公立医院人才发展规划

公立医院人才发展规划（通用8篇）

公立医院人才发展规划 篇1

近年来，结合人社工作实际，不断建立健全人才培养、引进、使用和激励机制，重点加大“三个力度”。

一是加大人才引进力度。不断建立健全人才引进工作机制，着力加强人才队伍建设。重点推进事业单位公开招聘。全县事业单位新进人员坚持一律面向社会公开招聘，全面实施“凡进必考，凡考必聘”。根据《事业单位公开招聘暂行规定》，结合红安实际，我局研究拟定了事业单位公开招聘一系列规章制度和实施办法。在具体招聘过程中，按照招聘工作流程，做到严把 “报名、考试、体检和考察”四关，坚持做到“三公开”，即招聘信息公开、招聘过程公开、招聘结果公开，坚持实施人力资源和社会保障部门、纪检监察部门、用人单位“三方”全程监督。同时邀请新闻媒体部门全程参与，主动接受舆论和社会监督。实行报名工作人员、试卷制作人员与考务工作分离，杜绝一切外部因素，确保招聘工作的公开、公正、公平。2010年以来，共通过省招考引进公务员105名，引进“三支一扶”人员50多人，大学生村官60多人。今年，为进一步加大人才引进力度，我县面向全国公开招聘30名大学本科以上专业技术人员，全部充实到基层一线岗位；2008年以来，全县卫生系统公开招聘工作人员共计396人，公开招聘率达100%，事业单位新进人员聘用合同签订率为100%。

二、加大人才培养力度。一是重点加大专业技术人才的培训和继续教育力度，2010年以来，共组织各类专业技术人员培训3500多人次，新增高级200多人，中级700多人。二是积极加大技能人才培训力度，不断加强培训阵地建设，整合培训资源，投资几千万兴建了红安技工学校实训基地，县技工学校被确定为全省重点技工学校。10年以来全县共组织各类职业技能培训2万多人。今年5月份，启动了“一村一名高技能人才”培训计划，计划三年内，在全县398个行政村培养500名具备高级工及以上职业资格的高技能人才，目前已经完成110人。

三是加大人才服务力度。重点做好“三项服务”。第一是信息服务，规范人才信息库建设，加大与企事业单位的信息沟通，及时为专技和高技能人才提供信息服务，2010年以来，共收集提供人才用工信息1500多条;第二是对接服务，积极做好推荐中介工作，引导各类专技、高技能人才面向“一区三园”、面向基层和农村一线就业创业，做好牵线搭桥工作，10年以来共推荐介绍就业700多人。第三是代理服务，积极做好大中专毕业档案接收托管工作，档案代理总数达到1520份。

同时，不断优化服务人才的政治和经济环境，大力推进事业单位岗位设置、全面聘用制、公开招聘和工资分配制度改革工作，让各类人才在各自的岗位上有充分发挥的空间。

鼓励引导企业根据实际，制定更优惠的措施，吸引人才，用好人才；建立人才跟踪服务机制，定期了解、解决高层次人才在工作、生活中遇到的困难，为各类人才创造良好的工作环境和生活环境。今年为更好的解决青年人才住房困难问题，我县出台了青年人才公共租赁住房租赁管理办法，为青年人才提供了更为优惠的住房条件。

二、深入推进事业单位人事制度改革。

大力推进事业单位岗位设置管理工作，努力建立竞争上岗、全员聘用、能上能下、能进能出的竞争性用人机制。按照事业单位岗位设置管理工作总体安排，我局不断加强调查研究，加快推进事业单位岗位设置工作。首先在教育、卫生等专技人员集中的单位首先开展试点，以点带面，逐步展开。为各基层事业单位开展岗位设置管理工作提供了可靠的政策依据和实践经验。为加快推进事业单位岗位设置管理工作，2012年11月，县政府组织再次召开事业单位岗位设置工作推进会议。会后，在县委、县政府领导的高度重视和密切关注下，我们重点加强对全县事业单位岗位设置工作的督办力度，并成立岗位设置督办工作组，对全县有岗位设置工作任务的主管部门进行指导和督促，以及对岗位设置工作中的难点、疑点进行了调研。截至目前为止，全县291个事业单位已完成岗位设置管理工作120个，预计在2013年底可全面完成我县事业单位岗位设置工作。

三、加快推进事业单位分配制度改革。

在全面推行事业单位岗位设置管理的同时，不断加快推进事业单位绩效工资的落实工作。09年以来，我县首先实施了义务教育学校和公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资工作，有力保障了我县“两类单位”和其他事业单位绩效工资的执行和落实。同时大力推进乡镇卫生院人事制度改革工作，圆满完成了工作任务。

公立医院人才发展规划 篇2

1 人才梯队建设的内涵和意义

人才梯队建设是一项复杂的系统工程, 呈层次递进规律, 在理想的引导下和实践的基础上, 由内外因相互作用, 推动人由非人才状态向人才状态, 从低层次人才状态向高层次人才状态转化。简单地讲, 人才梯队建设就是医院有计划地选择不同层次的管理人员和医务人员进行培养提高, 以满足医院未来的发展需要。人才梯队建设关系到医院发展的兴衰成败, 选拔、引进、培养一大批政治合格、技术精湛、作风过硬、结构合理、可持续发展的人才队伍, 是医院发展的需要, 没有梯队式的人才保障, 医院发展不可能长久。

2 加强人才梯队建设的人才成长机制

在引进和培养人才之后, 如何留住人才、用好人才也是医院人才管理的关键环节。医院将人才工作作为重点工作, 定期召开专题研究会, 确保人才工作有领导、有计划、有步骤地开展。马斯洛的需求理论认为, 自我实现是人类生存的最高需求。也就是说, 每个人都希望自己的人生价值得到体现, 得到社会的承认。在各梯队人才的使用上要力求满足这种“自我实现”的需要, 充分发掘他们的潜能, 甘于奉献, 在医院建设和发展中发挥更大的作用。

2. 1 积极做好医学继续教育工作

继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予大力的支持: 1充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1 ~ 2次全院性的讲课; 2要求科室频次的业务学习。各科室坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习; 3聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。年终总计各科室继教工作 完成情况, 要求全院 继教学分 达标率达到95% 。

2. 2 实施规范化住院医师培训

对住院医师实施规范化培训模式, 主要在二级学科及相关三级学科范围内进行轮转, 为下一阶段成为专科医师做准备; 在三级学科进行培养, 成为初级专科医师, 最后安排住院总医师工作。通过全面、正规、严格的住院医师规范化培训, 使住院医师将在学校学到的理论知识转化为临床实际工作能力, 为晋升主治医师奠定坚实的基础。

2. 3 激励与考核并重

医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。通过资金资助、政策倾斜等激励方式, 积极鼓励医务人员勇于探索和攻关, 不断提高自身业务素质和水平, 充分调动人才的工作热情。医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题, 钻研新业务。院专家委员会每年度组织专家对申报的科研课题进行评审, 对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。

3 建设人才梯队的有效举措

对全院临床及部分医技科室的人才梯队情况进行了调研: 目前部分科室已初步形成了自己的人才梯队, 还有部分科室尚未建立起比较合理的人才梯队。科室基本具备学科带头人、学科骨干人才、学科青年后备人才三个梯队的人选, 还有部分科室不能形成老、中、青三代同堂、共同进步的局面。

( 1) 针对高层次人才出现老化、后备力量不足的现状, 以高层次人才为重点, 培养临床的专家、科研的尖子和临床科研两手都硬的复合型人才, 大力鼓励和支持优秀人才冒尖, 对各类人才实施追踪调查, 将人才提出的问题按类别、分部门协助解决, 解除他们的后顾之忧, 创造发展条件; 结合内外部的培训、学习、轮岗等多种方式对储备性人才进行培养。

( 2) 要在医院内部建立“传、帮、带”人才培养机制, 并将“传、帮、带”的责任纳入到培养主体的绩效指标中, 才能更有效地将个人的知识和经验转化为组织的知识。并且要让不同层级的业务骨干和管理者有意识、有责任、有任务地来培养储备人才, 同时要加大对储备型人才的评价和考核, 通过这种推拉策略来加速储备人才的成长。制定有利于储备人才发展的薪酬及其他政策性制度, 明确医院要培养哪些人、哪些岗位需要储备人才等, 最大限度地规范和管理储备人才。学科骨干人才是医院高层次人才的后备力量, 创造各种培训、交流等提升自我的机会, 助力骨干人才再拔高。

( 3) 中青年医务人员是医院十分宝贵的人力资源, 是专家人才的重要来源。主要是基础与素质的培养, 采取搭台阶、给任务、压担子、重投资等方式激发他们的创新能力, 在临床、科研、教学等方面引导他们发展; 对业绩突出的人员大胆提拔任用, 使他们早日成为学科骨干。

( 4) 对优势学科及医院重点科室进行重点支持, 通过医院培养、公开招聘、人才引进等方式, 补充因人才流失等原因造成的梯队人才的空缺。

4 制定合理化创新型人才梯队

( 1) 积极调整人才结构, 及时研究医疗市场变化和医院发展走向, 有预见性地调整人才资源结构。对人才资源既要科学积累, 又要“理智代谢”。通过结合专业技术干部任期考评程序, 贯彻“技术职称人员能上能下、能进能出”的调整思路, 对不称职的人员予以淘汰; 对年老体弱、不适应其岗位的高职人员提前安排退休; 对专业不对口或人才积压的情况给予调配交流。

( 2) 做好人才的培养和使用工作, 不但可以推动医院的创新发展, 而且也为今后的“筑巢引凤”奠定基础。正确认识人才, 树立“人人都可成才”的观念, 把促进人才健康成长和全面发展放在首要位置, 大力营造有利于人才成长的机制和环境。现实情况是很多医院都存在一部分学历较低却多年始终坚持一线工作的职工, 他们的实践经验丰富, 应对突发事件能力较强, 也为医院做出了不可磨灭的贡献。对这些员工更要坚持唯才是举、不唯文凭、不唯资历。

( 3) 将创新能力作为人才选择和培养的重点。创新是医院经营和发展的核心。随着知识经济的到来, 传统“专才型”人才逐渐暴露出知识面窄、适应能力和创造能力欠缺等不足。医院要在激烈的竞争中保持较强的竞争实力, 必须拥有大批具有创新意识和创新能力的人才。因此, 打造创新型高素质人才, 不断积聚知识型和学习型人才, 是医院进一步创新和发展的关键。

( 4) 将促进医院整体发展作为人才的出发点, 树立全面、协调、可持续的人才建设发展观, 坚持德才兼备的原则, 把品德、业务能力、技术水平和业绩作为衡量人才的主要标准, 不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份、不拘一格地选拔人才; 将人才的重点放在短缺人才、急需人才、创新人才上; 深入研究医疗市场的需求变化和医学前沿领域的发展, 用敏锐的眼光发现技术热点和公众需求点, 目标清晰地选拔、引进和培养人才。

( 5) 重视人才的追踪管理。在人才梯队建设中, 各类人才的追踪管理显得尤为重要。人才追踪应根据医院和梯队的具体情况进行分类, 如重点追踪、密切追踪等, 实行追踪的动态管理, 各梯队人才建立年度目标责任制度, 实行滚动式管理, 要求撰写学术和技术工作目标, 对工作目标及所承担的项目情况定期进行考核和绩效评价, 医院将在进修学习方面给予优先安排, 积极支持他们开展新技术、新项目。

医院人才梯队的建设是一项复杂的系统工程, 我们必须完善相关配套措施, 深化人事制度改革, 以确保学科带头人和优秀医学科研人才脱颖而出, 形成良性循环, 茁壮成长, 促进学科梯队建设, 并走上可持续发展的道路。

参考文献

[1]钟祖荣.人才成长规律[J].中国人才, 1992 (3) .

[2]顾莉.重视人才培养与引进促进医院可持续发展[J].江苏卫生事业管理, 2008 (3) .

公立医院人才发展规划 篇3

关键词 ：公立医院 高层次人才队伍建设 路径

人才是第一资源，是医院核心竞争力的源泉，是医院学科发展进步的重要推动力量，对医院学科建设具有重要战略意义。医院的人力资源战略是医院未来规划中最重要的战略之一，人力资源管理体系必须与医院整体战略目标配套，才能从根本上保证医院发展战略目标的实现和医院品牌的提升。本文通过对北京市某市属公立医院“十二五”期间高层次人才队伍建设工作的总结，对医院人才队伍、管理措施进行分析，查找问题，探索未来高层次人才培养路径，为医院发展提供智力支持。

北京市某市属公立医院是集医、教、研、防于一体的综合性三级甲等医院，是首都医科大学附属医院、首都医科大学肿瘤医学院和北京大学临床医学院。北京市医疗保险定点A类医院。医院近3000名职工，设有54个临床科室、8个医技科室，编制床位1100张，高级职称专家300余人，国内资深知名专家近百名。医院建设以肿瘤诊疗为特色的“大专科、强综合、多学科共同发展”的学院型品牌医院。

一、“十二五”期间医院人才投入、产出情况

为实现医院“十二五”发展战略目标，“十二五”期间，医院在人才培养、人才引进方面不断加大资金投入力度，重点在鼓励全员职工科研课题申报及奖励活动、科研创新、参与学术交流、在职学位继续教育、引进人才补贴等各方面不断给予支持。几年来，医院人才投入资金、资助出国进修人数逐年增加，如图1所示。

近几年来，医院选拔出国进修人员人数及成果产出如下图2、图3所示。

二、人才培养工作中存在的问题

首先，人才工作氛围还不够浓厚，人才培养基础工作不够扎实。医院学术氛围不够，尚未形成系统化全方位的人才培养体系。

其次，高精尖人才匮乏，在业内具有一定影响力的领军人才更是紧缺。尚未形成良好的人才发展梯队，部分专业甚至出现人才断层局面，不利于学科发展。

再次，医院高层次人才管理机制有待完善。一是人才遴选标准有待完善，目前的人才遴选标准在科研能力方面有明确的指标，但临床工作标准有待进一步加强和明确，建立起适合医院实际发展阶段和发展目标的遴选标准;二是人才考核标准有待加强，考核方式缺乏一定灵活性。人才考核还没有实现上级考核与群众考核相结合、平时考核与年度考核相结合的形式，对人才在临床、科研、教学能力进行综合评价。

4、人才激励机制有待进一步加强，加强整体统筹计划。根据近5年医院选派出国人员情况分析，2011年-2015年，医院选派的出国进修人员中，仅有不到1/3的人员为医院高层次人才选拔与管理办法遴选出的需重点培养的学科骨干。

5、人才队伍创新意识、医疗团队协作精神有待加强。目前，医院内各学科间跨系统、跨学科的优秀医疗团队尚未形成，各学科技术创新、科研创新意识和能力有待加强。

三、未来高层次人才培养路径探索

1.完善组织机构

建立健全人才工作统一领导、协调运行的工作制度，可探索成立“人才管理委员会”，为人才提供系统化全方位管理服务，充分发挥其在人才队伍发展规划、人才队伍培养、人才内驱力促进等方面的重要作用，以提升人才管理效能。

2.在对各类人员现有情况摸底的基础上，建立分类、分层的医院人才标准体系

分类别建立医生、护理、医技、管理、后勤人员成才标准，在每一个类别下，细分类别和等级。如专业技术人员，可分为临床技能型、科研型、教学型、临床及科研兼备的“两栖”人才。在细分类别的基础上，划分等级，建立院级、局级、省部级、国家级人才梯队，促进本院人才不断冲击更高层次人才。形成完整的系统化人才标准体系，使得每一类人均可在体系内找到坐标，受到激励。对每一类人才、每一层次人才加强职业生涯规划，精心设置培养方案和激励标准，使得不同类型、相同贡献的人才受到相同的激励，增强不同人才团队协作精神。

3.遵循人才成长规律，建立人才成长路径，建设不同系列“金字塔”人才结构模式

人才队伍建设机制是一个长期、系统的复杂工程。在具体实施过程中，围绕以下原则加强建设：学科建设与人才建设相结合原则;短期与中长期人才队伍建设相结合的原则;人才培养与人才引进相结合原则。在促进人才发展的同时，提升医院综合实力。医院未来人才成长路径及目标（如图4所示）。

（1）建立人才内部自主培养体系。做好顶层设计，建立不同层次、不同类型人才遴选、培养体系，突出人才培养的核心地位。不断完善医院人才培养管理办法，重点加强对医院高层次人才选拔培养，对入选的领军人才、学科带头人、中青年学科骨干、学科骨干后备人选进行分层、分类资助培养，鼓励创新 。

首先，通过医院重点人才培养计划进行有针对性的培养，不断创新培养方式。①对遴选出的领军人才、学科带头人，优先安排科研经费和学科建设配套经费，鼓励支持参加高水平国内外学术交流会，必要时选派到知名医院进修学习或进行国际合作与交流;②根据人才培养的方向，结合学科建设，确定不同类型的高层次医学人才的培养方式，对遴选出的人才按照培养计划和方向，选送出国进修或去知名医院进修3～12个月。对于医学科研型人才，医院积极为其创建平台，联系国内外知名的科研院所、科研项目团队，采取多种形式，使其能够进入其中进行科研能力培养;对于医学应用型人才，根据医院发展定位，确定优先发展的高新医疗技术项目，通过疑难病例竞赛等形式加强技能培养;选派该类人才到所需技术成熟的国内外知名医疗机构进行进修学习;③继续鼓励全院职工参加在职继续教育，凡在职攻读博士研究生、硕士研究生的，取得相应学位，医院给予脱产时间，并报销部分学费;④建立医院国际交流与合作制度，筹划五年出国培训计划和培训目标。医院统筹规划，制定完善的参训人员选拔制度，遴选相对稳定的层次高、信誉好的境外培训机构和院校，建立交流与合作伙伴关系，对遴选出的各类人才定期选派到境外交流、学习。

其次，加强职能部门管理人员队伍自身素质、能力建设，提升对管理人才队伍管理、服务水平。人才管理的落脚点是为人才的使用和成长提供全方位的服务，把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划之中，通过加强对管理人才队伍自身素质、能力建设，开展继续教育和在职培训，强化服务意识，更新管理理念、管理方法、梳理理顺各项工作流程，提升对临床一线服务效能。

（2）推动和强化学科建设体系，夯实人才建设基础。加强学科建设布局的总体设计和战略规划，努力建设成以肿瘤中心为龙头，重点优势学科群为代表的学科突破，充分发挥重点专科对医院整体实力的带动作用。依托现有平台资源，突出学科优势，培育和建设一批具有业界影响力，与国内外先进水平接轨的优势学科，带动相关学科发展，扩大医院在业界的影响力。

借助外部资源优势，学科建设实施“走出去，引进来”策略，通过新技术、专病诊疗协作、联合攻关等多种方式，搭建对外合作“医联体”，为医院学科建设集聚资源，拓展空间。

4.建立有效激励机制，为人才发展创建良好基础和保障

创建良好的医院氛围，为人才提供完善的配套服务： 一是在软环境建设方面，医院要营造良好的文化环境，创造良好的学术、工作和生活环境，营造良好的团队合作精神。在引进优秀人才方面，建立引进人才住房补贴、科研启动资金等相关配套标准，积极帮助引进人才在工作、学习和生活等方面的困难，免除他们的后顾之忧。通过文化建设，从隐性与显性要素层面支持高层次人才发展，增加其情感承诺。二是在硬环境建设方面，医院积极为人才发展提供必要的条件，改善办公条件和设备。三是在内在成长方面，满足各类人才内在成长需求，探索建立院内人才年度表彰制度，并积极推荐业绩突出人才参评国家级和省部级各项奖励和资助项目、国家和北京市劳模和先进工作者。通过加大软硬环境建设和重视人才内在需求，真正激励高层次医学人才，促进医院发展。

公立医院人才发展规划 篇4

中央办公厅印发的《关于加强公立医院党的建设工作的意见》（以下简称《意见》）是坚持以人民为中心、确保公立医院公益性、建立健全现代医院管理制度的重要内容。**省肿瘤医院党委把对《意见》精神的落地见效作为当前医院改革发展工作的中心主线，正视发展中的问题，积极探索发挥党建“把方向、管大局、做决策、促改革、保落实”五大职能作用，引领医院统筹实施领航工程、人才工程、强基工程、清廉工程、文化工程等“五大工程”建设，目标明确、路径清晰，在转型期取得了跨越式高质量发展。

1．加强党建工作治理体系建设

2018年，中共中央办公厅《关于加强公立医院党的建设工作的意见》出台后，按照**省卫生健康委党委要求，院领导班子成员精学文件精神，统一思想、严肃任务，按文件要求积极出台实施方案，加强医院党建工作治理体系建设。

1．1完善制度体系，清晰顶层制度路径

加强党对医院的领导，要以制度建设为依托，推进全面从严治党，发挥党的引领作用[1]。院党委组织修订章程，明确党组织在医院内部治理结构中的地位和作用。完善医院党委会议事规则、院长办公会议事规则，出台书记、院长沟通议事规则等，做好医院顶层制度设计。明确院长办公会和党委会的议事路径和职能，突出院党委“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”五大职能作用，协调好院长在党委领导下的医院行政管理职能。同时，坚持把政治学习和及时传达中央和省委的决策精神作为党委会的“第一议题”，确保医院正确的办医方向和高效优质发展。

1．2建立科学决策机制，落实现代化医院管理制度

形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，是现代医院管理规范化、精细化、科学化，建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的医院管理体系的前提[2]。医院党委坚持在建立科学决策机制和明晰流程上下功夫。

1．2.1细化党委会、院长办公会实施细则。根据医院运行实际，细化医院党委职责和院长管理职责，形成议事实施细则。结合“三重一大”内容，把医疗、教学、科研、行政、后勤管理等工作梳理出需要在院长办公会讨论通过后提交党委会集体决策的内容，防范医院重大事项的政治风险和经济风险，化解重大决策风险，提升决策质量。

实施会前论证审核。完善党委会、院长办公会的会前论证及审核制度，落实分管领导组织职能部门对分管重大事项的论证，上会前由党政办对拟上会的议题材料进行形式和内容审核把关。加强医院各专业委员会机构设置，发挥专家在科学决策中的咨询作用。健全职工代表大会民主管理制度，凡涉及职工利益的重大事项必先通过职代会决议。

完善执行落实督办制度。固定设置每周会议时间，周一召开院长办公会，周三召开党委会。党政办负责会议执行单的下达和执行监督，分管领导定期向院长办公会和党委会汇报决议事项落实情况，方便院领导及时掌握执行中的困难，调整落实举措，形成PDCA管理闭环，确保重大事项及时落地。

2．党建引领“五大工程”建设，强化与业务深度融合把握新阶段新形势新使命，院党委牵头制定了医院“十四五”发展规划、院所融合、重离子医学中心建设等5个专项规划，擘画了医院转型升级关键时期发展新蓝图。党建引领开展领航工程、人才工程、强基工程、清廉工程、文化工程等“五大工程”建设，形成“政治站位高、干部人才队伍优、基础组织功能实、党群建设成效好”的党建引领医院高质量发展新格局。

2．1实施领航工程，提升引领力

医院把党的政治建设摆在首位，开展基层党建工作质量创建年、提升年、示范年活动。落实第一会议议题制度，把学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，结合“不忘初心、牢记使命”“百年党史”主题教育，增强医院党政领导班子学习本领、政治领导本领、改革创新本领、科学发展本领、依法执政本领、群众工作本领、狠抓落实本领、驾驭风险本领，发扬斗争精神、增强斗争本领[3]，提高医院管理决策能力，保障党委领导下的院长负责制顺畅、高效运行。引导党员职工增强“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，落实公立医院以人民健康为中心的使命。

2．2实施人才工程，提升竞争力

高质量建设人才聚集高地，创新人才“引育留用”管理制度。在医院内部实施“人才振兴”系列培养工程，启动“专聘教授”“特聘专家”“首席专家”等系列人才柔性引进使用管理办法；制定6个层次人才引进方案，特殊情况“一人一策”，加大国家级、省级优秀临床学科带头人和科研人才引进力度，柔性引进院士团队，着力建设与世界一流肿瘤中心相适应的高素质干部人才队伍。疫情期间创新人才引进模式，通过党委会视频面试当场决策，提高引才效率。

2.3实施强基工程，提升组织力

强化党建工作力量，调整医院部分行政职能科室，设置党政综合办、组织人事部、宣传统战部、纪检监察室4个专职党建部门，各负其责。按“支部建在科室上”的建设思路，撤销4个党总支和23个党支部，重新划分设置党支部45个，把基层党支部覆盖到全部科室。落实党务干部月度津贴，制定党支部深入参与科室管理和决策过程制度，对关系科室发展和职工利益等重要事项，实行科主任和支部书记双签字制。完善党支部管理，规范“三会一课”，落实党内政治生活要求；树立“党的一切工作到支部”理念，开展“最多跑一次、党员要领跑”主题活动；丰富党建载体，实施党支部特色活动项目立项，选择学习教育、创先争优、主题实践、志愿公益等类别培育；实施党员先锋岗创建，使党支部成为教育党员的“学校”、攻坚克难的“堡垒”、服务群众带领发展的“家园”。

2．4实施清廉工程，提升免疫力

严格落实党风廉政建设和清廉医院工作新要求，医院层面出台院领导接受同级纪委监督制度和加强“一把手”监督制度，严格落实主要领导分管制度，确保民主、公正。设立内审室，针对全院各经济运行流程，设置事前、事中、事后审核关口。成立网格员队伍，实施全院覆盖的行风监督。院企签约联合共建清廉医院，规范药械代表来院管理。强化重点领域监督，实施嵌入式提醒教育工作，定期开展专项自查整改，整治“四风”问题，加强问责力度。把廉政教育作为新员工入职教育第一课，把问题预防在萌芽阶段，守牢廉洁从业底线。

2．5实施文化工程，提升软实力

加强新时代医院文化建设，践行核心价值观，培育医学人文精神。把握医院文化建设的规律，注重物质、精神、制度对文化的影响[4]，激发内动力，促进医院文化建设与管理融合发展。加强“青年文明号”和“巾帼文明岗”创建，强化岗位成才；关爱党员和职工，设立党内关爱基金、职工关爱基金，为职工办实事，凝聚人心；落实制度文化、精神文化、志愿者文化，构建多维度医院文化主题；鼓励群团统战组织开展丰富多样的技能竞赛和文体活动；扩大癌症筛查和早诊早治覆盖范围，担当公立医院社会责任。

3．抓住重点管好大局，统筹医院战略发展

3．1推进“院所融合”，提升科研实力

2019年5月，**省人民政府以**省肿瘤医院为依托，与中国科学院签约建设中国科学院肿瘤与基础医学研究所（以下简称中科院医学所）。为筹建中科院医学所，医院成立工作专班，实施边建设、边引才、边科研的发展模式。院党委加强院所融合顶层设计，探索建立院所运行、人才培养、资源和成果共享的院所深度融合发展机制和中国科学院理事会领导下的所长负责制运行模式，完善筹备期联席会议、情况通报、任务对接、协调会商等制度。推进党建引领院所融合发展的理论研究、实践论证与技术创新，构建院所决策体系、执行体系的全周期信息化闭环管理模式。

3．2稳步推动重大科创平台建设

加快中科院医学所临床生物样本中心、肿瘤大数据中心、医药卫生科技成果转化中心（育成中心）、医学实验动物研究中心等重大公共平台建设进程，布局筹建**省钱塘实验室，争创国家级重点实验室；力争产学研孵化中心部分投入使用；筹建中国科学院分子医学重点实验室，基本实现肿瘤研究、成果转化和产业应用的全链条延伸覆盖；推进重离子医学中心建设，在重离子治疗肿瘤临床应用技术研究领域形成特色优势。

3．3落实绍兴院区建设重点工程

院党委集体决策，抓住“长三角一体化”上升到国家层面的战略窗口期，大胆突破，完成“立足**、服务区域、影响全国”发展布局的顶层设计。2020年，医院与绍兴市人民政府签约，合作创办绍兴分院，成立工作专班，助推工程建设顺利实施，实现优质医疗资源的扩容和转型升级。

4．强化决策促医改，布局前瞻立标杆

4．1提升医疗质量和服务质量，提升满意度

医改工作事关医院可持续发展和人民群众的切身利益。院党委尤其重视医改落实，把医院质量管理办从二级科室上升为一级科室，树立“大质量管理”理念。狠抓关键核心技术、关键科研制度、关键学科升级、关键医学教育指标等关键要素，提升医院肿瘤综合诊治能力。

4．2实施绩效改革，优化人事薪酬

借鉴国内外医院成功管理经验，探索建立更加科学有效的医院绩效考核与分配体系，优化薪酬制度。根据DRG改革相关政策，出台以病种难度为基础的绩效考核方案，制定适应DRG支付体系的绩效分配标准；发挥绩效考核“指挥棒”作用，提升医院服务效率和质量。

4．3推进数字化赋能改革工作

深挖“数字赋能”内涵，丰富远程放疗、智慧病房、智慧导航等项目中基于“5G”网络的场景应用，完成“EMR＋HIS”一体化系统、智能放射治疗信息系统、SPD系统、科研大数据平台等信息化提升改造。以创新驱动优化资源配置，打造互联网医院建设的国内标杆。

5．强措施、保落实，稳步推进发展

5．1成立专班，定期汇报

对事关医院发展的重大项目，院党委牵头成立专班，党委委员定期汇报，群策群力做好保障。密切联系群众，打通领导班子与职工双向沟通渠道，配合呼应，形成工作合力[5]，集体攻坚克难。

5．2加大宣传，文化引领

坚持党管宣传，强化意识形态与思想引导，落实意识形态管理责任制度。

建设院史馆，组织拍摄以医院创业者事迹为主要内容、以离退休专家为主角的《医者足迹》电视访谈系列专题片，深化医院文化的核心价值观宣传和新职工人文思想教育。弘扬技术、服务、建设正能量，选树优秀典型。强化电视、报纸、宣传栏、电子屏等传统媒体的应用，融合“两微一端”新媒体等宣传渠道，开展科普教育和进社区等活动，塑造医院良好形象。

5．3暖心服务，树立品牌

关爱医院职工，设立“妈咪小屋”“员工心理调适咨询室”，下拨资金支持医院工会设立21个类别的职工俱乐部，举办职工子女假期夏令营；关心职工身心健康，设立党内关爱基金和职工关爱基金，解决职工难题。以党支部品牌建设和青年文明号创建为载体，支持创建按病种分类的“患者俱乐部”，强化术前心理辅导、术后康复指导；设立改善服务办，倾听患者就医过程中的“急难愁盼”问题，实时反馈整改；设立“患者家属健康讲堂”，改造花园式就诊医院，实施床边出院结算等。围绕患者服务，提升患者就诊就医的舒适度和幸福度，树立医院良好品牌形象。

5．4建立督察小组，开展定期督查

针对重点工程和疫情防控事项，院党委成立专门督察小组，强化政治督查和风险防控。对重点工程实施全过程跟踪审计监督，疫情防控督查相关工作由纪委书记牵头，落实每日监督，确保就诊场所安全有序。

6．思考

6．1加强党委班子建设是党建引领医院高质量发展的前提

医院党委班子是医院政治建设的核心，要提高政治站位，充分领会公立医院以人民为中心的宗旨和面向人民健康的初心。加强班子成员的政治理论和管理理论学习，提高辩证思维、战略思维、历史思维、创新思维、法治思维、系统思维和底线思维等，有利于维护党委领导下的院长负责制良好的政治生态。

6．2完善制度顶层设计是党建引领医院高质量发展的核心

权责分明且系统性、协调性、综合性强的实施方案和落实到人的责任制度有助于更好地加强医院党委的领导作用。要在坚持政治原则的基础上，结合本单位高质量发展实际不断完善，围绕医改核心统筹兼顾，与时俱进。

6．3落实制度执行是党建引领医院高质量发展的保障

医院人才培养规划 篇5

为了提高我院临床卫生技术水平，努力造就一支高素质的人才队伍，提升我院医学科技总体水平，加强我院临床医疗、科研和管理的后备人才队伍建设，并不断提高我院的医疗质量和服务水平，推动医院在新的历史条件下全面、快速、健康、可持续发展，我院在人才招聘、使用、培养、投入等方面的经验做法主要有以下几点：

一、医院人才资源现状

我院现有在职职工305人。其中高级职称4人，中级职称26人，初级职称208人，与全省市提出的目标有一定的差距。第一、人才数量有待补充，第二、高层次、高学历人员人才偏少，第三、人才开发工作有待加强。

二、人才队伍建设的指导思想与目标

（一）指导思想：从我院实际情况出发，制定和完善各项人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院年轻骨干人才的作用。坚持培养与引进并重，稳定队伍，提高素质。培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应，用得上、留得住的高层次人才队伍。

（二）工作目标：努力提高临床医技人员本科学历占有率，使人才在各学科间分布更趋合理，并加强人才的医德建设，使人才的知识水平和能力素质有更大提高。

三、优化人才队伍结构的主要经验做法

（一）出台优惠政策，舍得花本钱，鼓励专科技术人员向本科学历深造近五年内每年选派3—5名专业技术人员到河南省第三附属医院进修学习。

（二）对专业技术欠缺的采用脱产外出进修，技术帮带等办法。

（三）加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化，提高教育投入，加大支持力度，促进在职卫生技术人员不断掌握新理论、新技术、新方法、新信息、新知识。

（四）完善奖励激励机制。对取得职称的医务人员给予一定的现金奖励。

（五）切实抓好卫生技术人员的规范化培训：一是强化基础理论的培训。二是采取院外培训和院内轮转相结合的办法，强化基本技能的训练。三是重视基本知识的培训，重点了解和掌握医院的各项医疗制度、基本医疗流程。

抓人才团队建设助医院发展 篇6

抓人才团队建设助医院发展

尹珍故里，山清水秀，但我院由于交通、专科人员结

构以及个人发展预期等方面的原因，人才缺乏较为严重。特别是高层次人才的缺乏现象，引起了医院领导的高度重视。作为一个县级的医疗救治中心，不断提高医疗救治水平无疑是永恒的主题，而医疗救治水平的提高和中心的发展唯有依靠高素质的人才才能实现。人才是最宝贵的财富和资源，在医院人才竞争日趋激烈的市场经济背景下尤其如此。中心管理的主体是人，中心需要人才来展示和支撑医院的医疗水平、科技实力、教学质量、管理能力和精神风貌，需要人才促进中心各项事业的发展。为此，我结合近几年来中心人才建设工作的实践和思考，谈谈专科医院人才引进、培养、使用、管理方面的粗浅认识。栽树引凤，梧桐荫荫求凤鸣

当我们在秋天仰望蓝天时，不得不感叹那领头雁带领下的人字行雁对有序直达目的地的飞行。学科建设，也应如此，坚持一个学科带头人决定一个学科存亡的观念。(1)采取网络平台发布信息招聘人才;网络作为中心的形象窗口，在展

示中心形象的同时也吸引了人才。为了提高中心的公众知名度、树立良好的医疗救治形象，中心建立了专门的网页，全面、真实地介绍中心的硬件设备、目前的学科发展、学术水平、人员结构，重点学科的发展现状和前景，学科发展目标以及人才发展空间等，使人才对中心的各方面基本情况和要求有所了解。(2)积极参加由省人事厅组织的高层次人才招聘会招聘人才，主动与全国知名院校联系，同时到改制的医院招揽实用型人才。(3)为保证高层次人才的顺利引进，医院制定专门的人才引进计划和政策，在软件和硬件两个方面为人才引进及引进后的工作开展创造条件。(4)通过各种形式的宣传营造爱才、容才的意识和尊重知识，尊重人才的良好氛围，用诚心吸引人才，为人才创造宽松、舒适的工作环境。在具体做法上：(1)解决人才的后顾之忧。工作政策上给予支持和倾斜，在科研基金、分配制度上给予优惠政策，使人才有事可做，有事能做，用事业留住人和吸引人才。(2)提供良好的生活待遇，如给予学科带头人安家费20～30万元，解决配偶工作及子女教育等问题，用待遇来吸引人才。为学科的发展奠定了基础，并充实了临床科室队伍，改善了医务人员学历结构层次，也大大促进了医院的科研、教学和临床各项工作的开展。以人为本，齐心协力创辉煌

在重视引进人才的同时，必须发挥现有人才的作用，为所有人才营造宽松的学术氛围，提供公平竞争的土壤。中心引进人才时，既要充分保证外引人才的需求，同时也要采取相应措施，稳定医院内部的原有人才，造就合理、公平的工作环境，对现有人才和引进人才一视同仁。既要重视高层次人才，让他们在医疗救治各个学科和专业充分发挥引领作用;也要关注和规划构成团队稳定基础的梯级人才和普通员工的职业生涯，充分调动现有人才的积极性，发挥他们的聪明才智，形成各层次人才优势互补，相互促进，形成合力，共同发展，达到人才使用效益的最大化。流水不腐，源头活水谋发展

“问渠那得清如许，唯有源头活水来”，医院在注重现有人才的培养时，需注重建立健全医院的人才培养体系，时刻注入新鲜血液。首先对现有人才进行分析，分别对基础人才和专家型人才进行有计划、有阶段、有目标的培养。对于专家型人才，考虑到他们把握学科发展前沿和发展趋势，起着学科发展带头人的作用，中心制定了详细的重点计划，采取定期邀请国内外有名望的专家进行讲学和学术交流、组织学科带头人、重点培养对象前往先进医院进修学习、建立中心科技大会制度等各种形式，使重点培养对象及时掌握了专业前沿理论和临床动向。对大部分基础人才则采取分类型、分层次培养方式。在方法上采取在职学习和脱产学习。臂如我科，目前神经内科、消化内科、内分泌科三科集于一体，而医院发展需要逐步分科，我们需要将科室医护人员确定其进修及学习专攻方向，进而有利于医院发展。只有这样，才能做到 “户枢不蠹，流水不腐”。

4人尽其才，不拘一格降人才

医院通过外引内培储备了人才，但还要能用好人才。对人才要做到人尽其才。刘备以一卖鞋的个体户成为三分天下的一国“总统”，与其善用人、留的住人才是分不开的。医院的发展也如此。首先，要能正确客观地评价人才，根据每个人的特长、能力、特点合理分类，客观分析与评价人才的基本素质与实际工作能力并合理使用，真正发挥人才的能力。其次，对人才加以信任和重用，对那些有较高专业水平和较好管理能力的青年才俊，则大胆启用。科学使用人才是医院人才建设的核心内容。中心在人才使用过程中，充分发挥人才的作用，给人才充分的展示机会。同时不断创新人力资源管理，为人才培养和脱颖而出创造了有利条件。如中心着眼培养科主任后备力量，建立科主任助理制度，既增强了科室管理力量，缓解了科主任管理压力，又为中青年骨干参与科室管理提供平台，把一批有潜质的年轻人放在个位置上锻炼，为医院遴选既有高学术水平又有管理能力的未来学科带

头人提供了储备。使人才资源成为取之不尽、用之不竭的宝贵资源。总之，只有合理利用卫生人力资源，积极引进人才、培养人才、合理使用人才和科学管理人才，才能人尽其才，使各类优秀人才脱颖而出，才能营造一个尊重知识、尊重人才的良好氛围，使我们在激烈的医疗竞争环境中立于不败之地。

姓名： 叶超

工作单位：正安县人民医院

职务：内二科主任

联系电话：***

公立医院人才发展规划 篇7

近几年来，随着医院规模的不断扩大和竞争的日趋激烈，为了适应形势的发展，河南省人民医院出台了《河南省人民医院高层次人才引进管理办法》(以下简称《新办法》)，进一步加大了人才引进力度，规范和完善了相关政策和措施，使人才引进工作走上更加科学、合理、高效的轨道。

一、扩大引进范围，提高人才层次

以前该院引进人才的对象主要分两类：一类是非本院在职送出培养的急需专业的博士或博士后研究生;另一类是学科带头人，要求取得副高以上专业技术职称，拥有省级以上标志性成果。

《新办法》出台后，引进人才的对象分为四类：院士、院士级专家、特聘学科带头人、学科带头人。引进人员的范围扩大了，引进对象的层次也大大提高了。

以前引进博士、博士后是为了增加高学历人才的数量，引进学科带头人是为了填补医院某项领域的空白。现在，该院各专业学科都已经形成一定规模，拥有稳定的人才团队，在省内具有一定影响力，但与国内先进水平相比还存在着相当大的差距。要在较短时间内缩小差距，就必须引进一些重量级的大腕，包括院士、院士级专家，还有拥有国内领先技术的学科带头人。

二、细化遴选条件，利于实际操作

以前引进人才的条件比较笼统、概化、模糊，对工作资历、医疗技术水平、科研创新能力、学术影响力等都没有明确的指标要求，在实际操作过程中非常困难，很大程度上取决于主观评价和第一印象，引进的风险成本较高。《新办法》出台后，对四类引进人才都有明确的、标准化的遴选条件，有利于实际操作。

1. 院士条件。

中国科学院生命科学和医学学部院士，中国工程院医药卫生学部院士。

2. 院士级专家条件。

一是发达国家科学院院士。二是参加过中国科学院或中国工程院院士增选，由会议评审产生的正式候选人，或经权威部门认可的达到院士水平的专家。

3. 特聘学科带头人条件。

一是在国家相关专科学会承担常委及以上职务，或是本领域公认的领军人才，具备中国科学院院士或中国工程院院士培养前途者，两者具备其一。二是科研工作成绩突出，作为课题第一负责人，承担国家级科研课题或承担国外同等级别的科研课题;具有稳定的研究方向，取得标志性研究成果;近5年来在SCI、EI收录的杂志上以第一作者或通讯作者发表学术论著累积影响因子在10.0以上，其中至少有1篇影响因子在5.0以上。三是所在学科为全国或河南省优势学科，或具有良好发展潜力;所在团队团结协作、结构合理、勇于创新。

4. 学科带头人条件。

一是年龄在50岁以下，正高级专业技术职称，硕士以上学历。二是在常见病、多发病、疑难杂症、危重症的诊断治疗工作中做出较大成绩，拥有标志性成果或已成功开展医疗技术创新项目，可填补医院在某专业领域的空白。三是积极开展科研工作。近5年来，以第一负责人身份承担国家级科研项目(自然科学基金、“863”计划、“973”计划等)1项或承担省部级重大科研项目2项;作为第一负责人获得省部级科研成果二等奖及以上奖励;在SCI收录的杂志上以第一作者或通讯作者发表学术论著累积影响因子在8.0以上，其中至少有1篇影响因子在3.0以上。四是在国家级学术团体任委员以上职务或省级学术团体任副主任委员以上职务，所在科室的学科发展在国内或本省具有明显优势，有较大影响力，被同行及社会普遍认可。

三、引进方式更加灵活

以前该院引进人才都是全职引进，需要打报告、调档案、转关系、办手续，层层请示，层层审批，涉及多个单位和部门，程序十分繁琐，耗时非常长，有时一个引进手续办下来需要几个月甚至一年多的时间，其中任何一个环节出现问题，都有可能影响整个引进过程，有时还会因此而中途搁浅。

随着思想观念的更新和人才流动性的增大，人才引进方式也更加灵活多样。《新办法》实施后，该院人才引进可通过全职引进和柔性引进两种方式。全职引进是指户口落户郑州，工作关系转入该院;柔性引进指不办理工作调动手续，兼职在该院工作。柔性引进人才每年在院工作3个月以上，并完成规定的医疗、教学及科研任务。单位与个人可根据具体情况选择引进类型，既满足了单位引人、引智的目的，也尊重了个人意愿，来去自由，解除了他们的后顾之忧。

医院通过各种媒体发布引进人才的公告，应聘人员可自行报名或通过相关科室推荐，医院人事处首先进行资格审查，随后组织专家对应聘人员进行评审，最终将评审结果提交院长办公会研究确定。其中院士、院士级专家及特聘学科带头人按有关规定还需要向省卫生厅推荐，由其组织专家评审后研究确定。

四、引进人才待遇大大提高

以前该院引进人才的待遇主要包括：科研启动基金每人2万元;一次性安家补助1万元;按学历层次发放住房补助;解决子女入托、入学等有关事宜。随着对人才争夺的日趋激烈，这些待遇已远远不能适应形势发展的需要，对高层次人才的吸引力也在逐渐弱化。

在《新办法》中，该院在工资福利待遇、科研经费支持、场地及人力资源配备、解决住房等方面都提供了十分优惠的条件，较之以前都有大幅度提高，为引进人才干事创业营造了良好的外部环境。

其中，医院给予学科带头人科研启动专项经费40万元，年薪30万元(税后)，配备工作实验室、工作团队。免费提供140～150平方米的住房，在院工作满10年且考核合格者给予房屋产权。

五、签订引进协议，明确双方权责

在坚持平等、自愿的原则下，医院与各类引进人才签订引进协议，明确双方的责任、权利和义务，并作为今后对引进人才进行日常管理、考核和待遇兑现的依据。

医院为引进人才开展医疗、科研、教学工作创造便利条件，优先推荐到各级学术团体任职，积极组织参与省内外重大科研课题申报，给予充分的科研自主权，优先资助参加国内外学术活动、出国进修、出版专著及学术论文等，为引进人才创造良好的工作环境。

引进人才要遵守医院各项规章制度，服从聘用科室的日常管理和工作安排，按时参加专家门诊、查房、手术、会诊及授课等，积极开展科研工作，保质、保量地完成各项工作任务。

六、加强考核管理，与待遇兑现挂钩

医院对引进人才实行目标与动态管理，进行跟踪评估，定期考核。对于院士、院士级专家、特聘学科带头人，5年为一个考核周期;对于学科带头人，3年为一个考核周期。考核评估分为年度考核、期中和期满考核。各类引进人才每年向院学术委员会提交年度工作报告，包括本年度目标完成情况、取得成绩及存在问题、阶段性成果、经费使用情况等，院学术委员会进行考核评议并报省卫生厅备案。无故不提交工作报告者视为自动退出。

1. 考核内容（以学科带头人为例，主要考核业务工作完成情况和科研工作完成情况）。

课题项目(至少达到以下条件之一)：争取省部级重大专项、重点项目2项以上;获省部级三等或地厅级二等科技进步奖以上1项(限前2名);引进或创新开展省内领先技术2项;获得国家发明专利1项。学术论文(至少达到以下条件之一)：以第一作者或通讯作者在SCI期刊上发表学术论文1篇;在中华系列核心期刊发表学术论文2篇;在国家级(限本专业)核心期刊发表学术论文4篇。学术交流(至少达到以下条件之一)：承办国际或国家级学术会议1次;参加国际学术会议并在大会宣读论文或专题会议宣读论文1次;参加国家级学术会议作专题报告或大会宣读论文2次。人才培养(至少达到以下条件之一)：培养2名研究生或选派2名以上团队成员赴国内外一流大学或医疗卫生机构研修;培养出1名以上中青年科技创新人才;本人或团队核心成员被聘为“省管专家”或“享受政府特殊津贴专家”;本人或团队核心成员入选“555人才工程”省级人选或省卫生科技领军人才。

2. 考核等次确定。

医务处、科研外事处分别对引进人才进行业务考核和科研考核，所在科室对引进人才工作完成情况进行民主测评，经人事处汇总后提交院长办公会研究确定。考核结果分四个等次：优秀、合格、基本合格、不合格。

3. 考核结果使用。

对考核优秀人员，医院除全额兑现各项待遇外，还要对业绩突出、为医院及学科发展做出重大贡献者给予表彰和奖励;对考核合格人员，医院全额兑现各项待遇;对考核基本合格人员，年薪及岗位津贴按原定标准的80%发放，并给予黄牌警告;对考核不合格人员，取消其引进人才资格，不享受引进人才待遇，工资按其档案工资标准执行。

七、结语

河南省人民医院新的人才引进管理办法，制度制定更加严谨规范，条款更加明确细化，可操作性大大增强，较之以往有相当大的改进和提高。特别是加强引进人才的聘后管理和周期考核，是以往制度中缺失的一部分内容，这次在《新办法》中被补充进去并作了详细的规定，充分体现了单位与个人的责任、权利对等原则，形成了考核管理长效机制，有力保证了人才引进工作取得实效。

公立医院人才发展规划 篇8

关键词：公立医院 卫生事业发展 中坚力量

中图分类号：R-05

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-072-02

一、当前的形势

改革开放以来，尤其是加入WTO以来，伴随着我国经济社会 各领域改革开放程度的不断加深，医疗卫生事业也得到了蓬勃发展。与世界先进水平间的差 距在不断缩小，各医疗机构的竞争实力和管理水平日渐提高，反映世界医学科技发展前沿水 平的医疗仪器被广泛使用，行业整体的医疗技术水平快速提升，广大患者更多地享受到了人 性化的医疗救治服务。公立医院在这之中做出了积极贡献，功不可没，所发挥的主体作用无 可替代。

尽管我国医疗卫生事业在短时间内实现了举世瞩目的超常发展，但具有远见卓识的医院 管理者已经清醒地看到，医疗卫生发展不平衡的矛盾依然存在，符合新时期、新阶段人民群 众要求的医疗供需格局尚未形成，医疗卫生服务从数量和质量上的社会认知及评价并不一致 ，医疗卫生改革总体上还滞后于经济社会的发展，具有复杂生成原因而集中体现在具体医疗 实践中的“看病难”、“看病贵”矛盾时而还表现得非常激烈，以至成为“热点”、“焦点 ”问题，引起社会普遍关注。由此看来，公立医院今后的发展道路并不平坦，有时甚至是崎 岖坎坷。作为医疗资源主体的公立医院，现阶段发展中需要面对的矛盾主要表现为：

1.政府投入不足。

据资料显示，在过去相当一个时期，全社会卫生总费用不断攀升，而政府对卫生的投入 比重却逐年递减。以我们山西省儿童医院为例，财政投入占医院总收入的比重一项，由19 82年的47.40%下降至20 05年8.78%。在此形势下，公立医院一方面要坚持公益性的立院属性，另一方面又要适 应 日益成熟的市场经济环境，必须按照市场经济规律支付医院运营中的各项固定成本和变动成 本。医院在把握生存发展与体现公益性之间，公立医院在具体实践中经常处于两难的尴尬境 地。

2.地位、作用定位不清晰。 对公立医院在卫生事业发展中的主导地位重视不够，对公立医院中骨干资源在业界具有 的引领、示范、指导作用认识不足。对社会群众关注的卫生“热点”、“难点”问题，缺乏 科学、理性的分析，简单地归过于公立医院，并据此怀疑甚至否定医疗卫生改革。经营政策 不明朗，政策模糊地带较多，使公立医院在如何运用政府和市场这两个手段上很难做出选择 。

3.突破发展瓶颈难。这方面的矛盾在发展较快的公立医院中表现得尤为突出。这些医院受旧 的城市规划、人 口规模、产业布局、机构设置等因素影响，其占地及医疗用房面积普遍狭小，与国民经济高 速发展所带动起来的医疗市场需求极不协调，与慕名前来就医的患者期望形成了较大的反差 。“看病难”在这些医院已取代其它矛盾上升为主要矛盾，很大程度上制约着医院的后续发 展。仅以本院为例：不说全省，单就我院驻地太原市的人口即由1961年的152万人增至2004 年的330余万人，其间我院占地面积未增一寸。以货币形成反映的本院业务总量：2005年比2 000年增长了2.37倍，比1982年增长了207倍；单位占地面积贡献的年业务收入：1982年为3 3元/平方米，2000年为2047元/平方米，2005年为6891元/平方米；单位占地面积所承担的门 诊量：1982年为8.91人次/平方米，2000年为14.82人次/平方米，2004年为24.79人次/ 平方米（本省两所三级甲等综合性医院2004年这项统计分别为：9.88人次/平方米、11.33人 次/平方米）。类似情形的公立医院在业务用房利用率上正经历着前所未有的极限考验，面 对社会及广大患者的认可，面对这一让其他性质医疗机构甚至部分公立医院翘首企盼的发展 机 遇，公立医院管理者感到了困惑和无奈。要破解这一制约发展的瓶颈难题，单靠公立医院的 自身努力是难以完成的。

二、发展的出路

事实已经证明，公立医院过去和现在都是发展卫生事业中坚力量。做强公立医院，充分 发挥其中优质资源的优势作用，对于全面建设小康社会，推进社会主义和谐社会建设都将起 着 不容忽视的作用。中国入世的5年过渡期已经结束，履行承诺并按规则游戏将是每位经营者 必须正视的现实。公立医院在迎来新的发展机遇的同时，也必须面对更加严峻的生存考验， 卫生行政部门及医院管理者对此必须保持清醒的认识和更加积极的应对。在此，笔者就做强 公立医院，促进卫生事业健康发展提出如下建议：

1.坚持政府投入到位，稳固公立医院的立院之本。目前，公立医院占我国医疗资源总量 的90%以上，促进公立医院的正常运行和健康发展 ，本身既是医疗卫生改革健康发展的关键，也是体现医疗卫生公益性最直接最有效的途径。 在当前条件下，公立医院如何发挥公益性的是一个敏感性话题，这方面的讨论，眼下还是众 说纷纭，莫衷一是。但公立医院的公益性，首先应该体现在政府的投入上。这是因为，改革 开放环境中的公立医院不是生存在真空里，在财政投入严重不足的条件下，人员经费、水电 物耗、材料设备等医院经营的方方面面，都必须按市场经济规律的法则支付。公立医院为了 生存与发展，不得不顺应和研究市场经济运行规律，在探索中前行，不可避免地导致一些公 立医院盲目追求经济收益，淡化了公益性质，偏离了办院方向。彻底的解决办法，必须是保 证政府对卫生事业的投入与国民经济的增长同步并及时到位，要保证国家对卫生事业的投入 不低于同期中央财政支出的增长比率，从根本上保证公立医院在实践中更多地体现非赢 利性和公益性。

2.坚持主体地位，发挥公立医院的主导优势。

在卫生事业的发展中，公共卫生和社区医疗只能解决基础问题，而真正代表现代医疗技 术发展水平的正是公立医院和其中的优质资源，因而决定了公立医院在整个卫生服务领域中 无可替代的主体地位和作用。鼓励不同所有制性质医疗机构参与竞争，不应限制公立医院发 展。扶持非公医疗发展，更不是打压公立医院做强。成熟的市场机制要求取消各种限制，使 各类医疗机构在平等的基础上开展竞争，共同促进卫生事业健康发展。因此，公立医院应倍 加珍惜当前不可多得的发展机遇，通过竞争，巩固已有成果，加快医院建设中内涵和质量的 提升，扩大市场占有份额，提高自身的综合实力和竞争能力。公立医院在卫生事业发展中长 期形成的举足轻重地位和作用，要求卫生主管部门和各位院长应理直气壮地把公立医院的建 设和发展不断推向前进。

3.择优扶持，全面做强公立医院。应该看到，公立医院由于历史和自身的原因，在区域 之间、机构之间的发展上还存在不 平衡，一些公立医院甚至滑落到了经营困难、举步维艰的局面。而另一些在竞争中胜出的公 立医院在进一步发展上也面临着新的瓶颈制约，譬如与日俱增的接诊量与医院愈见狭窄的诊 疗场所，就形成了新的“就医难、住院难”矛盾，严重困扰着这些医院的正常发展。面对这 些阻碍骨干医院发展的瓶颈难题，卫生主管部门和医院管理者不应坐等破解良方，更没有理 由坐失发展良机。为此，笔者提出几点发展主张：一是加大政府投入并区别对待，侧重扶持 那些公立医院中的骨干资源，支持其依托品牌特色在创新发展上进行有益的探索和尝试；支 持其率先发展并发挥引领、示范的规模效应作用。二是加大政策扶持力度，鼓励和支持公立 医院中的骨干资源采用兼并、重组、托管等方式对业内效率低下的医疗资源存量实行优化整 合，为扩大公立医院优势、提升行业整体服务品质发挥领跑作用。三是充许和支持公立医院 中的骨干资源发挥自身在管理、技术、人才、品牌等方面的优势，以合作、控股等双赢方式 依法吸纳社会资本和市场闲置资金，用于医院发展，促进国有资产的有效增值。

当前，我们的国家正逢和谐发展、开拓奋进的大好时期，公立医院理应抓好用好这个机 缘，坚定信念、锐意改革、不断完善、科学发展。只要我们坚持成绩面前不麻痹，机遇面前 不懈怠，困难面前不退却，始终以饱满的精神状态投入工作，永续努力，永争一流，我们的 理想就一定能够实现，国家的医疗卫生事业就会得到更好更快发展，公立医院的发展前景就 会更加光辉灿烂。