创业者创业团队的问题

创业者创业团队的问题（共7篇）

创业者创业团队的问题 篇1

创业的胜负在于领导和团队：领导要有魅力（创业期间，成本受限制，所以员工薪酬不高的情况下，只有充分信任领导，才能发挥积极性）；团队要有目标（每阶段都要有目标，不要希求员工爱公司，爱自己就行）

创业前期问题若干：

1、人员数量上不能太多。从公司成本、人员之间的差距、团队的士气、工作的内容等上考虑，刚开始或初期的团队人员不能多，能满足基本的需求就可以了，否则会带来一些额外的麻烦；

2、团队人员之间的差异不能太大。主要是从对项目的理解、表达能力、执行能力、社会资源能力、思维创新能力等方面综合考虑，如果成员之间存在较大的差异性，不要说是否能经常就项目本身进行讨论和交流，就是在项目的理解和执行上都会有很大的困难；

3、团队人员的学习能力。每个团队中的人员都需要有较强的学习能力，即使仅仅是针对自己所负责的一块内容而已。一个没有学习能力的人怎么能看到自己差距和觉察到项目的缺陷呢？尤其是针对互联网的项目，技术和思路上的领先是保证项目成功的关键，“落后就要挨打”是时常要牢记的教训；

4、创新能力。我多次谈到，做任何项目，都不是“空穴来风”的，总是会站在别人的肩膀上，就好像吃螃蟹，成功的人就是那些“把螃蟹吃的更好的人”。我们不但要保证项目的执行能力，找到项目的缺陷并去修改和弥补，同时，还要不断的创新。一个有创新能力的团队才可能获得关注；

5、自发的工作态度。做为一个创业的团队，需要面对的是从无到有的过程，那些总是等着别人给自己安排工作的团队成员不能做为这个阶段的首选对象。而那些可以自觉完成工作的团员数量也只能在团队中占有很小的比例，更不用说进入核心层了。一个创业团队需要的是那种可以自发的去工作的团员；

6、工作效率更高。在创业的早期，因为不会有太多的人手，所以每个团员都可能同时会做几个人的事情，那么如何能保质保量的完成自己的工作，就要动脑筋去解决。这里讨论的不是如何提高工作效率，而是如何让工作效率更高，再更高；

7、信任的作用。对于创业团队来说，每位团员都会有自己工作的内容，即使是核心团员也不可能面面俱到，所以，团员相互之间要有足够的信任。不要对其他人的工作结果做随便的猜疑，否则，整个项目根本就无法前进；

8、足够的耐心和毅力。在项目创业的过程中，项目的内容和方式一定会经过无数次的更改和完善，那就必然少不了走弯路和错路，在这样的情况下，每个团员需要足够的耐心和毅力去面对这些情况，对于浮躁和目标善变的团员，要及时调整心态甚至考虑剔除；

9、保证沟通顺畅。每位团员要及时将自己的工作结果交流给大家，这样更有利于对结果的计算和考量；

10、信心和士气。关于信心的问题不用解释了，没有信心就什么都别作了。而对于士气的把握更多的是核心团员要注意的。团队中始终要保持积极乐观的工作气氛，对于那些消极的想法和持有消极想法的团员，必须尽快的解决。

创业前期组建团队（人才最重要）：

当你终于艰难的作出了决定，而且你已经有了切入市场的产品或这仅仅是一个点子后，最重要的任务就是建立一个创业的团队。在硅谷流传这样一个“规则”，有两个哈佛MBA和MIT组成的创业团队几乎就是获得风险投资青睐的保证。当然这只是一个故事，但是里面我们可以看到一个优势互补的创业团队对高科技创业企业的重要性，技术、市场、融资等各个方面都需要一流的合作伙伴才能够成功。

正在凸现的创业时代可以肯定不是一个大批出产个人英雄的时代，尽管我们在媒体上已经看到把丁磊等同与网易和把王志东等同于新浪，这不过是一种吸引注意力和宣传企业的需要而已。这个创业时代将是一个人类开始合作共存的时代。

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需特别注意，那就是要选择对项目有热情的人加入团队，并且使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人，不管他的专业水平多么高，如果对创业事业信心不足，将无法适应创业需求，而这样种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响是致命的。创业初期团队可能每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

企业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花钱聘最优秀的人才。创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但对于技术人员要舍得投入。曾经有人说，一个优秀的程序员可以超过一百个非优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更

能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

对于创业企业，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三还是人。

创业领导者必须认真对待的两点：

招人：态度决定一切

创业初期最需要一些具有丰富经验的高阶人才，可是这个时候往往没有足够的资本请到这些人，如何解决这样的问题？

首先得分清楚什么是“高阶人才”。在外企里拿着高工资的，一定就是高阶人才吗？其实不一定。有些外企在中国本身就很强势，产品不愁市场，有些人仅是适合打顺风牌而已。很多职业经理人空降到小公司反而失败，为什么？因为他不具备在创业企业工作的心态，他需要的资源很多，而小公司要什么没什么，很多人首先从思想上、心理上就接受不了。这种所谓的“高阶人才”对创业企业是没有意义的。

创业公司所需要的人，一句话——态度决定一切。是不是“海归”，是不是来自名校名企，这些都不重要。重要的是，一，有热情；二，对中国本地市场是专家；三，是一个踏踏实实做事情的人。企业需要的是做，需要的是结果。

留人：机制决定成败

对于一些能人，创业者可能暂时付不起很高的工资，但你一定不要把他们当成打工者。创业者要建立一种与人分享的分配机制，把能干的人变成企业的中坚力量。这样的游戏规则是企业成长的根本。

硅谷精神并不像人们所说的只有创新，只有创新是成功不了的。提到雅虎好多人只看到杨致远，可是如果没有风险投资商帮他建立一个良好的企业架构，使得更多优秀人才加盟，就靠杨致远他们两个博士就能做成市值五百亿的公司？不可能。

从来没听说过美国对软件企业有什么倾斜政策，对互联网企业有什么免税优惠，这些都不是创业企业成长最重要的支撑。利益共享的核心理念才是硅谷风险投资最大的价值，只有合力，才能将1做到100。中关村不少企业做着做着散伙了，一个变成了五个，谁也做不大，所以中关村成不了硅谷。

我常劝很多创业者，不要拿国内传统企业的钱，也不要拿国内风险投资商的钱。因为国际风险投资最适合帮助你建立一个符合现代企业理念和现代企业精神的组织架构和利益分配机制，这才是风险投资最重要的价值，超越了投资本身。这一套游戏规则使创业者与员工之间不再是雇佣和被雇佣的关系，也使投资人和创业者之间产生利益共赢的关系，它引导着你与有能力的人分享利益，共享成功。

建立不起这样机制的企业是先天不足的企业。在挣钱的时候，也许能通过发展掩盖问题，一旦碰上困难，就会导致崩盘。想发展的企业应该用好“六种管理方法”：

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一、“抽屉式”管理】

“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理五个步骤:

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。

第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

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二、“危机式”管理】

随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

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三、“一分钟”管理】

目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

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四、“破格式”管理】

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

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五、“合拢式”管理】

“合拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是:

1.既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。

2.自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

3.波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。

4.相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

5.个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

6.韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

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六、“走动式”管理】

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如:

1.主管动部属也跟着动。

日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

2.投资小，收益大。

走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

3.看得见的管理。

就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

4.现场管理。

日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。

5.“得人心者昌”。

创业者创业团队的问题 篇2

鉴于此, 笔者结合各种文献和实践经历, 从一个崭新的角度来阐述中国创业团队的建设问题。分别从创业团队人员的组成, 相应的处理策略, 企业不同发展时期的主要矛盾关系, 以及团队建设在不同阶段采取的相应策略等, 四个方面来论述。

一、创业团队人员组成和关系处理

以下按照不同人员在团队中所扮演的角色和作用, 对一个创业团队做基本的划分。分别为战略管理层 (帝王) 、智囊团 (丞相) 、开拓者 (将军) 、核心团队 (士兵) 。同时浅述各自的处理方法。

(一) 战略管理层

战略管理层, 包括企业的发起者和战略合作伙伴。战略合作伙伴是与创业发起者处于同样地位, 同样持有公司股份, 把握公司的战略规划, 生死与共的伙伴。无论是企业发展初期的资金筹集、战略规划, 还是企业危机时的力挽狂澜, 战略管理层都发挥着极端重要的作用。显然, 战略合作伙伴的选择至关重要, 他们不仅需要与企业发起者有性格上的互补, 还需要有能力以及所拥有的资源上的互补。当然前提还要是一个正直诚信的人。在此前提上, 处理与战略合作伙伴的关系, 用八个字概括“肝胆相照, 荣辱与共”。当然, 一些基本的协议和规范要求还是要签的, 这样可以避免以后很多不必要的矛盾。创业发起者与战略合作伙伴一同构成企业的灵魂和心脏, 一定程度上决定着企业的兴衰。

(二) 智囊团

智囊团, 也就是出谋划策的小部分精英人士。他们分别擅长不同的领域, 拥有某一方面超人的能力和丰富资源 (诸如企业融资、项目运作、资金管理、市场开拓、对外关系处理、宣传推广等等) 。当企业存在哪一方面的问题时, 他们将协助企业的战略管理层共同处理问题。由此可见, 正确处理与智囊团的关系, 并整合他们的能力、智慧是一个企业成长的关键。我们用八个字概括“分而治之, 礼贤下士”。智囊团的每一个成员都具有某一方面的专长, 如果他们联合在一起, 其作用力和权威将远凌驾于战略管理层之上, 造成公司的动荡。所以, 应该“分而治之”, 同时建立较好的内外监督机制。每个智囊团的成员都是某个领域的成功人士, 某种程度上他们更看重荣誉感和成就感, 而不是利益, 自然“礼贤下士”是处理方法之一。

(三) 开拓者

开拓者, 我们称之为将军。他们具有很强的能力和抱负, 不满足于现状。开拓者在很大程度上决定着一个企业能否快速发展起来, 处于十分重要的地方。但是, 开拓者也是一个企业潜在的危险敌人, 当他们在企业中占有一定的资源, 能力提升到一定程度后, 他们极有可能背离公司, 另立门户。这些开拓者直接联系大客户, 开拓市场, 管理下属, 占有公司的资源, 了解公司的一些机密, 犹如引领企业发展的将军。从古至今, 拥有兵权者自然是最易造反者。对此, 我们采用“制衡、联亲”方法。一个拥有五十万兵权的人和五个拥有十万兵权的人, 自然是后者存在的威胁小。对于开拓者, 不能让少部分人具有过高的影响力, 包括占有太多资源, 了解公司太多的机密。而这也就是“制衡”的原则。对于, 这一阶层的人, 不需要高的工资, 可以让他们占用公司小部分股份, 使之建立与企业的密切利益关系。也就是“联亲”的方法。

(四) 核心团队

核心团队是一个企业的基本劳动力, 他们从事企业的日常运营的琐碎的事情, 看似无关紧要, 却又不可或缺的事情。他们没有太高的抱负, 比较满足于现状, 只希望有基本的物质保证, 同时每天重复着流程化的事情。我们称之为“士兵”。处理核心团队, 遵循传统的“大棒加萝卜”的做法。一方面, 需要有强有力的制度约束、监督机制, 培养他们的纪律感和责任心, 做到令行禁止。另一方面, 又需要有一定的奖励刺激措施, 提升他们的积极性。在企业中形成这样一种氛围, 做得好者, 可以得到奖励, 做得不好者, 就必须收拾包袱走人。招聘核心团队时, 不求文凭、能力, 只求勤劳肯干、老实守纪。当然如果是有意通过基层训练, 培养起来的人才除外。战略管理层, 必须在核心团队中, 树立自己的绝对威信和权威, 确保企业按照正确流程日复一日的周转。

二、企业不同发展时期的团队建设问题

以下按照企业发展的不同时期, 分为:建立初期、稳定期、发展期、昌盛期。不同时期所需要处理的主要关系不同, 分别为:“战略管理层的内部关系”、“企业与核心团队的关系”、“企业与开拓者的关系”、“企业与智囊团的关系”。企业不同发展时期, 团队建设的主要策略分别为:“自由治”、“法治”、“利治”、“文治”。企业创业团队的四支队伍, 相互渗透, 只是不同时期矛盾的处理重点不同。各种矛盾关系, 各种处理策略相辅相成, 相互渗透。

(一) 企业建立初期

这个阶段主要是由战略管理层共同担负起企业的命运。战略管理层在这个阶段也是一个大浪淘沙的过程, 不需要太过于在意伙伴的流失, 这是普遍和正常的。许多人并没有足够的创业毅力和刻苦奋斗的精神, 在创业初期往往承受不住磨难, 而选择放弃。在企业建立初期, 团队中的主要矛盾是处理核心管理层内部的矛盾。团队建设采用的主要策略是“自由治”, 引用马克思主义哲学的四个字“解放思想”作为团队管理的战略统领。许多创业者在创业初期, 就大搞制度和文化建设, 却不注重原始资金的积累。须知, 没有物质基础, 谈何上层建筑。奢望在没有物质保障的前提下, 借用制度和文化去套住团队成员, 有如螳臂挡车。即便强留下你的伙伴, 他的心也不在你这里。在创业初期, 资金的不足使得很多很好的项目胎死腹中。这个阶段, 关键是生存下来, 这才是最重要的。即使从事的不是最初的规划 (公司的主营项目) , 也没有关系, 只要中心不偏离。

(二) 企业稳定期

熬过了困难期后, 便进入企业的稳定期。公司注册下来后, 开始招募基本的员工 (核心团队) , 由核心团队处理企业运营的日常事务, 确保公司的稳定, 使公司的基本事务逐渐走向流程化。这个时期, 团队中的主要矛盾是处理与核心团队的矛盾。团队建设采用的主要策略是“法治”, 也就是通过各种制度、规范以及必要的激励措施, 来管理团队。确保公司的每一个人都严格遵守规章制度, 做到令行禁止。只有稳定下来, 才谈得上发展。核心团队就是一个“企业王国”的士兵, 而战略管理层在这一阶段则充当其他一切职能, 包括战略规划、市场开拓等。

(三) 企业成长期

企业成长期, 是一个企业很关键的阶段。许多中小企业也就是因为没能跨越这个瓶颈, 最终避免不了灭亡或被吞并的结局。经过企业的稳定过渡后, 我们主要介绍另外一支队伍“开拓者” (也就是将军) , 由他们去开拓市场, 带领公司快速发展。这个时期, 团队中的主要矛盾是处理与“开拓者”的矛盾。团队建设采用的主要策略“利治”, 也就是“让利于兵”的做法, 将公司利润的相当一部分, 用来刺激和鼓舞团队士气, 特别是“开拓者”的战斗激情。在整个公司, 打造一种蓬勃向上的生气, 让团队的每一个人都清楚, 只要肯干肯拼, 就会有报酬。其中包括各种通用措施, 诸如让出部分股份、表彰先进、业绩提成等等。

(四) 企业昌盛期

经过快速发展期后, 进入企业的繁荣昌盛期。正确的团队管理建设方法, 才能确保企业的长久昌盛。在“战略管理层”、“核心团队”“开拓者”的基础上, 我们最后介绍一支队伍“智囊团”也就是王国的丞相。他们是各个领域的佼佼者, 当企业出现各种问题, 他们将协助企业的战略管理层, 处理问题。这个时期, 团队中的主要矛盾就是处理与智囊团的关系。团队建设的主要策略是“文治”, 也就是企业的文化建设。日本企业在这一方面是做得很好的。借用某种文化理念, 通过各种培训、实践, 打造一种“家”文化, 培养员工的归属感和责任心, 形成企业的文化。同时积极从事各种社会慈善事业, 树立企业形象, 注重产品服务, 打造企业品牌。

总之, 在一个企业中, 正确的划分团队人员, 并采用正确的处理策略, 同时判断企业不同发展时期团队建设存在的主要矛盾, 以及相应的主要策略, 是一种认清不同的矛盾, 并针对不同的矛盾, 具体问题具体分析的哲学思想。这具有十分重要作用, 在一定程度上决定着企业的兴衰成败。

参考文献

[1]殷志平企业团队建设中的三大误区[J]武汉科技大学2004 (02)

[2]陈莉萍浅析我国企业团队建设存在的问题及对策[J]经济论坛2010 (08)

创业者创业团队的问题 篇3

关键词：创业管理；挑战杯；创业团队；组建与管理

一、“挑战杯”创业计划竞赛发展概况

创业计划竞赛（Business Plan）起源于美国，又称商业计划竞赛，是风靡全球高校的重要赛事。“挑战杯”中国大学生创业计划竞赛（简称“创业大赛”，下同）于1998年由清华大学引入中国，由团中央、教育部、中国科协、全国学联共同主办，每两年举办一次。至今已成功举办了六届，被誉为中国大学生的“科技奥林匹克盛会”，并在全国高校中掀起了创新、创业的热潮，产生了良好的社会影响。

二、“挑战杯”创业计划竞赛创业团队

2.1创业团队的定义

学者对创业团队的定义有多种。Kamm，Shuman（1990）认为：创业团队是指两个或两个以上的个人参与企业创立的过程并投入相同比例的资金。Ensley & Banks（1992）和Gartner，Shaver，Gatewood & Katz（1994）延伸了Kamm，Shuman，Seeger & Nurich（1990）对创业团队的定义，包含了对战略选择有直接影响的个人，董事会尤其是占有一定股权的风险投资人皆包含在其定义之中。

2.2“挑战杯”创业团队的特点

“挑战杯”创业团队是指以参加创业计划竞赛为直接目的和活动载体，以一项具有市场前景的技术、产品或者服务为创业基础，以完成一份完整、具体、深入的创业计划为参赛作品，以获得风险投资为远期目标，由在校大学生自发组建的学科交叉、优势互补的模拟创业小组。具有如下特点：有核心竞争力的技术、产品或服务；学科交叉，优势互补；特点鲜明，虚实结合；强烈的竞争意识和团队合作意识；较高的综合素质和适应能力。

2.3组建“挑战杯”创业团队的重要性

（1）培养复合型、创新型和创造型人才的需要

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。作为学生科技活动的重要载体，创业计划竞赛在培养复合型、创新型和创造型人才，促进高校产学研结合和科技成果转化，推动国内风险投资体系建立健全等方面的积极作用日益彰显。

（2）缓解目前大学生就业问题的有效途径

近年来，大学生的就业形势不容乐观。据教育部消息称，截止到2007年9月1日，有351万高校毕业生实现就业，尽管比去年同期增加54万，但仍有144万的2007年应届高校毕业生未能如期就业。而2008年全国高校毕业生人数，又将再创历史新高——达到559万人，比2007年增加64万人。

作为自主创业实战演习基地，组建创业团队对于在校大学生尽快熟悉创业流程，掌握相关创业知识和技能，尽早发现和归避自主创业中可能遇到的风险有着不可或缺的模拟作用。

（3）增强当代大学生竞争意识和团队合作意识

团队组建与运作的全部过程是在指导老师的指导下，在团队成员广泛调研、深入研究、共同学习、团结协作的基础上完全自主完成的。此举从根本上锻炼了团队成员的管理、社交、沟通与应变能力，增强了大学生群体的主人翁精神和团队合作意识。

有合作必然有竞争，比赛是没有硝烟的战场，团队之间的激烈竞争和“挑战杯”创业大赛的高淘汰率必将促使团队成员养成提高警惕、居安思危和未雨绸缪的竞争与防范意识，为走进社会积攒了丰富的经验和教训。

（4）活跃校园气氛，丰富校园生活的兴奋剂

大学校园文化需要类似“挑战杯”这样学术交流和能力培养相辅相成的科技赛事，让多姿的大学生活更加多彩，而“挑战杯”创业大赛同时也需要具有激情、创业和梦想的象牙塔里的青年人。这不仅丰富了学生的课余生活，更有利于学生综合素养的提升，向人们展示青年一代在科技发展方面的巨大潜力，使得“知识改变命运”的效用更加深入人心。

三、如何组建“挑战杯“创业团队

创业团队的组成要素主要有5项：目标（Purpose）、成员（People）、定位（Place）、权限（Power）和计划（Plan），简称5P。

创业团队的组建，首先要有明确的目标，团队发起人在团队目标的指引和要求下，寻求可以与自己合作共同达到目标的合作伙伴；在团队所有成员的共同智慧作用下，为创业团队寻求合适的定位；在此期间，团队成员也不断寻求着个人在团队中的合适定位；有了定位，团队成员便理所应当的拥有了个人在团队运作中的权限；并各尽其能，为创业团队的发展制定详细的计划；最终团队成员一道，按照制定的可行性计划，群策群力，为实现创业团队的短期目标和长期愿景而共同努力。

3.1目标（Purpose）

在充分了解创业前景的前提下，团队的发起人首先要为创业团队设定一个明确的目标，我们称之为创业初期的源动力。

接下来，要考虑为实现这个目标，团队所需的人数（一般为8-10人）学科组成、男女比例、知识结构、学历层次、团队成员必备的专业或个人特长（如突出的论辩能力、扎实的文学功底、独到的艺术设计能力等）以及每个职位所必须的个人素质等。

3.2成员（People）

“挑战杯”系列赛事已经成为大学校园不可或缺的重要组成部分，引起了各个高校的高度重视，并已逐步发展成为弘扬学校声誉，彰显办学质量的重要宣传窗口。

作为“挑战杯”系列赛事中的重要组成部分，创业计划大赛是社会、高校、企事业等诸多单位和个人有效配合和协同努力的结果。

3.2.1决策者团队

决策者团队指在主管校领导统筹领导下的学校各相关职能部门所组成的决策体。

只有学校以一种积极、开明和开放的心态从根本上重视起来，制定切实可行的资助方案、引导体系和专家辅导制度，并对其中涌现出的创新人才制定符合其发展的特色培养方案，有效整合校内外各种有利有效的资源，方能为“挑战杯”创业计划竞赛提供一个宽松的学习环境和宽广的发展平台。

3.2.2指导老师团队

为有效归避比赛中遇到的各种风险和问题，学校应结合自身特色和优势，建立完善、系统的专家库系统，对大学生参与创业大赛进行必要的指导。

根据团队发展和比赛的需要，应根据创业计划竞赛本身的要求，寻求校内外专业老师的进行指导，提供全程帮助。

3.2.3社会有效资源整合

“挑战杯”创业计划竞赛的依托对象已经从初始时期的单纯依靠高校拨给资金到目前的全面依托企业、高校、科研机构的产学研联合体。指导老师也逐渐从校内逐步扩展到社会，从专家教授扩展到兼备专业知识和实战经验的知名企业家、风险投资商，甚至是国家重要企事业单位和政府部门的高级顾问和研究专家。他们不仅能对计划书进行全面指导，而且能从企业实际运作的角度对团队和比赛的发展寻找到准确的突破口。

社会资源的有效整合和利用的可以很大程度上缓解和解决创业团队运作过程中遇到的诸多瓶颈，产生“柳暗花明”和“出奇制胜”的功效。

3.2.4学生创业团队

根据创业团队的组成结构划分，创业团队可分为星状创业团队（Star Team）、网状创业团队（Net Team）和从网状创业团队中演化而来的虚拟星状创业团队（Virtual Star Team）三种模式。

（1）星状创业团队（Star Team）。这种团队最初的形成是由有了一定创业想法的团队核心人物（Core Leader）组建。团队由其充当领队，进而根据自己的设想完成团队的组建。

（2）网状创业团队（Net Team）。与星状创业团队组成情况不同，该创业团队模式是指团队成员在组建团队之前已经有着密切的关系和联系，由于某一共同的创意，使得大家产生了共鸣并达成了共识，进而开始创业。故在创业初始阶段，团队成员是一种伙伴（Partner）关系，并无核心人物（Core Leader）或领队出现。

（3）虚拟星状创业团队（Virtual Star Team）。这种模式由网状创业团队演化而来，并介于星状和网状模式之间。在虚拟星状团队中，并无像星状创业团队中那样明显的核心领导人物，该模式团队核心人物的确定是团队成员协商举荐的结果。经举荐或投票产生的领队在进行团队日常管理的过程中，明显没有星状创业团队领队那样的强势，遇到问题会首先与团队成员进行商榷而后定夺。

3.3定位（Place）

创业团队的定位包括团队整体的发展定位和团队中成员的自身定位。团队的领队，结合项目本身，召集所有成员集思广益，为创业团队的发展确定合适的总体定位。在这种总体定位的前提下，团队成员结合自身情况，确定自己在集体中和创业大赛中的位置。

3.4权限（Power）

创业团队在合理定位的基础上，便的产生了相应的权限。对创业团队成员明确及合理的权限界定将对团队的日常运作和管理产生积极的促进作用。例如，财务管理人员与领队之间在创业团队经费管理的问题上，各司其责，由领队自行设定经费卡密码，银行卡交由负责财务管理的队员保存并填写明细账目，此举便有效解决了团队日常管理中容易出现的财务管理混乱的问题。

每个成员都必须积极拥护领队的管理，尽职尽责，做好分内之事；成员之间相互协助、共同学习，凝聚智慧、齐心协力的为比赛出谋划策，为取得更好的成绩并肩奋斗。

3.5计划（Plan）

在完成目标设定、人员选配、合适定位和权限界定之后，创业团队领队应对团队发展以时间或任务为主线，制定近期和远期发展规划，写成一份完整的计划书。团队成员应根据计划书和大赛对答辩的具体要求，在自己的职责范围内制定切实可行的工作计划，做到步步为营，稳抓稳打，水到渠成。

四、如何管理创业团队

一个优秀的“挑战杯”学生创业团队，应使之具备以下几种素质：

（1）崇高的团队目标：崇高的团队目标即是团队的共同价值取向，在共同价值观的引导下，创业团队成员对团队和项目的认同感必将无形中增强创业团队的凝聚力。

（2）优秀的组织文化：铁的团队靠铁的纪律。创业团队要不断熔炼团队意志，时刻学习并贯彻“狼道”精神，练就“亮剑”的气魄，让团队成为一个优秀的集体。

（3）灵活的管理机制：在尊重个人兴趣和成就的前提下，提高创业团队成员的大局意识、协作精神和服务意识，使全体成员的个体利益和整体利益统一，进而保证创业团队的高效运转。

团队运作过程中，需要把握以下几点：

（1）坚持公平、公正原则。包括领队在内的所有成员不能在团队中特殊化，保证团队成员在公平公正的环境下工作，有助于提高工作的积极性。

（2）以大局为重，坚持人性化的工作原则。在团队利益和个人暂时利益冲突时，保证团队利益，在团队利益和个人长远利益冲突时，保证团队成员的长远利益，在原则与现实冲突时，在不违反原则的前提下，采取灵活机动的可行措施努力促成好的结果。

（3）时刻明确团队的长远目标和既定目标，做好长期和短期的团队规划，在最合适的时间区间做最应该做的事情，确保综合成本最低的前提下，团队效能的最大化。

（4）时刻保持团队高度凝聚力和高昂战斗力。凡事多从团队成员的利益考虑，增强团队成员在团队中的舒适度和满意度，倡导群策群力，协同作战，集中学习的工作习惯，树立起为了团队的既定目标，不达目的誓不罢休的核心价值观。

参考文献

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创业团队的论文 篇4

1创业项目没有真正融入市场

大学生“挑战杯”如今已成为很多学校展示创业教育成果的舞台之一，然而不少大学生参加创业比赛仅仅是出于“比赛”的目的，创业项目往往没有经过市场调研，没有真正融入市场，这一点在高职院校中反映尤为突出。

另外，学校提供的创业教育很大程度上也只是“纸上谈兵”，学校没有创业机制，教师没有创业经验，使得大学生的创业教育如“隔靴搔痒”，无法真正解决大学生创业的问题。

2创业教育仅局限于本专业

目前，很多院校都尝试开展创业教育，普遍的做法是将课程设置与创业融合，让学生一边学习一边创业，用创业项目的成果考核学生学习的效果。

这种做法有很大的局限性，由于项目真实运营过程中涉及的知识和技能往往是一个专业不能完全体现的，如果创业教育仅限于同一专业内，那么该项目在实际运营中必然会遇到短板，而这一短板有可能成为该创业项目最终不能成功的重要因素。

3绝大多数创业教育还是以传统模式为主，与专业技能脱节

目前高职院校的创业教育，还普遍以传统的手段为主，即教育活动基本上还停留在创业计划大赛和团队创业过程的扶植上，教学内容局限在对政策解读和社会现状的分析上，缺乏详尽的理论基础和教学理念，更缺乏对学生在创业意愿、创业技能等方面的培养，缺乏有效的评估和监督。

二、高职创业教育应着重培养学生的基本素质

1团队协作精神和竞争意识的培养

随着市场规则的日益规范和市场竞争的日益激烈，创业项目只有通过团队协作才能完成好，因为现在的市场竞争是团队协作能力的综合竞争。因此，高职创业教育既要培养学生团队协作，又要培养学生在大环境下的竞争意识，二者缺一不可，是高职创业教育的重要内容。

2“三创”精神和营销思维的养成

当今社会要求大学毕业生应具有创造、创新、创业的“三创”精神，而“三创”精神的培养必须与高等教育的实际相结合，提倡学生“做中学、学中做”，使职业院校成为学生创新创业的孵化器，提高学生毕业后创业的竞争力。

过往的高职学生创业，普遍体现出来的缺点之一，是营销思维的缺乏。所谓的营销思维是指员工针对日常工作中所面临的问题，能够站在营销人员的角度、从营销视角出发，运用营销理论、知识分析问题并能提出有效的解决方案的思维模式。其核心要求是员工能否将所发现的问题及所见到的现象，迅速转化为营销问题和营销现象，并加以营销处置。这种思维不是简单通过课堂学习就能形成的，是学习者在实践过程中通过经验总结等手段慢慢培养的，因此高职创业教育应加强对学生“三创”精神和营销思维的培养。

3管理水平的提高

合理的管理手段是大学生创业项目最终能否成功的重要保障。实践证明，很多大学生创业项目在真正运营起来以后往往很难维持。管理的核心是责任管理，让正确的人去承担正确的责任，而传统的课堂教育很难让学生深刻体会管理活动过程中的责任分配及责任承担，只有将这一思维融入创业教育的实践活动，才能有效提高学生实际的管理水平。

三、基于校内项目的跨专业人才培养模式探究

1学校牵头为创业项目提供基础保障

不少高职学校都建立了校内实训基地，学校以此为基础，为在校学生创业提供创业的场地等基本保障，也可以通过学校的影响力，牵头对应的行业企业，引导学生开创自己的创业项目。此举可以大大提高学生创业的成功率，为大学生创业降低门槛。

2校企合作单位为创业项目真实运营提供发展机遇

高职学生创业较多的是个人独立创业，是由创业者个人或几个创业者共同组成的创业团队进行创业活动。这种形式往往具有一定的难度和风险，因为个人创业团队资源匮乏、缺乏支持、人脉较窄。而高职院校的校企合作单位则已经累积了一定的经验、人脉和资源。二者结合，由校企合作单位为高职学生的创业项目提供真实运营的发展机会，既减少了个人创业团队的经营风险，又发挥了校企合作单位的教育作用，达到了创业教育的双赢效果。

3指导老师为创业项目规划切入点与专业融合

高职学生创业切忌盲目性。比如，目前最流行的电商模式，不少学生不顾自己专业特长，一味盲目开淘宝店，毫无针对性和专业性，这是目前高职学生创业容易失败的主要原因。事实上，真正的创业教育应该融入学生的专业教学当中，高职学生创业也应立足于专业的特性，在专业老师的指导下，寻求与当今社会热点向结合的切入点进行。

4创业项目运营过程中发挥跨专业学生的专业特长

提高大学生创业项目核心竞争力的方法之一，是通过跨专业组建创业团队，将具备资源整合能力、财务管理能力、信息萃取能力等专业的学生集中起来，使其突破专业的限制，构建合理的、同时具备各种创业活动关键能力的创业团队。这种做法在大学生创业竞赛中较为常见，而将此做法融入大学生日常创业教育中的还较少。

以广西经贸职业技术学院的快递超市创业项目为例，项目核心是从事物流快递配送的创业项目，项目的实施运营始终与专业课程结合在一起，由本专业的老师主要负责，指导学生从事具体的创业工作。项目中主要成员是物流专业学生，使本项目团队能运用专业知识进行创业项目运营生产；为了保证项目运营和成果推广，包含了营销策划专业的学生；为了保证项目的财务运营，对项目进行必要的资金的预算和核算工作，包含了会计专业的学生；对于项目中涉及的软件管理和信息化技术，则包含了软件技术和计算机网络专业的同学，为项目的运营提供技术保障。

创业者创业团队的问题 篇5

大学生就业形势一年难似一年，今年甚至被网友称为“最难就业季”。但在贵州大学的一间宿舍里，却有一群平均年龄仅24岁的大学生，不考研、不考公务员、不找大国企，自己组成了一个创业团队，在创业路上干得风生水起，追逐着自己心中的“草根梦”。

“我们的团队名字叫iTiTa，意思是idea（想法）在跳TiTa（踢踏舞）。”iTiTa团队的创始人，25岁的付定宇说。记者近日来到贵州大学采访时看到，一间宿舍，六张书桌，九台电脑，百本书籍，这就是他们所有的资产。但这群年轻人，已开发出数款软件、两款网游，还有脑子里无数待产的新点子。

2010年9月，还在贵州大学计算机系读大四的付定宇和唐尚乐自主创业，建立了“iTiTa”团队，进行软件开发。团队先后吸收9名成员，不少是贵州大学的在校生。

“我们来读书，就是为了学会创造，让更多人肯定我们的创造。而不是去挤公务员，或其他什么安稳的职业。创业路上，我们做主。”付定宇说，团队里的不少伙伴读书时就是些“稀奇古怪”的人才，写着代码弹吉他，玩着电脑读哲学……

2010年7月，付定宇和同学创作了第一款手机小游戏，试着上传到了“塞班论坛”。没想到下载量直线上升，50次、100次、2000次……就这样，付定宇在电脑前坐了一天，不停的刷新网页，享受着“创造被人肯定”的成就感。也就是这一次的无心“试水”，让他们下决心走上创业之路：“放弃外包，做真正的自己的产品。”

早上9时半，深夜12时。这是他们的工作时间表。“为了梦想，大家每天都很卖力。”唐尚乐说。

苹果iPhone4S手机推出后，其语音助理软件Siri在国外受到欢迎，但该软件只能识别英文，在国内无法普及。iTiTa团队花了几周时间，开发出中文版Siri，取名“Airi”，并在网上免费公布，吸引了超过25万手机用户下载，同时还吸引了深圳一家公司的合作意向。

一款款创意十足的软件也陆续推出。有的可以代替各种品牌积分卡，在家坐知各种商场折扣；有的可以在手机上下单“打的”；有的可以拍下心仪衣物的照片上传，由软件自动搜索出售同款衣物的淘宝店铺……

有人称付定宇和他的团队为“贵州的.青年乔布斯”，但付定宇说，“乔布斯不敢当，但是我们也有着和乔布斯同样的梦想，就是让电子产品变得简约化、平民化，更好地服务人们的生活。”

创业路上，也充满了荆棘。注册公司的繁琐，资金不足导致的产品推广艰难，市场推广中无数的冷嘲热讽……但“iTiTa”团队没有放弃，他们在挫折中寻找着“仰望星空”和“脚踏实地”的桥梁。

论创业团队的激励机制 篇6

一、激励机制制定的影响因素

在创业企业发展的各个阶段,创业团队的激励机制应体现出灵活性,不同时期的激励应有所不同。对于团队成员的自我发展机会和自我实现机会这种精神激励应贯穿于企业发展的全过程,而对团队成员的物质奖励应在企业发展的不同阶段有所不同,物质奖励对于团队所有成员都是至关重要的。在创业企业发展的早期阶段,企业能够给予团队成员物质奖励的能力是有限的,企业创始人在一开始就必须仔细而全面地考虑企业的总体情况,立足于企业发展的全过程去制定团队激励机制。

企业的外部创业环境对创业企业建立的激励机制会产生重要影响。一方面,企业与外部投资者之间的权益分配会影响到团队成员所能获得的权益份额;另一方面,创业企业所制定的激励机制也将影响到投资者和其他人对企业的可信度,他们会通过企业的激励机制来判断创业团队的敬业精神。

企业创始人制定团队早期激励机制的关键任务就是为创业团队合理地分配企业的所有权。企业创始人还必须十分重视制定激励机制的程序,在创业企业内形成一种良好的创业氛围,要让所有的团队成员都感觉到自己为企业所做出的贡献必须要对得起企业给予自己的物质奖励和精神激励。创业团队的每一个关键成员都必须致力于为企业建立一个最佳的激励机制,使这个激励机制能够尽可能公平地反映所有团队成员的责任,风险和为企业做出的贡献。一个好的激励机制能够体现出特定的企业目标,能够有助于团队成员实现个人的价值。

二、物质激励机制的运用

关于创业企业的物质激励问题,即团队成员之间的报酬分配问题,没有现成的有效公式可以套用,也没有一个固定的有效答案。但企业创始人在制定报酬分配制度时,必须要注意以下几个关键问题。

(一)不能搞平均主义

平均主义分配方式所包含的风险和潜在的危险很大。一般情况下,不同的团队成员对企业的贡献不可能完全一样,那么企业制定的报酬分配制度就应该合理地反映出这种差异。为此,应该根据每一个团队成员为企业贡献价值的大小制定差异化报酬分配制度。

(二)要体现工作业绩

对于企业而言,不管团队成员的努力程度如何,最终都必须体现在工作的业绩上。这里的业绩是指团队成员在创业企业早期发展的整个过程中所表现出来的业绩,而不是这一过程中某一阶段的工作业绩。对于创业企业而言,在企业成立后的几年时间里,每一个团队成员所做出的贡献都会发生变化,有的贡献程度变化会很大。如果企业的报酬分配制度不能体现出这种变化,那么这个创业企业很快就会因为这种不合理的报酬分配制度而土崩瓦解。为此,创业企业制定的报酬分配制度必须要能够反映出团队成员工作业绩的大小和工作业绩的变化状况。

(三)要有灵活性

一方面,对任何一个团队成员来讲,在某一固定的时间段内,无论他做出的贡献有多大或多小,这种状况都会经常随着时间的变化而发生改变,而且团队成员的工作业绩甚至与预期会有很大的出入;另一方面,对任何一个团队成员来讲,都有可能会因为某种原因而被替换掉,离开创业企业,这样,就要招聘新成员补充到团队中去。为此,创业企业在制定报酬分配制度时就应该体现出这种灵活性。目前,比较灵活的报酬分配制度主要有股票托管、提取一定份额的股票备日后调整等,这样的激励机制有助于使团队成员产生一种公平感。

(四)要考虑某些特定方面的价值

提出创业思路的团队成员,尤其是当这个团队成员提供了极为重要的商业机密,某方面的特定技术、对产品和市场进行的调研,那么在制定报酬分配制度时对这位团队成员的贡献应当予以考虑。由于制订一份能让人接受的商业计划,特别是能够吸引投资者投资的商业计划,需要花费某些团队成员很多的资金和时间,为此,在制定报酬分配制度时这些团队成员在这方面的贡献应当予以考虑。有的团队成员在企业成立时把大部分个人净资产投资于企业,这在企业失败时要承担巨大风险,牺牲一定的个人利益。同时,还要投入大量的时间和精力,拿他们自己的声誉去冒险,一直接受较低的薪酬,这种敬业的精神和承担的风险在制定报酬分配制度时应当予以考虑。如果团队成员为创业企业带来的工作技能、工作经验、良好的工作记录以及在营销、金融和技术等方面的社会关系,对创业企业而言至关重要而且来之不易,那么团队成员的这些工作技能、经验、业绩记录和社会关系在制定报酬分配制度时也必须予以考虑。

(五)要考虑激励的时机

许多创业企业在企业发展的早期就制定出报酬分配制度,并在企业创立时就加以实施,以激励团队成员一开始就积极为企业做贡献。但是,在企业创建过程中经常会发生一些变故。以创业企业的股权分配为例,一旦股票分配方案确定下来,团队成员的相对持股地位就会保持稳定,然而,拥有大量股份的创业团队成员在企业建立后不久就可能会因为表现欠佳被替换掉,或者是因为某个团队成员有了更好的个人发展机会要退出企业,或者是因为某个团队成员发生意外。出现任何一种情况,创业团队都要面临团队成员所持股份发生变动的问题。由此看来,物质激励的时机就非常关键。那么,有什么办法能够保证既可以在企业的初创时期就对团队成员进行物质激励,又不至于使企业创始人的权益发生损失或者被冻结?股票托管就是一种好的办法。股票托管就是指创业企业将团队成员认购的股份交由第三人托管,并在托管期(一般为期四年)满后交付给受让人,这有助于培养团队成员为促使企业成功而长期奉献的敬业精神,也为团队成员之间在合作不成功的情况下提供了一种文明的离开方式。在托管期间,企业创始股东可以通过工作来赚得分给他们的持有股份,如果有团队成员决定在托管期满前离开企业,则必须以原先认购时的价格(价格通常很低甚至是免费的)把股份全部售还给企业。在这种情况下,团队成员在离开企业时就不能拥有任何股份,也不会获得任何意外的资本收益。

(六)在企业初创时期实行低薪

团队成员的月薪、股票期权、红利及其他福利都可以用来作为反映工作业绩变化的手段,运用这些手段的能力在一定程度上取决于企业发展的程度。由于薪水、红利、福利都会吞噬企业的现金,而在创业企业获得持续的盈利能力之前,需要大量的现金用于企业的经营与发展,所以,现金的支付就会制约创业企业的成长。因此,在一般情况下,创业企业成立的前几个月,团队成员的薪水必须维持在一个较低的水平,甚至不发薪水,至于红利和其他福利就根本不作考虑。就企业发展的实际情况而言,只有创业企业顺利实现盈亏平衡后,团队成员薪水的提高才会增强企业的竞争力。在创业企业具备持续多年的获利能力后,才可能考虑提高企业的红利和其他福利。在此之前,保持较低的红利和福利有利于促进企业的发展。

摘要：团队激励机制对于创业企业的长期持续发展具有重要意义,这种激励机制必须贯穿于建立团队、增强创业氛围、培养团队有效性的整个过程中。分析激励机制制定的影响因素,进而从六个方面阐述物质激励的运用。最终,团队成员的技能发挥、经验积累、敬业精神、风险意识和对创业企业的关心程度等都是通过合理的报酬制度,即通过团队的激励机制来实现的。

关键词：创业团队,激励机制,影响因素,运用

参考文献

创业团队是如何散伙的 篇7

艰苦卓绝 争先恐后

“创业艰难百战多，断头今日意如何？”陈毅元帅的这首诗篇，道出了所有革命家创业的危难、风险、成本、代价。当今市场经济条件下的创建企业的活动虽然不至于断头，但困难、艰辛、风险、代价也是不小的，白了头发、损了健康、失了娱乐、丢了亲情也大有人在，没有亲身经历过创业的人无论如何是难知其中酸甜苦辣。因此，用艰苦卓绝来形容不为过。这也正是许多职业经理人不轻易自己创业的原因。在创业开始时，创业者之间关系能坚如磐石，大家能咬定青山，患难与共、休戚相关，遇到问题困难，一般不计较个人得失，都会掏出自己的真本事，充分利用自己最优质的资源，来为目标的实现贡献力量、财富、智慧。此时大家也争，但争的是比谁的贡献大，不甘人后，生怕落在别人的后面，被人说本事小，贡献少。

岔道路口 求同存异

创业在起步时是从原点出发，没有方向、没有量度，大家经过酝酿形成共同的前进方向开始出发。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿最初拟定的方向前进了一段时间后，遇到了问题（不遇到问题是不可能的），发现原先拟定的方案和现实相比有一定的差异，完全按原计划前进已不可能，需要补充内容，改变方案中的一部分，需要纠偏后继续前行。于是创业者团队开始了创业历程中的第一次方向改变，大家各有各的思路认识，因为是创业，也没有形成绝对的权威或服从意识，于是大家都报着积极的心态，争先发表看法，结果总要选定一个方向前进，也许这个方向是团队中的某一个人的，也有可能是综合大家的智慧，但无论如何团队中的某一个人或某些人的全部意见或部分意见看法被否决。然而大家肯定是经过公开讨论，民主集体通过的，求同存异在这个时候是容易做到的。于是这个团队带着组织又前进了，但毕竟不是起步前大家一直公认的方向了。

遭遇挫折 不由自主地卖出后悔药

然而，所有的方案都不可能是百分之百的完善，即使经过纠正的方案也有可能在前进的道路上遇到困难挫折，有其不切实际的一面，因为制定方案时是在过去，执行方案时问题有可能发生了变化，这些变化有可能与当初预测的不一致，经过大家求同存异后的方案的在实际操作中暴露出问题来。大家又自然要开始讨论方案，决定企业组织前进的方向。于是，那些在求同存异过程中意见被否决哪怕是被部分否决者，就开始怀疑求同存异后的方案的正确性，并假设要是按当初自己方法的话，就可能不会有这种结果。但事情已经发生了，多好的假设都是无济于事的，只能是假设而已。

团队中最怕卖这种后悔药的事情，尽管说者毫无恶意，但毕竟于事无补，最好不说。这就是人们常说的“不利于团结的话”少说或不说。但人们往往会不由自主地脱口而出。

据理拒争 反唇相讥

被发难一方也不甘示弱，甚至，反问发难者，为什么当初不坚持自己的方案？于是发难方就接上话了，“不按我的意见做，按你的做了，错了，说说都不行？”于是怨言产生，有时在公开场合，甚至在下属面前公开阐明自己的观点立场，把领导班子之间的问题暴露出来。

苍蝇盯上了有缝蛋

一般人知道了领导不和，最多也只是知道了。但所谓的聪明人知道了，就会利用领导班子之间的不合，达到个人目的；小人知道了，就会传闲话，从中挑唆，挑拨离间，搬弄是非。苍蝇盯上了有缝的鸡蛋。

摩擦中曲折前行

班子之间的裂缝被苍蝇盯了之后，就会孳生出蛹蛆来，组织内部就开始变味，相互之间于是就公开发生口角，产生摩擦，出现了心理对抗，遇到问题不加考虑分析，直接提出反对意见，这样相互之间很难达成一直意见，办事效率开始降下来，甚至双方开始赌气，爱怎么着就怎么着，但过后冷静下来，双方还能够协商取得大致相同意见，形成曲线方案，折中求次。

拉帮结派 暗中排斥异己

在用人的问题上发生分歧，安排人本来是为了解决问题，但由于对人的看法不一致，对方提出了，另一方有意反对，提出反对意见，并提出自己认为合适的人选。世界上没有不透风的墙，有时领导故意有意无意露出了不同领导对问题的意见分歧，小人于是就开始钻空子，私下划分了几大派别，本来都是为公司组织做贡献的人被小人、被环境、被舆论划分成了几大派别。好事之人和小人于是就公开打了小报告，说某某是谁的人，看见他们什么时间在一块吃饭了，聊了什么话等等，甚至小人为达到个人目的进一步利用双方的矛盾，达到损人利己的目的，甚至是损人不利己，为了想治治某人，甚至添油加醋说些闲话，对方侵吞公司的利益、合伙做案等等云云，捕风捉影、无中生有，让领导产生不同的想法和怨恨，无意之间就把某一个经理或主管给害了。

阶级斗争升级 工作为次

公司经过这么一段时间折腾以后，本来没有派别的人、与任何领导都没有关系的人、只对组织有利的人，也被人为地逐渐裂变为两大阵营或几大阵营，大家相互之间就开始相互猜忌，甚至攻击，原来不错的朋友同事关系，也产生了相互的裂痕和怨气，大家天天搞阶级斗争，无心工作，或敷衍了事。于是工作开始处于原地踏步、推一下动一下的地步。公司风气氛围处于危险境地。

两大阵营形成公司组织分裂倒退效益大滑坡

公司起初派别比较多，经过一番争斗以后，大家相互利用拉拢，最后形成两大派别阵营。两大派别阵营之间的矛盾，经过一段磨合以后，非但没有化解，可能会因为新的问题而激化，这是量变引起质变的结果，两个派别的领导帶着所谓自己的人开始和对方暗中较劲，于是公司由前期的分散到内部对抗，两大派别斗争的结果对组织来说是内耗，表现出来是公司组织的倒退，效益大滑坡。

弱方趁坡走人

斗争到一定程度，大家矛盾也都公开化，发生争吵，指责对方，攻击对方，诋毁对方，争吵到一定程度后，也都累了，连吵吵也不想了，于是想起了那句老话，再紧密的关系，也只能是共患难，不能同甘甜，天下没有不散的宴席，大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁机会下坡走人。

树倒胡狲散 组织裂解萎缩

这一走不要紧，原来被人为划分到这一派的人，开始遭殃了，树倒胡狲散，大家主动或被迫离开原来曾经为之播撒过爱心和智慧的组织，相互之间带着怨言和怨气无奈的离开了。组织开始裂解萎缩。

残留部队继续裂解

余下的旧部在领导的带领下坚守阵地，此时大家才发现，许多力不从心的事情太多了，原先斗争中形成的不健康的文化继续蔓延，侵蚀这个肌体，原先曾是同一派别的斗士，开始产生新的矛盾，领导和原来的部下开始产生新的摩擦，工作还没有起色，而新的矛盾骤起，原来本不健康的组织在新的经营工作和多种矛盾的压力下，开始相互抱怨憎恨，过河拆桥的想法在原来的老部下当中蔓延开来，于是这部分人也离开了组织，组织开始解散。

也许留下来的领导还能够通过招收新人再树大旗，重整山河，但那已经是进入下一个轮回了。