海尔的市场营销策略

海尔的市场营销策略（精选8篇）

海尔的市场营销策略 篇1

海尔的市场营销组合策略分析

摘要：

本文主要是针对海尔的市场营销策略进行了分析。本文具体分析了海尔集团的4P策略，即产品策略，定价策略，渠道策略，促销策略，对海尔的市场营销提出针对性问题，并通过列举海尔在发展过程中所采取的策略方案来分析海尔的市场营销组合。在“现代服务营销研究”领域中，海尔通过观念的创新，服务体系和流程的创新，服务模式的不断创新，让更多消费者熟知企业产品，树立了产品形象，提高了企业形象。

关键字：创新，服务型，品质，感动。

引言：

海尔集团是是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团从1984年到2009年的25年间，创造了一个家电行业神话。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。作为民族企业，海尔的成功经验值得每个企业去学习，在此对其营销组合策略进行分析。.一、背景分析

海尔集团是白色家电第一品牌。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。至今海尔创造了从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到海外的卓著的业绩。而今家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持着高速稳定的发展势头。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

海尔的创造的不是成功，而是感动，这也是海尔服务营销理念。

二、营销组合策略分析

海尔的成功是众所周知的技术创新和服务型营销，打着“真诚到永远”的企业形象去占领市场。在产品研发上，更新换代快。在产品生产过程中，注重质量品质。在销售过程中，待人已诚，以优质的态度赢得客户的满意。在产品售后与

返修过程中，讲究落实服务质量，赢得广大消费者良好口碑。最终，海尔的成功，不仅是一个民族企业的成功，而是管理模式的树立，是任何企业都该吸取借鉴的。

(一)产品策略：更新周期短，更是适应于需求

截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

海尔文化的核心就是创新，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”把100万台与1台做成一个样子。海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制，尽量满足客户，消费者的要求，也为了更适应市场需求，满足消费者的购买意图，以便赢取更大的市场份额。这一个体制创造了不断增加的客户，创造了市场，为了企业在赢取利润的同时，也赢取了客户的满意。

典型事例,“小神童”洗衣机，1996年，有一位客户像海尔集团来信中反映洗衣机又笨重有噪声大，而且费水费电，十分不方便。她希望有一种体型小，适合现代人的洗衣机，这封信引起了海尔集团的重视，海尔集团马上组织人员进行研发，并于1996年10月研发成功第一小型洗衣机“小小神童”，现在“小小神童”的品牌已经更新十二代，产销量200万台，并出口到一般不进口家电产品的日本，韩国等国家。

(二)定价策略：注重价值，优质优价

在销售过程中，价格往往影响产品的销量，所以有很多低价的产品充斥着市场。但是随着现在人民生活质量，人民往往更注重的是质量品质，宁愿花点钱买质量好的，用得久，海尔就是看到了这点，所以海尔对于产品的定义就是优质优价，不打价格战，打价值站，价格优势不等于低价格。保证产品质量100%合格率，一个也齐应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的的产品和企业竞争归根到底不再是价格的竞争，而是综合实力的竞争，对质量，个性化设置，品牌，服务竞争。为了适应不同群体的消费，海尔推出的产品有高中低档的分类，适应于不同人群的消费意志，做到每隔50元，都能找到两款机型。

典型事例，海尔冰箱，在国内多家知名企业，且产品形象不错的企业的竞争下，海尔系列的冰箱的价格高于同类产品，却能赢取更多的市场份额得到畅销。因为在其他冰箱厂家打出有奖销售，降价来争夺市场份额的情况下，许多的商家在广告中打出“本店家电一律几折（海尔除外）”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍居于前列，也说明了消费者对海尔品牌的价值认可。

（三）渠道策略：专注品牌，多渠道发展

海尔集团从初期代销，再到商场专柜转销，到现在建设自己的品牌形象店。在品牌形象店一系列的海尔产品给消费带来的是成套的家具感受，使消费者一套购买的欲望加强。除此之外，海尔集团还通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。而零售商基本依从于制造商。并营建了庞大完善的自控销售网路，目前海尔已经有服务网点11976个，销售网点53000个（海外3800个）。海尔在国际化的过程中，通过海外经销商和代理商，成功的打进了美国市场和欧洲市场，在全球家电厂商销量排名位居前茅。并建立了完善的售后服务，为客户提供优质的服务。

在销售渠道的选择上，产家应根据自己的不同的要求进行渠道分析，无论是传统的营销方式还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，只要能通过多渠道的发展，获取更大的市场份额，定位好自己的品牌价值。就是用最适合的方式占领市场，创造出自己的品牌，并获取稳定的销售渠道。

（四）促销策略：创造感动，树立企业形象

创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”并且海尔集团资创业以来，在“真诚到永远的”的理念指导下，回报社会，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以青岛特有的海的品质默默为社会奉献。

典型事例，海尔冰箱“坐轿子”。四川省三台县境内有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！” 许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海

尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约150米，最宽处只有40厘米，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上„„终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。

海尔的市场营销策略 篇2

曾经有人把扬帆出海的海尔比作一艘船。早在1 9 9 1年, 海尔CEO张瑞敏便带着“海尔号”浩浩荡荡地向大洋彼岸前行了, 出口业务开始起步;1998年, 海尔确立了“三分天下”的市场全球化战略布局 (如图一) 。目前, 在国内生产、国外销售方面, 海尔的小冰箱、冷藏酒柜等缝隙产品在发达国家市场做得很成功;在国外生产、国外销售上, 海尔采取的是先有市场后建厂, 先难后易的策略, 具体来讲, 就是在某国的销量达到盈亏平衡点后才建厂, 而且是先到对产品要求严格、国际大品牌林立的发达国家建厂, 与高手较量。虽然, 2008年海尔集团实现的1220亿元全球营业额中, 出口和在国外生产、销售业务对海尔整体的贡献率还不是很大, 但作为率先走出国门、实施国际化战略的国内企业代表, 海尔算是做得很成功的, 其开拓国际市场的营销策略也值得很多意欲远征海外的企业借鉴和学习。

二、海尔国际市场营销策略分析

在Vern Terpstra和Ravi Sarathy合著的《国际营销》一书中, 将国际市场营销定义为:在全球环境的约束条件下, 协调市场营销活动, 比国内外竞争者更好地寻找并满足全球消费者的需求。主要包括5个方面:确定全球消费者的需求;更好地满足全球消费者;超越国内外竞争者;协调市场营销活动;确定全球环境限制因素。本文从更好地满足全球消费者、超越国内外竞争这两个方面出发, 对这两方面设定具体的策略变量, 分析海尔采取的国际市场营销策略, 这些变量是经过实证适合海尔的。

(一) 更好地满足全球消费者

得用户者为王。要提高产品在国际市场上的竞争力和市场占有率, 赢得用户, 就必须考虑调整产品和营销组合以最大限度地满足顾客要求。但如何满足呢?海尔采取的缝隙营销、服务营销等策略做得很好, 比如要取得美国消费者的认可, 海尔就通过创新, 在质量可靠的基础上, 符合节能、环保、款式方面的美方需求, 寻找别的品牌还未满足的市场需求, 通过为消费者着想, 并提供优质的服务, 让越来越多的消费者喜欢海尔品牌, 越来越长久地使用海尔产品。

1、缝隙营销

缝隙战略理论认为, 在现代市场中, 永远存在市场缝隙, 谁挤占了这个缝隙, 谁就可能获得成功的营销机会。海尔在国外市场上面临着像GE、西门子、松下、三星等有悠久历史的国际强势品牌的巨大挑战, 它们知名度高, 但是缺少创新。海尔进行缝隙营销, 就可以避开锋芒, 在夹缝中生存, 通过优良的设计、产品功能的改进以及广泛的优质服务占领市场。目前, 海尔在欧美市场取得成功的产品, 基本上都是通过以创新和差异化取胜的缝隙产品。

2、服务营销

没有完美的服务体系和手段, 就无法吸引消费者。要吸引并留住客户就必须在卖出产品的前后过程中竭心尽力为他们提供所需的各种服务, 因此, 服务是投入最大、需要厂家功力最深的一种营销策略, 需要长期的准备和配套设施的完善。海尔十分重视服务环节, 把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域, 认为服务不仅仅包括维修、安装、答疑等, 还要了解消费者的意见和需求。

(二) 超越国内外竞争者

在国内, 海尔无疑已经成为家电行业的排头兵;在发展中国家市场, 海尔也基本能靠优质的产品和先入为主之势赢得客户;而在西方发达工业国家市场上, 海尔海尔面对的是来自GE、惠而浦、松下等家电巨头的横眉冷对, 甚至排挤, 海尔压力颇大, 困难重重。因为害怕, 就不出去了吗?张瑞敏说:“不出去的后果更可拍。”并且, 海尔到了发达国家之后, 仍然坚持打自己的牌子, 有策略地让一个产品先进入, 后面的产品再跟进, 以迎合沃尔玛、西尔斯等大连锁渠道进货特点的方式, 逐渐开拓险象环生的国外市场。

1、品牌营销

海尔一直坚持名牌战略, 2008年, 海尔品牌价值已高达803亿元。与国内其他家电企业通常采用的贴牌生产的国际化路线不同, 海尔在最初进行国际化经营的时候, 就树立了创建世界品牌的远大目标。海尔出口家电产品到海外, 一开始就不做O E M, 坚持打自己的品牌。因为张瑞敏认为, 品牌是企业发展的生命线, 能吸引消费者, 成为购物标准;能建立、维护消费者忠诚度。2002年海尔耗巨资在美国纽约曼哈顿黄金地段买下一标志性建筑, 作为海尔公司的总部;在世界上很多国家树立近千幅广告牌;2004年, 原NBA篮球巨星安德鲁﹒盖茨与海尔签约, 正式代言海尔笔记本电脑等事件都是为了一个目的, 即打造世界名牌。

2、一路纵队

“一路纵队”策略, 即针对不同区域的消费需求, 根据不同的特点来制定不同的介入策略, 先进入的产品站稳脚跟后, 其它产品再继续跟进。这样, 产品打入市场的阻力比较小。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机等有几十个系列、上万个规格, 在进入国外市场时, 采取的方式不是一下子进去, 而是排成一列纵队, 如果哪个产品在本地市场最受欢迎, 就让它做纵队的排头兵, 它站住了, 其他的再跟进。

3、渠道营销

海尔在海外的渠道网络包括一般客户、经销商、合作 (资) 伙伴三类。一方面, 海尔通过资本运作与其它跨国企业合作。如2006年, 海尔与日本三洋株式会社合作成立合资公司——海尔三洋株式会社。另一方面, 海尔自己设立了19个海外贸易公司, 用数年时间建立了本土化的营销网络。像美国海尔贸易有限公司就是由海尔总部以控股的方式与美国人贾迈尔的贸易公司共同投资成立的, 在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定, 而贾迈尔之前是海尔的经销商, 专门销售从墨西哥、土耳其和中国进口的冰箱, 这就充分利用了国外经销商的现有网络, 通过设计合理的利益驱动机制, 调动国外经销商的积极性和主动性。

三、海尔国际市场营销面临的挑战

(一) 海外市场对海尔整体业务的贡献率还不是很大

海尔提出了一个“10、20、30”原则:品牌价值要达到10亿美元, 海外销售数量占企业销售总额的20%, 海外利润贡献率达到30%。目前来看, 海尔的品牌价值早已超过了10亿美元, 海外销量也能占到20%, 但目前海尔的海外利润贡献率还未达到30%。2008年, 海尔集团全球营业额实现1220亿元, 同比增长8%, 其中海外营业额同比增长9.8%, 利润同比增长20.6%。虽然海外利润增长较快, 但与国内利润相比, 差距甚远。

(二) 缝隙产品需向主流产品转变

一个品牌要具备世界一流的影响力一定要通过主流产品在发达国家的市场份额来体现, 据张瑞敏本人称, 海尔在所有海外市场上都已经遇到了如何从缝隙产品很好过渡到主流产品的难题。

做主流产品等于是在向GE、惠而浦这些大企业进行正面挑战, 非常可怕。尽管如此, 海尔还是在美国工厂坚持做大冰箱等主流产品, 也策划了很多方案, 以期拿出更有竞争力的产品打入要求各不相同的各大连锁卖场。据海尔相关人士介绍, 在向大的主流产品转移方面, 海尔不会一下子铺开, 会先切入一个细分市场, 依靠一个型号或一个产品, 也许这种产品别人卖的量也很大, 但是海尔会在技术上或功能上做得更好。相信通过不断的创新, 海尔终会成功打入发达国家主流产品市场。

(三) 需进一步提升在发达工业国家市场的品牌知名度

海尔十分重视品牌推广, 但目前的现状是, 在欧美市场上还只有少数人认识海尔品牌。为此, 海尔在谨慎地遵循前人的步伐小心开拓海外市场时, 和三星, 联想一样, 海尔也找到了体育合作伙伴来营销自己的产品, 2006年海尔成为美国NBA官方合作伙伴。广告作为国际营销的一种主要促销方式, 海尔在美国、欧洲、日本等地也树立了近千幅广告牌, 但其作用有限, 因为在发达国家里, 广告非常多, 消费者不一定会注意新来的一个牌子, 广告的作用需要慢慢渗透。因此, 要想成为一个全球性的品牌, 海尔还有很长的路要走。

四、海尔国际市场营销的启示

海尔的国际化经验是在其20年来不断探索中积累起来的, 有其个性特征, 适合自身企业发展。但某些具体的国际市场营销策略, 也值得意欲走向国际的国内企业根据具体情况灵活移植, 如海尔的缝隙营销、渠道营销等方法都是在海外市场迅速打开局面的不错选择。而在坚持名牌战略方面尤其值得学习, 中国的外向型企业很多, 但也只有海尔、联想、T C L等为数不多的品牌享誉国际, 品牌就是实力, 品牌价值巨大。同时, 中国需要有更多的企业团结起来走向国际, 形成一股势力, 这不单单指产品的出口, 更重要的是或者通过到国外投资建厂, 或者收购国外优质企业, 或者发展国际特许连锁, 或者进行国际技术贸易等方式成长起来一批中国松下、索尼、东芝名牌群。国际化道路, 20年了, 海尔尚且走得并不轻松, 其它后起的企业是不是应该更加努力了呢?

参考文献

[1]、Vern Terpstra, Ravi Sarathy.国际营销[M].北京:中国人民大学出版社.2006.

[2]、胡泳.张瑞敏如是说[M].杭州:浙江人民出版社.2006.

海尔的市场营销策略 篇3

据国美、苏宁等3C卖场的统计数据，今年第一季度以来，PC一体机的销量增长30%以上，作为家电下乡引领者的海尔电脑再次成为一体电脑销量增长的主力，其一体机销量占到了整个3C卖场的30%左右。

“目前，一体机已经成为海尔电脑的绝对主力产品，占到海尔电脑总销量的30%左右。许多消费者到国美、苏宁等卖场，直接点名就要海尔乐趣Q5一体机。”海尔电脑有关负责人表示。

面对PC产业出现的这一新动向，业内人士认为，一体机正在推动PC行业实现新一轮的产业升级。而海尔电脑由于产品策略得当、定位准确，已经借助一体机的高速增长，率先实现了产业升级。

不仅提供“对口”产品

更提供“体验”

非生产性，是“体验经济”的一大基本特征。消费者在情绪、感受、精神达到一定程度时，在意识中会产生一种美好的体验，这本身不是一种经济产出和生产行为。苹果iPhone手机的成功，被公认为“体验经济”的一个成功典范。

体验无法生产，它只能由消费者自行发生。要解决这个问题，首先就必须听取消费者的体验和感受，从消费者的使用体验和感受中，找到与消费者“对口”的准确需求。

在海尔乐趣Q5系列一体机上市之前，市场上还很少有带多点触控功能的一体机，消费者可以直接触摸屏幕玩游戏，给消费者带来的体验非常真实、直接。但是，海尔认为仅仅有触摸功能，还远远不够。海尔电脑的研发和设计人员没有像以前那样呆在实验室里绞尽脑汁，而是跑到终端市场去调研，甚至和用户一起吃住，以此来挖掘用户的真实需求。

由此，一款能用手指头触摸着玩“愤怒的小鸟”，同时还能看电视，被称为“史上最牛一体电脑”的海尔“江山帝景”，以及居家娱乐的乐趣Q5等一系列一体电脑问世了。作为 “体验经济”的典范，海尔乐趣Q5、江山帝景系列一体电脑集中了多点触控技术、电视模块、3D游戏等多重功能，成为市场上独一无二的电脑、电视一体机。

同样，在当前学生用笔记本电脑畅玩大型3D游戏还是不可能的时候，海尔电脑推出了游戏性能更强的7哥升级版——超强悍7哥。除了应用最新的SandyBridge平台，超强悍7哥还围绕学生用户实际需求准备了七大硬件升级；让整体表现尤其是游戏性能方面获得了全新的突破。

通过对用户需求的准确把握，海尔电脑提供的不仅仅是产品，更是一种让消费者“对口”的全新体验。

对立：找到差异化

所谓“对立”，是指产品和品牌的差异化。以家电行业老大的身份进入PC行业，海尔在与世界级品牌交手的过程当中，找到了一条差异化的竞争优势，这就是“润眼＋润心”的独特品牌基因。

2005年，通过整合国际科技资源，海尔电脑推出了“眼睛不干、不痛、不流泪”的“润眼电脑”，有效保护了处于成长中的孩子等用户的视力健康，受到了消费者的好评。

而全新一代的润眼电脑采用了全新的LED新润眼屏，在保持特有的黑晶α抗反光涂层，能吸收多达50%的反射光波，让长时间使用海尔润眼电脑，眼睛也“不干、不痛、不流泪”的同时，采用更新的LED技术，使得润眼屏幕整体更薄更轻盈，也更加低碳环保。

“润心”是指海尔“润心服务”，是海尔品牌在服务方面的差异化。依靠集团的五星级服务网络和体系，海尔培养了2000多名经过国家认证的专业工程师，为推进“润心服务”提供了人力保障。

以“润眼+润心”为源头，海尔电脑差异化发展迅速而有节奏地前进。无论是全新升级的LED新润眼系列产品，还是内功修为不断提高的润心服务，都对海尔的“对立”差异化策略做出了全新的诠释。

对缝：“科技+设计”的国际化资源整合

“对缝”，是指“国际科技+全球设计”的国际化资源整合模式，简称“科技＋设计”。作为最早实施国际化品牌战略的企业之一，海尔电脑很早就意识到国际化资源整合的重要性。

所谓“科技＋设计”，是指对国际化资源的整合。2006年11月，海尔电脑与英特尔结成了战略合作联盟，并成立了“海尔＆英特尔创新产品研发中心”；2008年，海尔电脑加大了与上游IT巨头合作的步伐，与nVIDIA成立数字高清实验室、与微软成立3C体验店，整合全球科研资源开发用户需求的产品。同时，海尔电脑还先后与和硕、广达、富士康等世界级IT巨头建立了战略合作关系，从国内IT市场的跟跑者变为领跑者，并从技术跟跑变为技术领跑，实现了海尔电脑发展史上的“三级跳”。

2008年1月，在美国举办的国际消费电子产品展（CES）上，海尔VM笔记本荣获“全球顶级时尚电脑”；2010年7月，海尔简爱7笔记本电脑一举获得工业设计领域最高大奖——德国红点奖，凭借“国际科技+全球设计”策略，海尔电脑在几年的时间里就迅速在产品研发上达到国际领先水准。

通过“对缝”的国际化资源整合模式，海尔电脑充分整合上游合作伙伴创造的技术和资源，将生产制造环节外包出去，以“国际科技+全球设计”为核心策略发展方式，大幅增强了海尔电脑的成本控制能力和盈利水平，并在此基础上进行自主创新，将产品附加值再度提升，真正实现了作为后来者的海尔电脑的“后来居上”。

市场营销海尔的营销哲学 篇4

海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。

1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

市场营销海尔实习第三周周记 篇5

本周一我们参加了海尔的“2011年下半海尔洗衣机旺季启动暨白电‘步步为赢，步步高升’战略发布会”，会上海尔电器四川地区的领导回顾了过去半年海尔洗衣机的成功案例和优秀的发展模式以及上半年取得的优异成绩，并明确了下半年的新规划以及“全球第一”的销量目标。相关负责人还做了白色家电、冷柜、电热、厨电等电器的上半年总结，并初步提出了下半年的战略计划。会议还设置了海尔洗衣机产品订单互动的竞标环节，各地的经销商纷纷上台竞标，签署三方协议，场面异常热烈。海尔这次的发布会举办的非常成功，我们虽然只是旁听，也能体会到举办这样一场发布会是非常不容易的，必须要考虑会议的方方面面，一点也不能马虎。

都成量工具有限公司是中国最大的工量具企业之一，始建于1956年5月，有五十年的辉煌发展史，产品涵盖量具、刃具、数控刀具、硬质合金制品、精密量仪等多种规格。产品畅销全国30多个省、市、自治区，远销美国、欧洲、日本等20多个国家和地区。秉承“服务用户，报效社会”的企业宗旨，恪守“诚信为本，用户至上”的经营理念。成量的销售网络规模为全行业之最。同时，构建了三级服务体系，及时提供优质一流的售前、售中、售后服务。唐总是一个很严谨、看起来很有知识、有思想的人，他带着笔记

本、投影仪等全套设备来到西南交大给我们讲课，他给我们讲了成量50年发展间的几度产权变动及其个中原因，还有成量发展的纵向一体化和横向并购一体化战略；他还对我们的职业生涯规划提出了很多建议，大家都有不同的收获。

海尔的市场营销策略 篇6

（一）米尔顿•科特勒（milton kotler），全球顶尖营销顾问公司--科特勒营销集团（kotler marketing group）的总裁，被尊称为营销实战大师。他以25年的时间把他哥哥菲利普•科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如at&t，摩托罗拉，ibm，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。

而在此前，在谈到中国企业的营销战略问题时，米尔顿•科特勒比较了海尔和摩托罗拉的不同：“就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动--就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。”

同年8月25日，米尔顿•科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始，米尔顿•科特勒就为自己在《对话》中关于海尔进军手机市场的批评道了歉。尽管米尔顿•科特勒一直都对海尔赞誉有加，但随后在本刊记者采访米尔顿•科特勒时，他仍坚持了对海尔多元化步伐的担忧。这次访华，是米尔顿•科特勒应深圳麦肯特企业顾问公司的邀请来为中国的营销人员做为期一周的品牌和渠道培训。

多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。

“张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者”

《商务周刊》：您刚访问了青岛海尔，我们的问题就从海尔开始吧。您曾多次赞扬海尔，我在想，您的惊讶究竟是因为您从未想到在发展中国家的中国也有像海尔这样成功的公司，还是因为海尔的成功之道，即使与著名的跨国公司相比也的确有新颖之处？

米尔顿•科特勒：我在海尔看到了他们的运作方式、他们的erp系统，还和张瑞敏共进晚餐。我发现张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者，从小小的一个车棚开始，在20年内，他创建了世界级的企业。中国应该有这样的企业，也会在全球市场中有它们的一席之地。

海尔在细分产品方面，如小冰箱市场，在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。海尔于是提供了这种冰箱。它不光提供了产品，而且确实为客户创造了价值。美国的许多学生用的都是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场：学生市场。这是很好的销售策略。

海尔有高价格和高利润，这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情。这是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。我刚与tcl接触过一次，他们的团队非常关注客户的需求。比如他们在产品创新中创新出hid电视，我希望他们能找到恰当的营销手段。越来越多的公司可以通过这种方式取得成功。

“真正的利润会来自于有能力向同一用户卖出四个电视机的公司”

《商务周刊》：更深层次上讲，您看好海尔的多元化战略吗？

米尔顿•科特勒：海尔做了许多的产品，有冰箱、手机、dvd……中国企业总是希望能够从一个产品开始再进入另外一些行业，我想他们是太在乎他们的公司形象了，作为企业领导者来说，他们过于自负，总是想无穷尽地丰富他们的产品。

他们总想在每一个产品上一开始就盈利，但是要做到这一点，成本是昂贵的。是不是有更好的办法，比如企业只专注于一个或几个产品？用户只购买你的产品而替代其它公司的产品？> 当整个市场供过于求时，将会产生新的电视机的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出电视机的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司--它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。

我和张瑞敏谈到这个问题，即如何加速冰箱的淘汰，这也许是一个好的公司应该考虑的。

sony就是抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。sony有不同的产品，但都是电子，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域的话，当伊莱克斯或者惠而浦进入中国，它们却只会专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。

而实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。中国公司应该知道怎样利用这个新兴市场的优势，或者如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，让他多次购买你的产品。

浅谈海尔集团的市场营销环境 篇7

1 企业市场营销的管理观念

何谓市场营销的管理观念?是指企业开展营销活动的基本指导思想。 核心是正确处理企业、顾客、社会三者利益的关系。 将海尔的市场营销管理观念分为四大类:生产观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念。

1.1 生产观念

根据顾客的喜好, 总是可以随处买得到, 并且廉价的商品是最受欢迎的。 根据厂商营销活动来看, 扩大生产规模, 提高生产效率, 以获取最大的规模效益。生产观念是一种重生产、轻消费的营销思想观念。张瑞敏:高标准, 精细化, 零缺陷。完美的阐述了海尔成功的要素:精与细。在海尔最为重视的产品生产, 质量监测, 售后服务等方面精细尤为突出。 在海尔中降低成本的方法之一为将员工的时间统计记录, 员工需要将每分钟充分利用已实现最低成本, 最大利润。

1.2 推销观念

如果企业不努力推销, 消费者自己往往不会购买足量的产品。 一句话:产品是被卖出去的不是被买走的。在海尔中, 创新的推销渠道有很多其中最有名的应为2004 年开展了首家3C体验中心和2005 年海尔将3C融合。 渠道的开通可谓开启了信息产业的新时代, 海尔运用此类商机, 实现了超额的价值。

1.3 市场营销观念

实现企业目标的关键在于正确的确定目标市场的需要和欲望, 并且比竞争对手更有效、更有力地传递目标市场所期望满足的东西。 营销管理的任务:为产品找到顾客。 海尔“ 以客户为中心, 满足客户个性化需求”。听到来自红薯之乡的顾客反映意见, 为什么不生产能够洗红薯的洗衣机? 随后, 海尔便开发出了洗红薯的洗衣机, 价格也相对合理。 之后的海尔生产出了类似可以进行此类清洗的洗衣机。 正是这样满足消费者需求, 海尔的市场也越来越大。懂得生意之道的海尔, 在满足消费者需求的营销上更胜其他产业一筹。

1.4 社会营销观念

与市场营销观念相比, 社会营销观念的最显著特点为不仅要满足市场需要和企业获利还要考虑社会与道德问题, 兼顾顾客和社会的长远利益。沃尔玛对顾客有两条服务原则:①顾客永远是对的;②顾客如有错误, 请参看第一条。海尔也将这句话付诸行动了, 只有与顾客坦诚相待、互相尊重, 才能让其成为忠实的客户, 以刺激产业的发展。

2 市场营销环境分析

2.1 市场营销环境

何谓市场营销环境?存在于企业营销部门与系统外部的不可控制的因素和力量, 这些因素和力量是影响企业营销活动及其目标实现的外部条件。 针对海尔的市场营销环境我想从宏观营销环境的人口环境、经济政策, 微观营销环境分析的企业内部环境、顾客, 环境机会—威胁进行分析。

2.1.1 人口环境

对于营销者来说是非常重要的环境因素, 没有消费者的市场不存在市场需求, 因此如何巧妙地运用消费者的购买欲望和其活动行为进行营销尤为重要。在海尔, 企业若是想做出完美的营销策略, 市场调研方面必不可少。 海尔的市场调研工作可谓细致。 海尔调研中发现巴基斯坦的一家人的白色衣服放洗衣机中清洗往往会转不动, 并且在那里温度比较高, 塑料制的洗衣机不会耐得住热, 及时的社会反映, 及时的对社会家庭进行分类, 制定出研发新产品的战略, 研发了双动力加大产品, 并设计一款产品—金属外桶并且容量较大的干衣机。 这就是营销。针对消费者的需求, 开发能满足消费者的需求的产品, 是营销管理的最佳状态。顾客总是喜欢质量好的, 功能多和特色鲜明的产品, 产品本身是决定顾客是否购买的关键。而企业的中心则改为生产经营优质产品和创新产品上。 但有局限性。 但海尔不但兼顾了质量还兼顾了设计。在洗衣方式上, 根据地域的特点, 例如, 亚洲人、包括欧美人对洗衣机的要求也是不一样的。 亚洲人讲究的是价格适宜, 使用方便的耐用性产品, 而欧美人则偏重产品外观和设计是否符合自己的品位。 海尔根据不同喜好设计出不同模式的洗衣机, 根据消费者群体分出冷、温、热三洗式洗衣机, 既满足了产品质量的保证还实现了对设计的满意度。

2.1.2 经济政策

我国“ 新常态”独具特色, 可总结为“ 中高速、优结构、新动力、多挑战”“, 新常态”包括经济中高速增长、发展方式转变、结构深度调整、发展动力转向等方面和国际形势或多或少会影响国内企业的发展, 何况海尔是这样一个国际公司。 针对这样的外界因素, 海尔又是如何做的呢?分析国家政策, 因为这样的政策必然会影响市场发展, 既有可能带来机遇也有可能是挑战。 就是这样深度的了解与掌控政策, 为海尔的发展打下深厚的基础。 20 世纪的80 年代工业改革, 海尔抓住运用德国技术发展的机会, 成功实现了品牌的发展。 90 年代初中央实施培育发展资本市场的机遇, 海尔在机遇下上市, 筹得重金。 21 世纪的今天在中国经济新常态下, 海尔又做出了什么呢? 2015 年海尔与同行业相比同期实现同比增长29%的高增长率, 超出7 倍之多。 为什么会逆增长?面对‘ 新常态’, 海尔不但仍重视品牌活动, 更是加大了生态建设开放了平台生态, 增加网络平台生态的使用, 在冰箱、洗衣机、空调上打造智慧生活, 使消费者亲身感受产品带来的服务。企业转型, 产品转型给海尔带来了一次又一次的商机, 因为海尔懂得根据经济政策采取适合的发展策略。 此外2015 年的双十一与以前又有什么区别呢? 14 年双十一全天3.24 亿的销售额:15 年, 7 个小时3.5 亿销售额。 当天海尔官方旗舰店销售额更是达到4.77 亿, 稳居家电行业第一, 遥遥领先美的等品牌。 究其原因:①创新。 不但设计出儿童迪士尼版的冰箱, 甚至还有带wifi的冰箱。 产品你的新颖使顾客眼前一亮, 在加上海尔原有的人气和诚信度, 销售额增加不是不可能的了。 ②物流。 物流快, 达到了以往实现不到的高速:1 小时以送货到家并且实现了在17 小时之内有5 万单生意安装完成。

2.1.3 微观的企业内部环境

人力管理:资产不可能增值, 想让企业增值, 就得靠人。 海尔企业为激励员工的表现, 在海尔集团内部设立了属于他们自己的刊物《 海尔人》 并且设立了几种奖项, 如海尔奖、海尔希望奖等等。 《 海尔人》 的设置专用批评企业人员的错误和揭示存在的问题, 随着问题的揭露, 解决问题成为必须, 而后来的海尔问题也越来越少了。 充分调动人力管理模式对人员管理的影响, 磨合人员之间的配合和调动积极性, 海尔这一招可谓是绝。 正如张瑞敏说“: 海尔给你们提供一个舞台, 你的跟斗翻的多大, 舞台就会是多大”。

顾客是企业最重要的微观环境因素:①顾客价值:分为顾客购买总成本和顾客购买总价值。 顾客购买总价值:产品价值、服务价值、形象价值。 顾客购买总成本:货币、时间、体力、精力成本之和。 海尔将产品价值致力于产品的质量与监测中。 海尔之所以能被称为品牌产品, 是因为它的高质量, 是产品中的精华。 海尔的服务秉承着“ 客户至上”的原则。 因此, 在海尔中客户忠实者为数很多。 形象价值, 海尔做形象时考虑两方面因素:知名度, 荣誉度。 知名度的开创着实容易, 可是荣誉度的开创是需要产品的的高质量和高知名度的保障, 并且需要赢得消费者的信任。 在购买总成本的方面主要是货币成本, 消费者愿意消费去购买海尔产品花费了货币, 付出了货币成本, 当然, 同时在质量相同的情况下, 用在海尔上花费的货币成本较同产品少, 这样占据绝对优势。 ②顾客满意:是指顾客对一个产品可感知的效果与期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态。 海尔有一个称号“ 全程管家365”, 提供各种个性、实用的服务 ( 包括售后服务在内) , 做到让消费者安心、放心。③市场营销道德:企业与各利益相关者之间关系需要在道德与法律影响的范围内进行。产品方面以次充好、缺斤短两都是市场中道德缺失行为, 海尔中不存在这类现象。“ 怒砸冰箱”事件, 海尔给世人树立了一个良好的道德模范。在价格方面, 海尔企业中做到零库存, 零囤积, 也没有对价格进行垄断和内部控制。

3 环境机会—威胁进行分析

营销环境给企业带去的既有机会又有威胁。 就目前的海尔集团。首先竞争分析:竞争者中最强有力的当属美的, 美的比海尔年轻, 因此在发展的活力上美的更高一筹, 但是对于已经进入市场多年的海尔, 无论是顾客回头率、产品承诺、信用度方面都要优于海尔。 因此, 在未来两家企业竞争可谓不分上下, 如何更进一步占有优势呢, 我想就是响应新常态经济政策, 做出优质产品注重长期发展, 实现可持续发展。网络分析:网络化高度集中的今天, 海尔转型为平台型企业, 但是并不十分容易, 一个上万人的集团要想做到高速发展关键是要充分利用可利用的资源例如:时间, 人力, 物力。张瑞敏也说:运用好了, 是机遇。用不好, 是挑战。

综上所述, 海尔若要不断地发展并突破已有的成就需做到:①更加了解现在的消费者市场, 了解消费者喜好, 根据地域特点如城市, 城镇, 农村和消费水准如高收入、中低收入等等, 更进一步细分了解。 ②抓住国家政策的每一步, 找到适合自己发展的时机。③创新和在创新, 只有在不断创新的基础之上, 才能满足消费者的愿望和消费需求。 ④技术改革, 中国制造2025。 海尔的无人工厂已于前些日建成并开始使用。 浩大的工厂不存在一个工人完全实现了智能时代的自动化操作, 只有通过不断技术改革, 节省劳动力和成本才能实现真正意义上的利润最大化和成本最小化。

浅析海尔服务营销战略 篇8

关键词：企业文化 海尔集团 白色家电 服务营销

任何一个优秀的企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，牢牢抓住消费者的心，都必需拥有自己独特的企业文化和强硬的营销手段，海尔作为国内知名品牌也不例外，在上世纪90年代，身为海尔前身青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏一个狠心的举动："砸的不是冰箱而是质量意识"挽救了岌岌可危的海尔，依靠狠抓产品质量，用中国人传统的真诚文化向社会公众树立了品质优良的企业形象，从而奠定了海尔在家电业的神话，如今堪比美国的惠而浦、德国的西门子和日本的松下等国际大品牌，走出了中国的大门，迈向世界的大舞台。由此可见企业在着眼于硬实力提升的同时，软实力也应并举，而海尔的服务意识便是是该企业吸引消费者的精髓部分。

一、海尔文化的内涵

企业作为一种组织来说，有其自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成了其独特的哲学信仰、意识形态，价值取向和行为方式，而海尔的企业文化自张瑞敏砸冰箱事件之后，对于产品的质量和服务意识显得尤为重视，体现了海尔文化品质第一的内涵。

二、海尔文化的功能

企业独特的文化，不仅在树立良好的企业形象和加强企业内部的凝聚力方面有重要作用，对企业的经营管理也起着不可忽视的作用。海尔文化的功能主要体现在导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能等。

1、导向功能

海尔的品质第一的理念时刻烙在每一个员工的心理，杜绝任何坑门拐骗的方式，只有责任心强烈且踏实肯干的员工才可以存活在企业当中，为内部人员的行为起了导向作用。。

2、约束功能

海尔坚持诚信为本的理念也使得每一位员工在自己的岗位上尽职尽责，对效率的提倡，也在时鞭策着大家不断追求更优质的产品和服务。

3、凝聚功能

共同的价值观、强烈的团体意识、共同的理想与目标形成了企业内部强大的凝聚力和向心力。海尔的每一个职工都应时刻牢记企业是由每一个职工所组成的，只有每一个职工都倾尽全力，企业才能更好更快更优的发展。

4、激励功能

按照马斯洛的需要层次理论来说，包括管理层和全体员工在内的每一份子都需要得到尊重需要和自我实现需要的满足，企业的价值观使得每一个员工都找到了自己在企业中的存在价值，员工未来的良好表现往往基于管理层的激励。

三、海尔服务营销

服务营销策略着重于分析服务营销组合的7P策略，即产品策略、定位策略、分销渠道策略、促销策略、人员策略、过程策略和有形展示策略，我们将对海尔的现状，从现实的角度有针对性的来分析海尔的服务营销策略。

（一）产品策略----先卖质量 后卖产品

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。在海尔的服务中，用户满意度仅是基本标准，要想要获得忠实客户就要树立服务观念和体现顾客利益，提升顾客让渡价值和感受海尔独有的超服务价值使海尔在白色家电业立于不败之地。

（二）定位策略-----有效的市场细分

海尔集团根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者的需求，有针对性地研制开发多种产品、多种规格的家电用品，以满足不同层次消费者需要。其主要的消费群体有三类：一是一线城市高收入和新一代白领家庭，是海尔冰箱的忠实消费者，以更新换代为主；二是二三线城市工薪阶层以及刚达到小康水平的家庭，对品牌有较高认识；三是温饱型的家庭及农村家庭消费，对海尔的品牌意识薄弱，主要考虑实用、耐用和节能省电。

（三）服务定价策略----价值战

影响服务产品定价的主要因素是成本、需求和竞争，企业在综合考虑三者的前提下，可以采取成本导向定价法、竞争导向定价法和需求导向定价法，并且利用相应的技巧，如差别定价、个别定价、折扣定价等

海尔为了维系自己的品牌价值，张瑞敏提出，海尔不打价格战，要打就打价值战。海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，不以价格作为卖点，而是一产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。所以海尔则采取了层次分明的价格组合定价法，通过制造差别化产品来满足差别消费人群；同时结合了认知价值定价方法，着重体现海尔产品的实物价值、品牌价值、服务价值及其他价值形式。

（四）服务渠道策略-----庞大的分銷渠道

渠道不仅将生产者和购买者连接起来，而且还提供实现组织营销战略的手段。一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不容易改变。营销渠道决策是管理者面临的重要决策，决定了目标市场的可达性，海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模式的分销渠道。

（五）服务人员策略-----服务和顾客

对于服务企业来说，人的要素主要包含两个方面的内容，即服务员和顾客，服务营销的成功就在于人员的挑选、培训、激励和管理是否得当，海尔建立了自身的人力资源发展战略、两大用人策略、价值分配体系、员工培训和绩效管理机制等服务人员的管理。

（六）服务过程----完整高效

服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中的一个重要因素，顾客总是把服务交付系统感知成服务本身的一个部分，其所获得的利益或满足，不仅仅来源于服务本身，也来自于服务的递送过程。

（七）有形展示----重要地位

有形展示是指在服务市场营销管理的范畴内，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分，作为服务企业实现其产品有形化、具体化的一种手段，在服务营销过程中占有重要地位，海尔的有形展示更是拉近了与消费者的距离。

四、海尔服务营销战略的优化

在服务营销中，人是决定胜败的一个最重要的因素。在市场竞争的条件下，企业竞争优势的取得越来越依赖于人的能力的发挥。由于服务在顾客购买之前是看不到、摸不着的，消费者只能从企业员工的行为和态度中获得对本企业的印象，所以，服务人员的素质就直接的影响着企业的形象。

要走出企业对服务营销理念认识不足的误区，为消费者提供优质的服务，首先要树立正确的服务营销理念。服务营销是以顾客服务为目的而开展的营销活动，它更关注的是消费者接受服务的满意度，它贯穿于企业的生产经营活动中，是售前、售中、售后的全程的服务，可以说，服务营销不只是一种营销手段，更是一种经营理念。所以，企业要把经营思想放在其产品的服务上，通过"以服务为导向"，"以顾客为中心"的经营思想，以优质的服务真正为消费者解决问题，而达到其经营的目的。

五、结束语

"软硬兼施，双管齐下"才能更好地提升企业的竞争力，要想把企业做大做强，雄厚的硬实力不可获缺，强大的软实力自然也是必备要素，企业必须充分认识到自身企业文化塑造的重要性，并加强企业内部成员的凝聚力和向心力，从而树立良好的企业形象，在提升企业文化软实力的同时，提高管理效率，加强营销战略完善，使其成为企业管理的利器和企业成功制胜的法宝。

参考文献：

[1]张敏、陈传明，《企业文化内涵与功能的思辨》，经济问题探索 2006（04）

[2]包立峰，《以人为本企业文化价值的生态与构建》，东北师范大学2012（10）

[3]王大刚，席酉民，周云杰，《海尔一团整合营销战略》，系统工程 2006 （03）

[4]李媛，《海尔公司市场营销战略研究》，商品与质量 2011（02）