超市供应商合同书（精选7篇）
北京物美商业集团成立于1994 年, 是我们本土成长起来的民营大型连锁超市, 有自己独特的发展历程。其物流配送模式采用了多条腿走路, 多种方式并存的模式, 现行的物流运作模式主要包括:自营型配送模式、第三方配送模式和供应商配送模式, 下面我们主要就供应商配送模式进行简要分析。
供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。在物美成立初期, 所有货物都是采取这种供应商配送模式, 随着物流配送体系的逐步建立, 由厂方直送商品的比例在不断降低。根据各个店铺配送商品的种类不同, 目前由供应商负责配送的商品占总量的15% ~ 20%。
在整个供应商配送模式的实施过程中, 北京物美只负责选择供应商, 而商品的配送则是由供应商来完成的。从供应链管理的角度来看, 这种配送模式其实是供应链管理库存的一部分。由于减少了中间配送环节, 节省了连锁超市自建配送中心的投资, 由于供应商和零售商建立了良好的合作机制, 双方可以共同制定生产计划和预测市场变化, 提高计划和预测的准确度。此外减少中转环节缩短配送响应时间, 还能满足生鲜等特殊产品对配送速度的高要求。但从连锁超市配送的特点是商品种类繁多, 运输和储存要求多样化, 如果连锁超市中的所有商品都采用供应商直接配送模式会存在着以下的一些缺陷:首先并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的能力来满足店铺商品的配送需求。由于超市品类众多, 供应商的规模参差不齐, 再加上连锁超市门店众多, 当前消费者的需求特点使得大多数商品的配送需求呈现小批量、多品种、高频率的特点, 如果把这种高频率的配送工作完全交给供应商来完成, 从供应商角度来看会出现空载率高, 运输成本增加, 难以形成规模效应, 从零售商来看势必会影响每个门店的订单响应度, 造成缺货等问题频出。从社会角度来看, 供应商直接配送更容易造成城市交通混乱、堵塞问题, 产生增加交通压力和环境污染等社会问题。
二、供应商配送模式改进策略
1、供应商直接配送的选择
随着北京物美连锁超市门店数量的不断增长、单个门店规模的逐步扩大, 门店如仅采用供应商负责配送的模式缺陷就会越来越突出。尽管由供应商负责配送从表面上来看零售企业无需再为物流配送作业花费精力和金钱, 可以把精力专注于自己的核心业务——零售业务上, 但是这部分成本始终存在供应链条中, 体现为商品进价升高。作为零售商会利用自己的渠道优势将其转移到供应链的最终买单者消费者身上, 但是由于物价飞涨和电子商务的蓬勃发展, 在终端渠道的选择上, 消费者有了更多选择的主动权。所以在实施供应商配送模式时针对不同种类的商品要有不同对待方法:
首先, 对于各个门店的大批量、少品种、少批次配送的商品可以采用供应商配送模式节省配送费用, 而对于小批量、多品种、多频率的商品则需要通过自建物流配送中心或专业第三方物流企业配送才能达到降低配送成本保证供应的目的。
其次, 对于有特殊配送要求的商品, 例如玻璃工艺品、冷冻食品、鲜花等为了缩短配送时间, 减少配送中转环节, 保证配送商品质量, 应采用供应商直接配送;同时, 对于保质期较短的商品的退换货业务, 是零售企业处理陈旧、过期等滞销商品的最重要的手段。如果零售商采用的是供应商直送的配送模式, 就会促使零售商与供应商进行频繁的联系与接触, 从而提高商品退换货处理的效率, 但如果采用自营或者第三方配送模式, 商品的退换货所需要经过的环节大大增加, 影响配送速度。
因此, 连锁超市的配送模式可以根据商品特性, 采用直接配送和间接配送相结合的配送模式, 这样既可以提高配送质量, 又能节约配送成本, 还能解决配送车辆增多带来的空气污染、噪音污染和交通堵塞等社会问题。
2、供应商 (VMI) 库存管理的实施
在企业发展过程中, 物美超市长期以来饱受“牛鞭效应”的困扰, 为了保证某种产品销售的连续性, 物美商业必须长期保持一定量的产品库存, 由此产生的库存成本须由国美单独承担, 为了保证超市在市场营销方面的竞争力和不断加强企业间合作程度, 同时降低运作成本, 从订货分级管理、加强入库管理, 合理分担库存责任等方面入手, 抑制“牛鞭效应”, 重新整合企业资源, 北京物美应实施供应商管理库存 (VMI) 的供应链战略来提高产品的及时到货率, 进行企业之间的联盟。通过实施供应商管理库存, 使整个供应链条上的库存信息都透明化, 北京物美和供应商达到对库存的实时监控, 快速响应市场的需求变化。供应链管理库存实施主要分为三个部分:
(1) 库存管理部分
北京物美各门店销售预测和库存管理以及供应商生产系统这三部分组成库存管理系统。实施了VMI之后, 这三部分的工作主要由供应商和物美门店共同完成, 这三部分可归为一个模块来处理:首先从物美门店获得产品的即时销售数据, 和当前的库存水平结合后, 将信息汇总传送给供应商, 由供应商的库存管理系统根据信息做出决策。若供应商现有的仓储量能够满足库存管理系统给出决策所需要的产品数量, 就直接由仓储和运输配送系统将决策数量的产品直接配送到物美各个门店, 若供应商现有的仓储系统中产品数量不能够满足决策产品数量, 就必须通知生产系统制定相应的生产计划, 生产完成后再通过运输和配送系统及时将产品配送给物美门店。在正式订单生成前, 应由买方企业进行核对调整后生成最后订单。
(2) 仓储与运输配送系统
供应链上的供应商除了日常生产和仓储管理, 还负责产品的运输和配送, 同时还包括统筹安排符合经济效益的运输配送计划, 包括运输方式的选择, 运输线路的规划和运输时间的安排等。
(3) 物流信息处理
在VMI实施中, 供求双方要建立完善的信息化系统, 统一管理所有用户 (供应商、批发商、零售商等) 的信息, 从供应链整体角度优化库存, 这样便能更好的清楚每种商品的库存变化和分析走势。建立销售网络管理系统, 统一产品分类和编码。有的VMI实施无法做到统一系统处理, 也可以采用EDI的形式传递库存信息, 建立供应商和批发商合作框架协议。
3、以供应商配送为辅, 构建混合物流供应链的运作模式
在产品种类极大丰富的今天, 竞争的关键不再是产品质量和产品成本等有形要素方面的竞争, 而是物流、电商、金融等无形要素间的竞争和企业所在的供应链与价值链之间的竞争。企业面对新的竞争态势, 传统的单一方式开展的配送服务已经远远不能满足企业提高竞争优势的需要, 因此物美物流配送的发展需要的是“混合物流供应链运作模式”, 即自营、供应商、第三方配送混合发展模式。
摘要：北京物美商业集团 (以下简称“北京物美”) 作为首都最大的民营连锁超市, 是伴随着零售业市场对外的开放, 零售业巨头的“抢滩登陆”, 竞争日趋激烈而成长、发展起来的。作为连锁超市经营的关键环节——物流配送已经成为超市经营管理的重中之重。本文对北京物美连锁超市现行供应商配送模式进行分析, 并再此基础上提出供应商配送模式的改进方案, 进而得出适合北京物美的配送模式。
关键词：连锁超市,配送模式,供应商管理库存
参考文献
[1]王玖河.连锁企业物流管理[M].上海交通大学出版社, 2009.1.
[2]耿松涛.中国连锁超市物流的现状及其模式分析[J].物流技术, 2004.5.
创新理念 工厂超市模式受关注
研讨会上与会专家嘉宾从各个角度分析了当前LED照明行业的发展趋势，未来的生产管理模式变革方向，对奥其斯对当前LED生产管理模式的创新给予了认可，并表示十分期待奥其斯江西高安基地正式落成投产后的生产管理优势效应。
从奥其斯副总经理罗嗣辉处了解到，奥其斯将通过工厂设备自动化和制造员工管理自动化实现其独特的“工厂超市”模块管理，力创产业转型升级的典范。“工厂超市”模式可以实现从原料到成品的全自动化生产，同等条件下，产能可以提高五倍；实现一卡通智能化管理，员工人数预计为计划人数的十分之一。罗嗣辉对于“工厂超市”模块管理的效益十分有信心。
供应商做好坚实后盾
正如每个企业的发展背后都有一批人在默默支撑，奥其斯的“工厂超市”模块管理能得以实施也得益于一批优秀供应商在背后鼎力支持。罗嗣辉在日前举行的研讨会上对与会的供应商表示了诚挚的感谢，也希望供应商们能一如既往地携手奥其斯一起赢得未来更广阔的的发展前景。
据罗嗣辉介绍，奥其斯的供应商伙伴来自国内外各领域的实力厂商，不仅来自日本的东京重机株式会社；也有来自广州文穗塑料机械，上海的日扬电子科技，江苏的扬力集团；但更多的来自东莞本地和深圳。来自东莞和深圳两地的实力供应商有东莞凯格精密机械、东莞虹瑞机械五金、东莞捷劲机械设备、东莞大奈光电、深圳新益昌自动化设备、深圳森科电子、深圳盛泰虹机电设备、深圳鼎晶光电、深圳腾盛工业设备、深圳精正特电子设备、深圳摩典精机五金等。
诚如罗嗣辉所说的那样，“没有这批优秀的供应商在后面默默的支撑，可能就没有奥其斯的今天。互利互惠是合作的基础，奥其斯希望携手更多的优秀合作伙伴一起创造更美好的发展前景。”
6.1 乙方租用商铺自行申请通讯设施如下：电话/传真__部，上网专线__条。
6.2乙方向相关部门支付前述通讯设施租金为电话/传真每月人民币____元/部，上网专线每月人民币____元/条。
6.3 乙方向物业管理公司支付前述通讯设施及押金为：每部电话/传真人民币____元，共计人民币____元;每条上网专线人民币____元/条，共计人民币____元。
6.4 乙方所租用的通讯设施自行到相关部门支付租金。
6.5 电话费、上网费等通讯费用(含月租费、手续费等)，由乙方自行向电信部门支付。
第七条 保证金
7.1 为确保乙方按本合同约定的期限和方式支付租金，乙方须于签订合同同时向甲方一次性交付相当于两个月租金的租金保证金，共计人民币(小写) 元(大写) 元。
7.2 为确保乙方按本合同约定的期限和方式支付物业管理费，乙方须于签订合同同时向物业管理公司一次性交付相当于两个月物业管理费的物业费保证金共计人民币(小写) 元(大写) 元。
7.3 在本条中保证金指前述租金保证金和管理费保证金。
7.4 保证金的扣除
7.4.1 如乙方未能按照本合同约定向甲方支付租金或滞纳金，甲方可以扣留全部或部分租金保证金冲抵，其冲抵金额相当于乙方前述欠费。该等冲抵并不能免除乙方仍须支付前述欠费的义务。
7.4.2 如乙方未能按照本合同约定向物业管理公司支付物业管理费、能源费或滞纳金，物业管理公司可以扣留全部或部分管理费保证金冲抵，其冲抵金额相当于乙方前述欠费。该等冲抵并不能免除乙方仍须支付前述欠费的义务。
7.4.3 如乙方违反本合同约定任何条款，甲方或物业管理公司均可分别扣留全部或部分租金保证金或管理费保证金，以抵偿由乙方违约行为造成的甲方或物业管理公司的直接和间接损失。乙方应在接到书面通知后七日内将保证金补足。未及时补足的，按欠费处理。前述保证金不足以补偿甲方或物业管理公司损失的，乙方仍应补足实际损失。
7.5 本合同终止后，若乙方完全履行本合同项下义务，或在甲方、物业管理公司直接折抵乙方未付的租金、物业管理费、违约金等应付款项后，甲方和物业管理公司应在乙方归还甲方商铺后十日内将保证金无息退还给乙方。
第八条 进场经营质量统一经营管理保证金
乙方应向物业管理公司缴纳统一经营管理进场经营质量保证金人民币小写 元，(大写) 作为在商场经营期间遵守统一经营管理相关制度商品质量、服务质量的保证金。前述保证金不足以补偿甲方或物业管理公司损失的，乙方仍应补足实际损失。乙方违反统一经营管理相关制度时，物业管理公司有权没收全部或部分统一经营管理保证金，乙方应在接到书面通知后七日内将保证金补足。未及时补足的，按照欠费处理。该项保证金的补足方式与本合同第七条关于保证金补足方式的约定一致在乙方出售的商品质量不符合国家规定或有降低商铺所在广场的声誉时，物业管理公司有权直接从保证金中向消费者直接支付退货款和赔偿款。
本合同终止后，如果乙方完全履行本合同项下义务，物业管理公司在乙方归还甲方商铺且清缴全部欠款后10日内将保证金无息退还给乙方。
第九条 滞纳金
本合同项下付款时间遇节假日均不顺延，所述“日”均指日历天，双方另有约定的除外。
乙方拖欠租金、物业管理费、能源费、通讯设施租金及押金、各项保证金等应当向甲方或物业管理公司支付的任何费用，每日应按照拖欠费用 33‰ 向甲方或物业管理公司缴纳滞纳金，从应付日至实付全部清偿之日止。
第十条 续租
10.1 如果乙方愿意在租期届满后继续承租商铺，可向甲方提出书面续租申请，但此申请须于租期终止日30日前、180日内提出。如果在本合同期限届满前30日未收到乙方的续约通知，视为乙方放弃续租，本合同自租期终止日自行终止。租期终止日前180日期间，甲方有权在不妨碍乙方正常使用的情况下带客户查看商铺场地，乙方应予配合。 10.2 如乙方续租，甲方有权根据市场情况调整租金的收费标准。
10.3 在租期届满前，甲方与第三方确定租赁意向，且就租赁条件达成一致时，应及时通知乙方，乙方应在收到甲方通知后三日内决定是否行使优先承租权;如果乙方在前述期限内没有给予甲方答复，则视为乙方放弃优先承租权。 第十一条 进场移交
11.1 甲、乙双方应在租期开始日前30日内办理商铺移交手续。
11.2 商铺移交时状态见附件二，甲、乙双方在移交时应给予确认。
11.3 乙方进场后，甲方和物业管理公司仍有权继续进行大厦周边环境的建设、公共区域或个别卖场区域的装修、宣传广告工作及其他改造、修缮工程。甲方和物业管理公司无需为此而对乙方作出任何赔偿，乙方同意不干涉。
11.4 如由于甲方自身原因致使乙方延期进场，起租日期和租期均相应顺延。延期超过90日的，乙方可以在前述90日届满后七日内选择解除本合同，乙方选择解除合同的，甲方应在合同解除之日起七日内无息退回乙方已付费用，但无须承担其他任何责任。
第十二条 商铺的使用
12.1 装修和改造
乙方自行承担商铺的装修或改造费用和责任，装修改造方案和施工公司必须经过甲方和物业管理公司的审查书面认定，但甲方和物业管理公司并不因审查而承担任何责任。
装修或改造应当遵守商场装修管理制度和规定。甲方和物业管理公司有权监督乙方的装修工程施工过程，并随时对不符合装修管理制度的行为加以制止并要求其改正。如果乙方拒绝改正，则甲方和物业管理公司有权自行加以纠正，由此产生的全部费用均由乙方承担。
12.2 乙方应严格遵守物业管理公司已经和将要制定的商场各项经营管理制度、各项物业管理公约和制度、以及甲方与物业管理公司签署的统一经营管理合同、物业管理合同以及其他合同。因违反相关制度、规定和约定所遭受的处罚和应当承担的责任应由乙方自行承担。
12.3 乙方应在其经营范围内合理使用并爱护房屋各项设施、设备，保持商铺在租期内处于良好的使用状态。因乙方使用不当造成设施损坏或发生故障，乙方应承担由此产生的全部费用。
12.4 乙方应自行为商铺内部的装修、设备和其他财产购买保险，否则应自行承担上述财产的风险。
12.5 未经甲方及物业管理公司书面同意，乙方不得以任何形式全部或部分将商铺转租或分租给任何第三人。乙方擅自转租或分租的行为无效，转租或分租期间乙方所收租金或其他收益全部归甲方所有。甲方及物业管理公司有权选择立即解除本合同，并要求乙方按照16.2条款的约定承担违约责任。
第十三条 离店
13.1 因任何原因导致本合同终止后十日内，乙方均应将商铺交还给甲方。甲方有权要求乙方无条件保留店铺内所有装修(乙方损坏的应予赔偿)，或将商铺恢复至接收商铺时的状态(正常使用及时间因素的耗损除外)。乙方未恢复原状的，甲方可代为恢复，由此产生的费用由乙方承担。
如果乙方未按前述约定期限交还商铺，则视为乙方放弃商铺内一切财物所有权，由甲方自行腾空、收回商铺，处理商铺内财物，由此产生的损失和费用由乙方自行承担。乙方应赔偿由此导致甲方的全部损失。
在甲方按照前述约定收回商铺前，乙方除仍应承担延迟期间物业管理费、能源费等各项费用外，还应再向甲方支付双倍租金。
13.2 乙方在本合同终止时应付清所有应付甲方或物业管理公司及其他应付款项(含违约金、损害赔偿、罚款等)。 13.3 如乙方在本合同终止时尚未付清所有应付甲方和物业管理公司相关款项及其他款项，甲方或物业管理公司有权扣押或阻止乙方转移乙方在商场内的财物，因此造成乙方任何损失由乙方承担。
如乙方未付清应付甲方或物业管理公司款项及其他款项超过七日的，无论乙方是否自行离店均视为乙方自愿放弃其在商铺商场内的财物所有权，甲方或物业管理公司可拍卖、变卖乙方财物，以抵扣拍卖、变卖费用和抵扣所欠款项。甲方可委托物业管理公司扣押和阻止乙方转移商铺内财物。因甲方或物业管理公司采取上述措施而导致乙方财物受损、价
值下降等不利后果的，乙方特此放弃要求甲方或物业管理公司赔偿的权利由乙方自行承担。【律师认为业主或物业管理公司自行拍卖变卖租户财物是违法的，该条规定的办法只能是在情况紧急时采取，以牺牲较小利益为人民法院采取保全措施争取时间】
第十四条 优先购买权
甲方有权随时向任何第三方转让商铺，但应当事先书面通知乙方，乙方在同等条件下有权优先购买该商铺。乙方应当在收到该通知后三日内做出答复;超过该期限乙方未答复的，视为乙方放弃该商铺的优先购买权。甲方转让商铺后，乙方应与新的商铺所有人按照本合同的内容签订新的租赁合同。没有签订新的租赁合同的，按照法律规定，甲方在本合同中的权利和义务由新的商铺所有人享有和承担，乙方依然负有按照本合同约定的租金标准和支付方式向甲方支付租金的义务。
第十五条 税费
甲方负责房产税、土地使用费及房屋租赁管理费。乙方负责经营所引起的一切税费。其他税费甲、乙双方按照中国法律各自承担应承担的部分。
第十六条 提前解除
16.1 本合同生效后，除本合同另有规定外，不得提前解除。
16.2 乙方单方面终止合同的，甲方有权不返还乙方全部已付款项。乙方除应补交免租期的租金外，还应承担下述违约责任：【律师提醒，该规定实际上时给予乙方解除合同权利，只是其要负一定违约责任】
16.2.1 如乙方在本合同生效后六个月内终止本合同的，乙方应向甲方付足商铺六个月的租金，补缴免租期租金，并向甲方支付相当于本合同未到期租金总额10%【律师建议，不要低于25%】的违约金或相当于三个月租金的违约金，以其中较高者为准。
16.2.2 如乙方在本合同生效六个月后要求终止本合同的，乙方应补缴免租期租金，并向甲方支付相当于本合同未到期租金总额10%【律师建议，不要低于25%】的违约金或相当于三个月租金的违约金，以其中较高者为准。但乙方终止合同距合同期满之日不足三个月的，违约金为剩余期间的租金。
16.3 下述情况下，甲方有权解除本合同，本合同在甲方书面通知送达乙方之日起解除：
16.3.1 乙方拖欠任何一项应付甲方和物业管理公司的费用超过 三十 15日，因违反本款约定导致本合同解除的，乙方还应同时承担逾期滞纳金。
16.3.2 乙方未经甲方和物业管理公司同意对所租房间或大厦其他部位进行装修、改建或其他破坏行为。 16.3.3 乙方擅自经营其他种类商品或变更租赁用途，经甲方或物业管理公司通知后未在15日内改正的。
16.3.4 在经营期间以任何借口擅自关门、停业、张贴非经营性文字及其他任何不利于商场经营、声誉的行为，乙方应支付甲方违约金人民币两万元，甲方或物业管理公司通知后未在三日内改正的。
16.3.4 乙方违反商场经营或物业管理规定给甲方造成损失或其他严重违反本合同或商场经营或物业管理规定的。 16.3.6 本合同约定和法律、法规规定的其它情形。
16.4 甲方依照上述约定解除合同发生在本合同签订后六个月内的，乙方应向甲方付足商铺六个月的租金，补缴免租期租金，并向甲方支付相当于本合同未到期租金总额10%的违约金或相当于三个月租金的违约金，以其中较高者为准。甲方依照上述约定解除合同发生在本合同签订后六个月后的，乙方应向甲方补缴免租期租金，并支付相当于本合同未到期租金总额10%的违约金或相当于三个月租金的违约金，以其中较高者为准。，但解除合同距合同期满之日不足三个月的，违约金为剩余期间的租金。
16.5 乙方单方面终止合同，或因乙方原因导致合同解除，甲方或物业管理公司可直接扣除乙方缴纳的保证金折抵拖欠的租金、物业管理费、违约金等应付款项。
16.6 因甲方违约致使本合同解除的，甲方在扣除乙方应付的租金、物业管理费、能源费等费用后，退还乙方已交付的保证金剩余部分(不计利息)。甲方还应向乙方支付相当于三三个月租金的违约金。
16.7 乙方在经营过程中，不得以任何借口擅自关门，停业。如未经物业管理公司同意擅自关门的，所造成的后果由乙方全部承担，并处罚款贰万元人民币。
第十七条 不可抗力
如由于地震、台风、水灾、火灾等自然灾害或其他人力不能预见或不可避免的社会事件等不可抗力原因导致所租商铺在租赁期间内不能正常使用，租期相应顺延，但如果商铺已无法继续使用，则本合同自动终止，甲、乙双方互不承担责任。
第十八条 适用法律和争议解决
18.1 本合同的签订、履行、解释、争议解决等均适用中华人民共和国法律。
18.2 甲、乙双方因本合同而产生的争议应首先通过协商解决，不能协商解决的，任何一方均可按如下第____种方式解决：
18.2.1 提请南宁仲裁委员会按该会仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方均具有约束力。仲裁费用由败诉方承担。
18.2.2 向商铺所在地人民法院提起诉讼。
本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，具同等法律效力，且须符合物业管理公司统一经营管理的相关制度及物业管理规定，自甲、乙双方授权代表签字并盖章之日起生效。
甲方： 乙方：
二○○__年__月__日 二○○__年__月__日
超市租赁合同书范文三
甲 方：贵阳职业技术学院后勤服务中心
乙 方：
按照教育部高校后勤社会化改革的相关精神和要求，结合我院后勤工作的实际，学院拟将学生超市对外承包经营，现乙方有意进行承包经营，甲，乙双方本着平等自愿的原则，经协商一致，订立本合同如下：
第一条、学生超市的基本情况：
1.1、甲方将其在校园内食堂一楼的第 号学生超市承包给乙方使用。
1.2、甲方承包给乙方使用的学生超市为平方米。
第二条、经营范围：
1、乙方承包学生超市，经营范围是：烟、食品饮料、日用生活品、包装零食、水果糕点等，所经营物品须有质量保证，不得销售假冒伪劣和过期物品;
2、除经营范围内的项目外，其它项目不得经营;
3、未经甲方同意，乙方不得擅自改变学生超市的用途及室内建筑结构现状，也不得将该学生超市自行转租给第三方或划块分包经营。
第三条、承包期限：
1、该学生超市承包期为：壹年，自 2月28日起至2月27日止，一年为一个承包周期;
2、承包期满，如无特殊变故，双方可续签合同，如甲方不满意乙方经营时，一年期满，可终止合同;
3、如乙方在经营期间不按甲方要求经营或有违约经营情况发生时，甲方有权立即终止合同;
4、如因甲方食堂经营需要或政府政策要求等原因需终止合同时，双方协商解决。
第四条、承包费、保证金及付款方式：
4.1、[承包费]收取，一年收取以十个月计，共30000.00元(叁万元整)。
4.2、[保证金]：乙方在支付首付款的同时，须向甲方缴纳经营保证金计：￥ 40000.00 元(大写： 肆万元整 )，如乙方出现拖欠承包费、违规经营或出售有质量问题的产品，影响甲方声誉的，甲方有权扣除保证金，并由乙方承担由此造成的一切法律责任，赔偿经济损失。
第五条、房屋的交付：
5.1、交付时间：20 2 月 27 日向乙方交付房屋。
5.2、交付手续：甲、乙双方共同到场，查验房内情况包括：确认面积、水表、电表的读数，领取钥匙，并签收。
第六条、双方责任：
6.1、甲方责任
6.1.1、甲方负责房屋的整体管理，保证乙方租用超市内的水、电的正常使用。
6.2、乙方责任
6.2.1、乙方遵守甲方制定的各项管理制度，依法经营。
6.2.2、乙方应按国家、地方政府及甲方的有关规定做好商品的“质量三包”售后服务工作，严禁销售假冒伪劣商品。
6.2.3、乙方在经营过程中的债权、债务、经营风险及国家规定的各种税费均由乙方自行承担。
6.2.8、乙方负责经营所需房屋隔断及装修、设备、设施等。
第七条、人员管理
7.1、乙方自行聘请员工，该员工的工资、福利、人事关系等全部由乙方自行负责，与甲方没有任何关系。员工具有合法性。
第八条、房屋装修、修缮与使用：
8.1、乙方向甲方提出(房屋质量、水、电问题)维修请求后，甲方应及时提供维修服务，如因甲方延误造成损失的，甲方应承担相应责任。
8.2、乙方合理使用其所承包的房屋及其附属设施。如因使用不当造成房屋及设施损坏的，乙方应立即修复，情节严重的进行经济赔偿。
8.3、对乙方的装修装饰部分甲方不负有修缮的义务。
第九条、合同的终止、违约及争议的解决：
9.1、甲、乙双方任何一方无故解除合同，需支付对方一年租金总额的50%为违约金。
9.2、合同履行期间如遇地震、台风、洪水、战争及政府政策和学院工作结构调整等原因，双方可商定解除合同或免除部分履行合同的责任。
9.4、双方因执本合同发生争议，应协商解决，协商不成由合同履行地法律部门裁决。
第十条、合同生效及其他：
10.1、本合同的法律效力不受双方人员更换影响。
10.2、本合同自双方签字并支付承包费与保证金后生效。本合同一式肆份，甲、乙双方各执两份。
甲 方： 乙 方：
代表人签字： 代表人签字：
签字时间： 签字时间：
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(2013年4月)在超市经营中,生鲜是公认的、最难经营的品类。一方面,生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品,集客力非常强,属于超市中的“磁石”商品;另一方面,由于生鲜品对鲜度的要求非常高,但如果措施不当会造成高损耗,使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。据统计,国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。
面对这块好吃却难啃的骨头,一些企业采用联营、租赁方式规避经营难题和风险,但联营方式也有与生俱来的缺陷。因此,生鲜品经营如何做到既新鲜、又赚钱,成了许多超市多年未解的难题。
起家于福州的永辉超市,在生鲜品的经营上则非常大胆。从2001年创立伊始,他们不仅没有回避生鲜品的经营,反而将其作为市场切入点和最重要的卖点,并采用完全自营的经营方式。经过10多年的探索和努力,不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双赢,还形成了一套独特的生鲜商品经营心得和管理模式,被业界誉为“永辉模式”。
永辉生鲜:“鲜”从何来?
通常,一般超市的生鲜商品大约有永辉生鲜,“鲜”从何来?1000多个品类,而永辉的生鲜品类达到4000~6000个,已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中生鲜面积都达到40~50%,销售占比长期维持在50%以上,直到2011年起才开始有意识地降到50%以下。2011年,永辉来自生鲜的收入为78.6亿元;毛利率达到13.18%(见表1)。
永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式,其核心就在于,以零售终端作为流通供应链的主导者,通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化,实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本,从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。
1采购管理:源头采“鲜”
对于零售企业来说,商品是所有经营活动的起点和基础。因此,如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品,是供应链管理的第一个关键环节。
在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”,要想在卖场呈现最新鲜的商品,必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此,他们通过整合农副产品的上游产地资源,采用源头采购的做法,把住“新鲜”第一关,同时,再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。
传统上,生鲜品、农副产品的流通过程很长。从农户产出开始,经过产地、销地等多个批发环节,到达农贸市场或超市等零售终端,最后到达消费者。整个过程不仅环节多、加价高,且损耗大。为了解决这个问题,政府发起了“农超对接”项目,鼓励零售企业直接到田间地头采购。
但是,“农超对接”也带来了管理的复杂度的挑战。因为生鲜商品的供应商以农户为主,高度分散、不易管理,而且农产品的种类多、个体差异大、标准化程度低,运输和保存的要求高、难度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采购成本的节约,所以从零售终端来看,很多企业“农超对接”后零售价格并未有明显的下降。而永辉经过多年的积累,凭借对于商品本身、商品产地和集散地,以及采购流程的专业性,加之采购数量大和付款账期短的有利条件,取得供应链采购环节的低成本优势。
永辉有一支700~800人的采购团队,整日奔波于田间地头。他们具有非常高的专业素质,对于各种生鲜产品的属性和全国主要生鲜产品集散地都具有非常深入的了解。某种商品在某地每年能出产多少、何时出产,价格大概是多少,气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异,这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会,可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作;甚至会与有些产地合作,将整个果园、整片菜地的产品全部包下来,作为自己的供应基地。而且,永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤,在价格上自然可以拿到更多的优惠。
永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品,如香蕉、大米等,采用全国统采;有当地特色、不易长时间保存的商品,如叶菜类,下放为区域直采,有的地方还聘请了采购代办,负责对零散农户的产品进行收购和集散;供应商采购是将部分小农户集中为合作社,扩大与专业合作社、大供应商合作范围,培育比较稳定的供应商,这里面还包括批发商、第三方采购。
当永辉超市进入一个新市场时,往往没有基地,一开始主要是通过批发市场来调节的。一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的,只收很少的进场费,永辉也会在这里采购,同时考察农户的商品质量。如果能够达到永辉的采购标准,采购员就会到他的田间地头来看一下,条件合适就会签订战略协议收购他的产品;如果发现它周边的菜也能达到标准,就会让他作为农户经纪人,组织村里的人一起给永辉供货。经过两到三年的时间,这种形式的经纪人再做大了,就成为企业式经营,成为永辉的供应商。这就是“超市+农户”模式。进一步,如果发现它的周边的菜也能达到标准,就会让他作为农户经纪人,组织村里的人一起给永辉供货。这个村子一开始可能什么都卖,后来只卖一个品种,比如土豆,这叫“一村一品”。这就是永辉的“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式。通过这种方式,永辉把零散农户组织起来,逐渐整合供应链上游(见表2)。
永辉采购管理的另一个特点是“以销定采”,这在超市生鲜经营中很少见,其他大多数企业都是“以采定销”。每天,各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部,由管理部对订单进行整合、调整和优化,再分解到各个采购团队手中。永辉超市还给采购团队配备了iPad等移动设备,采购需求或者采购的发货通知都通过系统在采购人员和管理部之间实时传递,大大提高了反应速度和效率。“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接,有利于采购的准确性和商品的销售速度,从而提升整个供应链的效率。
另外值得一提的是,永辉生鲜采购的账期可以说是业界最短。早期永辉的采购很多是现金付款,因为与农户打交道就是需要现款现货,有时一天的采购金额能达到几百万元。现在每个单品的采购量都很大,与供应商已经形成了信任关系,很多时候可以做到当晚发货,第二天
付款,减少了现金支付的风险性。但是,也有为了提前订货而需要预付款的时候。这样短的账期换来了价格进一步压缩的空间。
现金采购给永辉带来了价格优势的同时,也给永辉带来了很大的现金管理风险。为此,永辉的采购团队采取“采付分开”的管理方式,一部分为专业买手,另一部分负责支付,减少了腐败的可能性。采购人员基本都是管理层比较信任的人:有的是与管理级人员有亲缘关系,有的是有股份抵押,也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上,才有资格进入采购队伍。
2物流管理:中间保“鲜”
采购了新鲜的商品,还要有能力将它们高效、及时地送到门店,并且做到成本可控。及时是为了保“鲜”;控制成本是为了保“利”,因此,物流环节的成本与效率对打造生鲜品的竞争力极为关键。为此,永辉在两个方面采取措施:
第一,采用源头直采,减少中间的流通环节,缩短供应链的长度。
第二,通过统筹、集约方式,控制物流配送成本。在这方面,永辉具有很强的优势。生鲜品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生,而永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队,或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成,会通知各个农户将商品集中送到集散地,就地简单处理(拣择、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋、装箱、降温处理等),有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理,每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱,就能保证商品在装车前就是最好状态。还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理,降低风水损。这样将不易售卖部分就地处理,使运走的都是适合售卖的商品,节省了运输成本,同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。通过这些措施,永辉以很小的成本,既有效地控制了运输过程中的损耗,又保证了商品的鲜度。永辉生鲜从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平,例如蔬菜的损耗率一般在10~15%,而永辉可以保持在5%左右。
永辉对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计与控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统,与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是,对于销售量较大的商品,他们先配送到物流配送中心,再从中心配送到门店。由于永辉生鲜品类多,商品可以拼车配送,商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算,每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定,而且采购也在系统中替门店做好验收单,因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺,门店直接收货即可上架销售,通过集约效应降低了物流成本。一般超市企业的生鲜是每天门店配送两次,但永辉在多地已经实现了生鲜每天三次配送到门店,保证了商品的全天候经营,加大了商品的销量和周转率。
此外,为了方便采购和运输,永辉在扩张上采取的都是密集布点、蜂窝式发展的策略。在老家福建站稳脚跟后,永辉从2004年底开始进入重庆,到2010年开店就已经超过50家,一举成为市场份额第一。此后在苏皖、北京地区也加快了开店速度。截至2012年第三季度,永辉在全国共有开业门店239家,在全国设立了福建、重庆、北京、苏皖、河南、东北六个大区,以区域总部所在地为中心向周边辐射。这样,在商品采购和物流上都可以充分发挥规模效应。
尽管永辉的物流管理已经超越了大部分同行,但永辉超市董事长张轩松仍然说,物流体系是企业发展的最大短板。为了能够跟上企业的快速成长,永辉继续花大力气进行物流体系的建设,在福建、重庆、北京、安徽和沈阳都建设(在建)物流配送中心,计划在六个大区都设立物流基地和先进的物流信息系统,也为下一步的门店扩张做准备。
3门店运营与销售:“鲜”卖先得
在零售供应链中,上游环节的低成本往往可以促进销售环节商品的周转速度。但是生鲜运营中,门店的高损耗往往抵消了上游环节的低成本优势,推高了超市的零售价格;而高价格又导致商品周转速度降低,进一步加大了损耗。
而永辉对于损耗的认识则有所不同。永辉各级管理者都强调,对损耗的评判基点在于价值,而不在数量。商品如果能卖出去就不用考虑损耗率,如果卖不出去,就成了100%的损耗。卖的越快、损耗越小。所以,永辉是通过高周转控制损耗率,设法在商品最有价值的时候把它卖掉。
为了提高生鲜品的周转率,永辉在门店运营与销售管理中,也采取独特的方法。
(1)非常重视卖场陈列,保证生鲜品以最好的“卖相”示人。生鲜品大多属易腐烂、易破损商品,卖场需要随时维护、及时清理,才能呈现最佳的陈列,吸引顾客购买。为此,永辉门店中配备了比其他企业多得多的生鲜员工。虽然人力成本投入更高,但却能做到随时理货,使无论水产、果蔬还是半成品,大多数都摆放得整整齐齐、品相极好,而且可以视需要随时补货到货架上,极易刺激人们的购买欲。永辉要求员工拿取果菜时必须戴手套,避免用手直接接触;商品要分批分次铺货,不能将整筐的果菜直接倒在货架上,影响果菜的鲜度和品相。叶菜有了黄叶、老叶绝不吝惜,马上全部剥去,直到商品看上去光鲜亮丽如同新货。如果因为怕损耗而不去及时处理黄叶老叶,价格上不去、卖相不好,售卖时间就会变长,从而进一步加大损耗,还不如干脆把商品处理的非常光鲜。而且由于永辉的进货价格很低,虽然有损耗,但是在成本加摊后还是低于市面上的同类商品成本,仍然具有竞争空间。
再比如,在鲜肉组,同一时间段内货柜里只放几块肉,既能保证卖相,又可以不断补货,商品总处于最新鲜的状态。有了这些管理措施,在永辉超市的生鲜卖场里,商品新鲜、陈列丰满,再加上员工的适当叫卖和促销品陈列,顾客的购买情绪被充分调动起来。
(2)灵活的管理机制。生鲜品经营讲究一个“快”字,为此,永辉超市在门店运营和销售管理中,采取了非常灵活的管理手段。例如,鲜虾活着时按活鲜销售;活跃度不太高时立刻转为冰鲜出售;冰鲜卖相稍差时送到出清区(即打折区)销售或者转为熟食原料。这样,保证了货品在每一阶段都是卖相最好的,也提高了周转速度。
在生鲜的运营方面,门店的定价自主权也是控制损耗的关键。永辉门店的生鲜经理拥有随时变价的权利,他们可以根据市场和竞争对手的价格情况调整售价,也可以根据生鲜品的鲜度和存货情况进行变价促销。而总部和大区则通过对销售额和利润率的考核,以及上级部门的巡店和现场管理来管控门店运营。
所有这些管理措施的目的,就是加速商品周转。只要商品能在价值最高点出售,后续的损耗就几乎可以不计。因此,永辉对于门店的考核中虽然没有损耗率这一项,但永辉生鲜的门店平均损耗率在3~4%,约为行业一般水平的一半左右。这也使得永辉能够保持低于一般超市的终端零售价格,甚至可以与农贸市场价格竞争。
永辉生鲜:“鲜”的V2.0
经过十多年的发展和积累,永辉从零售终端向上游反向梳理整个产业链,形成了自己的一套供应链管理体系,并且在不断改造和完善它。如前所述,永辉正在加大力度进行物流体系的建设,同时进行品牌升级。永辉已经数次在年报中强调,要配合国家政策导向,升级或建立农产品检验检测系统,逐步从“新鲜的永辉”转向“放心的永辉”。这意味着,永辉生鲜将进入新的发展阶段。
永辉超市总裁李建波在与本刊的访谈中表示,食品安全将是未来一个很大的机会点,具有提升毛利率的潜力,因为消费者将会愿意为可靠的食品付出更高的溢价。这就意味着,永辉在进一步完善供应链系统、提高效率的同时,还需要更加加强对供应链各个环节的管控,特别是加强与上游供应商的合作与控制力度。
目前,永辉已经与一些科研机构或学校联合,对基地农户进行生产培训,对生产过程中使用哪些化肥农药、杀虫灭害用品提出建议。对于蔬菜等货品,在采摘前采购员会到田间地头了解农药使用情况,符合条件的才会采收。对于生肉货品,在屠宰场检验通过后,永辉会在验收环节再严格查验,索证索票后才能验收。在配送中心收货和门店环节,对叶菜类货品会取样进行快捷农药残留检测;在部分超市的卖场里也会配置快捷检验设备,保证上市商品满足基本的安全需求。对于每个商品的来源,都会有采购记录。永辉还将与政府联合,利用信息系统实现对生鲜商品的安全追溯,给消费者一个“放心的永辉”。此外,为了向更高毛利率的模式转型,永辉在加强现有供应链优势的同时,也需要更加完善顾客服务管理等其他环节,打造更高的竞争门槛。如果说,永辉超市是靠“鲜”起家、凭“鲜”竞争并不夸张。他们凭借对生鲜品经营的独特理解和务实灵活的管理方式,不仅做到了“鲜”,还获得了“利”,为国内同行提供了生鲜品经营的可贵范例。
甲方：徐楼华联大卖场
乙方：
甲方将坐落在宿羊山镇徐楼街的华联大卖场转让，乙方愿意受让、经甲乙双方协商一致，特签订本合同：
一、甲方原租赁房主马中夫、徐作明两家房屋开办的华联大卖场，甲方所投入的固定资产与经营设施和库存商品等一并转让给乙方经营使用至2013年6月30日止，2013年7月1日起乙方按与两家房主续签的房屋租赁合同履行，方可继续使用经营。
二、转让后，乙方自办证照等有关手续，自主经营，所有债权债务等责任自负，转让前的债权债务与乙方无关。
三、甲方所投入的固定资产与设施合计：519747元，协商折价为40万元，现款商品约为45万元，共计85万元。乙方在签订合同时，商品交接前必须一次性付给甲方60万元，再存入银行20万元，存折（卡）交给甲方保存，乙方保留密码，方可进行商品交接。
四、库存商品的交接与结算方法：
1、库存商品全部交给乙方（残次、过期、变质商品除外），按照微机内现行市场进货价计算总金额。
2、商品移交后，通知供应商前来核对账务，甲乙双方同时在场办理甲方所欠供应商货款转给乙方承担的转账手续。供应商不愿与乙方合作者撤走商品，冲减移交商品金额由甲方负责结算。
3、转账手续办完后，按照甲方移交给乙方的商品总金额，减去预付给甲方现款商品金额，再减去乙方转账所承担供应商货款金额以现金方式结算，多退少补，甲乙双方货款两清后，乙方方可开门营业。
五、超市柜区承包商：服装鞋区承包商、洗化区承包经营商、糕点承包经营商、金锣冷鲜肉配送协议，按照原与甲方所签订的承包经营合同之约定履行至合同终止。如乙方给承包经营商调整布局，变动合同条款或解除原承包经营合同，必须与承包商协商一致方可进行，否则由此造成的责任与损失由乙方承担。
六、甲方2013年上半年房租金已缴清，承包商承包费已收清，从2013年7月10日起乙方按原租赁合同条款再交家房主房屋租金和收取承包商承包费。2013年上半年租金与承包费甲乙双方两清。
七、在结算总账时，固定资产与经营设施折价40万元乙方先付38万元，下欠2万元于2013年8月30日前付清。
八、未尽事宜双方协商解决，本合同甲乙双方履行结束时，自行终止。
九、本合同一式两份，甲乙双方给执一份，双方签字后生效。
附：
1、服装、鞋区承包经营合同
2、洗化区承包经营合同
3、金锣冷鲜肉配送协议
复印件各一份
甲方签字：乙方签字：
一、煤炭企业物资超市的特点
超市的特点是货物的进出量大, 利用规模效应降低进货成本和出售价格, 保证货物的质量, 对大量的货物进行分类、保管、流通加工和商业信息处理等作业, 较零售业的其他模式它能更有效地控制所售商品的价格, 为每一个用户提供物美价廉的服务。煤炭企业建立的物资超市较以往的企业仓库收发体制有以下几个特点:
1. 管理观念上的特点。
物资超市改变了以前企业仓库买、卖中间人的角色, 把自身转化成为中介人的角色。实行“零成本”、“零库存”的管理理念, 货物不占用煤炭企业的采购资金, 本身不设库存, 物资超市只是充当代管者的角色, 物资在未实际发放之前始终是供货厂家的库存, 把企业仓库变成生产厂家的“物流配送中心”, 这种管理思想的应用可以节省库存流动资金, 缩短采购资金的周转周期, 同时, 也避免了因市场价格波动等原因带来的库存物资跌价损失和库存费用损失, 相应地也降低了煤炭企业物资供应的成本。
2. 业务流程上的特点。
(1) 在供应物资的采购环节上把以前的“自行采购、分散采购”的模式优化为“统一按计划定货、厂家按计划送货、比质比价、现场公开招标”的采购模式。采购模式的优化可以有效地减少和避免企业长期以来由于计划不准、计划变更多等因素带来的盲目采购、重复采购、过量采购现象以及库存积压物资多、采购价格高、质量参次不齐、交货不及时等问题, 同时也能节省相当数量的采购费用。企业可以在物资采购前, 先对所要采购的物资进行统一的现场招标, 按照“信誉好、质量优, 价格低"的标准从众多供应商中筛选一定数量的供货厂家, 建立供应伙伴关系。这样既能保证供应物资的价格和质量, 也可以提高采购过程中的透明度和采购人员的工作效率, 节约采购成本, 加快采购的进度与效率, 为企业的稳定生产和急需材料的供给提供保障。 (2) 在物资入库、出库和保管的过程中借鉴零售业超市的管理模式, 实行“条码制”管理。条码制应是条码入库、条码存货、条码发放, 每种物资在入库、出库和保管的过程中都是和零售业超市一样把条码作为管理物资的钥匙。就是不同批次的每种物资在到货入库的时候都由物资超市管理系统自动分配一个唯一的条码。条码是每一种物资在存储和收发整个过程中最重要的标识, 物资在配货出库的时候也是根据与物资超市软件相连的条码读码器来采集货物的名称、规格型号、供货厂家、出售价格等信息, 然后来实行发放, 这种方法的实施可以增强物资存储和收发过程中可盘查性和准确性, 降低物资在收发和存储过程中出错的可能性, 从根本上减轻保管人员对于物资货物信息采集、处理与分析的工作量。
3. 建立物流配送中心。
物流配送中心是在物流产业高速发展的过程中物流企业出现的新的机构。物流配送中心就是从供应者手中接受多种大量货物, 进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业, 然后按照众多需要者的订货要求备齐货物, 以令人满意的服务水平进行配送的基地。煤炭企业在建立物资超市时, 要相应完善其配送功能, 把物资超市和配送中心有机地结合起来, 使其成为一个多功能的配送中心。对于各个生产矿井等提货单位的需求计划、缓急程度、空间距离等信息进行科学的分析、汇总, 组织车辆按照分析后得出的方案把所需物资进行配送。配送中心的建立可以解决以往提货单位物资运输时间分散、运输不及时、车辆使用效率不高等弊端, 为煤炭企业节省物资运输费用。配货中心的建立把以往企业仓库的职能由“保管”转化为“转运”, 使企业仓库由“保管型”转化为“流通型”。
4. 建立供应物流办公自动化系统。
以往煤炭企业集团仓储管理的大部分业务流程都是采用手工的方式, 这种工作方式的工作周期长、人力资源利用率不高、工作效率低下、差错率高, 已经不能再适应现代经济发展条件下企业竞争的要求。物流办公自动化的实现是通过物资超市软件系统开发与应用, 把物资的采购、收、发和存储的全过程整合起来, 通过系统的采购资金管理、二级计划管理、合同监控、仓储管理、结算管理、供应商管理、价格管理、报表自动生成管理、编码管理、系统管理等模块实现仓储工作流程的网络化、信息化。物流办公自动化的实施实现了物资信息的协同、共享集成, 完成了集团公司与下属各二级矿区物资采购部门的信息共享和库存平衡调配, 可有效降低库存资金占用, 加快库存周转速度, 提高供应工作效率。
二、供应链方式下的煤炭企业物资超市管理
物资超市就是以方便生产、透明采购、保障供应、降低储备、加快周转、提高效益为原则, 将公司所需、供货厂商提供的物资由公司贸易部一次比价进入物资超市, 标定价格, 分类上架, 再通过微机联网进行选购, 当分公司基层单位使用物资时再到物资超市展厅二次比价, 自选支领所需物资的一种物资供应方式。其核心就是为使用物资的单位提供更多的品种和价格选择, 做到物资超市的公开透明。
1. 制定物资超市的准入制度。
对于煤炭企业自制产品超市的运作应由集团公司供应部门负责。实行超市准入制, 可由供应部门组织对自制产品的抽验、认证, 并发放超市准入证, 凡公司内部单位生产的自制产品均可自愿申请入市。准入的自制产品应符合以下条件:具有产业发展方向, 有较广阔市场;有产品标准, 并办理了执行标准证书;有齐全的生产许可证、安全标志;具备一定的生产能力, 生产工艺先进、合理、有较为完备的质量检测手段和较完善的质量保证体系, 技术资料完整、产品质量稳定;产品抽检合格率100%, 有较完善的售后服务措施。超市有责任对生产厂点送交的产品进行检查验收, 对质量不合格的要及时退货并做好记录, 发现以外购产品冒充公司内部自制产品的, 立即退市。为方便运作, 超市还应定期将入市的各类产品编印成“超市自制产品目录”, 供各使用单位择优选购。
对于非自制产品, 煤炭企业应选择市场资源较丰富、采购渠道较多的物资进入超市管理。供应部门相应科室对同种产品按比质比价的原则, 选择2~3个供应商进入市场, 使用单位自由选购, 每季度对供应商筛选一次, 对供货厂商在准其进入物资超市之前要进行全方位的调查, 包括对供货厂商的资质、信誉、售后服务、结算方式、货源稳定性、生产经营能力、业绩及产品质量、价格等, 依据调查情况, 建立供货厂商档案。选择供货厂商要本着有利于生产、保证供应、质优价廉的原则, 通过ISO质量体系认证的、经长期合作质量价格服务较好的、信誉好的供货厂商要优先选择。
2. 进行规范合同管理。
经选定准许进入物资超市的供应商, 超市应及时与其签订代储协议书或者代储代销合同, 约定双方的责任义务关系。合同文本应主体合格、内容合法、条款齐全、表述准确、形式完备。超市负责保管保养好生产厂点存入超市的产品, 产品销售后, 因产品质量给使用单位造成的损失, 由产品供应商负责。
3. 展厅的管理。
进入物资超市的物资应通过展厅展示样品, 并将样品与库存分开。展厅负责展示物资样品, 按类别、品种分别展示, 并明码标价;在相近库房内, 代存少量商品, 以备采购仓库负责代储及发放。对大宗物资和大型材料, 应以最小体积的样品形式进行展示, 对体积较大无法在展厅展示的设备类及单件物资, 要在展厅内提供该产品的产品样本、该厂的生产能力、业绩及产品质量、价格等资料, 以便于使用单位选择。对体积较大的、有特殊保管要求等不便存放于超市的产品, 由超市管理人员调度配拨, 可对使用单位直达供应。
4. 发放程序。
各使用单位到物资超市展厅选定所需的物资及供货厂商后 (二次比价) , 由超市管理人员开据物资领料单, 经分公司物资管理科批准后作为物资领料凭证。使用单位凭物资超市展厅出示“物资超市物资出库通知单"到指定仓库支领, 物资超市仓库保管员对物资超市物资出库通知单审核无误后, 办理物资出库手续。超市管理人员根据采购人员的要求, 组织配送。
5. 结算管理。
矿区内部在超市采购的物资应一律由相应科室交处财务科统一结算。矿区外部单位在超市的采购, 以货币资金直接到财务科开据正式发票, 交款后提 (送) 货。每月末, 供应部门相应科室根据不同供应商的供货情况, 向物资供应管理部门提出建议, 由物资供应管理部门统一付款。对供货不及时、质量不稳定的供应商, 应立即取消其准入资格, 并予以适当的处罚。煤炭企业物资超市借鉴了现代超市管理的模式, 它减少了物资采购、存储、发放过程中的资金消耗, 有效地降低了采购成本和库存资金的占用, 以及库存储备的集中采购渠道, 确保了采购工作高质量、高效率、低成本的进行, 提高了市场反应速度、服务水平, 全面提升了物流运作质量。
为发展煤炭企业应加大对物资超市的投入, 加强物资超市的信息化程度和物流流程中的办公自动化的程度, 增加物资超市所供应的物资品种, 通过进一步优化物资超市管理模式, 加快煤炭企业的现代物流建设。
参考文献
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【摘要】本文从顾客需求管理、现代高科技术和物流系统三个方面分析了沃尔玛先进高效的供应链系统，并据此探究了沃尔玛供应链的管理模式对我国超市行业发展的指导和借鉴意义，指出我国超市行业在政府支持下，应建立起高效的配送中心，与优秀供应商合作，通过引入电子商务的方式加强信息系统建设，并采用战略性的供应链管理方法以进一步提高我国超市供应链管理的发展水平和发展速度。
【关键词】供应链管理；沃尔玛；电子商务
Abstract： This paper analyzed the advanced and efficient supply chain of Walmart from three different aspects， including the management of customers demand， modern high-tech and logistics system， which has certain practical significance and reference value on the development of the retail business markets in China. With support from government， Chinas markets should try to establish their own distribution centers， cooperate with excellent supplier， strengthen the construction of information system through the efforts involving the introduction of e-commerce and apply strategic methods in order to have further improvement.
Key Words： Supply Chain Management， Walmart， E-commerce
1.引言
供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的动态网状系统。供应链管理则是对整个供应链进行整合与协调，进而达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从时间和成本两个方面增值。
一个企业要获得持续的发展，并扩大竞争优势，就必须重视对供应链的管理。因为没有强大的供应链管理作为基础，就不可能完成大规模的商品采购，运输，存储，物流等的管理工作。下面以世界上的商业零售巨头沃尔玛为例，分析其在供应链管理方面的实践，并以此探究我国超市供应链管理的发展空间。
2.沃尔玛的供应链管理
2.1以顾客需求为中心
沃尔玛公司一直坚信对顾客需求的管理是供应链管理的基础和动力。它总是秉承着“顾客永远是对的”的理念。沃尔玛超市常举办很多打折促销的活动来回馈顾客，而为了在最大程度上满足顾客购物的需求，沃尔玛公司会定期通过互联网的模式进行抽样调查，收集顾客购物的满意度和舒适度。通过对反馈的意见和建议进行分析，及时调整卖场的购物环境和商品种类。[1]
沃尔玛对顾客需求的管理，更多地体现在“天天低价”的经营理念上。为实现“销售的商品总是最低的价格”这一承诺，沃尔玛公司在进货渠道、商品成本、营销模式、行政开支等途径上，用尽一切方法来节省资金。而做到“天天低价”是通过全球采购、产销联盟以及与供应商建立战略性合作伙伴实现的。
2.2先进的技术支持
作为零售企业的沃尔玛从未停止过对高科技的追求。强大的信息技术使得尔玛的供应链几乎达到了“无缝”运行，大大提高了营业的高效性和准确性。
沃爾玛拥有世界上最大的卫星通讯系统和数据库系统，使它能够随时地对分布在世界各地的分店和各个产业的供应商进行产品的信息交流及数据交换。供应商们能够直接进入沃尔玛公司的数据库中查询自己产品的销售情况，进而与沃尔玛形成一致的商品生产和销售方案。同时，当沃尔玛公司的系统中发现商品处于最低库存时，会向供应商发出采购提示，实现商品自动订购。[2]通过这种高科技的运作，沃尔玛公司与供应商的关系有了进一步的加强，同时提高了订单在采购过程中的计划性、市场预测的准确度、供应链的运转效率以及存货的周转率。[3]
2.3高效的物流系统
沃尔玛公司总部会将货定好后分配至每个配送中心，配送中心则根据每个分店的销售情况进行分配。这套模式打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理。这使得运送效率大大提高的同时还减少了运输的成本。据统计，沃尔玛公司85%以上的商品都是由公司的配送中心直接供应的。[4]与行业平均值相比，销售成本降低了2-3%。据粗略的估计，沃尔玛平均2天之内就能补上货，发运成本仅为3%，大多数商品的周转时间仅为1到2星期。商品流量最大程度的运用，不仅能使存货量数量保持在很小的范围内，而且高库存周转率省了大量的储存空间和储存费用。同时，沃尔玛还建立了良好的进货结构，即通过EDI对商品的库存量进行分析，进而合理安排进货量以降低库存。[5]得益于EDI的使用，沃尔玛在1992年的配送成本降至销售额的3%，远远低于其竞争对手所占的比例。由于沃尔玛的配送中心都在一层，所有商品的传送都可以使用传送带。同时由于购进商品数量巨大，给自动化机械设备的使用提供了条件，显现出很大的规模优势，这使得人工处理的费用减少的同时还避免了人工处理过程中的错误率。[6]
配合先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，沃尔玛还建立了庞大的运输系统。通过自己的卫星系统和数据库系统，沃尔玛在任何时候都可以知道车辆的具体情况。这样既可以合理的安排运输路程，最大限度的发挥运输潜力，也能更精确的调度运输车辆，提高运输效率。同时，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，使得运输半径相对较短且比较均匀，有利于保证每辆装得满满的卡车的运输安全。
3.沃尔玛供应链管理的方法对我国超市的启示
沃尔玛出色的供应链管理体现在其技术和管理模式上，对它的整体研究能给国内超市带来极大的借鉴意义。在此基础上，我国超市应将当今供应链的发展趋势和我国供应链的发展现状相结合，建立起具有特色的现代供应链管理手段。
3.1大型超市建立自己的配送中心
我国目前很多超市已经实现了连锁经营，但是很多连锁经营超市的大部分货物都是依靠供应商进行配送，使得货物配送的效率低且成本高，超市可以努力自建或者委托专业的物流公司进行集中配送。由于配送货量增大，配送效率大大提高，配送的成本较低。同时，通过配送中心统一运营可以快速提高各个门店的门店补货效率，对于超市来讲可以很快速的实现扩张。
3.2提高自身实力，与更多优秀的供应商合作
沃尔玛对供应商的选择要求是十分苛刻的，这是建立在其自身已经是供应链上的核心企业的基础之上的。而我国大部分超市由于起步晚，发展慢，很多企业往往只是从功能上去选择产品，而不是从消费者的角度明确的去选择价低质优的或者高品质的产品。所以超市在发展过程中要加强供应商管理，不断打造更多高质量的特色产品。
3.2加强现代化信息系统的建设
当前社会处于大数据时代，信息的采集非常关键。对于零售企业而言，信息系统是其物流系统的重要组成部分，信息技术的建设能够很好的保证超市对顾客信息的掌握。合理的建设科学的信息系统，能够有效减少供应链物流过程中的损失，大大提高物流效率，进而降低物流成本。然而目前，我国信息化水平较低，这在一定程度上制约了我国供应链物流管理的发展，因此，信息系统的开发应用是我国超市等行业亟需解决的问题。[7]解决方法包括了以下几个方面。
3.2.1加强电子信息的集成化
电子信息的集成化建设对于零售业超市而言非常重要，它能够使得管理人员轻易就获得自己想要的信息。信息的集成化是供应链管理的基础，供应链上的各企业想要协调他们的产品、资金和信息流，就必须有权准确而及时的使用供应链的状态信息。一条供应链上的很多合作伙伴能够实时的共享自己的信息是保证供应链处于良好运作状态的关键，而这就要靠电子信息的集成化作为媒介。
3.2.2引入各类电子商务经营模式
当今社会是网络社会，随着4G网络的普遍化，电子商务得到了进一步发展，O2O模型也步入了高速发展阶段。我国超市零售业应加强网络销售力度，在引入了电子商务的基础上大力发展O2O这种模式，使其兼备网上商城及线下实体店两者。即商家通过免费开网店将商品信息、打折信息等展现给用户，进而在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。对于消费者来说，线上的产品展示能够使他们更加深入的了解超市所能提供的各种产品的信息，并且各大超市在网络上提供的各种各样的产品，给了顾客选择和对比的余地，这使得商家能够减少在店面成本方面上的资金。有些超市在建立店面时甚至可以考虑选取那些不那么处在市中心的位置。综合起来看，电子商务比实体超市快捷方便，能够节省大量的成本使得利润量达到最大。是一种可以达到商家和顾客双赢效果的运行模式。[8]
在供应链管理中引入电子商务的概念能够加强信息流通。由于电子商务的供应链管理大部分都在网络上处理，大大减少了人力物力。通过电子软件的形式进行联系，将现实中超市进货的渠道虚拟化，进而实现一条龙的快速服务，能够给很多超市提供有计划有目的进行供应链控制管理的可能性。流通环节的减少不仅可以降低成本，还能提高产品流通效率，消除供应链中的牛鞭效应，缩小我国供应链管理与国际先进水平之间的差距。同时，因为O2O模式中的支付信息会成为商家获取消费者购物信息的重要渠道，利用电子商务的供应链管理能够让供应商和最终顾客直接联系，让供应商能够及时对顾客的购买数据进行搜集，根据顾客的需求做出更好的应对措施，达到精准营销的目的。这样不仅节省了时间和调查费用，同时也能提高顾客的满意度，很好地保持和顾客之间的关系，进而提高顾客量。同时，由于电子商务的供应链管理是基于网络化的管理模式，资源的全球化使得各超市和供应商企业能够获得更全面的信息，这样就减少了顾客的响应以及市场变化的时间，以便为顾客提供更加全面的服务，实现最大限度增值的目的。信息管理到位是供应链管理到位的前提，因此我国超市的电子商务化，能够很好地弥补供应链管理不到位的问题，使得供应链的运行更加流畅，缩小国内外超市在供应链管理方面的差距。[9]
3.3与供应商战略合作，优化供应链
为了使超市的供应链更加流畅，每家超市在对供应商采取竞争机制的基础上，还可以考虑灵活选用供应商的办法，即从企业形象、信誉、创新能力、对市场快速反应能力等多个方面进行全面评估。评估合格的供应商在下个年度会达到更大的份额和优惠条件，与供应商组建战略合作关系，这在无形之中给供应商提供了压力，保证了供应商的服务水平，并能够保证不断货的现象发生。除了寻找优质的供应商合作，超市还应注重退换货问题，保证能与供应商进行及时的退换货。在摆放货物上，超市可通过大量开展市场调查，策略性的采取不同商品的摆放方式，比如沃尔玛著名的啤酒与纸尿裤问题，以达到最大销售额的目的，同时，在畅销产品方面，合理把握进货量，力求供求平衡，降低供应链的无效损耗。
参考文献
[1]余凯.沃尔玛供应链管理的实践及其对我国零售企业的启示[J].经济理论研究，2005（11）：58-61.
[2]赵凡禹.沃尔玛零售业真经[M].北京：北京工业大学出版社，2006.1：1-252.
[4]孙毅.连锁超市的电子商务模式研究[D].吉林：东北师范大学，2002.
[5]肖艳，赵启兰.供应链管理环境下的物流管理[J].中国流通经济，2001：14-16.
[4]吴志华，韦志勇.世界知名企业利用网络竞争的成功经验[J].车间管理，2004：44-46.
[5]孙毅.连锁超市的电子商务模式研究[D].吉林：东北师范大学，2002.
[6]肖艳，赵启兰.供应链管理环境下的物流管理[J].中国流通经济，2001：14-16.
[7]程霞.基于电子商务的供应链管理研究[D].武汉：武汉大学，2005.
[8]卫丹.基于电子商务的供应链管理模式及应用研究[D].西南财经大学，2005.
