企业的现代化管理体系及其运作

企业的现代化管理体系及其运作

企业的现代化管理体系及其运作 篇1

企业是经济实体，实行独立核算，自负盈亏。在生产经营中，企业法人行使其生产资料、流动资本、信贷资金的支配和产品开发与营销等管理权，对供、产、销和人、财、物的管理具有独立性、自主性、灵活性和实效性。通过对产品、服务、营销、成本、利润等生产经营环节的系统化管理，形成自己独立的资金循环、周转、运作，实现经营目标。而今市场经济体制下的现代企业制度，对个业的现代化管理提出了新的更高的要求。

1企业现代化管理体系的基本职能和目标

现代化管理体系是对自身的生产、技术、营销等经济活动进行决策、规划、组织、指挥、协调、控制和奖惩的系统化职能。这些综合性职能是由人们劳动的社会性、协作性、科学性和经济性所决定的，是企业管理职能的具体体现。社会生产力越发展，物质的生产与经营越现代化，企业对生产经营的组织就越需严密，管理工作就越复杂；现代化管理在生产经营活动中的地位就越重要，管理的作用也就越重大。科学化的管理能给企业创造良好的生产经营条件，以获得最佳效益，提高企业的竞争能力。

按照现代企业制度，建立和完善现代化管理体系是管理的核心；是实现经营目标的基础和保证。我国加入WTO后的企业现代化管理，关键是建立健全完整、配套、高效的科学管理体系及其运行机制。在生产经营中施行系统化管理，落实各项管理制度和措施。维护经营目标与社会需求及企业能力三者之间的动态平衡；保证生产经营活动的良性循环；实现目标效益。企业现代化管理体系的组成市场经济体制下的企业现代化管理体系，主要包括决策体系、指挥体系、营销体系、监督（核算）体系和开发体系。这5个体系的有机结合，组成一套完整的现代化管理体系；形成企业经营管理活动的脉络。

2.1 决策体系

决策体系是企业的神经中枢，它包括决策机构和决策者。根据企

1业规模和生产经营上的特点，决策体系应分层次。一般说来，大中型企业为二至三级；小型企业为一级；决策体系的层次应与核算的层次相一致。决策分为战略决策、发展决策、经营决策、销售决策和管理决策等。决策的内容包括企业发展战略、发展目标、重大举措，诸如长远规划、中短期计划、经营项目、投资方向、产品发展方向及更新时机、规章制度等经营策略的制定和基本建设、技术改造、体制改革、机构设置等决定的做出。

2.2 指挥体系

企业的指挥体系，是生产经营活动的指令中心。其职责是将决策机构的决定在供、产、销、质量管理、技术采用和新产品研制等环节进行协调地贯彻落实。根据决策机构的决策方案，制定科学而周密的执行方案，认真组织实施。

2.3 营销体系

企业的营销体系由供、产、销、科研、设计和培训等机构组成，是企业的骨骼系统和肌肉系统的有机结合。它的任务是将企业推上市场，使企业与市场发生联系，在市场竞争中站稳脚根；使企业成为社会经济驱体上的一个活细胞，并具有强大的生存、发展、竞争能力。

2.4 监督（核算）体系

企业的监督（核算）体系，对决策是否正确、指挥是否得当、生产经营活动是否协调有效、企业运行轨道是否偏离政策法规所指的方向、各项经营管理体制是否合法和企业是否对社会及员工尽到了应尽的责任等问题实施监督。督促企业强化管理力度，提高企业的信誉、产品知名度、市场竞争能力和经济效益。

2.5开发体系

企业的开发体系，由最优秀的管理人才和科技人才组成。其职现是改进老产品，创制新产品；发展新技术、新工艺、新材料、新设备，不断提高劳动生产率；降低原材料及能源消耗，改善生产经营环境；开发智力资源，提高领导、管理、技术人员及工人的业务素质和管理水平。开发经营项目、品种、技术和市场，改进经营管理，提高企业的生产技术水平、产品（服务）质量和竞争能力，以获得良好的技术经济效益。企业现代化管理体系的具体运作

企业的现代化管理体系，是一套很有科学性和现代意识的经营管理方法。它的主要目标是挖掘企业内部潜力，强化经营管理，改善经营条件，节约使用资金，少投入，高产出，达到高产、优质、高效的目的。

3.1 决策体系的具体运作

决策是根据生产、技术、经济管理等方面的实际及现实可能性，运用科学方法和手段进行计算、预测、判断，确定一种行动方案和准则。实践证明，决策对象往往受到若干相互联系、相互制约、相互干扰等因素（含可控制因素、未知因素、不可控制因素）的影响，具有一定的风险性。决策正确与否，是生产经营成败的关键，决定着企业的前途、命运、发展方向。决策正确，企业的发展就又快又好，经济效益和社会效益就显著提高。一旦决策失误，就会造成重大的经济损失和社会危害。这就要求决策者具有良好的思想素质、较高的业务水平、善于调查研究的作风、灵活机动的观察判断能力、确保决策实施的才能和敢于承担风险的勇气，把握方向，果断做出正确的决策。

3.1.1 决策的要求

决策必须符合以下要求：1）有明确、合理的目标；2）决策的中心是择优；3）决策过程须讲究科学，注重效率。

3.1.2 决策的原则

决策须遵守下列原则：1）时效性原则；2）经济性原则；3）可行性原则；4）灵活性原则；5）科学性原则；6）民主性原则。

3.1.3 决策的程序

决策须遵循以下程序：1）确定决策目标，即要解决的问题和达到的目的。尽量用数值指标表示，如产量、质量、成本、销量、品种、项目、利润等，须有明显的数值标志。2）拟定各种可行方案，从中选优，分初步设想和精心设计两步进行。对可行方案进行详细设计，严格论证，准确计算，确定方案中的每个细节，形成具体的可行方案。

3）决定决策方案。对经过筛选的可行方案按决策目标的具体要求和

真实的价值标准（含经济上的合理性、技术上的可行性、社会上的适应性等），进一步进行详细的比较分析，权衡各个方案的利弊得失，从中选择一个最佳方案作为决策方案。4）决策方案的实施。决策方案选定后，须认真组织实施。在实施中做好信息反馈工作，及时修正或补充方案，实现决策目标。

3.1.4 决策的基本方法

主要有以下5种：1）定性分析法。根据生产经营经验、科技知识、各种数据、信息资料进行研究、分析、判断。2）定量分析法。将各项经济数据定量化、指标化、科学化、用科学（数学）方法进行计量分析。3）决策目标评分法。对决策中的各种数据进行评分、比较、分析和线性规划分析。4）直观法。将几人可行方案中的同项数据列成方案表，进行比较分析。5）综合评分法。根据各项决策目标的重要程度，分成1、2、3、4、5五个等级，目标越重要，等级越高。然后，对各个备择方案，按其对决策目标的满足程度进行评分；满足程度越大，得分越高。最后用加权法计算出各个备择方案所得的总分，得分最高的方案，即为决策方案。

3.1.5 决策方案的分解细化

最高决策层制定的重大方针、策略、规划、强算和骨干人选等决策方案，须在本企业各部门各方面得到全面、及时、正确的贯彻施行。大型企业的决策须相应分散化，分级决策。中下层决策须以上级决策为指导，从自己负责范围内的实际情况出发，做出正确的决策，把上级的决策具体化，创造性地加以实施。为此，最高层的决策者应允许中下层决策者根据具体情况对上级的决策加以适当变通。对最高决策中尚未做出具体规定的相关细节内容，中下层决策者应自行决策。

3.2 指挥体系的具体运作

指挥体系应保持独立性，行使指挥权。在具体运作上，指挥体系须高度集中，统一思想，统一口径，统一行动，统一指挥；切忌各行其是或瞎指挥。大型的指挥体系应多层次，统一指令和步调，逐级施令、指挥。指令须富有权威性，做到令行禁止。指挥者须深入实际，身先示范，做出表率，树立威信，发挥才能，提高工作效率。

3.3 营销体系的具体运作

营销体系应围绕经营目标开展工作，抓好经营管理，提高产品质量；开拓营销渠道，广交用户，扩展市场；讲究信誉，优质服务，搞活流通，扩大销售，提高效益。为此，企业须按经济规律管理生产、技术、经营等各项经济活动。搞好市场调查、研究、分析、预测；掌握市场信息，确立经营方针、原则、策略；编制、调整、实施营销计划；落实营销职责、任务、措施和制度。营销体系的经济活动，只听从指挥体系的指令，不受其他干扰。大型企业的指挥要相应分级，营销活动须接受相应层次指挥环节上的具体指令。指令必须统一，决不可互相矛盾。

3.4 监督（核算）体系的具体运作

企业的监督（核算）体系，行使生产经营活动监督权。监督活动须在企业党组织的领导下，积极开展工作。监督机构及其人员须具有高度的事业心和责任感，有无私无畏的精神、公正的立场和密切联系群众的作风。坚持实事求是的原则、督促企业落实和兑现各项规章制度，秉公做好监督工作。深入调查研究。了解掌握生产经营中的详细情况，虚心听取群众的意见、批评、建议。履行监督职责，敢于坚持真理，伸张正义，纠正错误，切实解决生产经营中的各种矛盾。充分发挥监督职能，当好企业领导的参谋。

3.5 开发体系的具体运作

企业的现代化管理体系及其运作 篇2

一、可供选择的企业管理运作模式类型、特征表现及其利弊

在企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式中, 如何选择典型的现代企业管理模式与方法尤为关键和重要。现代企业管理模式与方法主要包括:企业资源计划 (ERP) 、制造资源计划 (MRPII) 、准时生产 (JIT) 、精良生产 (Lean Production) 、按类个别生产 (OKP) 、优化生产技术 (OPT、SCM) 、企业过程重组 (BPR) 、敏捷虚拟企业 (AVE) 等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。未来的现代企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础, 适当地吸收和利用其他管理模式的某些有用的因素。可供选择的企业管理模式类型主要有:

1. 亲情化管理模式 (Affection change management mode) 。

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能, 即内聚功能, 也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看, 虽然一个企业在其创业的时期, 这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但当企业发展到一定程度的时候, 尤其是当企业发展成为大企业以后, 这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能, 会由其内聚性功能而转化成为内耗功能, 因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。中国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的影响的是正面, 但当企业跃过创业期后, 它对企业的负面作用十分明显。这种管理模式的存在只是因为中国的信用体制及法律体制还不完善, 使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用, 因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2. 友情化管理模式 (Friendship change management mode) 。

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义, 初期很有内聚力。但当企业发展到一定规模, 尤其是企业利润增长到一定程度之后, 友情就会淡化, 因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式, 那就必然会导致企业很快衰落甚至破产。中国有一个民营企业叫“万通”, 一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业, 当时大家都可以卧薪尝胆, 创业者之间完全可以不计较金钱。但当万通拿到第一笔大的利润的时候, 五个人就开始有所摩擦, 结果只好解散了这个企业, 放弃了这种友情化管理模式。

3. 温情化管理模式 (Warmth change management mode) 。

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用, 这样才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的, 但不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则, 因此, 过度强调人情味, 不仅不利于企业发展, 而且企业最后往往都会失控, 甚至还会破产。温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中, 所谓的良心是很难谈得清楚。良心用经济学的理论来讲, 实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此, 如果笼统地讲什么良心, 讲什么人性, 不触及利益关系, 不谈利益的互利, 实际上是很难让被管理者安心创业, 最终企业难有大发展。管理并不只是讲温情, 而首先是利益关系的界定。

4. 随机化管理模式 (Randomized management mode) 。

在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理, 就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他的话就是原则和规则, 随时可以任意改变任何规章制度, 因而这种管理属于随机性的管理。另一种形式是发生在国有企业中的行政干预, 即政府机构可任意干预一个国有企业的经营活动, 最后导致企业的管理非常的随意化。这种管理模式表现为民营企业中的独裁管理, 有的则表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。一些民营企业的垮台, 就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。

5. 以人为本的制度化管理模式 (People-oriented institution-alized management mode) 。

所谓以人为本的制度化管理模式, 就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。而这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则, 同时也是责权利对称的。因此, 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础, 适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。制度化管理比较“残酷”, 适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。有时也可适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理。如果不适当地“软化”, 终究被管理的主要对象还是人, 而人不是一般的物品, 人是有各种各样的思维, 具有能动性, 所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的优点, 综合成一种带有混合性的以人为本的企业管理模式。当企业发展壮大以后, 管理方法就需要随之创新和优化。在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用, 可以发挥更有效的作用。

二、以人为本的现代企业管理模式的内涵和原则

1. 人本管理的内涵。

无论何种管理学派, 它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定, 然后再确定管理途径和手段。人的因素当做了管理中的事实的首要因素和本质因素。人本管理 (Humanistic management) 不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式, 首先是确立人在管理过程中的主导地位, 继而是围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动。在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上, 突出人在管理中的地位, 实现以人为中心的管理。主要包括: (1) 依靠人———全新的管理理念; (2) 开发人的潜能———最主要的管理任务; (3) 尊重每一个人———企业最高的经营宗旨; (4) 塑造高素质的员工队伍———组织成功的基础; (5) 人的全面发展———管理的终极目标; (6) 凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践, 来锻炼人的意志、脑力、智力和体力, 通过竞争性的生产经营活动, 达到完善人的意志和品格, 提高人的智力, 增强人的体力, 使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。

2. 文化管理运作和实践的核心。

人本管理它要求理解人、尊重人, 充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式, 相对于传统的管理方式而言, 它是一种根本性的跨越, 是更高层次的管理方式。而科技、管理要素的主要载体是人, 人是创造力的源泉。 (1) “以人为本”是品牌的核心价值观。在当代组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大, 组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低, 人的主观能动性发挥得如何, 直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。应把品牌成功的希望和努力放在组织内部的人力资源上, 而“以人为本”是品牌在竞争中取胜的关键。 (2) 人是管理的核心因素, 必须把人的因素当做管理中的首要因素、本质因素和核心因素。人的属性、人的心理、人的情绪、人的信念、人的需求、人的素质、人的价值等一系列与人有关的问题, 均应成为管理者悉心关注的重要问题。比如, 惠普“尊重个人价值”的精神、本田“人为中心”的精神、京陶的“京陶哲学”、德尔塔航空公司的“团结协作精神”等, 尊重人、依靠人、发展人、为了人, 是“以人为本”管理思想的出发点和归宿。 (3) 员工是管理主体和客体的统一。员工既是被管理的客体, 也是应该受尊敬的主体。组织所要实现的目标, 既是组织的, 也是员工个人的。员工在追求组织目标的同时也充分发展了自己, 组织目标达成之日就是个人目标实现之时。 (4) 鼓励员工参与组织的民主管理。民主管理是一种科学的管理方式, 组织必须进一步完善民主管理制度, 保障员工的民主权益, 使员工能够广泛参与组织的各种经营管理活动。而企业人本管理的价值在于:它扬弃了传统管理理念———以人为手段, 确立了人的合理定位———以人为中心, 指明了管理的哲学境界———以人为本。

3. 人本管理的环境。

菲德勒的权变领导模型认为, 重视人本主义和人际关系沟通的领导方式, 可以在中等有利的工作环境下取得很好的绩效。豪斯则认为, 领导者的作用就是扫除部属目标道路上的障碍, 以帮助部属实现目标并获得满足感和成就感。人本管理的实施是在一个现实的企业环境乃至社会环境中进行的。文化氛围的塑造、工作环境的改善和生活环境的修正, 是我们研究人本管理环境的目的和实施人本管理的途径与手段。重视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效, 是由文化所特有的功能、力量、作用所致。企业文化氛围的塑造, 目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其他的管理措施和方法的地方, 就在于它用内“软”这种无形的方式去影响和管理企业和企业人。文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、境界的追求。中国企业文化氛围的塑造应在考虑、调动成员的积极性、主动性、创造性的过程中, 充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射等作用。

4. 以人为本管理的基本原则。

(1) 人本管理的原则。坚持企业组织首要是管理, 从管理的内容看, 人本管理强调的是了解和满足人的需要, 注重工作中的人际关系沟通和交互作用, 着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与, 以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境, 对企业人进行激励和实行权变领导。从管理的关系来看, 企业人在管理中扮演着不同的角色, 因而企业人分为管理主体人和管理客体人, 但这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。从人本管理的本质来看, 人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。 (2) 以激励为主的原则。重视人的需要, 将侧重于使企业成员受到尊敬、获得自我实现的满足, 即保障员工参与企业的重大问题的决策, 在团队中与领导协商制定团队目标和个人目标, 实施目标管理。 (3) 优化和完善企业人心智模式的原则。坚持创造更好的培训、教育的条件和手段, 设立这一原则是基于“管理即培训”的基本理念。企业组织为员工提供的培训不仅是着眼于员工对高岗位的适应性, 而且更着眼于员工对企业外部环境的适应性。 (4) 人本管理组织的原则。人本管理组织的设计与构造应遵循统一有效、幅度合理、职权和知识相对应、直线主管和幕僚相结合、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性的原则。 (5) 人与组织共同发展的原则。设定这一原则是基于人本管理不是企业管理的额外工作而是让人本管理统领企业一切工作, 使企业组织在推动人的自由全面发展的同时取得预期发展绩效的考虑。

三、以人为本的现代企业管理职能和国外先进管理模式的借鉴

1. 企业管理模式的演进, 如何搭配并融汇贯通, 是有效与否的关键。

(1) 管理 (management) 。这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部, 总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。 (2) 监督 (supervision) 。监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法, 以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制, 在各类企业中经常使用。 (3) 监控 (monitoring) 。监控有点象探照灯, 时刻关注着。是对子公司管理的一种方法, 但既不是参与经营管理过程, 也不是只管结果。为既达到对被投资企业的监控, 又符合公司法及上市公司监管机构的规则, 现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控。 (4) 管控 (control) 。管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法, 体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。 (5) 治理 (management) 。这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置, 以及怎样让其发挥价值, 履行其职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑, 最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性, 使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。

2. 中国企业管理模式创新的出路是坚持群体本位。

中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例子, 如海尔管理模式、温州企业之间自发形成的产业集群等供应链上企业联盟成功的例子, 都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中, 结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中, 应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收;重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性, 将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。国家应通过实行创新战略推动中国企业国际化的进程, 无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新, 还是在激烈的市场竞争中尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新, 以群体为本位的制度设计思路, 是中国企业做大作强的必然选择与创新方向。

3. 人本管理机制在中国现代企业管理中的应用与选择。

有效地进行人本管理, 关键在于建立一整套完善的管理机制和环境。主要包括如下关联机制: (1) 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力, 主要包括物质动力和精神动力, 即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成, 不可过分强调一方而忽视另一方。 (2) 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战, 使人有一种危机感;正是这种危机感和挑战, 会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中, 应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任, 迫使人去努力履行自己的职责。 (3) 约束机制。制度规范和伦理道德规范, 使人的行为有所遵循, 使人知道应当做什么, 如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束, 伦理道德是一种无形的约束;前者是企业的法规, 是一种强制约束, 后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时, 这两种约束都将转化为自觉的行为。 (4) 保障机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度, 则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。 (5) 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权利, 有应聘和辞职、选择新职业的权利, 以促进人才的合理流动;与此同时, 企业也有选择和解聘的权利。实际上这也是一种竞争机制, 有利于人才的脱颖而出和优化组合, 有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。6.环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥, 必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素:一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系, 会使人心情舒畅, 在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作;反之, 则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的, 工作条件和环境的改善, 必然会影响到人的心境和情绪。创造良好的人际关系环境和工作条件环境, 进而可推动企业管理的科学发展。

四、创新机制推进企业人本管理的实现途径和策略

1. 着力创建学习型组织的企业团队。

作为企业主体的员工, 其素质和能力对于企业的生存和发展至关重要。人本管理注重激发人的潜能, 实施员工培训工程是开发人的潜力的重要手段。学习是创新的基础, 创新发展需要的实现必须以人的创造能力的提升为前提。企业要建立鼓励创新的文化和一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统, 培训员工学会自我思考, 增强其自身的学习能力, 学会使用创新工具如“脑力激荡”等, 全面提高素质, 促使员工不断成长和进步, 同样也要注重企业中群体甚至整个企业的学习。“科学管理之父”泰罗认为, 培训工人是管理者职责。日本管理者认为, 对员工业务培训要比购先进设备重要得多。对员工业务培训是满足市场竞的需要, 也是对员工业务培训是满足员工自身发展的需要。培训不但可以提高企业的短期效益, 也可以高企业的长期效益, 在培训中下工夫, 通过提高工的素质来提高企业的效益。

2. 优化、完善有利于人发展的制度策略。

(1) 组织策略。包括管理体制选择、职务设计、人员安置及组合等内容, 这些因素决定员工的责任和权利。搞好体制改革可激发调动职工的热情, 并将职务设计与人员安置相结合, 有利于合理配置人力资源。 (2) 公关策略。通过各种宣传媒介向公众介绍企业文化、成就及发展前景, 介绍用人标准及用人策略, 将有助于树立企业良好的形象, 建立通畅的人才及信息渠道, 吸纳所需人才及劳动力和人才。

3. 建立健全有效的员工激励机制。

现代企业人本管理的主导方式是激励。就是激发人的动机, 诱导人的行为, 发挥人的内在潜力, 其根本目的就是调动员工的积极性, 保证企业生产经营一直处于最佳状态。而激励的过程就是调动人的积极性的过程。企业发展的后劲, 企业活力的大小主要取决于劳动积极性、创造性、智慧和才能的发挥。在当今科学技术飞速发展的信息社会里, 企业中从事劳力劳动的比重越来越大, 企业活力的大小主要取决于企业智力的开发, 而企业智力是一个很大的变量, 蕴含着巨大的潜能。心理学研究表明, 通常人们在工作中只要发挥20%—30%的能力就足以应付, 但当他们一旦处于激励状态, 其能力则可以发挥到80%—90%。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯用一个数学公式表示了激励的作用:工作绩效=F (能力, 激励) 。表明人的工作绩效取决于其能力与水平, 即积极性的高低, 能力固然是取得绩效的基本保证, 但是不管能力多强, 如果激励水平低, 就将难以取得好的绩效。可见, 人的潜力主导方式上正确发挥激励功能, 根据人的心理和行为规律去不断地调动、提高和保持员工工作的积极性、主动性和创造性, 以创造出最佳工作绩效。激励是全方位的, 不仅有物质形态的还有精神形态的, 单纯的物质激励和精神激励都不能解决企业动力不足的问题。在市场经济条件下, 既要遵循市场经济规律, 建立符合本企业特点的物质激励机制, 又要结合传统文化, 建立起符合中国国情和本企业实际的精神激励机制。

4. 广泛创建和谐的企业文化精髓。

以企业精神为核心内容的企业文化建设, 属于企业人本管理体系中的最新管理模式。这就要求现代企业在管理过程中, 既要十分注重企业价值观建设, 又要求管理组织的变革适应员工参与民主管理的实施;管理手段的运用既要突出责任目标, 又要变硬化管理为软化管理, 以培养独具特色的企业精神, 构筑以企业精神为核心的现代企业文化, 塑造良好的企业形象, 使企业在市场竞争中立于不败之地。我们既要在吸取传统文化合理内核的基础上纳入以企业精神为核心的企业文化, 使传统文化在当代得以丰富、完善和发展, 又要在现代企业文化建设中吸纳传统文化中对道德的合理思想的吸收, 以构筑具有中国特色的社会主义企业文化, 同发展社会主义市场经济相适应、同建设有中国特色的社会主义相适应的管理思想和管理理念, 形成具有现代企业管理的本土文化, 全面推动现代企业管理的科学创新和高效发展。

摘要：泰罗的科学管理理论将人类的管理思想从抽象的经验管理发展到具体的科学的标准化管理。企业人本管理是以人为本、以人为中心的管理, 包括以人性为核心。人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。其理论模式是:主客体目标协调、激励、权变领导、管理与培训、塑造环境、文化整合、生活质量法及完成社会角色体系。管理关系是人的关系, 首要的管理是对人的管理。而企业文化的功能, 在于对企业人起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。随着知识经济时代的到来以及中国改革开放的不断深入, 在激烈的市场竞争中, 企业要生存和发展, 就必须全面理解人本管理的内涵及精髓。建立以人为本的管理工程和机制, 则是时代的要求和企业成功的关键。

关键词：企业管理,模式类型,人本管理,文化理念

参考文献

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企业的现代化管理体系及其运作 篇3

关键词：现代企业；财务管理；问题；对策

近年来，随着我国经济的不断增长，市场之间的竞争越来越激烈，作为企业内部管理中的中心，财务管理水平的高低，直接影响着企业的生存与发展，因此，在市场竞争日益激烈的新形势下，企业应该重视财务管理的重要作用，及时解决财务管理中存在的问题，不断提高财务管理的质量，以提升企业的竞争实力，促进企业自身的持续健康发展[1]。

一、现代企业实施财务管理的重要性

（一）制定正确决策的重要依据

财务管理是企业领导了解企业资金运转情况，制定合理发展战略，做出正确决策的重要依据。就企业的生产经营活动而言，资金是企业正常运行的关键，而财务管理是企业发展的核心，因此，不断提高财务管理的水平，确保企业领导能够及时、准确的了解和掌握企业发展的现状，做出正确的发展决策，是企业生存和发展的前提。

（二）提高资金的利用率

有效的财务管理能够提高资金的利用率，节省企业的生产成本。在企业的发展过程中，良好的营销能力，可以加快企业资金的运转，而良好的财务管理水平则可以提高资金的利用率。因此，提高财务管理的质量，及时、准确的掌握企业的资金状况，合理优化配置资金，提高资金的利用率，是企业正常运转的重要保障。

（三）增强企业的综合实力

企业的综合实力是企业在竞争中立于不败之地的关键因素。财务管理水平的高低直接体现了企业的竞争实力，因此，不断提高财务管理的水平，可以增强企业的综合竞争实力，保证企业不会被社会发展所淘汰。

二、现代企业财务管理中存在的问题

（一）财务管理与企业的生产经营活动不协调

财务管理是企业做出正确决策的信息依据，因此，财务管理应该与企业的生产经营活动相协调，但是，在实际的情况中，许多企业存在着财务管理与生产经营活动不相协调的矛盾。部分企业的领导认为财务管理属于财务部门的工作，不应该参与到企业的生产经营决策之中，没有详细了解财务信息，使得企业的生产经营决策缺乏财务信息的支撑，进而给企业的长久发展带来不利影响。

（二）没有运用财务管理监督企业的经营活动

追求最大化的经济利益是企业生产经营的目的，而财务管理是企业进行生产经营活动的基础，但是，许多企业忽视了财务管理的重要作用，没有充分发挥财务管理在企业经营活动中的监督作用，使得企业的成本较高，给企业的进一步发展带来不利影响。在日常的经营活动中，很多企业没有通过财务管理，监督、控制生产经营活动，进而导致企业中存在着经济效益低、漏洞大、资产利润数据虚假的现象，从而严重影响了企业的健康发展[2]。

（三）财务管理人员的工作素质有待提高

财务管理人员综合素质的高低，直接影响着企业财务管理工作质量的好坏，而当前许多企业财务管理人员的综合素质较低，工作能力不强。虽然很多企业现有的财务管理人员，已经习惯了以往的财务工作和财务工作程序，能够及时的完成工作任务，但是，在新的市场经济环境下，随着新制度的实施，很多财务管理人员未能及时更新知识，无法顺利开展财务管理工作，使得财务管理的质量不高。同时，随着信息技术水平的不断提高，财务管理信息化逐渐成为企业财务管理的发展方向，然而，很多企业的财务管理人员年龄较大，计算机能力不足，致使企业的财务管理工作水平不高。

（四）财务管理制度不完善

企业财务管理所涉及的内容十分广泛，不仅包括设备采购、资金收支、维修等费用，还包括企业的日常开销、出差补助、人员工资和计划外支持等，因此，在开展财务管理活动时，企业必须结合自身的实际情况，制定一套科学、完善的财务管理制度，以保证财务管理活动的顺利开展。但是，在当前的实际情况中，很多现代企业缺乏完善的财务管理体系，使得在实际工作中，一些财务管理人员无法根据财务管理制度，开展工作，导致企业的财务管理工作中存在着诸多的问题，从而严重降低了企业财务管理的质量[3]。

三、解决现代企业财务管理中问题的有效对策

（一）协调财务管理与企业生产经营活动之间的矛盾

在市场竞争形势日益严峻的新环境下，企业应该加强生产经营活动与财务管理之间的联系，实现财务管理与生产经营活动之间协调发展，以提升企业整体的实力。在市场经济的条件下，企业可以利用财务管理，为生产经营活动提供强大的信息支撑，根据企业的发展目标制定出有效的财务管理计划，加强财务管理计划与企业的生产经营计划之间的联系，以提高企业战略计划的科学性。企业应该根据现有的生产经营目标，制定出相应的财务预算执行计划、财务季度计划、年度计划，不断提高企业财务决策的准确性，以提高企业财务管理的质量，促进企业的健康发展。

（二）加强财务管理对企业经营活动的监督

企业开展生产经营活动的最终目的是获取经济效益，而在市场经济条件下，现代企业要提高自身的经济效益，就需要充分发挥财务管理的积极作用，加强财务管理对生产经营的监督，以提高资金的利用率，降低企业的生产成本。在进行经济效益和利润双增时，企业应该根据财务信息，做出长远的打算，留够充足的资金，以保证生产经营活动的正常开展。同时，企业应该通过财务管理，检测生产经营中的资金漏洞、利润漏洞，结合实际情况，及时调整财务管理计划，不断提高财务管理的水平，以确保企业生产经营活动的正常运转[4]。

（三）不断提高财务管理人员的综合素质

财务管理人员是提高财务管理质量的关键，因此，企业应该不断提高财务管理人员的综合素质，以提高财务管理的质量。企业可以自身的实际情况，大力引进先进的财务管理人员，为财务管理工作提供强大的人力支持，以提高财务管理的水平。同时，企业根据自身的发展需求，加大对财务管理人员的培训力度，着重培养年轻的财务管理人员。另外，企业可以根据财务管理人员的知识水平、专业程度，技能水平，制定出相应的培训方案，提高培训的科学性和针对性，提高企业财务管理人员的工作水平和能力，从而提高企业财务管理的质量。

（四）建立健全财务管理制度

企业财务管理制度是财务管理活动正常开展的保障，因此，企业应该立足于市场情况，结合自身的发展需求，建立健全财务管理制度，以确保财务管理工作的规范化、制度化。同时企业应该把财务管理工作落实到实际工作中来，严格要求财务管理人员按照财务管理制度开展工作，约束和规范财务管理人员的行为，以提高财务管理工作的水平。

四、总结

总而言之，财务管理是现代企业内部管理中的重要组成部分，严重影响着企业生存与发展，因此，在市场竞争日益激烈的情况下，企业应该强化财务管理的意识，建立完善的财务管理制度，不断提高财务管理人员的工作能力，以提高财务管理的质量，促进企业的可持续健康发展[5]。（作者单位：哈尔滨师范大学）

参考文献：

[1]张金鑫，吴意，雷江明.中小企业财务管理存在的问题及对策研究[J].科技与管理，2013，03：116-119.

[2]张扬.试论现代企业财务管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2014，27：172-173.

[3]郭计川.浅谈企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界，2010，04：136+138.

[4]谢世光.浅谈现代企业财务管理中存在的问题及对策[J].中国外资，2011，18：83.

企业的现代化管理体系及其运作 篇4

2003-8-1

1文章论述了知识经济下现代企业财务管理面临的问题；为适应知识经济发展的要求，企业财务管理要从管理目标、融资内容、资本结构、风险管理方法、财务分析以及分配方式等方面进行创新；实现知识经济下的财务管理创新是一个重大的理论和实践课题，必须转变理财观念，提高财务人员创新能力，并借鉴国际经验以积极开展相关理论研究。关键词：知识经济 财务管理 创新 理财观念

社会经济形态从工业经济向知识经济迈进，引起企业生产经营管理活动广泛而深刻的变化。这一变化对建立在传统工业经济基础之上的财务管理模式提出一系列创新要求。因此，探讨知识经济下的财务管理创新，是企业实现成功理财的必然选择。现代企业财务管理面临的问题

1.1 原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突

知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济，它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用。事实上，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会加剧所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。在这种情况下，财务人员有必要进一步明确应该以谁的利益最大化为企业的理财目标。

1.2 风险理财已是财务管理中的重要问题

随着知识经济的到来，企业会面临更多的风险：（1）由于经济活动的网络化、虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业当局不能及时有效地选择利用内部和外部信息，会加大企业的决策风险；（2）由于知识积累和革新的速度加快，倘若企业及其员工不能及时作出反应那就不能适应环境的发展变化，会进一步加大企业的风险；（3）高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存贷风险，而且加大了产品设计、开发风险；（4）由于“媒体空间”的无限扩展以及“网上银行”和“电子货币”的运用，使得国际间的资本流动加快，由此使货币风险进一步加剧；（5）在追求高收益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大。因此，如何有效防范、抵御各种风险及危机，使企业更好追求创新与发展已是财务管理需要研究和解决的一个重要问题。

1.3 现有的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代的投资决策需要

传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器资金等有形资产；而在知识经济时代，企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但现今财务管理的理论与内容对无形资产涉及较少，在现实财务管理活动中，许多企业往往低估无形资产价值，不善于利用无形资产进行资本运营。传统的工业经济时代的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代投资决策的需要。

1.4 现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财

随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少，并具有灵敏、高效、快速的特征，我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多、效率低下，缺乏创新和灵活性；财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。知识经济下的企业财务管理创新

2.1 财务管理目标的创新

企业财务管理目标是与经济发展紧密相连的，这一目标的确立总是随经济形态的转化和社会进步而不断深化。西方发达市场经济国家企业财务管理的目标先后经历了“利润最大化”，“股东财富最大化”到“超利润目标管理”的转换。世界经济向知识经济转化，企业知识资产在企业总资产中的地位和作用日益突出，知识的不断增加、更新、扩散和应用加速，深刻影响着企业生产经营管理活动的各个方面，使企业财务管理的目标向高层次演化。原有追求企业自身利益和财富最大化的目标将转向“知识最大化”的综合管理目标。其原因在于：知识最大化目标可以减少非企业股东当事人对企业经营目标的抵触行为，防止企业不顾经营者、债权人及广大职工的利益去追求“股东权益最大化”；知识资源的共享性和可转移性的特点使知识最大化的目标能兼顾企业内外利益，维护社会生活质量，达到企业目标与社会目标的统一；知识最大化目标不排斥物质资本的作用，它的实现是有形物质资本和无形知识资本在最短时间内最佳组合运营的结果。

2.2 融资管理的创新

企业融资决策的重点是低成本、低风险筹措各种形式的金融资本。知识经济的发展要求企业推进融资管理创新，把融资重点由金融资本转向知识资本，这是由以下趋势决定的 ：知识资本逐渐取代传统金融资本成为知识经济中企业发展的核心资本，西方股份选择权制度的出现使科技人员和管理人员的知识资本量化为企业产权已成为现实，深圳华为公司在人力资本产权量化方面进行了有益的尝试；金融信息高速公路和金融工程的运用，加快了知识资产证券化的步伐，为企业融通知识资本提供具体可操作的工具；企业边界的扩大，拓宽了融通知识资本的空间。

2.3 资本结构的优化创新

资本结构是不同资本形式、不同资本主体、不同时间长度及不同层次的各种资本成份构成的动态组合，是企业财务状况和发展战略的基础。知识资本在企业中的地位上升，使传统资本结构理论的局限性日益突出，因而有必要按照知识经济的要求优化资本结构：一是确立传统金融资本与知识资本的比例关系；二是确立传统金融资本内部的比例关系、形式、层次；三是确立知识资产证券化的种类和期限结构，非证券化知识资产的权益形式和债务形式以及知识资本中人力资本的产权形式等。优化创新资本结构的原则是通过融资和投资管理，使企业各类资本形式动态组合达到收益、风险的相互配比，实现企业知识占有和使用量最大化。

2.4 风险管理方法的创新

风险是影响财务管理目标的重要因素。知识经济时代企业资本经营呈现出高风险性和风险表现形式多样化的特征：一是知识产品价格中物质材料成本的比重很小，而研究开发的固定成本急剧上升，使经营风险多倍扩大；二是因金融市场和内部财务结构的变化使财务风险更为复杂和多样化，如技术债务资本的流失、泄密、被替代或超过保护期可能导致企业的破产，人力资本产权的特殊使用寿命和折旧方法会增加现有资本结构的不稳定性；三是开发知识资产的不确定性水平提高，扩大了投资风险。四是作为知识资本重要构成要素的企业信誉、经营关系等变化使企业名誉风险突出。为此应以现代手段创新风险管理方法，一方面要对风险的各种表现形式进行有效识别，确定风险管理目标，另一方面要建立风险的计量、报告和控制系统，以便采取合理的风险管理政策。

2.5 财务分析内容的创新

财务分析是评价企业过去的经营业绩、诊断企业现在财务状况、预测企业未来发展趋势的有效手段。随着企业知识资本的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于知识资本的作用，对知识资本的分析也因此构成财务分析的重要内容：评估知识资本价值，定期编制知识资本报告，披露企业在技术创新、人力资本、顾客忠诚等方面的变化和投资收益，使信息需要者了解企业核心竞争力的发展情况。设立知识资本考核指标，一是创新指标，如知识资本创新力；二是效率指标，如知识资本利用率、知识资本利润率；三是市价指标，如每股知识资本帐面价值、知识资本与每股盈余比率；四是稳定指标，如知识资本增长率，知识资本损耗率等。设立知识资本与物质资本匹配指标和综合指标。

2.6 财务成果分配方式的创新

财富分配是由经济增长中各要素的贡献大小决定的。地租是农业经济中主要的分配形式，而工业经济中有形资本的多少决定财富分配额的多少。随着知识资本成为经济增长的主要来源，知识资产逐渐转变为财富分配的轴心，财务分配方式的创新需要：确立知识资本在企业财务成果分配中的地位，使知识职员及利用知识的能力在总体上分享更多的企业财富；改革以工作量为基础的业绩评估系统，如利用“经济价值树”技术来界定职工、小组所创造的价值；建立因人付薪、以个人所创造价值的合理比例为基础的分配机制，如股票期权、知识付酬、职工持股、职业投资信托等。实现企业财务管理创新的对策



面向知识经济时代的企业财务管理是新形势下企业理财的重大理论与实践课题，在此提几点想法。

3.1 转变企业理财观念

知识经济的兴起使创造企业财富的主要要素由物质资本转向知识资本，企业理财就不能只盯住物质资产和金融资本，必须转变观念。一是要认识知识资本，即了解知识资本的来源、特征、构成要素和表现形式 ；二是要承认知识资本，即认可知识资本是企业总资本的一部分，认可知识资本与企业市场价值和企业发展的密切关系以及知识资本应分享的企业财富 ；三是要重视和利用知识资本，企业既要为知识创造及其商品化提供相应的经营资产以发展知识资本，又要充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。

3.2 加强培训、提高财务人员的素质和创新能力

对包括知识资本在内的企业总资本进行市场化运作管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：首先是财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略；其次能不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；第三要能适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。

3.3 积极开展对知识资本的理论研究和个案研究

从我国目前的经济发展水平、产业结构和企业产品结构看，尽管短期内不会有大量企业直接成为知识型企业，但企业知识资本所占比重的上升将是一个明显的趋势。如何成功地对知识资本进行运作是现代企业理财的重大理论和实践问题，国际上没有成熟的理论，对我国的企业更是一种全新的东西，因此企业必须开展理论研究和个案分析，一是要研究知识资本的构成要素和市场化形式，寻求知识资本的有效运作管理方法；二是要研究知识资本的计量方法，确定知识资本价值，研究知识资本的证券化形式和估价方法 ；三是要对知识资本运作的个案进行分析，总结企业知识资本运作的具体操作方案。

3.4 重视知识产权法在企业理财中的运用

在传统的企业财务管理中，有形资产的运作较少涉及知识产权法问题，随着知识资本逐渐成为企业资本形态的主要形式，对知识产权的保护是知识资本保值增值的基本前提。因此，实施知识资本及其与有形资本组合的运营管理，必须结合知识产权法进行操作，以保证企业财务目标的实现。

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参考文献

物业企业标准化管理的运作策略 篇5

某日，Bruce总经理收到培训专员发来的一封提醒电邮，每月一次的“总经理培训日”在15号又要开始，这次培训的主题是——物业服务企业标准化管理。对于这个题目Bruce并不陌生，从1998年入行，先后参与了企业ISO9000体系的建立与实施，主导2000版换版工作，在2004年主控并通过三标认证，到2006负责所服务项目通过市优评选，加上国家及地方实施的诸多行业规范和标准在企业的执行等。在这些活动中，无不贯穿着企业标准化管理的轨迹，但也正是因为了解的深入，Bruce也越来越发现企业实施标准化管理整个过程中存在的诸多问题。

『深度思考』：物业服务企业标准化管理表面化发展能走多远？

为了准备本期的培训课件，也为了对企业标准化管理问题有一个清晰的认识，Bruce总经理与行业前辈W先生取得了联系。W先生曾经服务于业内知名品牌物业公司就任董事，对行业发展以及具体项目运作都有自己独特的观点和看法。现在W先生经营起了自己的一家综合性房地产公司，业务范围涉及评估咨询、租售代理、物业服务等，公司业绩斐然事业如日中天。但当Bruce总经理问及关于企业标准化管理的话题，W先生却表示出默然与无奈，这种感觉就好像是被围困的城堡，城外的人要冲进去，城里的人想逃出来。就以行业最为熟悉的质量管理体系来讲，自1996年深圳万科、中海等企业在国内率先通过了体系认证，发展势头可谓迅猛，不仅对物业规范化服务、程序化作业很有帮助，而且对企业内部系统化、标准化管理起到了很大促进作用。但事实上，随着行业对认证活动的广泛开展和深入贯彻，许多人都已经发现通过认证绝对不是高质量的同义词。一些企业虽然已经通过了体系认证，甚至取得了整合三标证书，可实际管理服务水平却未见有多大提高。这样的结果使得许多行业同仁开始重新评估对体系认证的迷恋，甚至有人开始质疑这样标准化管理的表面化发展能走多远？

『实践问题』：重新认识企业标准化管理运作模式

标准化管理活动到底是不是物业服务企业在“做秀”，是不是加强管理和服务的“表面文章”？就此问题W先生也进行了认真的反思。企业在实施一系列评优、认证的标准化管理过程中之所以没有达到预期的目的，问题的关键是在行业急速往前发展的同时，是否应该适当地停下来，倾听一下来自于企业内部员工的意见，以及来自外部客户的需求建议；如果企业的服务定位不够准确，没有把满足客户需求放在首位，脱离企业发展的实际状况考虑问题，就容易导致“为认证而认证，为评优而评优”的标准化管理误区。

沿着这条思路在Bruce看来，物业服务作为一个新兴行业离不开政府的规范和引导，特别是对于某个具体的物业服务企业来讲，所进行的管理及所提供的服

务应该是规范的、标准的、统一的，尤其是提供服务的“底线”不应因为所服务的物业项目不同或者是所接受服务的客户群存在不同而产生差异。也就是说，不论谁来进行操作，只要有一个完善管理模式并按照一个严格的程序来进行，得出的产品（包括服务）就都是标准化、规范化的，而不是以人的主观意识所决定，物业服务在满足客户基本需求方面所要追求的目标也正是如此，但是这仅仅是物业提供服务的最低标准要求。

那为什么看上去很美的标准化管理运作模式，在行业实践的结果常常是镜中花水中月，行业到底需要什么样的标准化管理模式？物业服务行业又应该如何走出标准化管理“围城”？理论的逻辑和实践的发展都要求物业服务企业必须做出正确的选择。首先要解决的问题还是服务定位，Bruce经过与W先生的交流，认为应该采用从外部到内部、从基层到高层、从战略到操作的反向方式进行推进；在标准化物业服务运作模式推进过程中，还应注意各系统不是相互割裂独立的，应该保持相互之间的关联互通性；而在其中有三个关键环节需要把握。关键环节之一：提供规范化客户服务

企业最重要的行为是为客户提供服务，制定规章制度、服务规范、运行手册应从规范客户服务开始。比如：海尔公司的竞争优势最先就是表现为客户服务规范，细化程度已经到了穿什么样的衣服、用什么样的工具箱、怎么敲用户的门、进门第一句话怎么说、第一件事是做什么、出门的时候如何打招呼的全过程规范。而且这套规范和内部管理结合得很好，服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、激励升降等都是相互关联，服务流程背后是一套庞大而高效的标准信息化组织保障，这些都非常值得学习借鉴。

关键环节之二：标准化客户感受体验

服务行业的产品中还有一部分内容是客户体验。例如：高端项目的产品定位，对服务提出了更高的标准和要求，在客户体验的追求方面也会有一些差异。与普通服务的区别还会表现在为客户提供服务过程中追求的一种较高境界，而这一过程往往是建立在认识、了解、理解客户，提供全面、持续满意服务的基础上，对于服务文化的建立。企业服务对象要求的体验不同，服务方式也就不同，标准化管理模式中的标准化客户体验，就是要求客户对服务的感觉、对环境的感知、与服务人员的互动都应该有一致的体验和感受。

关键环节之三：一致性公共关系处理

企业除了要与客户打交道之外，还有很多公共关系需要协调处理。就以企业的外委服务来讲，负责提供服务的供应商也需要为企业提供作业指导书和工作手册，以规范整个服务过程。例如在签订外委保洁服务合同的同时，除了要对双方的责任权利进行明确界定外，还要对服务人员素质、培训体系、操作规范、服务标准等方面进行严格的描述和规定，以便使客户感受到的服务和体验都是标准、一致的，细致的作业指导手册和规范作为合同附件同样具有法律效力。此外，一致性公共关系的处理还包括政府关系、媒体关系、社区关系、利益相关者等。

『改进策略』：自己铺就走出“围城”的道路

Bruce总经理心里很明白，面对行业如此管理现状，既不能片面强调员工知识水平低，以专业素质缺失为借口故意拖延；更不能坐等公司的所谓企业文化形成后再去要求实施标准化管理。总之，要想早日享受到标准化管理运作的成果，从这一刻起就要想尽一切可行的办法，打破现有管理现状的尴尬局面。改进策略之一：建立超前思维模式，避免陷入标准化怪圈

在谈到标准化管理的改进措施时，W先生指出简单模仿照搬成功企业的运作模式，不可能成为企业发展的根本出路。因为，优质物业服务不能仅仅是一套完善的制度和方案，而是要靠企业自身文化对服务观念和服务意识外延。文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。合理运用超前思维模式，能够使思维“跳出现在”的局限。在一个优秀的企业中，优质服务绝对不仅是一个对外宣传，而是以企业规范管理为存在形式的企业文化的真实反映。物业服务日常的工作显得很琐屑，也很单调和枯燥，因此决定了物业服务需要依靠一种超前思维和良性习惯去支持和实施。

改进策略之二：物业服务需要创新，打破标准管理僵化格局

以往Bruce对于标准化管理的理解，W先生也给予了否定。原因在于，所谓标准化管理就是要求物业服务的每一项工作、每一个环节都有章可循有法可依，避免因人为因素造成工作的随意性。然而，现在许多企业对标准理解表面化、盲目跟风，认为贯标、评优就是高质量的代名词。为了通过认证，确保证书的获得，过分强调程序化、制度化，这就势必会扼杀探索的激情，不仅使个人发展空间难以寻觅，而且阻碍员工主动创新的渠道，使企业发展原地打转。W先生根据以往操盘经验认为，由于物业服务的特性，决定了行业难以形成类似于高科技行业的“标准之争”，在物业服务领域只有反映行业特征和规则的基本标准，没有普遍适用全行业所有领域的普适标准和万能规则。因此，要提高企业竞争力就必须打破标准管理僵化格局。例如：万科从初创时期的“业主自治”，到现阶段的“无人化管理”、“零干扰服务”模式；中海的“规范化发展，网络化运营，信息化管理，专业化增效”模式；还有中航物业的“经营型”模式等，无不说明企业在依靠标准化管理的基础上，适时运用创新差异化发展策略，才能争取更大的市场占有率和经济效益。

改进策略之三：运用标准化管理特点，保持物业服务行业持续发展力

凭借W先生多年的物业服务实践经验，为了防止企业发展过程中出现后劲不足的现象，保持强劲持续发展力效应，W先生向Bruce总经理提出企业内部建立标准化流程控制改进修正系统三步骤。

步骤一，建立规范操作运行手册。运行手册是企业标准化管理的存在形式，企业要用心的研究服务特点掌握规律，运用科学的方法实行有效的管理和运作。在此基础上细化标准程序及运行手册，对整个服务过程进行全程控制。

步骤二，设置适宜的物业服务监控点。行业不应再徒劳地寻找放之四海而皆准的标准，而应转变思路建立比最低标准更高要求的行业规范来控制服务过程，对检查出的问题及时采取整改或纠正措施，这些信息都应该作为提高企业标准化管理水平的主要依据。

步骤三，坚持强调标准化的持续改进思想。建立开放式的信息收集沟通系统，对收集到的各类信息和数据，按照科学数据分析的原则进行统计分析。特别要注意利用平时在各类检查活动、服务提供过程当中的信息和资料，分析服务的开展状况水准和内部管理水平，及时通报改进情况，从而使企业不断改进、提高、自我完善。

企业的现代化管理体系及其运作 篇6

-----格兰仕为例

梁远洋

（黑龙江大学经济与工商管理学院，黑龙江 哈尔滨150080）

摘要：本文以格兰仕的企业发展为背景，通过探讨其企业管理中的企业战略和运作策略重点环节及模式，对其总体战略、竞争战略和职能策略的解析，进而延伸到对其国际化发展的三步走策略的综述。本文研究并认为，至今为止格兰仕企业管理取得如此好的具有模范意义的成就的关键是专业化、成本领先、合作和分工三者的有机结合并辅之以独特职能策略。这些均是值得其他个体企业学习和借鉴的。

关键字：格兰仕；成本领先；战略；企业战略与运作策略；格兰仕模式

1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。以格兰仕为例分析其企业战略与运作策略为我国个体企业提出建设性、系统性的建议。

一、环境分析：危机下的转角

面对羽绒、服装业增长的乏力和国内竞争的激烈等情况，1991年格兰仕决策层毅然决定转向一成长性行业。同年3月一行区日本的考察和对国内微波炉市

①场的调查，1992年经过论证分析，正式进入微波炉行业。6月，广东格兰仕企

业（集团）公司成立。

二、企业战略和战略管理

1、总体战略：专业化

面对广东顺德及其周边地区众多家电行业基本格局②，格兰仕选择了相对薄弱的微波炉为主攻方向，并将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入了进去。在当时的情况，这时要特别大的风险的。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年国内的市场容量还不到100 万。

格兰仕在这方面表现是非常突出的，主要包括：

第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。

第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。

第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

格兰仕没有采用多元化战略，而是坚持一种战略而不轻易言变，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是格兰仕副总经理俞尧昌先生所说。正因为如此，如此专注，再加上其在利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大管理跨度，采购方垄断等，很长时间内格兰仕在微波炉市场上获得了很大的成本优势。

面对日益国际化的中国，单个企业也不能闭关自守，应努力从小做大，进而参与国际分工。要参与国际分工，就不应在某产业上从头做到尾，而应该选择坐其中的一两个环节。

现实中的两大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去，如当今的苹果公司把。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，其他环节有别人去做。发展初期格兰仕专心搞制造，没有涉足其他领域；在发展到一定的阶段便进行相应地围绕着制造而进行边缘活动和优化，为专业化发展做好铺垫和辅助。

2、竞争策略：成本领先

格兰仕采用的是成本领先这一种竞争策略，且该策略始终贯穿与格兰仕的各种经营活动之中。

一方面，引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高职工效率，源于中国相对低廉的劳动力，格兰仕的相应成本有了极大地控制。

另一方面，低价竞争。微波炉行业的高利润, 吸引了众多企业进人并导致市场竞争不断加剧。1996年5月, 北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价3个月之后, 发动第一次降价,平均降幅达40%, 推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台, 中国市场占有率第一, 为34.7%③。1997年10月, 经国家权威部门评估“ 格兰仕” 品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月, 格兰仕集团第二次大幅降价, 降价幅度在29%—40%之间。全年微波炉产销售量达198万台, 市场占有率达47.6%以上, 稳居第一④。1998年5月, 格兰仕的微波炉以“ 买一赠三” 和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年, 格兰仕的微波炉年产能达到450万台, 国内市场占有率达到61.43%。同时, 格兰仕集团投资1亿元进行技术开发下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会,格兰仕微波炉大举进人欧洲共同体市场。还有，格兰仕降价的特点是，狠，价格不降则已。降则普遍低于别人30%以上。

在市场竞争中，格兰仕并不是用“低价竞争”战略来获得市场占有率，其的低价只不过是其成本领先这种竞争战略内在的要求。在成本领先战略的指导下，格兰仕的价格战站打得比一般企业都出色，规模没上一个台阶，就大幅下调价格。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台⑤。如此循环，逐渐将竞争对手淘汰出局。

3、独特的职能策略

职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。本文在格兰仕的管理和发展中挑选具有代表性的职能策略。

（1）营销策略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销策略主要有以下内容：

第一，培育市场。再导入期和成长期，格兰仕通过科普营销赢得良好口碑和取得巨大竞争力，再通过赠送微波炉食谱图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。

第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。

第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的商场区域推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（对顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

另外，通过各种媒体介质来保持与消费者的亲和力，降低其促销费用以充分实现其成本领先。其善于创造性地制造新闻爆料等，从而是自己的知名度在短期内迅速提高。

（2）财务管理

为了使公司在财务方面获得合理的管理与利用，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。Andersen公司的实力和经验，将会在格兰仕集团的财务战略对其竞争战略，总体战略的实现起到巨大的推动作用。

（3）人才策略管理

引进人才并大胆使用是格兰仕集团格的传统策略。早在1991年，格兰仕集团兰赛马就聘请了5名来自上海的中国微波炉专仕 家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕的格兰仕搭台，人才唱戏，机会微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外用均等,机会永远存在,关键看本国技术合作的基础。1993年格兰仕集团人人表现。能否唱好戏、唱大戏，聘请美国人从事技术开发活动，等等。这原是唱主角、唱配角还是跑龙套，是其的国际化、分工与合作的必然要求和则 定位要明确，角色 不能错位。前提。格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅 是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何

提高各类人才的总体素质和能力。摘自格兰仕集团官方网站《企业理念》

三、运作管理

1、分工与合作

（1）“拿来主义”

格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身的企业优势对接，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。即格兰仕集团的贴牌与创牌并举模式⑥。

另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

（2）研究与开发

格兰仕的技术策略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。1997年以前，引进、吸收消化是其重点，1997年格兰仕集团设立研究与开发部门，进而扒开了格兰仕进行研发的大门。

格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，公司投资1500万建立了近9600平方米的技术研究综合楼，包含了测试中心、实验室，研发室等，格兰仕微波炉实验室获得了TUV认可实验室证书和美国UL的WTDP（目击测试数据程序）测试资格，2005年技术实验室再次通过国家认可实验室，表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。几年来，格兰仕已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。

格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕计划08年在俄罗斯建立一个海外生产基地，在日本再成立了一个研发中心。

从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就有能力从事新的产品的科研和开发，或者说单位产品分摊的开发费用越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场的需求，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共在微波炉相关的专利和专有技术方面累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。更有大量的新产品在各个地区、各个市场以不同组合上市，有效地控制了市场的方向。

2、国际化之路

格兰仕的国际化采用了三步走的策略格： 第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力； 第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力；第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。这跟上面提到的“拿来主义”有关。

格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

四、结论

格兰仕的发展有目共睹，即便是存在对其管理理论的不同看法和争论，都不足以说明其战略理论和运作上有多少错误，相反，作为个体企业应该在符合中国国情和国际发展趋势下进一步吸收和借鉴。

参考文献：

① 《先把所有的“ 鸡蛋” 放在微波炉里》, 《粤港信息报》2001年11月5日：微波炉行业有以下特点：

（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起, 到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍使用；（2）微波炉从1190年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高, 微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家, 即松下、飞跃、水仙、惠尔普一舰华。企业间的竞争不太激烈

② 《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社：90年代初期，顺德地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等都在这里。

③ 《格兰仕小家电做出大文章》, 《经济参考报》, 2001年10月28日。

④

⑤康荣平、柯银斌《格兰仕集团的成长、战略与核心竞争力》, 《管理世界》, 2002年3月《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社

企业的现代化管理体系及其运作 篇7

1 运作成本管控行为面临的主要压力与挑战:运作收入降低, 综合成本升高

目前宾馆企业运作成本管控行为面临的压力主要来自几个方面:第一, 高档食宿的营业额明显下降, 特别是公款集体消费额下降幅度更大, 使得直接费用和管理费用占销售额的比率明显上升。第二, 原材料物品不同程度涨价, 据调查显示常用的猪肉、鸡肉、大米、生姜等食材价格近两年累计上升23.36%, 而干货、水产、冻货等重要原材料价格上升更快, 降低了宾馆的毛利率。第三, 水、电、蒸气、燃气、人力费用的增加, 又加剧了综合成本。第四, 为适应回头常客对服务“喜新厌旧”的普遍需求, 适时推出新菜、新服务及不断研发名菜、名服务, 也挤占了宾馆企业的利润空间。如徐州汉缘宾馆作为一个四星级酒店, 2013年营业额比上年同比下降30.65%, 而能耗和人力两项支出占到营业收入的31.15%, 同比增长2.31%。因此, 宾馆企业面临社会环境的巨大变化和行业的激烈竞争, 压力与挑战并存, 为了稳定市场份额, 并争取一定程度的利润回报, 就必须着力研究企业成本管控行为, 找准问题, 有效调控。

2 运作成本管控行为实施的问题与原因:成本管理行为粗放, 成本效益观念弱化

2.1 采购行为管控不严, 各类漏洞难免出现, 引致采购成本增高

宾馆企业的采购行为不确定因素较多, 灵活性较强、复杂性较高, 对此宾馆企业尽管也制定了比较全面的采购制度, 但是往往还是流于形式, 按经验办事。材料物品供货商选择数量有限、相对固定, 人员熟悉, 难免产生供货商与采购员、验收员相互勾结, 以次充好, 质次价高, 甚至还引发不同程度的食物中毒、客户投诉等现象。采购供应链较长, 环节较多, 但往往还是由一人或两人负责, 难免出现吃回扣行为, 发生“漏、跑、滴、冒”的现象。

2.2 服务标准不当, 服务行为粗放, 浪费现象较重, 引致服务成本加大

宾馆企业服务项目不少, 流程较为复杂, 人为因素较多, 难以精细化管理。比如餐饮加工工艺流程包括食材储存、领取、配切、制做和成型, 比较复杂。餐饮加工成本管理还处于事后计量阶段, 对每道菜肴的食材购了多少, 视作用了多少, 打包归入成本, 缺乏单一菜肴标准成本核算, 难免产生加工粗放, 食材流失、毁损、浪费、窃取等不正常消耗的现象。菜肴制做缺乏创新激励机制, 食材综合利用度较低, 也促使耗损和综合成本的增加。再如客房服务业务中一些2星级宾馆配上了豪华进口浴缸, 一些3星级宾馆铺上了豪华纯羊毛地毯。当然为了彰显某一服务特色, 招揽顾客而增加某些服务设施或提升服务档次的行为也无可厚非。但是对此方面的投入还需要从顾客消费需求与宾馆特色定位上考虑成本效用比。事实上, 2星级宾馆并不具有进口豪华浴缸的维护保修条件, 顾客也不一定对价格高昂的高档浴缸有多大兴趣, 同理某3星级宾馆吸引顾客入住的根本因素也不一定是豪华纯羊毛地毯, 但是增加综合成本那是无用置疑的。

2.3 结账收款行为管控不细, 引致应收款项没有全部进账, 相对成本上升

宾馆企业存有不同程度的思维定势, 往往习惯沿用比较传统的管理方式, 加之服务项目较多、人员流动较快、结算方式多样, 因此在结算中难免产生误差现象与作弊行为, 包括客人因出品质量不满意或者服务不周到而提出换菜、换房、换物或者打折的行为;亲朋友邻没有交费或者顾客在繁忙服务中有意无意走失的“溜客”行为;顾客消费没有开具账单计费的“溜单”行为;收银电脑缺乏实效软件控制系统或者操作人员业务不熟收银失误行为。诸如此类, 都会在一定程度上增加相对成本。

3 运作成本管控行为实施的策略与出路:全程控制, 协同转型

3.1 建立严格、系统规范的采购行为监督机制, 管控采购成本

宾馆企业要制定完整的采购规格标准, 明确规定材料物品的等级、性状、色泽要求, 做到“有标可依”;建立“申请—审批—采购—验收—付款”的规范流程, 以及真实、完整的采购记录制度, 做到“有据可查”;建立日常消耗材料物品的定期市场价格调研制度, 掌控货源市场的价格动态;建立以供货信誉、供货能力为核心的资格审查与公开竞标订立大宗材料物品采购合同的制度, 约定供求双方的法律责任, 做到“有法会依”;建立以发票金额与合同一致, 凭证齐全为依据办理转账业务的货款结算制度, 做到“有据必依”。

3.2 推进宾馆企业的操作行为标准化, 管控服务成本

宾馆企业要建立规范化的操作行为标准体系。比如建立粗加工、配菜、烹调、服务等全过程的质量、成本、制作标准, 注重控制及随时消除一切生产性误差。制定每一道菜肴配料成本标准清单, 明确所用食材配料的分量、单价。依据“标准菜单配方”, 厨师实施日常操作;控制组进行质量、成本控制, 察觉不正常的苗头和征兆, 立即警示厨师长。保证菜肴在制作、加工过程中, 能够按既定的品质、份量和成本出品, 保证厨房工作运行有序, 最终达到期望毛利率和目标利润。再如建立客房服务员岗位操作规程, 包括从领料、进房、换品, 到吸尘和清擦墙角线等全过程的作业规范。同时对客房消费用品测算标准, 定额领用。按照前3年平均每天、每间客房物品消耗量, 测算出每天、每间客房的成本, 在保证服务标准、规格与质量前提下, 做为领用标准执行, 并加强核查, 以控制服务成本。

3.3 实施宾馆企业收款行为的规范化, 管控相对成本

宾馆企业要建立规范化的收款行为操作标准体系。在餐饮收费管理方面, 要切实做好客人所点菜肴的原始记录, 将领位卡与点菜小票作连惯编号;结账时准确核算数量与单价;每天下班之前基于当天点菜小票、账单、耗材单填写报表, 送交财务部门备案。财务稽查员应核查当天的小票, 核对收银联与厨房联项目是不是相同, 核对发票与餐厅领位记录是不是相同, 避免餐厅的“溜客”、“溜单”现象。在客房收费管理方面, 要合理设计定金和保证金预收、退返时的财务操作流程, 做到手续齐全;对于折扣管理办法的制订应切实可行, 并严格施行, 不能变通;对于因各种理由换房, 都要填写换房单, 更换房卡, 并将原来房间中的消费转入新的客房;对于准许顾客推迟退房或推迟退房免除半天房费, 以及宾馆的任何冲账行为均要经过批准。同时加强核查, 发现问题, 查清责任, 严肃处理。

3.4 推行成本控制与企业转型的协同, 扩大利润空间

面对勤俭节约新风下公款消费骤降, 社会消费行为转型, 营业收入下滑的现实, 宾馆企业要进一步推进业务转型与成本控制的协同运作。一方面, 要充足挖掘宾馆企业潜力, 改变运营策略, 拓展婚宴业务、家宴业务和食堂业务, 开发家常菜、地方小吃与特色菜, 吸引大众消费, 开发更多的相关业务, 如平价的酒水超市、连锁旅游业务, 以做大营业规模, 增加营业收入;与此同时, 要逐层分解落实成本控制指标, 明确各项费用分别由各个职能部门归口负责, 并进一步分解、落实到各班组以及个人, 分层负责, 分层考核, 务求实效, 以减少营业成本, 扩大利润空间, 适应社会消费行为转型的新挑战。

参考文献

[1]李存芳, 杨保华, 王世进.基于产业转移的可耗竭资源型企业区位选择行为影响因素的实证分析[J].管理评论, 2013, 25 (12) .

[2]李存芳.中国可耗竭资源型企业转移区位选择行为的实证研究[M].北京:科学出版社, 2014.

[3]王雅萍.关于宾馆管理工作的初探[J].科技与企业, 2014 (1) .

[4]蒋业香.基于竞争优势的星级宾馆成本管理[J].财会通讯, 2010 (14) .

[5]陈蕾.如何强化宾馆成本管理[J].上海企业, 2000 (8) .

企业的现代化管理体系及其运作 篇8

关键词：汽车制造企业；互联网营销；模式；运作流程

一、 引言

近几年来，我国学者对企业互联网营销模式的研究已经取得了一定的成绩，然而，遗憾的是，结合汽车制造企业进行互联网营销模式的研究仍是凤毛麟角。因此，本文在已有互联网营销模式研究的基础上，结合汽车制造企业的特点，从企业基于自建网站和基于外部网站两个角度出发，完整的提出了6种适合汽车制造企业的互联网营销模式以及每种模式科学规范的运作流程。

二、 我国汽车制造企业互联网营销模式存在的问题

1． 严重依赖门户网站和汽车垂直网站。门户网站是指通向某类综合性互联网信息资源并提供有关信息服务的应用系统。国内大型的门户网站如新浪、搜狐等，虽然在其主页面中，有汽车信息的板块，但由于整个门户网站内容丰富，信息繁杂，导致消费者寻找相关的汽车产品信息时耗费较多时间。汽车垂直网站是指提供汽车行业这个领域的全部深度信息和相关服务的专业性网站。国内大型的汽车垂直类网站如易车网、爱车之家等，这类网站能够提供大量的汽车相关信息、汽车论坛、汽车保养知识等，对于消费者而言，是一种寻找信息需求资源的便捷通道，但是汽车垂直网站不包括汽车制造企业的企业信息、企业文化及企业品牌等，汽车制造企业通过汽车垂直网站进行互联网营销不利于消费者对企业的认知。

2． 企业自建网站的设计过于简单。虽然大部分汽车制造企业建立了自己的网站，能够对本企业品牌形象起到一定的提升作用。但是网站内容过于简单，很多企业仅仅局限在借助网络技术做做互联网广告、促销宣传、车型介绍、信息发布、价格查询以及收发电子邮件等简单业务，有的企业甚至只是将企业的厂名、简介、车型、研发成果、通信地址、电话等简单信息挂在网上而已。

3． 互联网营销模式的选择单一。由于汽车产品的独特性质，消费者在购买时需要考虑多方面的因素，如购买前信息的查询、购买过程中手续的繁简、购买后的售后服务质量等，因此，汽车制造企业必须从消费者角度出发，来考虑互联网营销模式的选择。而现在大部分汽车制造企业仅仅选择一种互联网营销模式，未能全方位的替消费者着想。另外，有些模式的运用只是形式，没有真正的进行深入的研究和彻底的实施。

三、 我国汽车制造企业互联网营销模式及其运作流程的设计

1． 基于自建网站互联网营销模式及其运作流程的设计。

（1）汽车制造企业发送电子邮件模式。

①确定电子邮件列表的类型。常见的电子邮件列表类型有：电子刊物、新闻邮件、注册会员通讯、新产品通知、顾客服务邮件等。对于汽车制造企业而言，电子刊物和新产品通知应作为主要的电子邮件列表类型。电子刊物应该包含对本企业汽车产品的性能、价格、配置等参数的介绍，也应包含与同类可替代车型的对比以及汽车驾驶与乘坐的动态测评。电子刊物应该图文并茂，使阅读者既有理性的思考，也有感性的购买冲动。对于大部份汽车产品消费者而言，汽车产品属于价格昂贵的奢侈品，因此，他们往往偏好于购买成熟的的汽车产品，以此来规避新产品可能存在的某些不确定性带给他们的隐性风险。汽车制造企业对于新产品的推广是极为困难的，所以，企业需要将新产品的各种参数，驾驶的动态测评等内容发送给消费者，这在一定程度上可以吸引他们对新产品的购买兴趣。

②吸引尽可能多的消费者加入电子邮件列表。汽车制造企业获取消费者邮件地址的方式有多种，可以对光顾实体店的潜在消费者进行邮件地址的登记，也可以对进入到企业网站的潜在消费者以电子邮件注册的方式记录他们的邮件地址，或者通过记录外部网站的某些汽车论坛、车友会等互联网社区成员的登录信息获取他们的电子邮件地址。加入到电子邮件列表的用户越多，表明目标用户数量越多，企业进行电子邮件互联网营销的效果就会越好。

③编辑电子邮件的内容并定期发送。汽车制造企业的营销人员应对电子刊物、新产品通知、新闻时讯、促销信息等进行认真的编辑，并利用自建网站的邮件发送系统根据设定的邮件列表按时发送。

（2）汽车制造企业建立数据库模式。

①确立数据库建立的目标。汽车制造企业建立数据库的目标主要有三个方面：第一，了解潜在消费者的购车意向，从而有目标性的进行产品介绍；第二，提高消费者对企业的忠诚度，通过数据库里消费者的个人信息，企业可以定期的与消费者进行沟通，了解他们的汽车使用情况、对已有车型的满意度等；第三，提升企业自身的品牌形象。例如：客户只需拨打电话进行预约保养，企业就应该从客户的来电号码清楚的知道客户的姓名、车型、上次保养记录等信息，从而节省客户的时间。

②寻找数据来源。汽车制造企业数据库资料的来源主要有两个方面：第一，消费者在有购车意向到做出购买决策这段时间内，会通过互联网收集各种相关信息，企业可以关注各种综合网站中的汽车板块、汽车类的垂直网站的用户注册信息；第二，目前，汽车制造企业对汽车产品的销售方式仍以实体店面为主，因此，通过汽车产品实体店获取消费者的信息是企业数据库资料来源的另一个重要方面。消费者在做出购车决策前，除了通过互联网查询相关信息，亲自到实体店也是绝大部分消费者的首选。在汽车实体店，消费者不仅可以从与销售人员的沟通中了解到自己需要的信息，更能从视觉、触觉直观感受到关注的车型。此时，对消费者进行个人信息的登记是企业获取消费者信息并录入到数据库资源的很好途径。

③对数据进行分析。大多数消费者在购买汽车产品前，不会将目标锁定某一特定车型，而是以某一元素为基础，划定一个可选择的范围，例如，消费者如果更多考虑的是自己的购车预算，他们很可能以价格为基础，划定几款候选车型进行仔细的对比。此时，营销人员应该从与客户的沟通以及掌握客户的信息中，分析出对本企业产品可能存在竞争的同类型的产品，并关注竞争车型的各种信息以便采取相应对策，这样可以提高本企业产品的竞争优势。

（3）汽车制造企业利用搜索引擎模式。

①丰富企业网站的内容。对于汽车制造企业的自建网站，有些内容是可以复制其他网站的信息，比如：汽车类的新闻、汽车产品潜在消费者对某种车型关注度的排名等， 而有些内容必须是原创性的，比如，宏观层面的包括：本企业对未来汽车行业发展前景的看法、本企业对未来汽车消费环境的变化将会采取哪些应对措施等；微观层面包括：本企业将会生产哪些新车型、这些车型的参数、价格、驾驶感受等，都必须准确、客观的通过企业网站将信息传递给消费者。同时，应该即时更新网站内容，比如，实时发生的汽车类新闻资讯、企业内部的组织结构变动或人员调整信息、企业即将生产的新车信息、企业有哪些促销信息等。

②选取合适的关键词。汽车制造企业进行关键词的选取，主要有几下几种方法：第一，站在客户的角度进行考虑。汽车制造企业的目标客户的购物需求一定是与汽车产品相关的，可能是整车，也可能是汽车零部件，因此，“汽车”一词应该列为核心关键词；第二，将关键词扩展成一系列词组或短语。当我们将“汽车”确定为核心关键词后，就要围绕这个核心关键词进行拓展，如加入不同的品牌名称，“奥迪汽车”、“大众汽车”等，这样做的目的可以更精确的锁定目标用户，缩小潜在消费者的范围可以使得企业网站在搜索引擎中出现的排名更加靠前；第三，根据流行趋势，结合实际修改关键词。在汽车制造企业中，由于科技的迅速发展，应用到汽车产品中的某些关键组成部件将会在短期内由更先进的部件代替，因此，以这些核心部件为关键词后，就需要定期的进行更新。

③获取高质量的网站链接。在汽车制造企业中，对于新车型的营销工作是比较困难的。消费者对于传统成熟车型的肯定、以及对新车型存在不可预知的隐性风险的担心，增加了企业对于新车型销售的难度。如果将含有新车型的文章、评论、图片等的网站链接到含有已经成熟的、销量较好的车型信息的网站，将会增加用户对含有新车型信息的网站的浏览量，对于提高新车型的营销效果将有一定的帮助。同时，汽车制造企业也可以与一些零配件企业的网站、汽车服务厂商的网站、汽车经销厂商的网站进行网址链接。

2． 基于外部网站互联网营销模式及其运作流程的设计。

（1）汽车制造企业投放互联网广告模式。虽然企业也可以在自建网站上进行广告投放，但是由于企业自建网站被动性的特点，不能吸引更多的消费者。因此，基于外部网站进行广告投放的互联网营销模式成为了众多企业青睐的模式。汽车制造企业投放互联网广告模式的运作流程如下：

①确定互联网广告的运作目标。汽车制造企业互联网广告的运作目标可以从顾客价值的角度制定，包括三个方面：创造功能价值，主要表现为对汽车产品的宣传，包括汽车的价格、外观、内部外部结构、、性能以及售后等基本信息，这是顾客对汽车产品信息的第一认知；创造情感价值，主要表现为运用充满情感的语言、背景、表达方式来创造情感价值，使受众对自己的产品产生情感，再由此建立顾客对品牌及企业的忠诚；创造社会价值，表现为汽车制造企业的社会活动宣传、产品促销以及企业冠名赞助等，这些活动是企业制造企业与社会相联系的一种运作方法，使其在社会上有自己的公众形象，得到社会上的认可，能让消费者感知使用该企业的汽车产品可以代表自己的社会地位，是自己在社会上身份的象征。

②确定互联网广告的创意内容。根据互联网广告运作目标的不同，可将汽车制造企业互联网广告的创意内容分为三个方面：第一，创造功能价值的互联网广告的创意内容，就是介绍汽车产品的价格、外观、名称、产地、生产厂家、性能特点、质量等，使汽车产品消费者了解和掌握该产品的相关信息；第二，创造情感价值的互联网广告的创意内容，通常是一些小故事，小短片，或者是动人的话语，能够贴近生活，产生亲切感，给人一个想象的空间，能够表现出汽车与人生活的结合；第三，创造社会价值的互联网广告的创意内容，可以用企业冠名赞助的方式做一些公益性的活动，比如自然灾害的募捐活动、有名人访问的广告、体育运动比赛的冠名赞助广告等等。

（2）汽车制造企业构建互联网社区模式。外部综合网站的汽车板块和汽车垂直网站内的互联网社区是汽车制造企业宣传产品的有效平台，车主和潜在消费者可以进行友好交流。汽车制造企业构建互联网社区模式的运作流程如下：

①选择合适的外部网站。汽车制造企业在选择合作网站时要进行前期的针对性调研，调研的内容要根据自身互联网社区运营的目的、内容、受众群体特征等要求进行设定。目前，可供选择的主要大型门户网站如新浪、搜狐、网易、优酷等，这些著名的门户网站对于互联网社区的应用程度较高，而且具有很高的公信力和用户粘合度，可以迅速让车主、潜在车主、汽车爱好者等广大网民便利地查询到各种品牌汽车的相关信息。

②制造话题吸引消费者进入。企业在互联网社区营销过程中应该主动去创造各种各样能够吸引人“眼球”的主题，要确定一个能够激起访问者好奇心的与内容相关的题目，对于汽车制造企业而言，各种网下的新闻，如企业对某车型的投产计划、企业的投资战略等；与汽车相关的各种活动，如汽车展览会的举办、车迷俱乐部的户外活动等；新车产品信息，如企业即将推出某品牌的新款车型等，都可以成为互联网社区讨论的主题。

③积累社区意见领袖和品牌拥护者。意见领袖是指在整个社区的话题讨论中，具有专业、独特见解，并且可以引领整个社区的舆论导向，易使整个社区成员在知识形成与分享中达成共识的人员。品牌拥护者是从消费者心理和行为的角度出发，当消费者对某种产品的使用认可时，他们在心理上往往会扩大这种产品或者这个品牌的优点，在行为上的表现是会重复购买同品牌的产品。积累意见领袖和品牌拥护者的过程是企业了解消费者的过程，也是让消费者去教育其他消费者的过程。对于汽车产品而言，品牌影响力十分重要，因为汽车产品属于高端奢侈品，且品牌种类相对较少。有研究显示，当产品的价格越高时，消费者更容易产生品牌忠诚。他们宁愿保守的信赖自己现在所拥有的产品品牌，也不愿冒险的去尝试其他品牌的同类商品。因此，培育汽车产品消费者的品牌忠诚度对于汽车制造企业至关重要。

（3）汽车制造企业发布互联网博客模式。博客营销主要表现为三种基本形式：利用第三方博客平台的博客文章发布功能开展的互联网营销活动；企业网站自建博客频道，鼓励公司内部有写作能力的人员发布博客文章以吸引更多的潜在用户；有能力运营维护独立博客网站的个人，可以通过个人博客网站及其推广，达到博客营销的目的。由于企业自建博客频道和独立的博客网站都需要大量的运营费用、较高的维护成本等，因此，企业仍然以利用第三方博客平台进行博客互联网营销模式为主。汽车制造企业发布互联网博客模式的运作流程如下：

①选择博客托管网站、开设博客帐号。选择适合本企业的博客营销平台，并获得发布博客文章的权限。一般来说，应选择访问量比较大以及知名度较高的博客托管网站，如新浪、搜狐、腾讯等，对于汽车行业的专业博客网站，则应在考虑其访问量的同时还要考虑其在该领域的影响力，影响力较高的网站，其博客内容的可信度也相应较高。如有必要，也可能选择在多个博客托管网站进行注册。

②制定中长期博客营销计划。这一计划的主要内容包括从事博客写作的人员计划、写作领域选择、博客文章的发布周期等。由于博客写作内容有较大的灵活性和随意性，因此博客营销计划实际上并不是一个严格的“企业营销文章发布时刻表”，而是从一个较长时期来评价博客营销工作的参考。

③引入合理的激励机制，营造良好的博客营销环境。利用博客进行汽车产品信息的传播是一个日积月累的过程，偶尔发表几篇关于汽车制造企业新闻或博客文章达不到博客营销目的。汽车制造企业要建立起相应的激励、评价机制和企业文化，激发博客作者的写作热情，并将个人兴趣与工作相结合，使博客文章成为工作内容的延伸，鼓励作者坚持发布有益于汽车制造企业的博客文章。

④用专家法来推广。即让在某个领域有影响力的人物来写关于汽车制造企业及其产品的博客。可以让本企业的专业人员、汽车记者、汽车企业高管来写，通过发表博客文章让访问者对某一汽车产品产生信赖。运用这个方法要多和搜索引擎优化专家沟通，综合自己的思考创意，形成本企业自己的东西。一段时间之后，通过博客营销，增长企业名气，这样企业博客就更容易被关注、链接和宣传。

四、 结论

随着互联网技术的不断发展，汽车制造企业逐渐将互联网营销作为企业营销的核心和提升企业自身品牌形象的途径，因此，系统深入的进行互联网营销研究工作是十分必要的。笔者结合汽车制造企业特点，从自建网站和外部网站两个互联网营销平台出发，系统的研究了互联网营销模式及其科学规范的运作流程，必将为汽车制造企业开展互联网营销实践提供强有力的理论支持。

参考文献：

1. CNNIC.中国互联网网络发展状态统计报告,2012，（1）．

2. 尚晓玲，周建波.汽车品牌的网络营销模式探讨．企业活力，2007，（3）．

3. 胡冰．网络营销模式对消费者的影响探析.管理研究，2011，（6）．

4. 冯英健.网络营销基础与实践，北京：清华大学出版社，2007．

作者简介：许正良，吉林大学管理学院教授、博士生导师；董泽稼，吉林大学管理学院管理科学与工程专业博士生；胡杨，美国伊利诺伊理工大学金融专业。