集团公司全套流程图
第一章.战略管理
第二章.投资发展
第三章.运营管理
第四章.设计管理
第五章.成本管理
第六章.采购管理
第七章.营销管理
第八章.财务管理
第九章.人力资源管理
第十章.行政管理
第十一章.审计管理
第一章 战略管理
1.流程图
第一节战略规划与管理流程
2．流程概况
3.工作程序
3.1 信息收集与研究
3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法 规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地
产行业和
相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息
（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化
等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战 略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的
政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人
力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析
3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以
报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的
准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信
息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威
胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业
吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。
3.3 公司总体战略编制和审批
3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》 1)公司愿景、使命和核心价值观 2)内外部环境分析 3)战略方案选择 4)业务组合模式选择 5)战略目标体系设定 6)机会与风险分析
7)战略举措的优先顺序和初步规划，内容主要包括但不限于：
3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。
3.4 公司职能战略编制和审批
3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：
1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划
等内容）；
2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》5
；
3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战 略内容；
4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。
3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展
部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方
案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。
3.5 项目公司经营战略编制与审批
3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营
规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。
3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。
3.6 战略执行与评估
3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司全面预算的制定和实施为基
础，设定及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资 发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。
3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负 责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。
1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等； 2)可控制的因素：人财物资源保障因素。
3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，略方案的落实。
由相关部门或项目公司负责实施，以保障战3.7 战略调整
3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：
1)常规改进： 以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通 常为一年)；
2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。
3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；
2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3)重要的内部因素的变化； 4)重要的外部环境的变化。
3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。
3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策 委员会评审后下发并执行。
4.支持性文件 无
5.相关记录 无
第二章投资发展
1.流程图
第一节项目拓展与论证管理流程
2.流程概况
3.工作程序
3.1 基础信息研究
3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策 法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争 对手研究等专项研究。
3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需 及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在总结会上报告。
3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和
董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO
审批。
3.2 城市研究
3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内
或计划外）。
3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价
哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价
报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。
3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。
3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。
3.3 土地信息收集
3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备 中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权 交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告； 规划局、计委、建委、房产局等作 为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。
2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益 趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。
3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐 成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。
4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地 供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。
5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。
3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不
定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是 否进入项目发展阶段。
3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复 信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。
3.4 发展项目确定
3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具
体按《土地获取作业指引》进行。
3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外 聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批
后提出项目用地运作方式的意见。
3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调 查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下
内容：
1）项目的档次、主要客户群；
2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期； 3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。
3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开 发成本相关资料和情况。
3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：
1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积
组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的
依据。
2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部 做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。
3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇
报会。
3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险 分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。
2）投资发展部需提前 3
天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土
地方情况和重要谈判条件不能涉及。
3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。
4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主
要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记
录项目评估意见、开发建议和评估结论。
5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立 项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。
6）投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公
司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。
3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序，即可选择
不召开新项目发展汇报会。
3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30
万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。
3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在
汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。
3.5 项目可行性研究
3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组
或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。
3.5.2 自行组织可行性研究
3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发 展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发
展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。
3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任
部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。
3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问
审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：
1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所 在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场 进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务
书》。
2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。
3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行
项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 成《新项目可行性论证规划草案指标说明》 造分析。，完成规划设计草案，形
。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建
4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行
性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。
5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。
3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分 管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。
3.5.3 委外进行可行性研究
3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。
3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可 行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。
3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董
事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。
3.6 决策评审
3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目 可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评 审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综
合调整，如果评审不通过则放弃该项目。
3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况 向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。
3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件 的实施和跟踪。
3.7 项目取得
3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。
3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调 各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。
3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》
经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO 目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：
1)项目概况；
2)合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式； 3)项目开发进度；
审批。项
4)项目管理方式； 5)合作双方的权利和义务 6)违约责任和其他相关事宜等。
4.支持性文件
4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》
4.3《土地获取作业指引》
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》
5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》
第二节项目定位策划流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 策划方式确定
3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经
分管领导审核、董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制 《项
目定位策划计划》，内容包括：
1)策划代理公司选择确定时间（委托策划）2)市场调研完成时间（自主策划）3)项目定位建议完成、评审时间 4)项目定位报告完成、评审时间
5)策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）
6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。
批准后，自主策划时由营销管理部按批准
3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选
择。
3.2 市场调研
3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要 是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市 场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直
接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。
3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场 踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息
和项目定位建议书的正确性和完整性。
3.3 项目定位建议
3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据 定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项 目定位建议书》 ；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项
目定位建议书》。《项目定位建议书》内容应包括但不限于：
1)市场与客户定位
a）潜在消费者背景资料分析
b）潜在消费者产品需求分析
c）市场现状 2)产品定位
a）类型：生活设计、形象定位
b）档次风格：价格定位、建筑风格定位 c）建筑比例建议
d）户型配比建议 e)户型平面建议 3)预期价格 4)注意营造的要点
a）交通设施
b）环境
c）小区配套
d）物业管理服务 5)经营模式的考虑
a）住宅部分
b）公建部分
c）物业服务模式的提升 6)机构潜在消费建议
a)机构消费者类型
b）使用目的c）产品需求
7)概念设计阶段工作重点 a)工作目的b）工作重点 8)开发节奏
3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员
会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO
审批。
3.4 项目定位报告确定
3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计 部进行项目概念设计。
3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理 部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管 理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。
3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报 告》。
3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组 织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审 核，董事长• CEO
审批。
3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划 管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。
3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会 议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。
4.支持性文件
4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》
第三节土地获取作业指引
1.流程概况工作程序
2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取
2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题：
1)核实七通一平等情况；
2)该地块有无设立抵押等法律形态； 3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；
4)发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招 标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；
5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人
或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；
6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。
2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报 设计总监审批。
2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完
成项目可行性报告。
2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不
限于以下内容：
1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成 本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；
2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1)召开新项目听证会的申请；
2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿； 3)《×××u39033X目投标策略方案》。
2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：
1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批； 2)投资发展部组织召开新项目听证会；
3)提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好 履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定； 法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证 明；其他需要提供的材料。
2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。
1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》 ；
日前，投资发展部备齐下列材料:
与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 ；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认 书》 ；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提 交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。
2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长 提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。
3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务 部存档保存。
2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证 会。
2.2 协议招商
2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展 情况，要求对方提供相应文件）：
1)项目可行性研究报告及立项批复； 2)项目规划要点、规划意见书； 3)建筑项目告知单； 4)项目建设用地规划许可证； 5)项目建设工程规划许可证；
6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属 问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等； 7)项目建设工程施工许可证； 8)项目市政四源协议； 9)项目规划方案及设计方案；
10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证； 11)合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。
2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；
2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是否存在麻 烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；
3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新 政策有冲突等；
4)除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。
3.支持性文件
3.1《项目拓展与论证管理流程》
4．相关记录
第三章运营管理
1.流程图
第一节经营计划管理流程
2.流程概况
3.工作程序
3.1 经营计划的编制与审批
3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本经 营计划完成情况进行统计分析，并对次经营环境和内部管理现状进行综合分析。
3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门工作计划，报项目公司各分管领导 及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。
3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1
进行的分析
结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。
3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司 经营计划草案。重点平衡以下四方面：
1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性； 2)各部门计划措施对目标支持的有效程度； 3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证； 4)资源保障要求的可行性。
3.1.5 运营管理部对经营计划草案进行修正后，形成《公司经营计划》，交运营
分管领导审核，于 12 月 5 日前报决策委员会评审。
3.1.6 决策委员会对《公司经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根 据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司经营计划》报董事长·CEO 审批。
3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司经营计划》以书面形式下发总部各部
门和各项目公司分解后执行。
3.2 月度计划编制
3.2.1 总部各部门根据下达的部门计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》 制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交 运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门工作计划》和各项目《项目总体实 施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。
3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司经营计划，组织项目公司各部门编制月度工 作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目 公司综合部存档。
3.3 计划实施监控、评估与考核
3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进 和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。
3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原 因分析”内容，并汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月 度计划执行与分析报告》，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分 管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。
3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。
3.4 经营计划调整与总结
3.4.1 在经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出工作计 划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属 部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响经营计划调整的因
素包括以下几点：
1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司经营计划； 2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；
3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、39
市场原材料价格的涨跌；
5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6)发生不可抗力；
7)公司领导认为应该调整的其它事项。
3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对经营计划进行调整和修订，并即时下发 至各部门和各项目公司。
3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年 度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下
发相关部门。
3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行工作总结，编制年
度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。
4.支持性文件
无
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》
5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》
第二节项目开发进度计划管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 项目开发进度计划的制定
3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目 标，划分整个开发项目的经营周期。
3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运 营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。
3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度 计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。
3.1.4 计划编制要点：
1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具 体《工程开发进度计划》 ；
2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间 的衔接关系；
3)项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。
3.2 项目开发进度计划执行控制
3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报 告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。
3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部
门及时跟踪各专项进度的执行情况。
3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司
应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。
3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整
方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。
4.支持性文件
无
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》
第三节工程质量管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 施工前准备阶段
3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交 底，并形成《施工图交底纪要》。
3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更
单》。
3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程
分管领导审批后执行。
3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。
3.2 建立样板
3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。
3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共
部位精装（包括其他需要建立样板的项目）、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小，报工程部、监理单位验收通过 规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法）后，方可大面积施工。
3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提
前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施
工。
3.3 施工过程质量监控
3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。
3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。
3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。
3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当
操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。
3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写
《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》，将检查结果进行反馈并考核。
3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报
工程部。
3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问 题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质
量问题，提出管理重点和改进意见。
3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分
内容，报工程分管领导。
3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。
3.4 施工质量事故处理
3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处
理。
3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工 程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质 量事故报告》，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管
领导审核后，报总部运营管理部备案。
3.5 验收阶段
3.5.1 施工过程到工程竣工，工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。
3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》。
4．支持文件
4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》
5．相关记录 无
第四节工程进度管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 编制工程进度计划
3.1.1 工程部接到公司批准的《项目工程进度
《项目开发进度计划》 后，主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行 深度沟通，以取得一致意见，《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相
关部门。
3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》，每月 25 日前分别编制
下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。
3.2 工程进度检查
3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月 形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审 核。
3.2.2 工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形
象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于 当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5
天的要
天的施工单位除分析原因，制定赶工
措施外，还要给予经济处罚。
3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出 预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工
方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。
3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管
理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2
处理。
3.3 进度计划调整
3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟 《项目工程进度计划》，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整；若影响节点计划需
报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。
3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单 位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚；同时，工程部应提出赶 工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点
计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。
3.3.3 进度变更（《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天）由工程部出具工期调整 专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主
管领导审批；
3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》，同时抄送营销部备案。
4．支持文件
4.1《项目开发计划管理流程》
5．相关记录
资金是企业生产经营的血液,尤其是对资金规模巨大,生产经营多样化的集团公司而言更是如此,越来越多的集团公司认识到财务管理是企业管理的中心,资金管理是财务管理的中心,加强集团公司资金管理是确保集团公司安全、高效运行的必然要求。我国集团公司资金管理现状不容乐观,传统的分散管理资金管理模式导致资金管理混乱、融资成本偏高、资金使用收益性低、资金风险控制不力等,在集团公司推行资金集中管理意义重大,也成为越来越多的集团公司的选择。本文针对资金集中管理的三个主要环节从流程设计的角度构建资金集中管理体系。
二、集团公司资金计划预算管理流程设计
资金计划是集团公司统筹使用资金,实时监控成员公司资金收支状况,有效评估和考核资金管理执行情况的依据。资金计划管理总体流程如图1所示。
(一)资金计划编报
集团公司根据资金计划的内容制定资金计划模板,模板内容包括资金收支项目、资金计划的周期、成员单位定义、预算指标等内容,模板存储于公司总部财务信息系统平台服务器上,由成员单位自行下载。资金计划作为集体公司全面预算管理的组成部分,无论是重新编制,还是直接从预算表中导入,都应以集体公司预算管理为指导来完成。集团公司成员公司根据公司的业务发展需要来分析公司资金使用情况,在规定的时间内编制资金收支计划,资金收支计划包括资金收支计划的期间、资金收支类型、资金收支项目及金额、备注说明等内容。集团公司资金管理部门根据成员公司上报的资金收支计划进行分类汇总,并根据业务归属,由相应部门参照审核办法和标准对资金收支计划进行审核,如有需要调整、说明的事项则返回下属企业修改、补充填报,如此循环直至资金收支计划符合审核要求。
(二)资金计划执行
资金计划执行主要通过资金计划执行表来进行,该表与委托收款表、委托付款表、收款登记单、付款登记单相关联,在上述业务发生变化时将自动更新,实现资金计划执行的动态性。资金收支计划通过审核后,由资金管理部门汇总生产整个企业集团的资金收支计划,并由集团公司财务负责人最终审核并报经公司经理会议通过后,形成正式的资金收支计划和相关的备注文件资料,上传下达至集团公司各部门、各成员公司,作为规范和约束集团公司资金往来业务的正式文件。
借助于财务管理信息系统,集团公司各级管理者通过权限设置可以对所管辖资金收支项目进行信息查询和分析,对资金计划的执行情况按照季度、月度、周进行计划安排。集团公司资金管理部门通过财务指标对成员公司的资金收支进行监督和控制。在资金控制方式方面,虽然借助于财务信息系统可以实现对所有资金收支业务的监督,但出于重要性原则的考虑,对于零星收支业务,在规定额度内收支的可以选择总额控制,对于建设周期长、项目预算可靠度高的收支业务可进行收支项目控制,而对于业务招待、差旅费等项目则应实行逐笔控制。此外,对于重点环节如资金下拨、直接支付、委托支付等流程,应作为资金集中管理的关键控制节点,在执行、分析过程中投入更多的人力、物力,确保业务高效、有序运转。合理、高效的资金计划预算不仅要有“刚性”,还要具有“弹性”。借助于财务管理信息系统的“资金计划驱动下拨”,在资金计划的执行过程中,严格按照“生产资金计划下拨单”、“审批资金下拨单”、“支付资金下拨单”来执行资金管理计划大大提高了资金计划的“刚性”,但企业处于瞬息万变的内外部经营环境之中,资金收支计划会因为外部市场、正常环境的变化,或者企业内部自身经营的调整而需要对资金计划进行追加或者修改,在进行资金计划的追加与修改时,应严格按照资金计划变更程序,着重说明计划变更的原因、金额以及预期影响等。
(三)资金计划考核
资金计划分析考核主要通过资金计划分析表来进行。在一个动态的资金计划预算系统中,资金计划分析不再是传统的评价考核,而是与资金计划执行同步。在资金计划执行过程中,集团公司利用财务信息系统中的资金管理模块制作相应的凭证,并根据凭证核算对集团公司资金往来情况进行汇总统计,从而对成员公司的资金计划执行情况进行跟踪监控,并对下一阶段的资金状况进行简单预测,对超出资金计划预算的项目发出预警,为资金计划调整提供参考。当然,资金计划周期结束后的资金计划分析考核也是整个资金计划考核的重要组成部分,该阶段的主要任务是对预算执行结果进行汇总统计,并通过考核评分量化资金计划执行结果,包括计划数、执行数、明细表单、追加数、追加比例等。
三、集团公司资金集中结算流程设计
(一)集团内部成员企业的资金结算流程
资金结算是资金管理中心的资金管理业务核心。合理的内部结算流程设计可以更好地了解成员企业的现金流量、现金流向,避免出现资金体外循环,并加强了对集团公司资金的掌控力度。同时,集团公司成员企业之间的资金往来不再需要通过银行系统,大大减少了资金在集团外部流动的时间,提高了资金周转速度。集团内部成员单位的结算流程涉及具有内部交易的集团成员公司以及集团公司资金管理中心,其主要流程设计如图2示。
集团公司成员企业发生内部交易时,交易的任何一方通过财务系统终端向进行业务处理之后,系统会向资金管理中心生成结算数据,资金结算中心根据售货方提出的托收请求或者采购方提供的付款申请,生成转账结算单,并自动调整成员企业的资金账户金额。
由收款方发起托收结算请求时,委托收款业务是否需要付款单位的承付需要根据集团的结算办法来执行。为加强核算和管理,集团公司可以针对某些业务规定需要付款单位承付,其他业务无需付款单位承付,通过在系统内定义业务类型和设置是否需要付款单位承付就可以实现。一般而言,集团公司内部成员企业之间的转账业务经付款单位确认,甚至不需要付款单位确认,就可以在结算中心完成收付转账结算。对于需要付款单位承付的内部转账业务,需要付款企业登陆财务信息系统进行承付处理,承付类型分为全额承付、部分拒付、全额拒付。资金管理中心还需要对付款单位的承付进行确认或否决,也会对超过承付期或付款单位拒付理由不合理的转账业务强制承付。强制承付为全额承付,需要说明强制承付的原因,但强制承付不能代替核查处理。最后,资金管理中心还可以对付款单位的承付进行作废,作废后需要付款单位重新执行承付。内部转账委托收款书是收款人办理集团内部企业之间交易结算的依据,根据收款方的收款单据生成计算中心的委托收款书,集团企业内部间的收款业务就转变内部转账业务。结算中心转账完毕之后,收款单位的收款单据状态变为“收讫”,收款单位与结算中心的整个资金业务是同时进行的。由付款方发起内部付款申请时,付款单位通过系统终端填写付款单并生成委托付款书上传至资金管理中心,结算中心据此进行内部转账业务的会计处理,生成付款凭证,同时,向收款单位传达到账通知单,收款单位根据到账通知单生成收款结算单并进行相应的会计核算处理。
(二)集团公司外部结算流程设计
资金集中管理下,外部结算是集团公司、成员企业与供应商、销售商因交易而产生的资金结算。本质上,资金管理中心成为集团内所有部门、成员企业的资金结算部门,对外执行收款和付款业务,与分散模式下的资金收付无本质性的区别。
(1)对外付款业务。对外付款是集团公司及其成员企业与供应商发生交易需要对外支付资金的业务,付款业务的关键控制点是资金使用是否符合资金计划的要求,具体包括资金的支付项目是否符合规定、资金的支付金额是否符合标准、累计支出金额是否超过预算等,对于不符合资金计划的资金支付申请,财务人员有权拒付,如有特殊情况,需资金管理中心按程序重新修改资金计划并经负责人审批后方可执行。
(2)对外收款业务。集团公司或成员单位销售商品或提供劳务后,资金管理中心可以根据交易事项统一办理托收、催款、收款等业务。
四、集团公司资金集中调度流程设计
(一)集团公司资金余额调度流程设计
集团公司统筹管理成员企业的账户资金和收付款,成员企业的资金头寸由资金管理中心管理,只在成员企业保留最低的合理额度或保持零余额账户,对外支付业务则由集团公司资金管理中心统一完成,其基本原理如图3所示。
(二)现金池调度流程设计
集团公司资金管理中心在每个工作日结束时上收成员企业账户资金头寸,集中到集团公司资金管理中心的现金池账户。资金管理中心以现金池中的资金额度及其获取的银行授信额度为保证,制定各成员企业的资金使用额度及日间可透支的额度。成员企业账户余额不足的,在约定的透支额度内,可以通过透支的方式对外付款,每个工作日终了前,由集团资金管理中心与商业银行统一结算,以现金池资金或授信额度内的资金补足各成员企业透支的金额。如图4所示。
(三)集团虚拟现金池调度流程设计
商业银行为优质集团企业客户提供称之为“集团虚拟现金池”的服务,在该模式下,商业银行在不实际划转资金的情况下,对各成员企业的资金账户进行合并计息。商业银行根据成员企业的授信核定一定额度的透支金额,支持其账户透支,商业银行按照各成员企业存款余额与透支金额相抵后的资金净额计算存款利息或收取透支利息。如图5所示:
随着网络信息技术的广泛运用,商业银行与集团公司财务管理信息系统的对接应用更加广泛,例如商业银行通过网上银行为集团公司提供24小时不间断的全球资金头寸调度服务,为集团公司优化资金配置,进行财务风险控制提供了强有力的技术支持。集团公司应从全面预算管理的视角出发,构建集团公司资金管理中心,更好的实现资金计划、核算、内部结算的实时化,提升集团公司的资金管理能力。
参考文献
1 建立网上支付平台的必要性
1.1 天津港集装箱码头传统办单和支付模式
按照天津港集装箱码头传统办单结算方式，货主提箱前必须到天津港航运中心结算陆运费用，由航运中心的一站式服务窗口收费并开具发票后才能预约提箱。该提箱方式较为固化，流程比较烦琐，影响码头客户办单效率。为此，各码头公司通过在网上设立预付款账户，实现远程办单，极大提高办单效率。不过，在该办单方式下，货主必须到码头开户并交纳预付款，且一旦预付款低于限定额度，货主必须到码头续费。虽然该办单方式在传统一站式窗口服务模式的基础上有所创新，但在结费办单的简单灵活性上仍显不足。
1.2 网上支付的优势
网上支付是电子支付的一种形式，是通过支付平台与银行之间接口进行即时支付的方式，可以在无须人工确认的条件下，直接将资金从用户银行账户转至网站账户。客户与商家之间可以通过信用卡、电子钱包、电子支票和电子现金等多种手段进行网上支付，大大节省交易成本。
网上支付与传统支付方式相比具有以下优势：
（1）网上支付通过数字流转完成信息传输，采用数字化方式支付款项；传统支付方式通过现金流转、票据转让、银行汇兑等实体流转来完成款项支付。
（2）网上支付基于开放的系统平台（如互联网）；传统支付在完全封闭的系统内运行。
（3）网上支付使用先进的通信手段（如互联网、外联网等），对软硬件设备的要求较高（比如要求有联网的计算机、配套软件、数据库服务器等）；传统支付使用传统的通信媒介，对设备的要求较低。
（4）网上支付比传统支付方式更加方便、快捷、高效、经济，可以实现全天候服务，支付成本也仅相当于传统支付成本的几十分之一。
2 天津港网上支付平台实施流程
网上支付平台与银行之间的通信主要采用超文本传输协议、防水墙安全会话转换协议和文件传输协议等方式。采用超文本传输协议通信方式的银行有中国银行、中国工商银行、中国民生银行、交通银行、北京银行等；采用防水墙安全会话转换协议通信方式的银行有中国农业银行、中国建设银行、招商银行、中信银行等；采用文件传输协议通信方式的银行多为境外银行，包括渣打银行、花旗银行、荷兰银行、汇丰银行等。网上支付平台与银行之间的接口数据格式有可扩展标记语言格式、字符串格式、可扩展标记语言加字符串格式。采用可扩展标记语言数据格式的银行包括中国银行、中国工商银行、中国民生银行、北京银行、中信银行、招商银行、中国光大银行、上海浦东发展银行等；采用字符串数据格式的银行有中国建设银行、深圳发展银行、华夏银行等；采用可扩展标记语言加字符串数据格式的银行有中国农业银行和交通银行等。
2.1 天津港网上支付平台的建立
天津港网上支付平台已与中国银行建立接口，采用超文本传输协议通信方式和可扩展标记语言数据传输格式（见图1和图2）。天津港网上支付平台与码头网络接口采用成熟的网页服务接口方式，即码头业务系统可以通过调用统一的网页服务功能函数来实现支付，并根据网页服务执行结果来提交和撤销业务（见图3）。
2.2 天津港网上支付平台的支付方式
（1）即时支付 通过直接跳转到相应的银行网上支付平台进行支付。支付成功后，收款方的平台账户资金增加，支付平台将支付成功的信息反馈给业务系统。
（2）预付款支付 客户在支付平台预存一定金额的款项，在支付时选择预付款支付。支付成功后，收款方的平台账户资金增加，支付平台将支付成功的信息反馈给业务系统。
（3）协议支付 付款方与收款方在支付平台建立相关费用支付协议。收款方建立收款单后，支付平台自动扣除付款方平台账户的相应金额，收款方平台账户资金增加。
2.3 天津港网上支付平台的使用对象
（1）集团内部公司 在天津港财务公司开设账户的所有天津港内部公司均可以使用网上支付平台，其通过财务公司网银接口实现与支付平台的对接，且业务形态呈多样化。
（2）集团外部客户 天津港的所有客户均可以通过银行（如中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行等）网上支付平台与港口网上支付平台对接，从而实现网上结算和支付。
2.4 天津港网上支付平台的对接方式
（1）网页直接跳转方式 数据在码头或客户业务系统与网上支付平台之间传递，通过业务系统与支付平台的对接实现支付。
（2）手工建立收款账单 通过协议自动划款或手工划款的方式来实现支付。
（3）批量导入 利用批量导入功能建立收款账单，通过业务系统与支付平台的对接来实现支付。
2.5 其他注意事项
在建立网上支付平台时，应充分考虑在应用过程中数据量增加、通信量增多、软件升级、数据库结构变动、新功能模块加入等问题。为此，平台采用模块化构建，以保证充分的可扩展性，方便平台数据库的扩展和移植，使其在升级变动时不影响原有系统的使用，满足日益增长的业务需要。
3 结束语
天津港网上支付平台是为实现港口码头业务的统一网上结算而建立的支付平台，通过与各码头业务系统对接来完成业务系统各项费用的收付工作，并支持客户账户之间的资金流转和提现等。随着信息技术的不断发展，未来天津港将进一步扩展网上支付平台的使用范围和方式，比如利用手机进行在线支付等。
一、社会形象，产品力量，自我展示。
1.公司形象，文化展现，产品特色。
2.对外宣传，内容有特点，简单易记。
3.对外公关，活动策划，广告投放。
4.自我从外表着装到精神面貌的展示。
二、自我充实，积极进取。
1.了解熟悉行业，认识市场。
2.了解掌握从设计---预算---材料采购---施工---验收的流程。
3.利用掌握的知识去开拓市场。重复和深化到提升自我三、自我充实，积极进取详细过程：
1.进行室内设计行业的认识了解----分析市场。
2.了解掌握从市场---设计---预算---材料采购---施工---验收---售后的流程。A:市场
B:设计：
C:预算：
D:材料采购：
E:施工：
1）设计师、客户、项目经理三方交底。
2）施工：
1办理开工手续——2自行测量——3前期设计——4主体拆改——5木门厂家上门测量——6橱柜第一次测量——7水电改造——8卫生间防水——9主料进场——10木工——11贴砖（安装窗台、地漏）——12淋浴隔断量尺——13橱柜第二次测量——14刷墙面漆——15厨卫吊顶——16通煤气——17橱柜安装（同时安装水槽、煤气灶）——18木门安装——19地板安装——20铺贴壁纸——21开关插座安装——22灯具安装——23五金洁具安装——24窗帘杆安装——25拓荒保洁——26家具进场——27家电安装——28家居配饰——29搬家 F:验收：
1）水电完成后：进行隐蔽工程验收。
2）刷完墙面漆：进行中期工程验收。
3）五金洁具安装完成后：进行工程竣工验收。
本人计算机科学与技术毕业，2014年1月经朋友介绍认识二级建造师考试，5月参加并高分通过建筑实务专业（建筑96，管理100，法规82）然后信心大增，一发不可收拾，2015年5月增项市政，9月又通过一级建造师，带的两个朋友也一次性通过二级建筑实务，被朋友们戏为考霸，连本人当年用过的书也一度走红。应朋友要求，给大家分享一些经验，供大家参考。文笔有限请不要见笑。
一、考前准备工作
1、树立信心，一次通过
当你脸比兜干净，准备报考二级建造师用来补贴家用时，一定要树过一次通过的决心和信心。考试虽然是两年内过三门就算过关，但早一年考过，就早一年拿到挂靠费，同时，现在考题的难度逐年增加，第二年的压力会非常大。你是想痛苦一年就拿挂靠费，还是准备痛苦几年再拿挂考费？自己决定吧。
2、选好专业
目前，二级建造师共包含建筑工程、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程和机电工程6个专业，如果你从事相关的领域，那么建议你就选择和自己相关的专业，这样，不仅学习起来事半功倍，对以后的人生发展也会有很大的帮助。如果你是像我一样的小白，各科都不懂，只是想赚点挂靠费用补贴家用，那么在选择专业前，就要考虑市场上的各专业挂靠情况、通过率及自身的能力。总的来说，建筑和机电通过率比较高，市政和水利相对较低，建筑和市政需求量大，容易挂靠。所以，如果自身一般，建议考建筑和机电，如果自已有信心，强烈建议市政和水利，挂考费高。当然，一切都要从自身的实际出发，毕竟早拿到证才是王道。
3、永不放弃
选择了专业，有了目标，后面就是制定学习计划了。很多像我一样的小白，开始完全听不懂，有没有有没有？再加上年纪大，记忆力衰退，知识点多，你会发现，学习真的是一件痛苦的事。不过，既然选择了考证，就必须坚持下去，看书可以看到吐，吐完了咱还得接着看，不想看书时就去看看银行卡，满满的能量。每年有很多考生都是中途而废，最终放弃考试，所以，只要你不放弃，坚持下来，就很有希望通过。
二、学习前准备工作
1、买书
二级建造师考试用书一年一小变，三年一大变，那帮人天天没事改教材，就为赚你点辛苦费。所以在学习前，一定要买一套最新考试用书,一方面不会记错知识点，另一方面最后的画书，也容易找，特别是2016年的书各方面的变化确实比较大，必须得换新书。如果要省钱，可以考虑盗版，35块钱一套，千万不要只买电子教材，或者用过去的老书，更不要买什么精编啥的，一定要买中国建筑工业出版社的教材，习题集一概不要，那玩意没有啥用质量不高浪费时间。
2、买视频
为啥要买视频哪，有朋友就说网上视频一大把，你这纯粹浪费钱。一点不浪费，网上的视频这一点，那一点，都是在做广告，没有一点系统性，更新也没有保证，你东找一下，西找一下，宝贵的时间都浪费了。现在网上视频很便宜，花个几十块钱，有空了抓紧看书吧,早点拿到挂靠费才是正经。
关于要不要报培训班的问题，看大家情况吧。如果你叫钱多多，闲着又没事干，就去培训，感受一下气氛。我个人是非常不建议，培训班花几千块上课的内容和地摊上几十块钱的视频是一样的，还没有地摊上可选择的多。网校更是胡搞，今天电话，明天电话，没给钱时当你是大爷，给过钱，就连孙子都算不上，每个班别都要钱，后期收费种类超多，坑到一个算一个。当年我报的网校嗨学网就是其中典型。
3、多加几个活跃群
要加几个活跃群，遇到百度也解决不了的问题，可以吼几下，中国还是有很多好人的。同时，也可以对一些问题进行探讨，但请不要钻牛角尖。我自己加了5个群，也交了很多可以一起学习的好朋友。对于那些整天喊着卖资料的群我都是直接拒绝接收消息。
4、作好时间规划
二级建造师正常通过，需要的总时间大约是200小时，公共课2科和实务1科所占的比重大约需要1:1:2.5,也就是实务所占的比重大于两科公共课之和，所 以要学习前要安排好实务的学习时间和做好总体的规划。关于这三科，我个人建议先学管理，然后学实务，最后法律。管理最容易，跟实务的关系也最密切，学了管理，然后实物后面的管理课程就容易多了。法律知识点比较孤立，与实务的联系没有那么密切，最后学习。
三、学习方法
1、把书读厚
A、拿到书，首先在书上的目录上标注最近3年各章节的分值分布情况，你可以不知道这些章节的内容，但你必须知道哪些节是你未来学习重点
b、选两个老师的精讲，认真的听课件，至于选哪些老师的课件，后面我也会专门写个推荐。第一遍听课件时，一定要细，把书上不理解的重要名词一定要搞懂，同时要把重点和历年的真题划出来。划书时重点划词语，最好下次看到词语就知道这段话的内容。精讲是最耗时的，也是最重要的，只要你真正做好了，后面都是小儿科
2、把书读薄
经过了第一轮的划书，重点词语都划出来了，第二遍时，就不要看视频了，视频就是个引导的作用，看了感觉会，实际上还是啥也不会。把书拿起来，根据划的内容一边读一边背，重要的知识点一定要多背几遍，不重要的，有个印象就可以了，考试再去蒙。
3、考题总结
书理解了，又背了几下，检验一下吧，把最近三年的真题拿出来，仔细看一下差距，对于真题，一定要认真，可以考虑做一个题目看一下分析，做题的目的是检验所学的知识和了解答题的思路。做完了真题，最后做个总结。管理和法规，每年知识点重复的比较多，大家要做理解记忆，最好多做几遍，最终记牢。实务，技术性问题重复率超低，所以重点看问答题目的答题方法和思路，两年内考过的简答什么的，一概不要再背。管理类问答，如果有时间，就把最近五年一级二级的题目看完，多写几遍，最好整理出一个快速答题模版，这样你基本上已经离通关不远了。
4、冲刺，考前背诵和押题 最后一个阶段，考前一个月，书尽量的当辅助吧。整理下各个网校的一些重点的资料，打印出来狂背吧，法律和管理，背累了，就拿着手机做会真题。实务会背的就记住条数，不会背的就加强一点，特别是3—6条的，重点背。考前一个星期，能请假就请假吧，呆在家里，看书，背押题，天朝的考试，除了靠运气，还是要靠消息的。不要排斥押题，不要全信押题，表面上可以轻视，实际上还得重视
四、记忆方法
贡献一下自己过一级和二级时常用的记忆方法吧，方法有很多，但都不一定适合你，以下方法仅供参考：
1、重点记忆法
每个视频老师在第一节课的前言中，都会讲解各个目历年的考题和分值的分布情况，甚至有很多老师都会将各个章节的分值进行排队分级，我以前就是按照老师讲的分值情况，把各章的重点标出来，然后将重点中高频考点打印成小纸条，时常的拿出来背诵，反复记忆
2、口诀记忆法
在看书时，有很多问题都有5，6条，记了这条，忘了那条，这时，我就会想个办法，把这几条内容串起来，总结的句子五花八门，总之，自己能理解记忆就行。这里，我举两个简单的例子，是别人的，我只读过一遍，到现在都记忆犹深。，当然有点黄，高雅的人请自动略过（专日鸡姐腚，开腹射精（安全检查的方式），治破鞋时需深处进水（自己想一下是哪个）有了自己总结出的口诀，真的是记得牢，记得准，基本上不跑分
3、睡前记忆法
睡觉前几分钟，躺在床上睡不着觉，这时，我就会想一下今天背的问答题，先想问题，再想答案的条数，然后一条一条的对，如果有实在想不起来了，第二天早上就拿书看看。晚上心比较平静，在心里的默念一遍真的能记住很多。
4、零碎记忆法
现在的考生，包括我，都是白天上班，晚上加班，学习时间根本没有办法保证，更不可能像小学生一样的天天拿着书，所以我就开始考虑自己可能利用的时间。早上到公司，坐公交车大约一个小时，我就下个做题软件，把管理和法规的 题目死命的做。在办公室，有时间事情做完了，我也会把最近这两天的问答题目在纸上写几遍，忘记的，回去再看书。那时间，我记得自己法律不太懂，经常去洗手间，都把陈印的葵花宝典拿着，一次看几题。所以，大家都不要抱怨时间少，其实有名话好的说，时间就像乳沟，挤挤还是有的。
5、默写对比记忆法
在开始的学习时，我经常是在看和背，总以为掌握了，后面做了几套真题。才清醒过来，会背，理解了，并不一定就能拿到分。有很多的时候，背的是挺溜，可是一写下来，完全不是那会事，对比标准答案，读自己的句子，处处都是漏洞。后面，我就改进了方法，经常的默写，把历年真题的做一遍又一遍，句子写了一遍又一遍，后面发现，我其实跟老师们写的参考标准很接近了，这也是为什么二建第一次参加考试，实务得了96分的主要原因。
五、答题技巧
看到有很多老师都专门的讲几节课的答题技巧，咱也在这吹嘘几下，证明一下自己也是得到真传了。
公共科目相对比较简单，前面是单选，后面是多选，题目数量固定，单选题目就选最符合题意的一个，多选题目，遵循宁缺勿滥的原则，不能确定时千万不要选，做题目时，如果是判断，一定读明白题目是让选对还是选错，每年有很多人，都载到上面了。最后，看准答题卡，提前半个小时，做个简单的检查，就差不多了。
二级建造师实务这门科是最难的，只要拿下了实务，你基本上也就是二级建造师。所以，下面我们重点来说实物的考试技巧
1、时间分配
实务这门试卷，案列题4个，单选20道，多选10道，一共3个小时的考试时间，如果把把选择题目也看做案例，那就像当于5个案例。除去最后半个小时的检查时间，我们每个题目的时间大约是半个小时。，所以要提前看好时间，强制自己30分钟内完成一道大题，如果完不成，尽可能先转移到下一个题，用最后的半个小时来补充。千万不要对着一个难题目，一直苦思冥想，这样下面会的题目你也没有办法写，最终只能泪洒考场了
2、答题卡
个人认为这真的是个难点。我参过四次考试，有两次都把问答题写错位置了，所幸，发现的比较早，及时整改。所以在答题之前，一定先看准问答题目的位置，由于现在问答题都是电脑扫面改卷，你如果答指定不到位置上，你是没有分的。辛苦了半天，发现位置错了，那真的会让人奔溃的。另外，答案要写在答题卡内，答题卡也不能折叠，切记切记
3、答题注意事项
字不要挨的太近，尽可能的留出空隙，这样可以给留出整改的空间，甚至，一个小题目答完，都可以留两行，再答下面的题目，要知道，一旦没有留位置，后面发现问题，这个题也就废了。不会的题目一定要留出标记，防止后面没有时间或者忘记填写，最终题目一定不要空，怎么也得留下老师给你加分的空间，就算胡扯几下，也有可能蒙到两个关键词不是？。
答题目时，要采用发散思维，不要对着一个知识点深入阐述。尽可能的采用短语，因为考试是按点给分，你蒙到那个点了，那个词你就有分了，所以可以多写，但每句不要写太长，更不要对一个点写。引用李佳升老师的话，多答要点，少说废话。
卷子发下下后，不要急着做题目，先把卷子浏览下，最开始的几分钟，大脑最清醒，可以直接看问题，将一些常见的，跟背景没有关系的问答条数列出来，这样等一会再做时就不容易失分
最后再啰嗦下，记得涂卡，记得填名字和考试号，去年我参加一级建造考试，真的是有这种人，辛苦了几个月，如果因为这个，就太亏了。
六、考前准备
1、考试工具检查
考试前一天晚上一定要核实下身份证、准考证、考点、2B铅笔、橡皮、手表等所需东西是否带全，早上出门前再检查一遍，不要嫌啰嗦，因为经常遇到考友事后发帖说跑错考场了、准考证找不到了等。
2、考场
考试前要把考场搞清楚，早点出门，不要迟到。考前不要喝太多的水，要不容易无心答题。中午吃饭最好不要吃地摊货，找个干净的地方吧，细节决定成败。
3、押题
工程部部长与副部长岗位职责
在副总理的领导下,全面负责工程部日常工作
1、主持工程部全面管理工作。
2、认真贯彻执行工程建设国家的有关法律、法规制度，严格按建设程序办理。
3、负责政府性投资项目及公司房产开项目实施全过程综合协调管理。
4、负责本部门管理人员的职责分工、绩效考核，提出对本部门工作人员的晋级、奖惩的建议。
5、加强本部门管理人员政治和业务学习，不断提高管理人员的思想理论水平、管理能力、和专业知识水平，尽职尽责完成各项工作。
6、负责项目总体进度、质量、成本的控制综合管理和协调，并做好与公司各部门工作的沟通与协调。
7、负责协助总工办对开工前的每个项目进行图纸会审和设计交底工作。
8、全面主持工程中各项技术方案的最终决策管理、质量管理、安全、文明施工管理和技术资料的监督管理工作，负责重要经济性、技术性文件的审核确认签发。
9、全面协调各参建施工单位的协作关系，保证工程建设正常开展。
10、经常深入工地，定期向主管领导汇报工程建设情况及存在的问题。
11、参加监理例会定期或不定期组织召开各项专题会议、组织各项专项检查并对工程建设情况和监理工作做出评价和校正。
12、组织建设项目的开工典礼及竣工验收。
13、完成公司领导交办的其他工作。
工程部副部长岗位职责
分管工程项目
1、全面协助工程部部长开展各项工作。
2、协助工程部部长处理工程实施过程中的其他管理及技术问题。
3、负责政府性投资项目全面管理，及相关职能部门的沟通协调工作。
4、负责工程招标文件、施工合同、工程成本、监督管理。
5、负责重点工程的施工质量、进度、安全和投资控制，全面推进工程建设。
6、负责施工过程中与设计、地勘等工程建设相关单位的沟通联系，对设计变更、技术洽商核定协助总工办完善处理意见，以及现场经济签证审核。
7、督促施工单位、现场甲方代表和监理人员进行图纸会审，并协助总工办进行技术交底。
8、负责审查监理公司的监理规划和监理细则及施工单位的施工组织设计和专项施工方案。
9、负责制订项目分阶段的进度计划及进度控制方案以及明确甲方代表的进度管理职责。
10、经常深入工地，定期向工程部部长汇报工程建设情况及存在问题的处理。
11、协助领导对工程质量、安全施工事故的调查，处理意见和报告编制，做好施工索赔事项工作。
12、负责定期召开分管项目工程例会及施工单位上报工作联系单的问题处理。
13、负责审核施工单位在施工过程中完成量及工程款划拨和尾款的支付把关。
14、负责项目总体进度、质量、成本的控制管理和协调，并做好与公司各部门工作的沟通与协调。
15、负责组织分项工程的中间验收及竣工验收以及移交等工作。
16、完成工程部部长交办的其他工作。
工程部副部长岗位职责
分管工程项目：游泳馆、北城天骄、维桑
在工程部部长的领导下,全面主持公司开发建设项目的日常工作
1、全面协助工程部部长开展各项工作。
2、协助工程部部长处理工程实施过程中的其他管理及技术问题。
3、负责公司投资开发项目全面管理，及相关职能部门的沟通协调工作。
4、负责工程招标文件、施工合同、工程成本、监督管理。
5、负责公司开发项目的施工质量、进度、安全和投资控制，全面推进工程建设。
6、负责施工过程中与设计、地勘等工程建设相关单位的沟通联系，对设计变更、技术洽商核定协助总工办完善处理意见，以及现场经济签证审核。
7、督促施工单位、现场甲方代表和监理人员进行图纸会审，并协助总工办进行技术交底。
8、负责审查监理公司的监理规划和监理细则及施工单位的施工组织设计和专项施工方案。
9、负责制订项目分阶段的进度计划及进度控制方案以及明确甲方代表的进度管理职责。
10、经常深入工地，定期向工程部部长汇报工程建设情况及存在问题的处理。
11、协助领导对工程质量、安全施工事故的调查，处理意见和报告编制，做好施工索赔事项工作。
12、负责定期召开分管项目工程例会及施工单位上报工作联系单的问题处理。
13、负责审核施工单位在施工过程中完成量及工程款划拨和尾款的支付把关。
14、负责项目总体进度、质量、成本的控制管理和协调，并做好与公司各部门工作的沟通与协调。
15、负责组织分项工程的中间验收及竣工验收以及移交等工作。
16、完成工程部部长交办的其他工作。
(工程部内勤岗位)
在工程部部长和副部长的领导下开展工作
1、工程部建设工程档案管理;
2、业主发包工程的验收资料审核归档;
3、负责公司投资项目和重点工程的每月进度报表工作;
4、工程部会议纪要的编制;
5、工程部收发文;
6、参与工程部的其它工作和领导交办的工作。
在工程部长的领导下，规范工程管理，控制工程造价，保证工程进度，提高工程质量，强化工程组织管理，全面履行所承担项目的甲方工作。
1、负责建设项目的外部协调。协助总工办办理开工许可证等手续;组织实施现场的“七通一平”工作以及临时设施的搭建工作;负责项目所需水、电等的协调;协调好设计、勘探、质检、监理、施工等相关单位的关系。
2、参与总工办组织建设项目开工前的图纸会审、技术交底，施工过程中的设计变更洽商等。
3、审查施工单位提交的施工组织设计、技术方案和进度计划等。
4、严格要求施工承包单位按照招投标书、施工承包合同、设计文件及现行施工规范的要求施工;严格要求监理单位按照工程监理的法律法规对工程实施监理。
5、对隐蔽工程的现场签证，初核工程变更，审查施工单位的月报，对工程拨款进行初审并提出审查意见，6、核查并记录进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件，以及施工人员的使用情况。配合监理见证取样，送检、配合监理进行旁站、严格审查施工单位在施工过程中使用材料的质量、等级是否满足设计要求，禁止不合格材料、设备用到工程上去。
7、当发现施工质量和安全存在问题时，采取相应措施予以处理，并及时报告公司分管领导。
8、协助工程部或受工程部委托定期组织包括监理单位、施工单位参加的现场例会，并作好会议记录，做好施工日记。
9、根据施工进度需要，协助工程部组织质检及相关部门现场审验的各道工序。
10、协调、组织竣工验收。协助工程部组织设计、施工、监理等单位进行初验，向主管部门提出竣工报告，对施工单位报送的技术经济资料进行审核把关，并对图纸和资料的真实性签字确认。
11、保管好工程相关文件材料，不得丢失、毁损;工程完工后向有关部门移交文件材料，并将有关移交手续留存备查。
组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,企业组织中的一些传统、固有的特征正在被一些新的趋势所代替,如组织扁平化趋势、柔性化趋势、网络化趋势等,在此背景下基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中。本文以某大型中德合资企业——B公司为例,对该公司基于流程管理的组织管理模式进行了分析和研究,并对该企业组织管理模式的特点进行分析归纳,以期给其他企业启迪和借鉴。
一、B公司简况
B公司是一家大型的中德合资企业,B公司在建设一开始,就基于流程管理构建企业组织机构,建立了以信息系统为基础的管理平台。由于基于流程管理的理念贯穿了公司经营管理方方面面,使得这家企业,在竞争日趋激烈,国际国内市场变化无常的情况下,从2005年开始商业运行至今,企业的销售收入平稳上升,每年实现盈利。尤其是在2008年全球金融危机的情况下,企业仍然实现了盈利,在同行中被广泛关注。
B公司持续盈利的原因,除了拥有良好的面向客户和市场的产品线外,其基于流程管理的组织管理模式发挥了重要作用。下面就基于流程管理的组织模式来了解该公司的情况。
二、B公司核心业务流程的构建
基于流程管理的组织机构,其核心业务流程的构建以面向客户为基础。B公司生产的化工产品主要面向国内外市场销售,它的核心业务流程主要包括:(1)市场;(2)采购;(3)生产;(4)物流;(5)销售。由于其产品多样,产品的市场和客户存在不同,为了细分市场和客户,B公司成立了四个事业部分别负责其约50个品种化工产品的市场、生产和销售。它核心流程中的另外两大类任务:采购和物流,由财务会计和数据处理部门(CF部)来完成。这样对于某一种产品,从市场到客户在B公司由两个大部门——事业部和CF部完成。
当然,核心流程的顺利进行,也一定是需要管理和相关支持功能的,对于B公司来说,其识别出的支持功能包括:工程、仪器设备维修;会计、财务;行政/人力资源,信息管理以及QEHS管理等核心流程识别出来,B公司组织机构的搭建采取了扁平化事业部制结构。如图2-1所示。
B公司组织机构的构建有两大特点:(1)基于核心流程的识别;(2)在职能部门的构建过程中也充分考虑了流程的有效性。该公司的组织结构共分三个层次:战略管理层,核心业务操作层,职能支持层。公司组织机构的设置规避了传统职能型组织机构中分工过细的缺点,通过对部门之间的关系设计、部门内部各岗位的设计、各种业务流程的梳理等,将其核心流程识别出来的5大项功能:市场、采购、生产、物流、销售由两大部门——生产部和CF部(部分职能)完成。其他支持性功能,即工程、维修;会计、财务;人力资源;行政设施;以及IT和QEHS等由另外三个职能部门——CF部(部分职能),CT部和CH部来完成。
B公司核心流程和组织机构的搭建,是完全基于核心流程管理的过程。B公司在构建其职能机构过程中也体现出流程管理的理念,尽可能将相近的管理职能放到一个部门,这样减少了部门之间的衔接,职能部门也能充分发挥支持功能。B公司组织结构简单,层次少,扁平化,人员少,效率高,反应快,保证企业具有应对复杂变化的能力,以及具有制度化与流动之间的平衡力,管理模式先进。
三、B公司管理控制系统构建
基于流程管理的企业,其管理系统和内部控制尤其重要,有了好的管理控制系统,就能使流程的运作得到保障,使顾客满意和企业可持续发展。
B公司管理控制系统的构建是以保障流程的运作为设计理念并运作的如图3-1。
在主流程的控制上,B公司实施了ERP系统(SAP)和EHSQ控制系统,ERP控制了从供应商的选择,到合同、订单、生产产量/库存、物流发货到售后客户投诉处理的全流程。EHSQ控制包括生产控制系统(DCS系统),实验室数据管理系统(Lims)以及建立在公司Portals系统上的公司IMS系统,IMS系统又包含了安全质量(B standard&ISO9001),环境(ISO14001),健康(OSAS18000)的体系,也称一体化管理体系。
公司支持性控制系统包括人力资源控制系统和信息控制系统。B公司建立了人力资源网站(HR web),人力资源体系的实施也基于该系统,人力资源信息公开透明,营造出了学习型团队的氛围。信息系统控制包括了需授权上网的办公室电子邮件Notes系统,以及文件管理Documentum系统。Notes系统的应用,对信息的保护和提高工作效率有很大作用。Documentum系统用于保存公司运作过程中产生的文件资料和记录。信息控制的目的不是让信息难以获取,而是确保相关得到授权的人员能及时获取相关文件记录。因此公司Documentum系统的启用,有效地控制了公司的信息,让需要信息的人员有专门通道迅速获取。
B公司管理系统的建立是以强大的IT技术和投资为基础的,公司决策层从战略出发,为了面向客户,提高竞争力和工作效率,从商业运行之初就保持了对管理系统的建设和投资。
四、B公司的激励机制
B公司的激励机制建立在有效的业绩管理体系之上。业绩考评结果与员工薪酬奖金挂钩并保持一致透明。B公司基于业绩考评结果,除计算发放员工奖金外,还对员工进行在岗能力评价以及提供相应的职业培训机会。B公司给员工提供的培训种类很多,除了通用类、管理类、专业类等培训外,对所有的员工都实施EHS培训,即环保、健康、安全培训,这同B公司可持续发展的企业理念一脉相承。对于那些考评结果优良,具有发展潜力的员工,公司制定了“苹果计划”。“苹果计划”是指B公司在每一年度至少一次的员工对话中,对各层级员工实现准确评估后,根据考核结果,将其中优秀和有潜力员工推荐到合资公司的双方母公司参加培训或者工作锻炼。表现优秀的在总部也可能将之留下。
B公司合理的业绩管理体系,使公司对员工的岗位职责、能力素质等要求都得到了量化,使处在这种业绩管理体系的员工,更在意自己在公司的表现,并且能切身感受到公司的管理理念和要求,清楚明白公司的战略目标,促进形成统一的价值观。基于业绩考核的激励机制也更加公正透明,令员工信服。B公司公平透明和具有上升通道的激励机制,更加激发了员工的工作热情和团队的学习氛围。
五、B公司的绩效评价指标体系
B公司的绩效评价指标体系是一个多维度、多层次的评价体系。多层次表现在,绩效评价体系从公司层——部门层——个人层面,指标层层分解,绩效考核指标也逐层细化,形成了一个完整的评价体系,如图5-1。
B公司绩效体系包含了四个维度:(1)盈利,(2)帮助客户成功;(3)保证可持续发展,(4)成为本行业中的最佳团队。这样的维度设计,既体现出基于流程管理的组织的一个重要目标——满足顾客需求,同时也系统监控了组织其他流程的运作情况——销售、生产、EHSQ运行情况,有效将流程管理的日常运作和企业可持续发展的战略使命紧密结合。
六、结束语
综上论述,基于流程管理的组织模式在B公司的具体应用,归纳总结得出以下结论:
1、B公司基于核心流程构建的扁平的事业部制组织机构和明确的岗位分工对于基于流程管理的组织来说至关重要,B公司精简的流程和职能相结合的组织机构使得公司可以快速应对市场和客户,在激烈的市场竞争中取得先机。
2、对基于流程管理的企业,建立以先进信息系统为基础的管理体系尤其重要。B公司建立了系统全面的管理控制体系,为实施流程管理提供了重要保证。当然,先进的信息控制系统为构建管理系统提供了强有力支持。
3、有效激励机制的建立对公司流程管理也是至关重要的,B公司基于业绩管理的激励机制对员工进行了有效激励,并推动公司学习型团队的建设。
4、基于流程管理的企业,其绩效评价指标体系的制定是流程管理和系统性相结合。评价指标体系必须反映被评价组织的综合情况,从而抓住主要因素,既能反映直接效果,又能反映间接效果。B公司多层次、多维度的绩效评价指标体系,使公司的流程和职能多层面、多角度得以控制,确保公司目标的实现。
目前,流程管理在世界范围内得到广泛的应用,通过核心业务流程所构建的企业组织能够很好地满足企业对市场快速反应、实现企业价值最大化的要求。虽然很多企业内部还存在很多的羁绊,如企业组织结构仍保存金字塔状的集权控制模式;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运转,没有形成完整的业务流程;部门之间界限分明;自动化程度不平衡,使信息分布不畅等问题,但是随着我国企业竞争意识的提高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应用。笔者已经发现在很多企业已经进行了流程管理这种技术的运用,但流程管理的思想还没有真正形成或者说流程管理的组织管理模式还没有形成。本文分析B公司是一个新建的大型中德合资企业,在这方面具有了一些成功的经验。因此,本文的分析研究,对其他企业的组织管理会有一些新的启示与借鉴。
摘要：组织管理模式是企业管理的重要内容,对组织管理模式的研究始终是企业管理理论探索的热门课题。组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中,本文对B公司基于流程管理的组织模式进行了探讨,以期给其他企业以启示。
元旦前一天我从上海出差回来，走下飞机悬梯，外面正下着一场冷冷的雨。丈夫毕丰在机场出口处等我，接过行李箱的时候，他拂开我额前的碎发，然后笑着拍了拍我的脸颊，这是他在公众场合对我最亲昵的举动。我顺势扑进他怀里说:“我想你了。”他赶紧拍着我的背:“好了，好了，我知道，回家再说。”我不是矫情做作的女人，但偶尔也会故意逗逗他。
毕丰是那种沉稳厚重的男人，说话做事从不浮夸，有一种不动声色的美，也正是这一点让我沉醉和着迷。坐到车里的时候，他吻了我一下，然后一边开车，一边用另一只手握住我冰凉的手。一会，他说:“你脸色不好，累了吧？”我告诉他乘飞机不太舒服。他没有说话，将车停在路边，然后过来扶我:“到后面躺一会吧，睡一觉就到家了。”
我闭上眼睛，很放松地躺在汽车后座上。每一次小别后的相聚，我的心都踏实而满足。无意间，在坐垫下面，我摸到了一样东西，像是包装精致的口香糖，顺手撕开来一看却是一只安全套。我被那个小东西吓了一跳，一下子坐了起来。我举着那只打开的安全套，几乎有点语无伦次:“这，这是什么？”我当然知道那是什么，只不过我的脑子蒙了而已。
毕丰回过头看了一眼，还没来得及说话，车子已经在瞬间偏离方向。我的尖叫声，让他意识到了危险，一阵紧急刹车之后，车子停下来，正好擦在路边的护栏上。他愣在那里，还是没有说话。这场虚惊，反而让我清醒了，愤怒地把那个东西扔到挡风玻璃前，绝望地问:“到底怎么回事？”
毕丰转过身，他试图来拉我的手，我躲避着歇斯底里地尖叫:“不要碰我！”我像一只受伤的刺猬，浑身张着刺逼视着他。他满脸的沮丧和不堪，轻声嗫嚅着，却似一声炸雷滚过我的耳边:“小月，我……我有外遇了，但我没有想伤害你。”我的身体在骤然间凝冻，像是休克了一样，大脑一片空白，眼泪静静地流下来。
我的神情一定吓坏了毕丰，他拉开车门过来抱我，摇晃着我僵硬的身体，不断地说:“小月，对不起！我不会离开你，我不想伤害你。对不起！”看着他，我忽然觉得那么陌生，我们曾经多么相亲相爱，但现在一切都毁于一旦。一想到他们可能就在汽车后座上欢爱，我条件反射似地跳到车子外面去。
冷冷的冰雨打到我脸上，他脱了外套强行裹在我身上，我挣扎着，用近乎自虐的方式发泄着我的愤怒。之后，我推开他，直视着他的眼睛说:“我要知道真相。”我知道自己还能掌控我们的关系，现在除了眼泪，爱和恨都是我的武器。我太熟悉毕丰了，他不会撒谎，即使是一场隐秘的婚外情。
毕丰的叙述有些避重就轻，甚至词不达意，但我还是听出了事情的端倪:那是一段办公室恋情，对方是一个离了婚的年轻女人，一年前应聘到他的公司，是毕丰的下属。那个女人叫冷舒月，干练、聪慧、善解人意，他们的关系伴随着出差、开会、加班，以及无以计数的工作接触，日久生情。毕丰说冷舒月是一个知性的女子，他们在工作上配合得相当默契，他一开始是欣赏她，后来就有一点喜欢她。直到我这次出差，他们一起开车去参加一个酒会，都喝多了，才有了在车上的第一次“亲密接触”。毕丰说他很愧疚，很后悔，希望我能原谅他。
他的叙述，将我对他的感情和爱恋，分割得支离破碎。看着这个让我赏心悦目的男人，曾经像一座山一样被我依靠着，可是现在他背叛了我，他出轨了。被欺骗、被伤害的各种情绪包围着我，我用眼泪、委屈、爱和恨，在雨水中与他纠缠着。
我说:“你爱她吗？”毕丰不直接回答，他说:“小月，你知道我爱的是你。”我挑起那根最尖锐的刺扎向他:“你若不爱她，为什么要和她做爱？为什么？”毕丰像一个犯了错误的孩子，不停地向我道歉，不停地说着对不起，好脾气地由着我哭闹。他劝我回到车里去:“小月，回家再说，你会冻感冒的。”我愤愤地说:“我冻死了又怎么样？不是正好成全你们吗？你认为我还会上那辆车吗？”我甩了他的外套，在雨里狂奔。
毕丰拦了辆出租车追过来，将我拉进车里。他紧紧地抱住我，亲我的额头，伏在我耳边说:“听话，听话，我求你了，不要闹了。”听了他这句话，我终于安静下来，任他将我搂在怀里。毕竟，我知道他是爱我的，他是心疼我的。
回到家里，天已经黑下来。毕丰脱了我的湿衣服，将我裹在毛毯里。好像是为躲避我的目光，或是躲避尴尬，毕丰没有开灯，我们就那样坐在黑暗里。眼泪再一次流下来的时候，我问他:“你打算怎么办？”
毕丰用双手在脸上来回抹了几下，我看不见他的表情。他说:“小月，一切都结束了，我不会再和她有任何瓜葛。原谅我的冲动和糊涂，我不会再犯第二次了，请你相信我，我会处理好这件事情的。”毕丰是那种说话算数的男人，我还能怎么样呢？哭也哭了，闹也闹了，现在他给了我明确的态度，我爱他，更不想失去他，所以，我只能选择原谅。
B
“安全套”事件后的第一个星期，毕丰就把那辆车低价出售了。他轻描淡写地向我说起卖车的事，我只嗯了一声，没有接话。我们彼此心照不宣，再也没有提起过他的外遇以及那个冷舒月。可是我知道，我把自己放在了这件事情的阴影里，纠缠着走不出来。
毕丰推掉了很多应酬，每天早早地回家，双休日他甚至陪我去购物或者去超市买菜。看得出来他在讨好我、迁就我，处处小心翼翼。这个曾经让我赏心悦目的男人，如今那种低三下四、委曲求全的样子，让他的形象大打折扣。表面上我们似乎更亲密了一些，可是有些东西好像再也回不来了。我清楚地看见了扎进我们婚姻里的那根鱼刺，伤口不大，却不能触摸，它让我心存芥蒂，无法释怀。
那天，我过生日。毕丰买了红酒、蛋糕，还第一次给我买了9朵火红的玫瑰花，他亲自下厨做了一桌子好菜。我喝了许多酒，醉眼迷离，面若桃花，我想起了一件恋爱中的往事，他也慢慢回忆起来，我们的情绪都很好。毕丰突然过来抱我，他说:“小月，我想要你。”我能感觉到他身体的热烈，那件事发生后，我们一直没有亲热过。
我的思想在反抗，身体却在迎合。我们的性曾经是那么和谐，可是，中途我推开了他，我无法与他亲热下去，那只“安全套”不停地在我眼前飘荡，我抑制不住地想呕吐。而他赤裸的肌肤，也总让我闻到另一个女人的味道。我略带歉意地说:“毕丰，我没有办法接纳你的身体，再给我一些时间。”毕丰颓废地坐在那里，神情沮丧而落魄，他说:“都是我的错，我不怪你。”我们的夫妻生活，由此变得似有若无，磕磕绊绊，名存实亡。
每一次毕丰出门上班，我都有放虎归山的感觉，并且开始紧张不安，甚至胡思乱想。我不停地打他的手机，没事找事，没话找话，毕丰明显地看出我的不放心，有时他会直接告诉我:“小月，你不要老是疑神疑鬼，请相信我。”但是，我坐不住，他们整天在一起的时间比我还要长，他们真的就能藕断丝不连了吗？
最让我不能释怀的当然还是那个冷舒月，一个离了婚的女人，她有怎样的魅力和风情？她漂亮吗？她穿什么样的衣服？留什么样的发型？她有怎样的眼神和微笑？我无数次地想象着她的样子，幻化着他们在一起的情形。这个未曾谋面的女人，将我搞得寝食难安、心力交瘁，几乎有点神经质了。
一个月后的一天，我实在忍不住了，鼓足了勇气对毕丰说:“我想见见冷舒月。”毕丰显然吃了一惊，这个我们一直刻意回避的女人，我却提出要见她，他半天才说出一句:“真不可思议，你想干什么？”我告诉他，如果不见到这个女人，我心里的疙瘩就永远不会解开。毕丰没有答应，他坚持说:“这不可能，我做不到，即使我同意你见她，她也未必想见你。你不觉得太荒唐了吗？”我说:“你不是她，你怎么知道她不愿见我？”僵持到最后，毕丰说:“我不管，要见，你自己和她联系。”
C
毕丰的态度很明确，看来他不会配合我这种无理的要求。我也知道自己近乎荒唐，但那种想法却无法遏制。我犹犹豫豫了将近一个星期，终于在一天下午拨打了冷舒月的手机。我说:“我是毕丰的妻子，我想和你见面谈一下。”我想那个女人也许会吃惊、恐慌、害怕或者不知所措，但是没有，她只迟疑了两三秒钟，就肯定地回答说:“好，你定个时间和地点。”
在上岛咖啡，冷舒月如约而至。她穿着职业套装，没有刻意地打扮和修饰，说不上多么漂亮，但是真的有一种少见的优雅，看起来很舒服。她坐下之前，对我说的第一句话是:“今天是情人节，你选的这个时间很特别。”我看看左右，这才发现到处是手拿玫瑰花的情侣。而我突然感觉很尴尬，我叫她来做什么？我要对她说什么？曾经的谜团，现在一下看到了谜底，我却开始变得茫然。
我冒出一句:“我只是想见见你。”那是我的真心话。冷舒月没有回避我的目光，她竟然说:“我也想见见你。”相同的愿望，似乎拉近了两个情敌的距离。这是一个聪明的女人，她不谈爱和感情，只是讲两个人的故事，还有她的感觉。她一定看出了我的焦虑，最后，她说:“我知道你的担忧，我会给你一个满意的结果。”
我们谈话后的第二天下午，毕丰给我打来电话，他只说了一句话:“冷舒月辞职了，这下你满意了吧？”我的心一惊，还没有来得及说话，毕丰已挂机了。显然，毕丰以为是我逼着她辞职的，但是又敢怒不敢言。
那晚，毕丰喝得醉醺醺的回来，又呕又吐，又哭又笑，他从来没有那么失态过。我扶他上床睡觉，他一把推开我说:“你是谁？你是我老婆，而她，她是我的红颜知己，你干嘛要做得那么绝？”他打着呼噜睡着了，我晾在那里回不过神来，我做错了吗？别说我没有逼她辞职，就算逼她了，让他们分开还有错吗？
第二天，毕丰清醒以后，并没有解释什么，对我也不再小心翼翼，好像受伤害的变成了他，我反而成了过错方，要看他的脸色行事。
事情就这样微妙地发生了变化，毕丰仿佛变了一个人，他开始经常晚归，并且酗酒，在酒后出言不逊地伤害我，我们的婚姻开始慢慢变质。根本原因，当然还是冷舒月。
两个月后的一天，我和毕丰去机场送朋友，在安检门前，突然看见了冷舒月，她拉着行李箱，孤单地一个人向里走去。毕丰将头转过去，冷舒月将头转过来，两个人电光石火的一望，正好扎到我眼里，让我一览无余地看到了他们之间千丝万缕的恩恩怨怨。毕丰一直注视她的背影消失在最后一道门里，看着毕丰的眼神，我知道我和他之间的缘分已经到头了。
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