生活等“硬件”环境的完善与修正，又要注重价值取向、团队精神、道德信念等内在的“软性”的企业文化氛围的塑造与提升，使得人本文化建设与理念文化、行为文化、制度文化建设相统一，从而形成和谐向上的文化氛围，使理想的工作、生活环境能满足员工的工作要求与生活的个性要求，最大限度地发挥人本文化对员工的行为表现和个性发展的整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。

（一）良好的制度管理是企业人本文化建设的必要选择

任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理制度。因此，在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。一般来说，严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。以人为本的人本管理是伴随着知识经济时代网络普及、组织柔性化而发展的，它强调的是员工在组织中的主体地位和主导作用，人本管理从人性出发，通过最大限度的满足人的需要，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使人的行为最大限度的符合管理目标的需要，人本管理具有自律性。

由此可见，如果仅从表面来看，制度管理和人本管理属于两个不同的管理理念。它们是冲突的，对立的，相互排斥的。但是，这两种管理并不矛盾。因为它们的目标是统一的，即企业的效率;它们存在的基础也是统一的，即企业共同的愿景和利益共同体。由此可见，这两种管理方式之间存在着相互依存，相辅相成的关系。首先，企业制度管理保证了企业成员在组织中得到公平的待遇，从而从根本上为人本管理的实施提供了有效的环境和渠道。其次，好的规章制度的建立要充分发扬民主，靠组织成员的主人翁意识和积极的参与热情，而其前提就是管理者民主的领导作风、尊重人的管理方式，即人本管理。在进入知识经济时代的今天，社会的发展使得人对自身价值的实现的要求越来越强烈，企业只有把制度管理和人本管理相结合，刚柔相济，才能真正调动员工的积极性，使员工的行为朝着有利于管理目标的方向发展。

（二）决策者的人才观是构建人本文化的根本。任何一个企业或组织都需要各种层次、各种类型的人才。人才管理的任务是通过引进、培养、开发等各种手段使企业和组织满足对人才的需求，并且力求做到人事相宜。也就是说，一个企业或组织有没有人才、有多少人才、有什么样的人才、能否做到人才资源的合理配臵，所有这些属于人才管理的范畴;而以人为本的人本管理是通过以人为本的理念，尊重人性、顺应人性、完善人性，将企业和组织中现有全部人员的潜能充分发挥出来，更好的达到管理目标。一个企业中现有的各类人才在各自的岗位上能否充分发挥作用、充分发挥潜能属于人本管理的范畴。

人本管理与人才管理是相互依赖的关系，人才管理是人本管理的基础，因为人的基本素质决定着人的潜能的高低，不同素质的人员潜能是不同的，这决定着人本管理的最终效果;同时人才管理又依赖于人本管理，因为人才管理只决定了人的潜能，而人的潜能要充分发挥出来，则必须依赖于人本管理思想的指导。因此，企业决策者拥有以人为本的人才观，是构建人本文化的根本。

（三）人性化的思想政治工作企业是构建人本文化的催化剂。随着市场经济与民主法制进程的加快，现代思想政治工作作为一种管理手段，在企业管理中发挥着越发明显和重要的作用。思想政治工作与以人为本的人本管理的共同之处在于二者有着共同的目标—企业的组织目标，它们是统一于同一实践过程的两个方面，是生产实践与组织运作两个不可或缺的重要手段。人本管理是在传统管理基础上将管理重心由物到人的转移，它坚持以人为本的理念，尽管政治思想工作并不直接参与企业对物的管理，但却通过对人的价值导向实现对物的有效利用与管理，体现了最本质的人文关怀。

思想政治工作与人本管理存在着互补促进的相互作用。首先，通过有效的思想政治工作能使不同价值取向的个体按一定的组织规则结合在一起，并在多元的价值取向中找到共同的需要和价值目标，激发了人的内在动力，提高了组织管理的有效性和生产效率，为人本管理的实施创造基本条件。其次，通过有效的思想政治工作，不仅可以培养共同的组织精神，还可以提升员工对企业精神价值的认知与觉悟水平，明确自身的使命，并渗透到社会生活与组织管理的方方面面，促使员工既能自觉主动参与企业管理，也能进行自我管理。

（四）良好的物质环境促进人本文化建设的发展。人的积极性、创造性的发挥，要受到环境因素的影响。主要指两种环境因素:一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作:反之，则会影响人的工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的一生中大部分时间是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化:其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度;再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及环境的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。

（五）构建良好的人际沟通渠道推动人本文化实现的基础和保证。沟通是企业人本文化目标实现的基础与保证，没有良好的人际沟通渠道，企业人本文化构建过程就会支离破碎，无法有效衔接，企业人本文化的目标也就难以实现。

一是情感沟通。人本文化建设是以人为中心，而人有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥，而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥员工的最大潜能。为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，了解和疏导、调节人的情感必然成为企业人本管理和管理沟通的最基本而重要的工作。

二是操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通是指员工对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的基础、基本业务信息的沟通，其内容包括上级向下属下达工作指令的工作指令沟通，下属就工作指令执行过程中出现的问题以及工作执行情况向上级反馈的工作意见沟通，以及员工在执行工作指令时，根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至本行的局部、全局工作，形成自己独特的甚至是有创造性的新想法和合理化建议的工作建议沟通。农发行每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。因此，要发挥这类沟通对经营管理推动作用。

公司的企业文化范文 篇6

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公司的企业文化范文 篇7

一、整合、梳理企业文化, 培育共同的价值观

企业文化主要由物质文化、行为文化、制度文化与精神文化四大层次构成, 而且四部分是依次深入的。因此, 按照构成要素对象的不同, 企业文化整合的工作包括四方面的内容。

1. 价值观念的整合。

精神文化是企业文化构成要素的最深层次, 而企业价值观又是精神文化中的最深层次。因此, 企业价值观是企业文化的核心, 价值观的整合也就成为文化整合的重中之重。如果一个企业的员工在思想认识上有很大的分歧, 那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。所以, 企业在生产经营过程中可以通过宣传、动员, 建立企业文化传播和推进的组织制度, 通过制度约束和奖惩办法, 在生产、经营和管理的各个环节中, 将不同的看法规范成为一种系统的与企业发展战略统一的价值观念, 使员工领悟组织价值观的内涵, 自觉地把个人的目标纳入企业目标的轨道, 实现个体价值观向企业价值观的转化, 从而凝聚成企业共同的价值观。

2. 制度文化的整合。

制度文化是企业文化的重要方面。只有建立统一、规范的制度文化, 企业文化建设才能有章可循, 有据可依, 日臻完善。制度设立应简洁扼要, 而且制度一旦确立要严格执行, 不能循私舞弊。

3. 行为文化的整合。

企业和员工行为规范是企业和员工行为的准则, 企业和员工必须全面认知和掌握。公司应妥善处理股东、企业、员工和社会的利益关系, 树立良好的企业整体形象和较高的企业认同度与美誉度;员工要高度认同行为文化, 并在实际工作中自觉遵守, 实现知行统一, 体现员工队伍的高素质和文明程度, 并与企业形象相得益彰。

4. 物质文化的整合。

物质层面的一些文化能够进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。比如, 统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。公司的商标、标识物、厂房车间、生活环境等物质因素, 都与企业的团队文化相融, 影响着员工的归属意识和共存共荣信念。

二、树立以人为本的管理理念, 全面提升员工的工作满意度

理念是管理的先导。因此, 企业文化重构过程中, 应始终坚持以人为本的思想, 最大限度地满足员工的合理要求, 激发员工的创造性和积极性, 从而长期有效地推动企业的发展。员工是企业能否成功运转的关键, 是企业生产经营的主体, 树立以人为本的理念, 突出员工的主体地位, 需要从以下几个方面来考虑:

1. 把员工的个人利益需求与企业的整体

目标有机结合, 尽可能地满足员工的合理要求。马斯洛需求层次理论告诉我们人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大层次, 而处于不同层次的人的需求又千差万别。当然, 企业员工是“社会人”, 而不仅是“经济人”, 其中精神需求是最大的需求。因此, 企业在制定发展战略规划时, 一定要将员工的切身利益考虑在内, 对企业员工的奖惩采用物质激励和精神激励相统一的原则, 重视人文关怀, 完善休假制度、文体活动管理制度、员工福利保障制度等等, 激发员工内心的干劲, 使员工认识到为企业目标奋斗的同时, 自身的切身利益也能得到相应的满足。

2. 突出员工的主人翁参与意识及对企业的归属感。

企业在生产、管理、经营等各个环节都要有员工的声音。尤其是企业的决策管理不是一个人或一小部分人来决定, 要吸纳广大员工来参与。这种决策虽然周期较长, 但贯彻迅速, 效果好。世界著名的通用电器公司特地成立了“大家出主意”的领导班子, 每年有2万~2.5万员工参与决策, 在群策群力的基础上形成领导决策。

3. 为员工营造一个良好的工作环境。

一方面是硬环境, 要为员工提供安全舒适、功能齐全、风格独特、现代感强的工作休息环境;另一方面是软环境, 如文化环境、人际关系等等。人际关系的融洽显得尤为重要, 管理人员要实行走动管理, 经常与员工沟通交流, 促进了解, 消除误解。

三、加强领导班子建设, 创建卓越的领导力和有效的执行力

1. 身先士卒, 做好表率。

“火车跑的快, 全靠车头带”。因此领导班子成员的精神状态和能力水平, 对于一个企业具有重要的牵引和带动作用。建设先进的企业文化, 要以增强企业领导力为龙头, 发挥领导班子的表率示范作用, 着力培养并提高领导班子和各级管理干部的驾驭全局能力、经营管理能力、学习创新能力、组织领导能力。作为管理者, 要身先士卒, 见了困难就上, 见了荣誉就让, 在公司率先建设起先进的企业文化, 并推广实施, 从而有效地激励和团结企业成员, 形成很强的执行力和战斗力, 进而实现企业的全面进步。

2. 维护公平、合理机制。

公正、合理与否对企业凝聚力的构建有直接的影响。因此, 在企业文化重构过程中, 领导班子群体在处理公司事务过程中必须公正、民主。消除管理者与普通员工间领导与被领导矛盾的有效方法之一是实行民主参与。能否公正处事、民主管理是企业成员判断管理者优劣的一个主要标准。民主参与管理需要管理者健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度, 用透明的制度说话而不是靠个人好恶、关系亲疏来处置事务, 开诚布公地进行集体决策, 尤其是奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及成员切身利益问题的处理, 允许在参与企业生产运作过程中提出不同意见和建议, 甚至批评。

3. 建立定期沟通制度和信息共享制度。

通过沟通制度的改善, 加强员工之间和上下级之间、不同部门之间以及公司总部与基层单位之间的沟通, 达成目标共识, 实现各方满意。

四、加强跨文化交流, 规避文化冲突, 实现跨文化管理

由于在跨文化管理问题上跨国公司表现最为明显, 所以以下就以海外工程承包企业为例来说明此问题。

1. 克服文化刚性, 规避文化冲突与文化风险。

据相关资料显示, 我国已经进入国际工程承包世界前六强行列, 成为世界重要的国际工程承包国和对外劳务输出国, 在海外承揽国际工程项目成为我国工程公司实施“走出去”战略的重要内容。然而, 海外工程项目中, 由于公司员工来自不同的国家, 员工间缺乏共同性的文化基础, 而存在着不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。实践证明, 文化差异是许多海外工程项目无法与东道国市场实施国际合作, 甚至受到东道国的抵制而无法立足的主要原因之一。

同时, 文化作为一种意识形态, 由于一些原因, 而具有这种难以改变的、不可违反性以及对另一客体的约束性等刚性特点。原因如下: (1) 文化的差异性。由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了世界上不同的文化类别。 (2) 文化一经形成往往就有一定的地域性、地区性、民族性等, 其变化相对于其它变迁是缓慢的, 有其深刻的历史渊源, 是不容易改变的。 (3) 文化对其载体具有很强的约束力。文化总是通过一定的载体来体现的, 但文化一旦形成, 又有其独立性, 不依赖于人而独立存在, 在特定的社会情景中可以直接影响甚至决定人的行为。在人与社会的互动中, 会对个体施加强大的约束力量, 并形成对个体的社会刺激作用。文化的这种刚性表明了各种文化之间有难以逾越的鸿沟, 这也给海外工程项目的顺利开展带来了巨大的阻碍。

文化差异的存在以及文化自身的刚性特性, 同时又由于沟通的障碍, 人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息, 难以准确理解对方的意图, 这就降低了沟通的速度和效率, 增加了跨文化交流的难度和风险, 造成了文化冲突和文化休克现象的产生。文化冲突亦称“文化震荡”, 就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程, 即表现为在新的不同的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化暗示和期望, 同时又发现自己文化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体创伤。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败, 甚至一些非理性的反应, 威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决, 又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除, 就会导致海外工程项目经营的失败。因此, 文化差异促成了文化冲突和文化风险的产生, 而文化冲突和文化风险的存在, 又使海外项目不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争, 竞争中处于被动地位, 往往导致经营失败。如图1。

2. 加强跨文化交流与管理, 实现跨文化适应。

随着国际工程承包市场的不断开拓以及海外项目的发展, 克服异质文化所带来的文化差异与文化冲突, 实施跨文化条件下的有效管理, 已成为工程承包企业拓展市场、跨国经营必须要面对的问题。跨文化管理是文化管理理论的重要组成部分, 也是企业文化基本理论逐步深化的结果。海外工程项目不仅需要产权纽带, 还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范, 实现跨文化适应, 才能把海外项目内部每个人的力量凝聚起来。

所谓跨文化适应, 指的是处于不同本体文化的文化氛围中的居留者逐步调整、接受、适应、融入异文化的缓慢的、渐进的过程。其内涵具体涉及:缓解居留者所经历的文化休克;改善其心理适应和增加满意度;提高其在新文化环境中的行为能力。跨文化适应过程是一个艰难的成长过程, 在这一过程中, 除了要面对风俗习惯、生活方式不同的压力, 还要经历对价值观念和思维方式的质疑。但跨文化适应并不是一个难以逾越的障碍或可怕的过程, 而是一种复杂的个体体验, 一个学习过程, 一个从较低到较高的自我和文化意识的进步过程。

具体来说, 海外工程项目的跨文化适应过程通常包括以下几个时期:探索期、冲突期、交汇期、融合期。每个时期海外项目对文化差异的反应各不相同, 若能采取相应的策略应对文化冲突, 项目就能成功地过渡到融合期。第一阶段, 探索期。探索期属于文化交汇的吸引阶段, 雇员对待文化差异的态度是较乐观的, 甚至忽视差异, 新文化和新事物叫人欢欣鼓舞, 雇员被完全不同的文化所吸引, 对其可能带来的个人发展机会充满希望。这一阶段是文化风险的潜伏期, 在时机成熟的时候, 文化风险会爆发以至对跨国经营带来严重的后果, 但也可成为海外项目融合异质文化、开拓创新的动力。第二阶段, 冲突期。在涉外经营中, 随着不同文化交汇程度的加深, 文化之间的差异被放大, 由于文化具有本民族化优越感的倾向, 因此在海外公司中, 人们对文化会自然地产生怀疑和排斥, 这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应, 这个时期的文化冲突处理得好不好, 将影响到企业管理工作的顺利进行, 也影响两种文化的交汇与融合。因此, 在冲突期, 来自不同文化背景的管理人员要认识对方文化与己方文化的差异, 从而表现出对文化的理解和尊重。因为尊重对方文化是双方心理沟通、文化沟通的桥梁, 有了这座桥梁, 才能对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解, 才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式, 达到真诚的合作。第三阶段, 交汇期。在文化交汇阶段, 人们从拒绝、排斥、不接受到理解、尊重、认同他方文化, 对于出现的矛盾与冲突能够更多地以理解、体谅、迁就的态度去分析。在交汇期, 人们能够对他方文化进行接纳和认可, 对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点, 看到对方文化的不足, 又能认清自身文化的缺陷, 对方文化的长处, 形成相互学习, 取长补短的局面。第四阶段, 融合期。文化融合是指不同形态的文化或其文化因素之间相互结合, 相互吸收的过程, 当涉外公司中的中外雇员能够客观地对待文化差异, 理性地处理文化风险, 熟练地应付和处理各种文化冲突时, 双方己经进入对异文化的接受适应期, 这也是个文化融合的过程, 双方相互学习促进, 彼此改塑对方, 各文化因素之间相互渗透, 相互结合, 融为一体, 在企业中形成既认可多元文化的共存共荣, 又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

综上, 只有不断加强跨文化交流, 规避文化冲突和文化风险, 实现跨文化适应, 才能有效地实施跨文化管理, 也才能跨出国门, 与海外文化相互交融, 顺利开展工程项目。

五、完善企业的相关制度, 落实文化理念, 实现文化制度化与制度文化

企业的文化理念能否最终落实到企业的行为上去, 而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语, 关键在于核心价值观的企业文化制度设计, 使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核, 实现文化的制度化与制度的文化化。所谓文化制度化, 即是把文化理念用制度的形式固定起来, 让每一个员工都严格执行。编写文化手册、管理手册和业务流程手册等, 每人一本, 认真学习和领会, 并在日常工作中自觉遵守。所谓制度文化化, 就是使员工执行制度成为一种习惯、一种潜意识。员工对企业文化由认知认同到自觉践行, 有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中, 制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成, 以克服人的“惰性”, 使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。

因此, 落实企业文化过程中, 我们首先应以共同的价值观为导向, 构建符合企业文化理念体系和企业实际的各项管理制度和行为规范。以科学的制度体系规范员工行为, 以有效的制度创新提高管理水平, 使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性轨道。着眼于公司经济效益和竞争力的提高, 着眼于公司长远发展和管理水平的提高, 建立和完善精干高效的管理模式, 健全和完善符合现代企业制度要求、与国际管理接轨的管理体系。以保证公司最大效益为核心, 优化管理流程, 规范管理行为, 实现重结果与重过程的有机统一, 推动企业科学决策, 增强管理效能, 依法规范经营。具体来说:

1. 招聘制度。

选择合适的员工, 是企业文化建设的重要一环。招聘的作用一是挑选与企业文化相匹配的人员, 二是有助于公司文化的对外传播。因此, 招聘制度的完善, 在企业文化建设中具有重要意义。在招聘环节中, 首先应重点考察应聘人的价值观, 把“性向测验”作为招聘工作的重要手段, 根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业文化相吻合来决定是否聘用。因此在进行外部招聘的时候, 不仅要看应聘人员以往的经验、知识面, 还要看他是否能接受公司的企业文化, 是否具有正确的人生观、价值观和积极的工作态度。因为这些素质的可衡量性不像学历、资历那么强, 所以是招聘中的难点, 需要长期积累经验, 并且通过一些辅助手段的运用来进行综合判断。其次, 实施工作预览, 向应聘人真实地展现工作的全貌, 向应聘人充分介绍公司背景、公司文化、员工待遇等, 让应聘人比较全面地了解未来工作的全貌。

2. 培训制度。

纵观世界500强企业, 无一不重视员工的培训与开发。日本松下电器公司创始人松下幸之助曾说过:“松下既制造电器, 也制造人, 而且首先是造人”、“企业各方面的钱都可以省, 唯独研发费用和培训费用绝对不能省”。因此, 重视员工培训、提升员工技能已成为企业吸引人才、留住人才的重要法宝, 也成为贯彻“以人为本”理念的重要内容。同时, 由于人力资源本身具备的可再生性、时效性、能动性以及高增值性的特点, 也为员工培训提供了可能和空间。因此, 企业应在组织分析、工作分析和个人分析的基础上, 确定培训需求, 设定培训目标, 拟定培训计划, 实施培训方案、评估培训效果, 以此通过培训活动改进个体工作绩效进而促进组织工作绩效的提高, 最终提升企业的核心竞争力。具体实施过程中, 应特别注意以下环节: (1) 培训计划的制定。公司总部每年需制定本年度全公司的培训计划。各个子公司根据公司总部的计划, 结合自身情况, 也制定相应的培训计划。在制定培训计划时, 负责部门应与各部门商议, 了解培训需求, 并就培训时间和培训内容达成共识, 这样有助于各部门予以支持。同时, 培训计划还要与公司的战略方向结合起来。 (2) 培训内容体系。 (1) 新员工入职培训。培训体系应当因材施教, 根据培训对象的不同施以不同内容的培训, 新员工培训包括完整的理念灌输和业务培训; (2) 员工的定期素质和能力培训;为了员工的长期发展, 可以考虑把培训当成一种资源分配给员工。培训部门可以开设多种培训课程, 让员工自行选择;或者通过问卷调查方式, 找出多数员工的共同需求。 (3) 管理者培训, 培训的主要内容是如何提升管理能力。特别是在晋升的时候, 管理者要接受领导干部行为规范的培训, 注意在日常业务管理工作中传达企业文化的核心价值观和理念。 (4) 后备梯队的培训, 对进入后备梯队的核心员工, 要根据其职业生涯管理计划量身定做合适的方案。 (3) 培训手段。培训部门应该根据不同的培训目标来确定手段, 常见的培训手段有传统的演讲法、案例法、角色扮演、行为模仿、户外活动训练、网上学习等等。 (4) 培训效果的评估与反馈。培训作为一项投资, 必须考虑其效果。培训部门应从受训者对培训的满意程度、受训者学习技能的提高、受训者培训前后行为的改进以及行为改进带来业绩的前后比较等信息来评估本次培训的得与失。

3. 绩效管理制度。

绩效管理制度的主要任务是把薪酬与绩效结合起来、提升组织文化、吸引优秀人才、改善培训及发展方案等。可以采取以下措施改善绩效管理制度: (1) 挑选主要指标作为考核标准进行考核, 以清晰地传达导向。 (2) 建立更公开化的考核制度。为了实现评估过程与结果的公正性, 可以考虑让员工看到完整的评估报告。 (3) 鼓励员工参与, 建立评估面谈制度与事前的员工自我评估。 (4) 根据员工能力和动机的高低, 辅以不同的绩效管理措施。 (5) 对管理干部的评估要注意考核其是否在日常管理行为中贯彻、传达企业文化的内涵 (可由下属员工来打分) , 也要注意考核其是否注意对接班人的培养。 (6) 充分运用绩效评估阶段获得的资料, 作出管理决策 (如晋升) 、改善员工的绩效和评价员工的发展等事宜。

4. 晋升制度。

目前的“干部竞聘制度”和“干部选拔聘任制度”虽比较完善, 但仍需进一步与企业文化建设结合起来, 特别是在以下环节应注意: (1) 选拔中层干部时, 要注意看其价值观是否与公司的相匹配, 是否能够承担基层单位与公司总部之间的沟通工作, 是否能够兼顾基层单位与公司总部的利益。 (2) 内部提升还是外部招聘?当组织内部职位有空缺时, 如无合适人员, 自然应从外部招聘人才, 但如果组织内部有合适人选, 则宜采用内升优先的原则。内部晋升不仅可以激励员工努力表现, 有助于提高员工的学习意愿, 也可免去高额的招聘成本。

5. 员工职业生涯规划与管理制度。

越来越多的工作者在转换工作的过程中, 在意的是工作内容能否与其生涯目标相结合。在这个专业为重的知识经济时代劳资关系与以往大不相同, 过去所谓的组织忠诚已经逐渐为专业忠诚所取代。可见, 生涯管理不仅是组织吸引人才的方法, 更是提升员工忠诚度和创造力的有效激励策略之一。员工职业生涯管理制度应包括如下几方面: (1) 人力资源部负责建立员工个人档案;为员工提供职业兴趣评估;提供事业生涯辅导;设置生涯资源中心;辅助员工设计并决定生涯路径;配合例行的人事措施, 提供发展性方案 (如提供工作轮换机会、外部培训机会、学费补助计划、导师制方案等) 。 (2) 员工个人负责评估自我兴趣、技能与价值观;寻找生涯资源及信息;设立生涯目标及生涯计划;充分利用发展机会;遵循具体可行的生涯计划 (3) 管理者负责倾听、澄清、询问员工的生涯需求;提供员工反馈、澄清员工工作表现和责任;提供员工多种选择, 协助设定目标, 提供建议和咨询;提供员工咨询行动方案, 协助员工与合适的组织相关人员或资源联系等等。

六、营造浓厚氛围, 推进企业文化的宣传、贯彻

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品, 企业的文化理念体系初步成形后, 便应使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同, 才会信奉。因此, 为促进全体员工认同, 应着力做好以下几项工作:

1. 组织推进。

明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人, 把企业文化作为“一把手工程”来推进。明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员, 紧密结合业务经营管理工作, 大力宣传企业文化价值观和经营理念。

2. 员工培训。

把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”, 必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程, 这一过程的主要载体就是培训。在建筑工程企业中, 由于员工绝大大部分 (约占75%) 来自农村, 刚刚从农业岗位转“行”, 他们很乐意工作, 工作热情也很高, 但是他们的文化素质较低, 对自己所做的工作以及现代化的操作手段理解不深, 甚至不懂。因此, 强化员工培训显得尤为必要。要让每一个员工都明白企业文化是什么, 为什么要构建这样的企业文化, 个人与企业文化的关系, 如何体现企业文化等等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化, 才能内化为员工的价值追求和自觉行动, 形成企业的文化力。

3. 实例引导。

企业的观念文化比较抽象, 如何生动形象地进行宣传教育一是把“精神人格化”。比如大庆石油人把大庆精神人格化, 持续深入地开展“学铁人、立新功”的主题教育活动, 强化了全员对企业精神的理解。二是把“理念故事化”蒙牛集团通过非洲大草原”狮子与羚羊”的故事, 生动地阐释了”物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把”规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”, 加深行为规范的指引力度, 使之深入人心。

4. 营造氛围。

企业文化理念的培育和贯彻实施离不开浓厚的文化氛围。因此, 要充分利用各种网络、报纸、月刊、内部资料等各种载体, 广开各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 阐述文化内涵, 强调文化的作用, 营造一种浓浓的企业文化氛围。久而久之, 公司的文化理念便深入人心, 员工能够自觉地认同公司文化并日益形成行为习惯。唯有如此, 企业文化才能长盛不衰, 也才能促进企业的良性、高效运作。

摘要：创建有特色的企业文化、实现企业文化的重构与优化, 对于提升企业核心竞争力、实现企业的良性运作具有举足轻重的作用。文章就如何实现企业文化的重构与优化提出了对策和建议。

关键词：企业文化,重构,优化

参考文献

[1].郭海平.企业内部控制制度的局限与完善[J].华东经济管理, 2007 (12)

[2].杨沛霆.不可小看文化提升——再谈科学发展观.中外管理, 2004 (6)

[3].蔡建生.跨文化生存.广州:南方日报出版社, 2004

[4].刘永中, 金才兵.英汉人力资源管理核心词汇手册.广东经济出版社, 2005

[5].陈海花.国际营销中的文化风险.江苏商论, 2004 (10)

论油田公司企业文化与企业精神 篇8

一、大港油田公司企业文化与企业精神

大港油田公司隶属于中国石油天然气股份有限公司，主要从事油气勘探开发与生产业务，位于天津市中心城区东南的渤海之滨，公司总部位于天津市滨海新区，地理环境优越，海陆空交通便捷，经济发达，人才聚集，区位优势明显。 在文化方面，油田公司的企业宗旨就是奉献能源、创造和谐，让每一名员工的特长得到发挥和提升是公司的人才理念。

企业精神之一是爱国。作为一个国有企业，我们不单单是要将生产水平搞上去，以营利为目的；对于我们来说，就像工服胸口的石油花图案一样，我们所代表的是中国石油。中国两个字任重而道远，这是一份深深地责任，在无时无刻激励着我们要以国为先、以企业为荣。

企业精神之二是创业。就如同曾经的大庆会战一般，我们的油田也是在前辈们辛苦奋斗拼搏下产生并发展至今的。我们是新时代的大学生，是油田发展的未来，肩负着将前辈们的责任继承并进一步发展壮大的任务；发展所需要的是什么？是创造力，只有不断地努力去学习、去创造，才能使一个企业长久地发展，保持竞争力。

企业精神之三是求实。求实，意味着要实事求是，对于我们来说，就是在工作中要一丝不苟，解决问题要从实际做起，坚持做到理论联系实际，一切的思路、想法，都应该经受得起时间和实践的考察。

企业精神之四是奉献。干一行就要爱一行，作为一名石油人，我们应当以企业为荣，企业的发展是我们自豪的根本；人的一生是短暂的，当我们决定将自己的一生投入到石油生产这个行业的时候，我们就应当做好一切准备，尽自己最大的努力通过企业来实现自我价值，为石油事业的发展贡献一份力量。

二、学习油田公司企业文化手册的意义

李建青总经理在油田公司企业文化手册的扉页上说过：“建设优秀企业文化，用强大的文化力提升企业竞争力。”油田公司党委书记李文强则在检查工作时这样说：“充分发挥企业文化的引领和凝聚作用，让企业文化在大油田建设中大放异彩。” 一本做工精致、内容丰富的电子手册，包括了从大港油田建设开始以来所经历的过程，涌现出的一个个楷模，和对未来发展的方针方略以及对于员工礼仪等方面的内容；一遍遍地观看，一种自豪感油然而生，使我对今后的工作有了更大的追求和憧憬；这就是企业文化的魅力所在。问渠哪得清如许，为有源头活水来。

油田公司的企业文化，是大庆精神、铁人精神的薪火相传。一代又一代的大港石油人继承和发扬了大庆精神并用它抒写新的辉煌；大庆精神、铁人精神在新的环境中得到发展，它保留了大庆精神的基本内涵，融入了新时期发展的成果和新的目标，既是大庆精神在大港的出色体现，同时这也是油田公司几代人智慧成果的结晶。

三、建设并发扬企业精神文化建设管理的重要性和意义

以先进文化引领企业发展，创造和谐稳定的发展环境。先进的企业文化是引领企业持续发展的内在动力。要抓实抓好四项工作：一是加大企业文化理念的宣贯力度。利用网络、厂刊、企业精神教育阵地等手段，广泛宣传和学习企业文化理念，以典型事迹、感人故事和先进做法等诠释企业文化内涵，促进员工对企业文化的认知、认同和践行；二是加大企业精神文明的建设力度。利用现有场所设施，发挥文体协会作用，组织好系列文体育活动，并把企业核心理念、价值观蕴寓其中，在增强员工家属体魄的同时，鼓舞士气、凝心聚力；三是加大特色文化的建设力度。积极倡导全员参与创建具有企业特色的开发文化、安全文化、劳模文化、廉洁文化等，精心打造现场文化典型，建设一批现场文化样板，带动企业文化建设上水平。四是稳定员工队伍，创造和谐环境。发挥各级组织优势，采用网络、厂刊等形式扎实开展形势任务宣传教育，增强干部职工的危机感、紧迫感和责任感；严格按照油田公司统一部署，精心组织基地回迁，切实维护员工利益，把惠及员工的实事办好、好事办实；发挥组织优势和职能作用，想员工之所想，办员工之所需，解员工之所难，让企业发展的成果惠及广大员工。

四、谈几点企业文化与企业精神要注意的几个问题

企业文化能把企业职工的思想有效的凝聚起来，是企业构建和谐的一个基础，企业文化和企业精神是企业职工思想做为的一种提炼，需要不断的改进和发展、不断的推进。企业文化和企业精神的力量是无穷的，可是企业文化的发展过程是有一定的困难的。试谈一些应该注意的问题。

要注意企业文化与企业精神的形式。企业要想一些鼓励职工的方式，避免说空话。所谓有成绩就要有认可度，如何达到一定的认可度，就是要选择合适的形式来表达，比如单位的一些评先推优活动等。适当的形式会让企业文化和企业精神具有凝聚力。通常企业文化和企业精神的表现形式多为口号，口号可以说是企业文化和企业精神最简便的表现形式，这些口号大多由 “团结、创新、效益、积极、进取……”一些较为虚的词构成，企业应注意到这些词在企业职工心中有多大的意义，对企业员工的影响力会有多大。企业文化和企业精神的观念要由企业的价值观和企业的行为规范两个必要部分构成。也就是说，一个企业没有漂亮的口号，只要有企业的价值观配合良好的企业的行为规范，这个企业的企业文化和企业精神就是适合的。

企业的管理人员要以身作则，这会对企业职工来说会是一种必要的典范。企业文化和企业精神的创建，基础上说是对企业的全体职工，可是企业领导人员的引导作用是决定性的。