公司经营管理建议

公司经营管理建议（推荐8篇）

公司经营管理建议篇1

对公司经营管理发展的建议

时间飞逝，来公司已近三月。在感受公司快速发展的同时，也对公司在发展中遇到的瓶颈和障碍有所了解，为了使公司在快速发展中奠定基础，顺利运营，打造现代化、规模化、规范化经营管理模式，特提几点建议：

一、在一线运营方面应充分拓宽市场渠道，利用各种有效资源，在以工程建设施工为基础的前提下。寻求更好的项目，力求多元化发展。

1、可扩大合约部职能，改组为市场合约部，利用猎头等渠道招聘业内精英人士。主要用于分析市场各项目需求、机遇、潜在威胁、内外部优劣势、考察各个项目的可实施性，负责对外公共关系和市场业务的拓展；负责前期项目合作的铺垫与准备工作；负责各项目竣工的回款；负责各种合同、协议、契约的签订与变更等。

2、在经营模式上实行差异化战略，做出自己的品牌，自己的特色。（比如施工进度、质量保证、后期服务），同时利用各种渠道做好对社会的宣传影响，（如大型公益性活动、给来公司应聘的员工送印有秀良标识的小纪念品等）让秀良集团四个字逐渐覆盖市场。

3、选择良好的供应商，确保各种材料商品的质量、安全性和性价比，赢得客户的良好信誉。

4、坚持实施对各子分公司的经营管理方针，利用外包模式充分调秀良集团

动员工拼搏开拓事业的进取心和锻炼员工独立经营、自负盈亏的能力，同时为员工日后的发展提供了广阔的空间。

5、适时升级企业建设单位、施工单位资质，对外实施挂靠，对内可以组建工程项目承接更大更多业务；也可以合作分包方式进行监督管理。

6、在以上步骤取得顺利进展的前提下，可以考虑开发商业性、教育培训性项目并进行管理。现在社会人们对生活品质和文化追求越来越高，（如选择好地段开发商场或开办教育培训事业，包含小学、初中、高中等课程辅导、成人第二学历培训，资格考试等。）现在社会是学习型组织，是人才竞争的社会。胡锦涛主席曾经讲过要文化治国，教育事业是国家扶持项目。

二、对（二线机关、子公司）制度实施、岗位人员配置、权责明细、绩效管理、薪酬等级划分的建议：

1、在制度实施上应遵循合法、合理、合情的原则，坚决杜绝一人独裁的局面，坚持以人为本的管理理念，坚决杜绝朝令夕改的错误决策；坚决杜绝视制度为摆设的错误认识，在公司内不分亲属、朋友等关系员工，在制度方面人人平等。严格遵循科学化、制度化管理。对于国家法定的福利、节假日要严格执行，比如福利如社保，假期如（国庆、元旦、春节、清明、端午、中秋、带薪年假），对于一线因工作需要而不能离岗人员应按照国家规定给予加班补助。病假应按照来公司工作时间长短以比例形式发放假期基本工资。让全体员工在公司内真正感受到公平公正待遇和温暖，才可激发和调动员工的积极性和热情，秀良集团

才能真正使员工有归属感，而不是单一的喊要求员工以公司为家的空口号。

2、岗位人员配置方面应该严格遵守公司对于部门的定员标准，特殊情况进行计划外招聘，按照计划外招聘审批程序，要充分发挥每个岗位的能动性，使工作效率最大化，满负荷；各业务部门配合人力资源部共同做好人员录用前和试用期的考核工作，确保人员质量最优化。降低因人员质量和数量给公司带来的人力资源重置成本。另需按照岗得其人，能位对应原则对现有管理人员适时调整，对于不能胜任岗位的人员，不论有无亲属朋友关系、曾经贡献大小（因为曾经只代表过去）等要坚决给予重新定岗调薪，对于确有工作能力，经考察后综合素质较高、品行好的员工，按照其特长安排在特定的岗位上。有降有升才会刺激员工的工作动力，才可以使有能力的员工看到发展的空间，留住更多的人才。

3、明确各岗位权责利，直接上下级和对其他部门之间的衔接关系。赋予、限制、平衡各岗位的权利，使其保障其管辖部门业务的正常运营同时不会影响到其他业务部门工作的正常进展。各部门因对自己岗位工作内容和衔接较为清晰，应书写本部门工作流程，统一交人力资源部汇编组卷。各部门岗位按照新划分的组织架构实施自己的管理职能，严禁越权和跨部门管理。需要其他部门配合时，应首先和其主管领导取得联系，在不影响对方部门工作的前提下提倡互帮互助、集思广益、共同进步，严禁部门之间拉帮结伙，做出有损公司利益的事。对于违反公司规定的任何员工，都要进行严肃处理，以确保制度的权秀良集团

威性。

4、绩效管理按照系数优1.2、良1.0、达标0.8、及格0.6标准进行考评。考评分数（90-100为优，80-89为良,70-80为达标，60-69为及格），考评结果=绩效工资基数×考评系数。考评指标应结合公司的经营发展目标和任务，分机关和外包子公司考评。子公司考评参照外包合同约定；机关考评应设置两个系统，第一考评系统：明确绩效考评主体和被考评者；根据业务情况设置权重指标（考评主体分为直接主管考评和自我考评相结合，直接主管权重为80%，员工20%，以员工的德能勤绩为考评内容）；第二申诉系统（绩效考评组）：应充分给予员工提供考评结果申诉的渠道。以便员工在受到不公正考评时的及时反馈。（绩效申诉受理人由人力资源部长、董事长助理、纪检部直接主管副总或部长担任，共同处理员工申诉问题）绩效考评结果的应用须与薪酬挂钩。建议员工绩效工资基数为月薪总额的15%，部长为20%，主管副总为30%。机关采取月度考评方法。普通员工按照部门工作计划结合日常工作完成情况、工作态度、工作行为、出勤情况、参加义务劳动情况等进行考评；部长以上员工依据公司高层会议安排部署的任务、日常工作任务、与其他部门之间的沟通和协作、领导能力、工作行为等进行综合考评。部长级员工由分管副总、自我进行考评（个人权重为20%、主管副总为80%），未设主管副总的直属部长由董事长助理考评（权重为个人20%，考评组为80%），董事长助理和分管副总由绩效考评小组、个人和全体员工进行考评（权重为个人10%，全体员工20%，考评小组70%），副董事长或总经理由高层会议集体秀良集团

考评、个人考评、董事长考评、全体员工考评（集体考评权重占20%，董事长考评占50%，全体员工20%、个人考评10%）。[全体员工考评是指当月绩效考评小组，没有收到关于对被考评者的任何有效举报或投诉的，该项权重即为满分，如果收到有效投诉，扣除该项权重分外，视违纪情况按照规章制度处理。]

5、薪酬管理应符合对内具有公平性、对外具有竞争性、对财务收支情况具有合理性、公司高管风险收益原则，必须让公司高管有一定的责任担当能力。首先应做同行业、同岗位的薪酬调查。在公司条件允许下进行岗位分析，岗位等级评价，确定岗位薪酬等级。为了确保公司薪酬公平合理性，岗位评价工作一般聘请外部专家或者资深人力资源经理评价确定。因为外部专家不受公司主观因素的影响，对于每个岗位能够按照责任大小、危险系数、工作强度、所需资历等指标给予公平打分，从而确定每个岗位的相对价值，不容易产生内部矛盾，并且可以让每个员工清楚所在的岗位的价值和晋升空间。也可以按照先设立薪酬等级标准，逐步完善，对于薪酬标准低于或高于调整后岗位薪酬标准的，暂时不做调整，待岗位人员更新后再做对等入级。薪酬标准按照每年固定调整一次，保证薪酬具有竞争性与合理性。对于绩效考评中半年获得四次优秀以上的员工，可以申请上调一级工资。对于考评中取得优秀的员工，可以晋升一级别，但需要进行3个月考察，考察期工资按照担当岗位工资的80%支付。

以上建议供领导参考，不足之处请给予批评指正。

公司经营管理建议篇2

笔者以Y公司为例, 根据该公司在中国市场的经营战略和市场竞争的一些不足之处, 对如何整合母公司的资源、抓住零售市场的机遇、解决发展的“瓶颈”问题, 提出建议。

Y公司中国市场经营状况分析

Y公司的母公司是一家以农贸业为主的世界500强企业, 在中国共投资建立了约200家企业 (其中农牧企业近80家) , 总投资达40多亿美元, 各类产品的经销商、代理商有3万多家。Y公司在中国的第一家商店于1997年在上海浦东开业, 之后经过近14年的快速发展, 现已拥有约90家大型综合超市, 员工达8万多, 2010年销售额约为135亿元人民币。这些超市凭借母公司强大的农贸业优势和资金实力, 凭借先进的经营理念、舒适的购物环境, 被消费者所信赖。

Y公司在经营中虽然拥有一定的优势, 但是也存在一些劣势, 同时还面临着机遇和挑战。笔者采取SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法进行具体分析 (见下表) :

Y公司中国市场竞争战略分析

Y公司在经营过程中主要采用总成本领先和差异化竞争战略。为了在未来市场竞争中取得竞争优势, 该公司整合了母公司销售网络等资源, 在产品上利用农副产品价格和品种的优势, 结合其在全球的优势产业——水产品, 充分发挥在全国分布广泛的下属公司的优势, 低成本收购当地的名优土特产品, 并形成了以水产品、名优土特产品为优势的产品系列、产品特色。充分把握中国零售市场的发展机遇, 先期以经济相对发达的一线城市为主, 集中在中心城市开设分店。

Y公司在初步完成一线布局后, 大力拓展西部重点城市 (如重庆、成都、西安) 的零售网点。在总体上, 以东部省份和地区 (以华东、华南、京津为主, 西南、华北为辅, 西北次之) 为重点, 在完成在中国一线城市市场的布点后, 在条件成熟的二线城市布点。以大型综合超市为主要业态, 充分发挥购物环境好、商品品种齐全 (有3万种商品) 和价格低廉、免费停车、24小时营业 (部分分店) 等经营特色, 加大自有品牌商品比例 (目前已超过10%) , 以低价作为主要竞争手段。

Y公司在商品采购、配送成本方面, 积极发挥母公司在中国市场销售网络齐全、对中国消费者和市场了解的优势, 改造部分代理商的经营店, 兼售农村需要的质优价廉、需求量大的日用品。同时收购当地的名优土特产品, 在农村与城市之间实现低成本的双向物流和销售。一方面提高了农村居民的物质生活水平和经营商的收入, 稳定并扩大了销售网络;另一方面, 降低了产品收购成本, 增加了商品品种, 提高了竞争力。该公司在各城市开设了100家大型综合超市, 在经过对农村现有经营网点改造后, 所形成的分销能力相当于100家大型综合超市的千余家分销点, 相当于在农村和城市拥有各100家双向互动的分销体系。

对Y公司进一步完善中国市场经营战略的建议

1. 实施多点铺开和区域集中双重布点

初步完成在主要一线城市布点的第一阶段后, 第二阶段应在条件相对成熟的市场或区域集中开店, 并在一定的地理范围内形成区域的竞争力, 降低商品配送费用, 提高商品配送效率, 充分发挥管理人员、配送中心的作用。

在布点方面, 应制定立足于一线城市, 发展二线城市, 重点发展中西部市场, 目光盯住三线城市的总体经营策略。随着我国经济持续快速发展、零售市场全面开放, 应在市场潜力巨大、目前竞争还不太激烈的条件相对成熟的三线城市和西部中心城市进行布点, 使之成为未来几年企业扩张的重点。

2. 加快人才培养, 对员工进行专业系统的培训

零售是竞争激烈的低利润行业, 特别是新兴的零售业态对人员的要求极高。企业快速扩张成功与否, 在很大程度上取决于是否拥有高素质的经营和管理人才。

在2002~2006年Y公司扩张最快的五年中, 人才缺乏问题突显。加快人才培养, 重视对员工进行专业系统的培训, 是该公司运营能否成功的关键因素。一方面要定期、系统地对现有员工进行培训, 同时在全国甚至全球范围内广纳贤才;另一方面, 与国内高校联手, 有针对性地进行相关专业人才的培养。

3. 开店速度与提高单店运营能力并重

因Y公司进入中国零售市场相对较迟, 所以在初期快速完成布点任务非常关键。随着布点任务初步完成, 提高单店的运营能力和赢利能力就成为该公司扩张成功的唯一决定因素。分销能力由单店分销能力与商店数量的乘积决定, 如果仅有商店的数量, 单店分销能力和赢利能力就会不足, 那么企业仍无法形成规模优势和核心竞争力。所以, Y公司应提高单店的营运能力和赢利能力, 并作为第二阶段的重要任务, 也是关键任务。

零售业的净利润一般为2% (沃尔玛为3.2%, 有的超市仅为1%) , 在商品毛利率很低的情况下, 为了实现赢利, 加强管理、降低成本, 提高单店营运能力应成为零售企业关注的重点。

Y公司单店的营业额与其他公司经营业绩良好的单店相比, 还有一定差距。如单店每年的营业额, 家乐福为2.23亿元、大润发为2.61亿元, 而Y公司仅为1.64亿元。所以, 提高单店的营业额和赢利水平, 已成为Y公司当前应重点解决的问题。

4. 进行营销创新, 注重经营特色和赢利模式的推广

大型综合超市以良好的购物环境、丰富的商品品种、较低的价位、一次能购足等特点大受消费者的青睐。在此基础上, Y公司应围绕更好地为消费者提供购物便利、舒适和实惠这一宗旨, 进行营销创新, 如24小时营业、就地纳税、免费停车等。

注重经营特色和赢利模式的推广, 是连锁零售企业获得成功的重要因素。Y公司应在经营上形成自己的特色和赢利点, 与对手进行差异化竞争。如充分发挥母公司农贸业的优势, 在生鲜食品、东南亚水果和农副产品、中国土特产品和自有品牌商品方面, 形成品种多、质量好、价格低的经营特色。

欧洲零售企业的自有品牌商品为23%、北美为16%、亚洲为4%。目前, Y公司在生鲜食品中自有品牌为20%, 干货等副食品自有品牌为40%~50%, 总体上自有品牌约为10%。该公司应进一步增加自有品牌商品, 严格保证产品质量, 逐步提高消费者的认同度。

5. 提升供应链的核心价值

供应链的竞争力是零售企业总体竞争力的核心因素, 主要包括供应链完整和高效、食品安全、物流配送和运输、商品开发、与供应链各方利益相协调等。

供应链完整和高效是零售企业核心竞争力之一。Y公司如何保证数万种商品合理陈列, 在尽可能低的库存的前提下不断货, 形成商品的价格和成本优势, 应作为经营的重点。在物流配送方面应实现信息化, 帮助供应商提高信息化水平, 降低整个供应链的成本, 做到信息共享、快速反应。在增加营业收入的同时, 有效控制营运费用、提高赢利能力, 也是亟待解决的重要难题。

6. 扩张形式多样化

Y公司除了以租赁方式自行开设门店外, 还应采取收购兼并零售企业的方式, 实行扩张。可借鉴一些典型的收购兼并案例, 如英国Tesco2005年7月收购台湾康师傅旗下的“乐购”在中国25家超市50%的股份, 沃尔玛收购“好又多”107家超市25%的股份, 法国欧尚收购润泰集团“大润发”67%的股份, 百安居收购5家普尔斯马特会员店。

7. 业态选择多样化

Y公司应根据东西部地区市场差异较大的实际情况, 结合中国零售业态的现状及发展趋势, 在业态选择和定位方面, 逐步转型为以家庭消费为主的“大型综合性购物中心”与大型综合超市并存, 而不是单一地拓展大型综合超市的业务。

摘要：进入中国市场的大型综合超市Y公司, 凭借其母公司在中国的资源优势和先进的经营理念, 虽然取得了一定的业绩, 但是经营战略还存在不足之处。笔者采取SWOT方法, 对该公司的经营战略进行分析, 并提出建议。

关键词：Y公司,经营战略,分析,建议

参考文献

[1]中华人民共和国商务部网站.

公司经营管理建议篇3

摘要為清晰准确地认识证券公司经营现状，并依此寻求提高公司经营水平，改善行业发展状况的方法和途径，本文通过分析研究，并提出了提升证券公司经营水平如下对策建议：（1）增强资本实力，拓宽融资渠道；（2）优化业务结构，提高盈利能力；（3）明确市场定位，实行差异化竞争战略；（4）丰富风险管理方式，提高风险防控能力；（5）强化行业自律作用，提高市场化运作。

关键词证券公司经营水平提升对策建议

一、我国证券公司经营水平发展存在的问题

将我国的证券公司与国际知名证券公司进行比较和分析，总结我国证券公司经营现状主要存在以下几方面的问题：

一是目前我国证券公司规模偏小，资产和利润等主要财务指标与国际知名证券公司相比相距甚远。

二是我国证券公司目前主要依靠二级市场的经纪业务以及承销业务获得盈利，特别容易受到市场波动的影响。国际知名证券公司的营业收入涵盖了股票、债券的承销，财务顾问，自营，证券经纪，公司重组、并购，财富管理，直接股权投资以及市场研究等多种业务。相比之下，我国证券公司业务结构不合理，盈利增长模式单一，差异化竞争不突出。

三是我国证券公司融资渠道少，尤其缺乏长期融资，资本积累和筹集较慢，一定程度上限制了新型业务的发展。

四是我国证券公司由于法规、人才等多方面因素的制约，业务主要局限在国内市场。而仅仅依靠国内的资本市场，不仅利润增长空间有限，也不利于提高抗风险的能力。而国际知名证券公司在重要经济区均设有分支机构，并在当地法律允许的范围内充分开展各项业务，在全球范围内寻求业务增长点并分散经营风险。

二、提升证券公司经营水平的对策建议

（一）增强资本实力，拓宽融资渠道

1、上市融资。通过发行股票并在交易所挂牌交易进行直接融资。2、债券融资。通过发行债券进行直接融资的一种方式。他与上市融资同样可以获得长期稳定的资金，但比上市融资具有一定的优势。3、增资扩股。向社会公开募集资金、发行股票、引进新股东或者老股东增资，以增加公司的资本金。4、政府注资。是地方性中小券商增加资本实力的一种有效方式。地方性券商应与当地实体经济发展紧密结合，服务于当地实体经济发展，以此获得政府资金支持。5、并购重组。通过与其他证券公司整合重组，形成新的实力较强的证券公司。合并重组后通过规模效应以降低整体经营成本，提高经营水平。并购重组可以强强联合、强弱联合和弱弱联合，关键在于公司的战略发展目标。

（二）优化业务结构，提高盈利能力

证券公司应加快业务的转型与升级，由传统的通道型业务转变为服务型业务模式。对于传统业务，证券公司应转变观念，开拓思路，建立“以客户需求为中心，以产品创新为导向，以服务收费为利润”的新兴业务模式。利用现代的信息化技术和系统管理平台对市场和客户进行细分，建立客户信息数据库，对客户需求进行深度挖掘，根据客户的投资习惯和风险偏好进行特色化增值服务，同客户建立长期稳定的密切关系，推动行业进入客户忠诚度和满意度的竞争时代。

积极开展高附加值业务，努力发掘证券公司新的利润增长点。证券公司应发展资产证券化、金融衍生品、风险投资、公司理财、财务顾问、兼并收购等业务，形成业务多元化、风险分散化，进而提高收入的稳定性和抗风险能力。

（三）明确市场定位，实行差异化竞争战略

经营水平较高的证券公司应进一步加强经营精细化，从而实现竞争差异化。以客户为中心的细分化、差异化和一体化创新服务，是实现差别化经营、形成经营特色和优势业务的关键。各券商间虽有竞争，但由于各具特色，对彼此的冲击较小。对于业务种类齐全的综合性证券公司，应进一步强化传统业务的优势地位并拓展各项创新业务，把相关业务做细做精，与行业其他证券公司融合和互补，形成独特的竞争优势。

经营水平较低的证券公司多是资本规模较小、营业网点及股东背景具有区域性的公司，应充分发挥其区域性优势，着力从事以当地客户为主的经纪业务，再通过公司各项业务的协作机制，挖掘客户新需求。或者在金融资源丰富的城市设立专项分公司或子公司专注于某项业务，实现特色化经营，构筑自己的业务品牌。

（四）丰富风险管理方式，提高风险防控能力

证券公司应完善风险管理机制，加强内部控制，以增强自我约束能力，防范和化解金融风险。证券公司应树立合法合规经营和防控风险的意识，完善征信体系，规范从业人员行为，发挥合规管理的前置作用，倡导全员合规的企业文化。建立有效的决策程序和风险监控流程：事前对风险进行充分的识别、评估和预测，执行严谨的议事规则和业务运作系统，实行敏感性分析和压力测试等措施，建立起严密的事前风险控制机制；事中应及时传递和处理实时监控的预警信息，建立畅通的信息沟通渠道和重大事项报告制度，构建起完备的事中风险控制机制；事后应通过财务核算、内部稽核等措施建立有效的事后风险控制机制；同时还应建立相应的灾难性事件的应急处理机制。

（五）强化行业自律作用，提高市场化运作

公司管理建议书篇4

王总你好:

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足，从而放松了对自我的改造和学习。

本人进入公司已四个月了, 针对公司目前内部管理的现状我认为以下几点：

1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护，部门主管安排的工作慢慢去做，甚至拖着不做。

2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。

3、公司员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。

4、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事，都

一概按“规矩”办事，是为了避免产生责任？这种工作流程看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多隐患，更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性！

工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果公司管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。

公司需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。

综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下：

一、进一步加强执行力、凝聚力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。

二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以

人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。

公司食堂管理建议书篇5

食堂管理是企业管理的重要组成部分，管理得好，能满足员工的饮食需求，促进其工作顺利地进行。近段时间，通过对公司食堂工作的耳闻目睹，发现在食堂管理方面存在一些问题，对此提出一些个人建议，供领导参考。

一、就餐秩序的管理

现在的就餐申报形式是食堂人员每天在门卫室门前挂张就餐登记表自行签名，食堂人员每天凭就餐登记表上的人数去采购食材。可是在就餐时间，有些没报餐的员工也去食堂就餐，就造成了部分报了餐的员工没饭吃，为此，员工与食堂人员发生了几次争吵。

建议：食堂人员应严格就餐纪律，维持好就餐秩序，先行安排就餐表上的人员就餐，不要以人情为重，谁来都让吃，弄得最后员工来了不能按时吃饭，影响心情，影响工作。

二、食堂菜品较单调。

食堂现在每天供应一荤、一素、汤水，味道一般，所以，员工觉得得菜品比较单调，只是吃饱了事。

建议：

制定每周菜谱上墙，及时掌握市场菜品、米、面、粮、油等的价格，合理搭配，在预算内尽量做到物美价廉、花样丰富、营养健康；并可以不定时发出问卷询问员工对饭菜质量的意见和建议，对菜品的

1改善意见，关键点是招聘厨艺过得去的厨师，把菜吵得合口味些，让员工吃了体力充沛，干劲十足。

三、员工餐费结算方式复杂、费时费力

现在的员工餐费结算方式是由一名办公室人员把一个月的就餐单子上的名字一个个全部核对好，再计算员工个人负担的部分、公家负担的部分，最后将各自负担的部分划到各自的账上，花的时间较多。

建议：采用刷卡形式结算餐费较好。先让就餐员工买卡充值，吃饭时刷卡付费就行，公司每月凭食堂的刷卡金额计算公司应该承担的部分就可以了，省时省力。

以上建议，仅供参考，希望我公司的食堂越办越红火，员工满意度越来越高。

对子公司管理的探讨及建议篇6

如何处理好集团总部与子公司之间的关系，是企业集团这一企业组织形式产生以来的一个国际性难题。现结合古井集团在十几年来的多元化和集团化发展过程中的探索，来探讨和解答这一问题。

一、目前集团对子公司管理中面临的一些问题

1、沟通成本问题。职能管理部门和子公司虽然正常履行着双方的职责，但是在具体管理与被管理过程中，存在着沟通方面的阻碍，有时沟通成本也较大。表现出子公司对公司总部的管理方式与方法理解标准不

一、畏难和排斥情绪，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行为和沟通渠道不畅等现象，这样会使双方协调、沟通造成不必要的成本。

2、子公司决策程序执行不到位，其决策依赖性较强。一方面，许多子公司存在着对自己职能范围内的决策不能很好地开展，反而请示总部领导如何解决；另一方面，对需要提报公司总部核准或备案的决策内容，不愿意或不能自觉地去请示，往往自行决策并实施。这表现在子公司新改扩建项目不按程序或不及时请示、报告，对一些小的采购行为（如更新某个设备）反而提请公司总部决策审核的现象。这样，会出现决策责任不明，职责不清，出现问题谁都不愿意承担责任，不能很好地执行和实施决策。

3、执行过程监控不力，执行结果有偏颇。这与双方都有一定的关系，职能部门虽然按照有关规定督促落实了，但花费在过程监控上的时间和精力毕竟有限；另一方面，各子公司对有关的执行要求理解上和执行标准上有一定的折扣，两方面的促成了执行结果的偏差。

4、存在一定的形式主义，被动执行。子公司无论是参加厉行节约、制度学习与评审等活动，还是公司总部要求其开展具体的某项工作和任务，不同形式地存在形式上的执行，被动地应对，做在表面上的东西还比较多。

5、职能部门和主管业务部门存在一些问题，如执行标准不一，对制度的理解程度不够，从而出现指导方向性偏差，有时让子公司无所适从。作为主管或业务部门，在要求子公司如何做之前，要掌握相关的规章制度和流程，否则会出现指导不力或错误地执行制度的现象。另外在管理方式和方法上还有改进的地方，不要做钦差大臣。

二、职能方面

在对子公司管理上，首先要避免政出多门，多头指挥，步调不一的问题。这就要求职能部门理清自己的管理职能，我们认为对子公司的管理主要涉及人、事、资产方面，严格按照规章制度中确定的管理内容开展管理工作，做到不漏项、不增项，该管的一定要管到位，不该管的就不要去管理。对子公司的管理应包括两部分，一是综合管理部门，如规划发展部、企业管理部，它对子公司的管理负主要责任；另一是业务管理部门或对口管理部门，如财务部、动力设备部、人力资源部等单位，这是与子公司对口的业务指导部门，更多地行使指导职能。所以，我们要区别这两个方面，才能更好地实施对子公司管理和考核。作为规划发展部、企业管理部等专业职能部门，要对子公司行使管理职能，我们认为要在做好服务、协调的基础上，对重大事项进行跟进和督导，同时做好上情下达和下情上传。实际上，这些专职部门对子公司管理职能应是母公司董事长、总裁（总经理）职能的分解，专职部门要对子公司管理进步、组织结构、人员管理和资产管理行使直接职能，并帮助子公司解决生产经营过程中的一些宏观方面的问题。

三、到子公司指导、调查方面

对公司总部到子公司指导、调研、考察或检查时，我们认为是否可以这样做：一方面，对于重大、急办或突发性的，可以直接到子公司去落实或办理；另一方面，对于日常性的、例行性的或一般性的，可以由规划发展部、企业管理部等专职部门统一组织，集中时间，联合行动，分头办理。例如：对于事故调查等可以单独直接到子公司办理，对于预算或指标完成情况调查、采购检查、现场管理等可以统一组织，定期、集中进行。

此外，公司总部职能部门到子公司指导、调研、考察或检查时：、次数不宜过多，不宜每次都要和该公司“一把手”打招呼或由其组织安排。对口管理，可以直接和对口部门进行沟通协调并开展工作，除非必需子公司负责人出面的。否则，一般情况就不必要直接找负责人。但对子公司提出改进意见、反馈信息、开展公司统一要求的活动等方面的工作时，必须要同该单位负责人协调并落实。、作为子公司要减少一些应酬接待，特别是一些不必要的应酬要坚决取消，要一心一意谋经营，一心一意搞生产，开展正常生产经营活动。同时子公司可以直接向总部职能部门反应不必要或不合理的调查和监管活动，建议总部予以改进。

3、到子公司去的目的是解决问题或发现问题。一方面，要求职能部门要提高人员的素质，才能更好地落实指导工作，尤其是要研究不同子公司的生产经营情况和行业特点，提高管理技术和能力，能帮助解决实际问题，提高解决的力度或效果；另一方面，子公司要积极予以配合，要把职能部门当作自己的“娘家人”，实事求是地反映生产经营状况和存在的问题，并积极提出改进意见或建议，不能搞假大空，隐瞒事实，掩盖问题，谎报数字，更不能向主管部门施加压力，或者推卸责任。

4、对总部来的人员，是选择设宴招待还是工作餐合适或建议他们自行解决就餐问题。一般来说，作为一种非正式交流的形式，招待是无可厚非的，但要注意两个方面：一是子公司要考虑自身的因素和自身的承受能力，做适当的控制，不能铺张浪费；二是总部人员要注意自身形象，不要把自己当作是钦差大臣斤斤计较子公司招待不招待的问题，要考虑双方的沟通成本，更不能以是否招待自己的好坏来衡量对方的工作。这里有三个解决方法：一是由子公司决定招待与否；二是到子公司食堂吃工作餐；三是自行解决或按财务规定报餐费。实际上，我觉得如果执行好总裁办今年四月份下发的“关于规范集团内部出差管理的通知”，就能很好地解决以上所说的问题。

四、沟通流程和处理流程问题，不搞一些形式主义和官僚主义

1、双方都要尽量简化协调成本和沟通流程，不搞迂回曲折的路径，不做亏人利己的文章，更不能人为设障，阻碍对方。

2、子公司上报母公司的材料，要履行申报流程，遵循既定的申报程序，分清哪些是可以自行论证签批的，哪些需要报职能部门审核的，哪些需要单独报公司高层的。这可按两个流程来：一是要先报对口职能管理部门；二是直接报母公司高层领导。其中对项目投资（包括技改、扩产等）、财务报表、指标完成分析报告等的材料，一般应先报至职能主管部门。特别紧急事项可直接高层领导批示。

3、要压缩子公司上报材料的数量。目前，总部要求子公司上报的材料确实是多了。有些材料有必要报，但有材料不必要报。对那些可报可不报的，一律不报；对些不必要报给关联性不强的业务部门，就不必要报；对那些可以合并报送的材料尽量做到合并（如财务分析和预算分析材料建议可以合并）。这就要求我们职能部门或业务关联单位平时要经常换位思考，尽量不要给子公司造成材料负担。

4、母公司或职能业务部门下发到子公司的文件、通知、要求等，要征求主管部门或公司负责人的意见，不要把不相关或关联性不强且对子公司没有实质性意义的文件下给子公司。我们要把对子公司的管理同对公司各部门的管理区别开来，在管理和要求上采取不同的手段和方法。

五、会议问题

1、会议是解决问题的一种方式，但不是唯一的方式，所以我们要求子公司参加会议，这就要考虑到这个问题。我们有些会议，与子公司关联不大的，一般就不必要要求它们参加。当前，有的会议出发点是好的或者起初一两次还可以，时间长了可能会坚持不下去，这就应该对这些会议做出思考或重新定位了，如目前每季度要求各子公司参加的采购工作例会、全面预算管理例会以及某项工作研讨会等等。通过调查，子公司普遍反映公司总部要求子公司参会的次数还是比较多的，它们认为有些会议不必要召开、不必要参加或不必要传达。因为作为一个子公司，他们还有自己本身的会议和活动，几者加起来可能会显得相对多了一些。、根据目前的情况，我们认为，公司总部有必要定期（季度或半）召开一次子公司生产经营形势分析会（近一年内，没有开展此会议），听取各子公司对自己的生产经营情况的报告，特别是关注其四大基本指标和分类指标的完成情况，有针对性地给每个子公司提供指导意见，对存在的问题帮助分析分析，帮助克服困难和解决问题。这样，子公司才会欢迎。

3、继续采取将多个事项组合召开一次会议的方式，既能解决更多的问题，也可以节约会议成本。子公司也可采取这种会议形式，一次解决多项事项，减少会议次数，提高会议质量。

六、执行困难或执行不力等问题

1、目前公司总部有关单位要求子公司落实或执行某项工作任务时，还存在与母公司与上级母公司现行规章制度与流程相悖的问题。如对子公司人员的管理，管到哪个级别其实制度中已有规定，但实际上操作与制度文本执行上还有不一致的地方；对子公司薪酬管理上也存在着类似的问题。这往往会让子公司感到无所适从，他们只有按实际操作上去执行，结果与制度上相矛盾。作为有关业务部门或职能部门就应该首先深入领会现行的规章制度和要求，才能发挥自己的指导优势，才能防止出现指导或执行偏差。

2、在（任期）经营业绩责任书和各子公司管理目标责任书中，有的公司反映个别指标或其目标值不太合适，有的管理目标定位不太准确，必须调整，我们综合管理部门和财务管理部门就要定期关注各子公司基本指标和分类指标的完成情况，做到实时掌控；对其签定的管理目标执行情况也要予以及时了解，帮助解决执行上的困难，提高执行力。同时，对全面预算的分析和研究工作也要加强，不是围绕超预算问题找理由，而应是围绕问题找措施或解决方案。对于那些用于外拓市场的费用要经过投入与产出测算后认为效果是明显的，不仅要投入而且还要及时投入，同时在预算指标上也要作必要的调整。否则，我们的子公司就会因预算限制而影响市场份额或丧失最佳投入机会。这要与对各部门的预算管理区分对待，不能一味地以预算来定考核。

3、目前公司现行个别规章制度在子公司执行效果不太明显或个别条款执行起来确定有一定的难度。例如，在投资管理制度中，要求子公司投资额超过0万元的基本建设项目、超过5万元的更新改造项目以及超过5万元的固定资产投资项目必须报公司总部审批，子公司反映执行起来比较困难。再如，采购管理制度要求各子公司必须分季度向物控部书面报告各自的采购业务状况，虽然子公司也作以响应，但执行效果不太明显，报告内容不能反映实质性问题。

七、子公司的规划问题

各子公司有必要制订自己的中长期发展规划或作一个发展方向定位，以防经营目标和方向不明确，决策不科学，不能做到协调、全面和可持续发展，防止出现任期内拼设备，弱化技术成新问题。同时，公司总部要策划一个总体发展计划，使各子公司要保持与母公司协调发展，确保资产的保值增值。作为职能部门，要加强日常性的资产监管，及时处理一些不良资产，优化资源配臵，合理资源利用率，有效提高资产运作效率。八、一点探讨

物业公司财务管理现状分析及建议篇7

一、物业公司财务管理概述

财务管理是在一定的整体目标下, 关于资产的购置 (投资) , 资本的融通 (筹资) 和经营中现金流量 (营运资金) 、利润分配的管理。财务职能是指企业财务在运行中所固有的功能。财务的职能源于企业资金运动及其所体现的经济关系, 表现为筹资、用资、耗资、分配等过程中的管理职能, 包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。传统的财务职能理论在引入产权思想后, 以财务分层理论为基础, 从财务管理主体 (所有者和经营者) 角度来研究财务职能更具科学性。从该角度定义的财务职能更倾向于使所有者和经营者为实现企业目标而共同进行的财务管理所具有的职责和功能。把所有者的财务职能定义为决策、监督、调控, 经营者的财务职能为组织、协调和控制。“二权分立”更好地使财务职能得以迅速实现, 提高了效率。

二、物业管理公司财务管理工作的现状分析

1、会计基础工作不够完善

会计核算工作是对单位财务管理活动实际实施效果的度量, 是开展整个财务管理工作的基础工作, 当前物业管理公司会计核算工作存在的问题严重制约了财务管理的顺利开展:物业管理公司缺乏既统一又适用的会计核算体系;物业管理公司缺乏行之有效的内部控制制度;物业管理公司财务报表过于笼统, 无法满足各层次的需要。

2、融资渠道及方式单一

融资困难是当前许多中小企业发展过程中面临的一个瓶颈, 在一些规模较大的民营企业中也存在这样的问题。物业管理行业利润率低、经营规模单一, 在融资渠道与融资方式上可选择的余地很小。内部融资是物业管理公司筹措资金的主要方式。

3、投资水平不高, 不重视成本管理工作

物业管理公司在投资管理方面存在许多不足之处。受物业管理公司自身经营规模与资质的限制, 物业管理公司往往缺少好的投资项目。同时, 投资决策又缺乏科学性, 表现在决策者缺少足够的资料收集与科学分析, 往往凭感觉做决定, 没有一个好的投资管理团队, 致使投资项目存在很大的风险。风险之一是投资方向的错误, 会导致投资项目无法满足消费者需求, 没有足够市场的投资自然无法取得回报;风险之二是对投资的资金支持断裂, 如果没有完善的投资计划作保证, 缺乏足够的后续资金作为投资项目发展的后盾, 很容易导致投资项目的夭折, 导致前期资金的投入也无法收回, 造成巨大损失与浪费。

随着物业管理需求的进一步扩大, 物业管理开始走向市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来, 受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响, 致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业, 缺乏现代管理理念和科学的市场定位, 没有长远的经营谋略, 形不成规模效益, 再加上不重视财务管理工作, 人、财、物、信息等资源未能优化配置, 甚至存在严重浪费, 致使企业经济效益低下。因此, 物业企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。

4、营运资金管理水平低

企业营运资金的管理是体现公司财务管理能力的重要方面, 营运资金管理的方法得当, 资金循环得越快, 对资金的需求压力就越小, 资金的使用效率也就越高。物业管理公司在营运资金管理过程中由于自身管理不善, 资金从投入到收回的运转周期长, 滞留资金多, 影响了资金的盈利能力。此外, 由于经营管理不善, 资产破损丢失的现象时有发生, 影响了营运资金的正常使用。

5、物业管理公司会计从业人员的素质有待提高

客观性、真实性是会计核算的基本特征, 也是会计人员在会计核算过程中必须秉承的基本原则。从物业管理公司的实际情况看, 公司领导在人事安排上的用人唯亲, 不以会计人员的职业道德素质和专业知识为标准, 而以方便自己对财务人员的控制为依据选拔会计人员。在单位职务设置上也不尽合理, 不相容职务分离的原则未被贯彻实施, 会计人员一人兼任不相容职务的现象普遍存在。由于公司在财务人员选拔上存在的上述问题, 致使公司会计从业人员在职业道德素质、专业技术素质等方面不能适应日益复杂的物业管理业务的要求。

三、提高物业管理公司财务管理水平的几点建议

1、制定一套适用性强的物业会计实施规范

当前, 企业会计准则与小企业会计准则是指导我国会计工作的两大基本准则, 是我国会计人员开展会计工作的基本准绳。在实际工作中, 对于企业具体会计科目的设置却依赖于会计从业人员的经验与职业判断, 依赖于公司的业务需要。对于物业管理公司来说, 缺乏以往的经验可以借鉴, 当前的会计准则也没有提供具体的指导意见, 这就要求有关部门在了解、分析物业管理公司业务特点的基础上, 建立一套适用于物业管理公司的会计准则实施意见, 保证各物业管理公司在会计体系建设过程中“有法可依”, 使各个物业管理公司的会计账簿、会计报表具有可比性。同时, 还要保证各个物业管理公司在会计工作中具有足够的自主权, 可以根据实际情况灵活应用。因此, 这套会计规范实施意见应是一种引导和帮助, 而不是强制性的实施规范。

2、拓宽物业管理公司的融资渠道

融资问题始终应该作为物业管理公司财务工作的一项重要内容, 应常抓不懈, 努力开拓新渠道、新方式, 满足日常经营与项目投资的需求。从具体的融资方式来看, 在未来一定时期内, 内部融资仍然是物业管理公司主要的融资方式, 如何做好内部融资工作是解决物业管理公司融资问题的关键。物业管理公司要从提高自身经营管理水平出发, 努力提高企业的盈利能力, 只有保持良好的发展势头, 原有的投资者才会增加投入的资本金, 才能吸引新的投资者对公司进行投资。在公司盈利状况良好的情况下, 公司才能产生足够的留存收益转作对公司的投资。因此, 提高企业的盈利能力是实现企业内部融资良性循环的关键所在。

在做好内部融资工作的同时, 物业管理公司应该积极探索可能的外部融资渠道。银行借款是当前物业管理公司可以选择的外部融资渠道之一。物业管理公司要想取得较多的银行贷款首先还是要立足于自身良好的经营状况, 提高盈利能力, 降低公司的经营风险。其次, 公司要恪守信用, 在业主、同行业企业之间形成良好的声誉, 按规定办理各项银行存贷业务, 逐步建立起良好的银企关系。

3、拓展与开发新的投资项目

物业管理公司要在做好服务社区工作的同时, 努力探索新的经营途径, 发现新的投资项目。物业管理公司要在立足自身服务项目的基础上拓展服务范围, 通过与其他部门、单位的合作实现互利共赢。如与城市商业银行或者储蓄所合作, 为居民提供便利的自助服务金融机构, 物业管理公司提供场所并负责机器设备与场所安全, 银行部门提供技术支持, 这样既能为居民提供便利服务, 又可以开辟新的收入来源;物业管理公司还可以利用自身服务社区的优势, 创办自己的家政服务公司, 从事房屋维修、管道维修、室内装饰、园林绿化等工作, 通过增加服务项目来提高自己的收入等。

4、提高物业管理公司的人员素质

人才建设始终应该放在公司发展中的首要位置, 提高人员素质是提高公司管理水平的条件之一。公司财务管理工作不仅仅是公司财务部门的事情, 而是关系到公司整体利益又取决于公司整体的一项管理活动。财务管理活动为公司经营管理筹集、分配所需资金, 涉及到公司经营的整个过程。同时, 财务管理活动受到公司经营状况、公司规模等方面的限制, 与公司经营管理活动密不可分。因此, 要提高公司财务管理水平, 为公司财务管理活动营造一个好的环境需要所有员工的共同努力。在财务人员的培养过程中, 首先要严把会计从业人员的准入关, 坚决杜绝不具备会计从业能力的人员进入财务部门, 要对会计从业人员加强思想道德教育, 注重对会计人员职业道德素质的考察和培养, 使公司财务部门成为一个思想觉悟高、专业技能强的部门。公司要鼓励财务人员进行会计继续教育和学习, 及时更新自己的知识和技能。

摘要：在短短20年时间里, 我国物业管理行业取得了长足的进步与发展。但其在财务管理工作的开展上却显得相对滞后, 在制度建设、人员配备以及会计工作的具体组织实施中存在着许多亟待解决的问题。本文在分析问题的同时, 还提出了一些建设性的意见。

关键词：物业,财务管理,建议

参考文献

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[2]寅峰、李礼:中国企业报融资运作与管理[M].北京经济科学出版社, 2007.

[3]马红梅:物业服务企业财务管理常见问题的探讨[J].城市开发, 2008 (11) .

[4]周霞:对我国物业企业财务管理问题的思考[J].会计之友, 2007 (1) .

[5]黄安永:现代物业管理手册[M].人民交通出版社, 2005.

八大基金公司的　新股改革建议篇8

从各大基金公司所提建议的内容看，询价制度改革依然是改革的核心。中海基金、万家基金、华安基金都建议引入美国式招标，彻底改变博弈模式，从根本上治理新股高价发行的问题。同时，各大基金还建议加强对保荐人和承销商的约束，对造假行为加大惩罚力度，完善退市机制，并加快推进新股发行由审批制向备案制转变等。

中海基金：引进美式招标

中海基金投资总监吕晓峰表示，当前新股发行机制中，上市公司、保荐人和承销商的权责不匹配，易形成上市前的过度包装。

一方面，上市公司上市后每年各项费用较低，因而对经营好公司、回报投资者的意识不强，大股东忽视小股东维护权益的诉求。

另一方面，目前上市公司特别是中小板、创业板的公司发行上市后，业绩变脸情况较多，甚至有造假行为，而为其保荐和承销的投行机构实际承担的连带责任却非常小。这客观上造成了新股发行时过度包装，上市后基本面情况恶化，导致股价下跌，损害投资者利益。

另外，没有有效的退市制度与新股发行制度对接，客观上也造成了争先恐后上市，上市后公司质量却无法保证。目前主板公司连续亏损数年仍然有重组保壳的机会，创业板公司的退市制度也还没有真正进入实际实施阶段。结合公司经营和资产注入情况，大股东不用担心退市风险，可以从容低价增持而高价卖出，二级市场投资者处于相对弱势地位。

吕晓峰对新股发行制度改革提出三点建议：

一是进行询价制度的改革。例如新股发行询价可以考虑引入债券的美国式招标方法。询价机构采用多重价格进行询价投标。参与询价的机构投资者获配部分按其投标价格认购新股。

二是增加保荐人和承销商的责任。规定新股发行必须有一部分发行给基石投资者，也可以考虑留出一定比例新股固定配售给保荐人。以增加保荐人推荐新股定价时的责任感。同时承销佣金可以考虑增设风险金，用于对虚假包装给投资者造成的损失予以补偿。

三是新股发行制度应最终向市场化方向进行改革，逐步变核准为备案制，降低新股稀缺性。

万家基金：增加网下发行比例

万家基金投资总监伏爱国认为，现在的新股发行存在三个方面的问题：

一是网下发行部分占比较少，导致新股对机构而言有一定的稀缺性，从而提高了发行价格；

二是对发行人和承销商缺少约束机制。目前，发行人和承销商从各自利益最大化的角度倾向于高价发行，业绩包装现象较为普遍，发行人和承销商也倾向于通过各种方式引导市场对公司未来业绩的预期，而上市后业绩往往不能达到之前的预期，带来股价的下跌。

三是招标方式为荷兰式。片面指责新股询价机构的高报价是不合理的，在现行的荷兰式招标方式下，如果某机构投资者对拟发股票看好，以高报价确保入围，提高其获配概率是合理的博弈行为，如此博弈的结果最终推升了发行价格。

伏爱国建议，首先应改变招标方式，引入美国式招标，从而彻底改变博弈模式，这是治理高价发行的根本之策。

第二，增加网下发行比例。通过提高网下发行比例，增加机构投资者获配数量，降低其稀缺性。

第三，建立对发行人和承销商的约束机制。如果发现上市过程中存在业绩造假行为，则对发行人和中介机构进行严厉处罚，目前，相关的处罚力度严重不足。

此外，可以考虑以超募资金和承销费用设立专项资金，如果在一定时间内（如六个月），股价出现严重破发（如弱于市场指数 20%以上），则以此专项资金对投资人进行补偿。如果未出现上述情形，将超募资金和承销费用分别划归至发行人和承销商。

南方基金：拍卖式询价乃罪魁祸首

南方基金首席策略分析师杨德龙表示，新股发行制度的拍卖式询价模式，决定了基金等机构投资者的个体理性行为往往导致集体的非理性。

根据新股发行制度安排，无论机构报什么样的价格，最后都是以同一个价格中标，而报价过低的机构则将丧失中标的资格。

这样一来，机构如果认为“打新”有利可图，就会报出一个相对较高的价格以确保自己中标。虽然个体的理性选择符合自身利益，但是全体询价机构如果都是这种行为模式，则必然导致新股的高价发行。

具体改进建议包括：

一是取消在询价阶段，机构报价低于最终发行价可能失去新股申购资格的规定，让询价机构按照自身的研究报告和真实意愿进行报价；

二是严格执行主板和创业板退市制度，完善各种退市条件，将上市之后业绩表现远低于招股说明书或上市路演的公司、符合退市条件的公司及时进行退市处理，以儆效尤；

三是对于协助上市公司粉饰财报、包装上市的承销机构和个人，依据相关法律规定进行严格处罚，杜绝各种财务造假行为；

四是加强上市公司上市前后信息披露管理，对于披露不足、失实或者严重误导投资者的上市公司及相关责任人进行严格处罚。另外，考虑到当前市场资金面非常紧张，二级市场低迷，建议适当降低新股发行密度，减少对二级市场资金分流的压力。

华安基金：推进新股发行备案制

华安基金的有关人士表示，新股发行高价的一个重要原因是历史路径依赖。在过去新股不败神话下，大量投资者热衷于炒新，这个概念需要通过一段时间的新股定价合理化、上市后涨幅缩小甚至破发，来逐步扭转。

除了历史问题以外，新股发行审批制是主要的制度问题。在审批制下，IPO是稀缺资源，公司因此具有强烈的动机美化业绩、并给予未来过高的预期，而投行也会配合。审批制也人为造成了市场对于调控新股发行节奏的预期，不利于供求自我调节。

华安基金建议，一是进一步推进新股发行市场化，尽快将IPO从事前审批转为事前报备、事后监管，以此扭转炒新文化、建立合理的供求预期；二是进一步强化投行的尽职责任，对于有明显失误的，要进行严格处罚；三是可以考虑技术上完善发行定价机制，改变目前统一中标价格的方式，改为按照各个机构各自申报价格和数量、从高到低确定各自中标价格，以此增大报高价的风险来抑制报价虚高的局面。

華富基金：增加股票供给

华富基金总经理姚怀然表示，新股三高本身是市场不理智的表现，但其存在必有理由，理由之一就是长期延续的新股不败，其背后的实质是供求关系，从这个角度看，增加供给是从根本上解决三高问题的必由之路。

同时，新股三高的存在本身也和一些制度上的安排有关，某些历史沿革的做法，到现在已不能适应市场变化，需要进行必要的调整；另外，询价参与机构和市场中介机构在职业道德和诚信禀赋方面的不足，也是导致新股三高的原因之一，冰冻三尺非一日之寒，社会大环境如此，似乎也不能期待某个行业鹤立鸡群。

姚怀然认为，应保持新股正常市场化发行，但必须加大和完善惩处机制；同时，应净化环境，倡导职业精神。

国联安基金：增大承销机构的责任

国联安债券组合管理部总监冯俊表示，新股询价过程中，询价机构和承销机构之前的力量不均衡，承销机构对定价的掌控力度较强，询价机构更容易成为价格接受者，这样容易导致新股发行价过高。

国联安目前对新股申购将保持非常谨慎的态度，综合考虑新股公司质地和发行估值高低来判断是否参与以及参与的力度，当认为新股估值跟二级市场相比比较合理的情况下，才会有选择性地打新。

冯俊建议，应增加承销机构在新股上市之后的责任，承销机构不仅仅是与发行人利益一致，也要增加承销机构对询价机构的责任，在新股破发或上市表现较差的情况下，增加承销机构的实质性惩罚或其他负面压力。

天治基金：加强对询价机构的教育

天治基金研究总监吴战峰表示，目前的新股发行制度存在如下问题：中小板、创业板上市公司在IPO时过度融资现象普遍，使资源优化配置功能受到扭曲，并且扰乱了二级市场的定价秩序，加大了二级市场的投资风险。

吴战峰建议：加强对投资者特别是询价机构价值投资理念的教育；对与拟上市公司串通刻意制造泡沫的机构进行惩罚；适当降低IPO的频率；限制公司的融资规模，避免资源浪费。

招商基金：增加投行人员风险保证金