战略管理体系建设

战略管理体系建设（精选8篇）

战略管理体系建设 篇1

相关才子对此类毕业论文这样描述：

1建立以重大危险源健康档案为代表的安全科技基础体系

科学研究是社会发展的重要支撑。安全工作涉足全社会的每一个角落，是一项非线性度极高的系统工程。安全科技工作的重点，就是在这一巨系统中划分单元，逐一寻找初始条件、边界条件，给出单元解和系统解。遵循传统文化的精髓，以“天人合一”的态度看待物质，从重大危险源人手，以几何场、物理场、生物场……等形式，抓住主要的、本质的元素，建立危险源健康档案，实现定期、不定期体检，诊断与治理。这是重要的基础性工作，是实现“预防为主”的根本。

评价物的安全度需要有其状态参数，需要用历史的、发展的对比分析，才能得出科学的结论。数字化的健康档案是安全工作走向现代化的标志，必将成为监控预警、评价分析、科学治理、救援响应等工作的决策依据，也必将会成为“科技兴安”、“科技兴国”的战略基础。2建立以标准化建设为核心的质量、安全综合体系

标准来源于科学、来源于经验、来源于教训。它应是人类的财富，决不能成为摆设。标准化是“科技兴安”的本质性工作，标准化是判别政策、成果的试金石，是推广科技成果的核心要素。在哲学层面上，标准化又是逻辑思维与抽象思维斗争的焦点。质量与安全是一对相依为命的孪生兄弟，他们会同步成长、同时消亡。因此，标准化体系建设是企业之生命、产业之生命、现代化之根本。安全生产标准化是体系，是系统工程，是需长期建设与发展的动态过程。我们既要注重标准的研发，更要注重标准的遴选，永葆标准的科学性、纯洁性与合法性。同时，还要充分发挥标准在法律意义上的强制性、权威性和规范性。从现阶段的国情分析，安全生产形势发展的趋势，必将真实地反映出安全生产标准化建设的速度与质量。3树点示范。实施

战略管理体系建设 篇2

一、以EVA为核心的战略绩效管理体系建设背景

(一) 实施战略转型、提升价值创造能力的需要

在经济全球化、信息化的背景下, 企业的竞争规则发生变革。西航动力作为国家重要的航空发动机动力控制系统研制企业, 在贯彻集团公司发展战略、努力实现跨越式发展的进程中, 必须从根本上改变发展思路和发展模式, 不能再仅靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化, 要加快由增长型向发展型转变、由速度型经营向质量效益型经营转变、由单纯追求利润最大化向追求可持续成长转变, 而EVA (经济增加值) 理论的兴起, 就是倡导和要求企业占用最少资源而获得最大的经济效益, 使企业在竞争性的市场经济环境中取得成功。因此, 西航动力在战略管理中积极引入EVA理论, 将EVA作为战略发展道路上的航标灯, 用EVA明示价值创造的途径, 引领公司从传统要素竞争向运营能力和市场占有能力的竞争转变, 形成战略性竞争力, 促进战略转型, 提升公司整体价值的创造能力。

(二) 走内涵式发展道路、提高发展质量的需要

以知识和智力资本为基础的新经济时代, 实现可持续发展、追求“企业价值最大化”成为越来越多企业的共同目标。西航动力管理层认识到, 要实现“成为世界一流航空动力控制系统供应商”的愿景, 关注的重点必须由“关注现在”转向“平衡现在和未来”, 走内涵式发展的道路, 不断提高发展质量。EVA的价值导向, 有利于改变重投资、轻产出, 重规模、轻效益, 重速度、轻质量的现象, 引导西航动力更加关注价值创造能力, 使经营行为聚焦于价值创造的目标, 并以此指导公司在经营管理过程中更好的处理规模与效益、短期与长期、发展现状与发展目标、自主投资与利用社会资源等多方面关系, 努力挖掘内部潜力, 增强“造血”机能, 做强做大, 实现价值最大化。

(三) 变革绩效考核导向、提升战略绩效管理水平的需要

西航动力原有绩效考核体系以业绩结果考核为主, 其KPI (关键绩效指标) 体系已不能充分满足自身价值创造和业务发展的需要, 如不能明确确认整个价值创造和绩效产生过程, 无法有效分配资源, 造成内部资源的无序争夺和无为消耗;各单位努力方向不一致、重复建设、效率低下等。推行以EVA为核心的战略绩效管理, 针对EVA设计能够提高企业价值创造能力的关键绩效指标, 促使西航动力各层面、各环节都关注和重视价值创造, 都为实现EVA目标努力工作, 促进以业绩为导向的绩效考核向以关注股东利益、重视提高价值创造能力和整体绩效水平为导向的绩效考核的转变, 进一步提升战略绩效管理水平。

二、以EVA为核心的战略绩效管理体系建设内涵和主要做法

西航动力以EVA基本理念为核心, 根据综合平衡计分卡 (IBSC) 的基本框架, 将EVA置于综合平衡计分卡的顶端, 关注股东价值的创造, 并运用价值链分析工具进行EVA价值驱动分析, 以因果关系为纽带找出综合平衡计分卡各层面价值创造的驱动因素, 体现出关注其他利益相关者, 形成闭环的管理控制体系, 突出价值创造, 使其他所有战略和指标都围绕其运行, 形成描述战略、衡量战略和管理战略的整合体系。主要做法是:

(一) 建立目标体系

1. 运用IBSC, 显性化公司战略

根据集团公司发展战略, 综合考虑西航动力在集团系统价值链的定位和公司核心竞争能力, 明确“寓军于民、主业突出、产融结合、协调发展”的战略定位、“为股东提供满意的EVA回报, 为国防提供更多、更优良的装备, 为员工创造发展空间, 提升员工价值, 提高工作生活质量”的使命、“成为世界一流航空动力控制系统供应商”的愿景和“四个业务板块、三个管理项目、一个发展支持平台”的“四三一”发展战略。集合PESTEL分析、SWOT分析、GE矩阵分析、利益相关者分析、鱼刺图分析、优先级排序等方法分析确定出关键成功因素, 将这些关键成功因素按照“价值与目标、流程与标准、客户与评价、学习与成长”四个层面, 运用战略目标定义的三段论式动宾语言, 描述构建起具有内在逻辑关系、动态的、可视化的构架, 实现战略重点的明确化和显性化。

2. 将IBSC与EVA有效结合, 明确价值导向

2007年, 西航动力开始尝试将综合平衡计分卡方法与价值创造理念相结合, 突破传统利润最大化概念的局限, 在原有以“收入、利润、资产周转率”为核心的KPI考核中尝试引入经济增加值EVA指标。形成“以EVA为核心, 按照IBSC基本原理, 运用价值链分析工具进行EVA价值驱动分析, 与IBSC各维度相融合, 并相应设置IBSC各层面的评价指标”的以EVA为核心的综合平衡计分卡设计思路。

综合运用“鱼刺图”分析法和SMART原则, 选择确定衡量以价值创造为核心的战略目标的公司级KPI, 将EVA置于IBSC的顶端, 以EVA作为公司级KPI的核心指标和价值衡量的终极标准, 与其他财务性指标一起构成西航动力的价值与目标。通过综合平衡计分卡的形式, 将价值创造分配到各个不同的战略单元, 从而建立起以价值创造为导向的公司级KPI体系, 使西航动力所有战略与战术都聚焦于价值创造提升, 并围绕其运行, 有效减少KPI目标博弈中的负面效应。

(1) 价值与目标维度评价指标设计。围绕“实现股东价值最大化”这一目标, 在设置价值与目标维度业绩评价指标体系时, 以反映企业价值创造的EVA指标为核心, 追求股东财富的真正增加, 然后对其进行分解, 从多个方面进行业绩评价指标设置。在分析EVA的分解及与IBSC对接的基础上, 构建出价值与目标维度业绩评价指标体系框架。

西航动力以价值创造指标为核心指标, 将EVA指标层层分解为收入、成本、资产周转率、资本结构几大内容, 并设计相应的评价指标。

(2) 客户与评价维度评价指标设计。客户与评价维度是企业能够根据目标客户和细分市场调整自己核心客户的结果指标, 即满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率。反映到西航动力的核心评价指标一般包括:一次定检合格率、产品零小时故障返厂率、超差品率、合同履约率、市场份额、客户满意度、客户获利率。这些指标之间存在着一定的逻辑关系。

(3) 流程与标准维度评价指标设计。根据内部价值链的划分, 内部业务流程可以从创新流程、运营流程、客户管理流程、制度和环境流程四个方面进行评价。

创新流程:基本指标主要有研究开发费用投入率、开展前瞻性技术基础研究计划完成率、技术攻关计划完成率等指标。

经营流程:关键成功因素主要表现在有关产品的生产效率和有关机器设备运作上。有关产品生产效率主要包括产品数量品种指标、产品质量指标;有关机器设备运作效率主要有生产能力和安全生产两个指标。

客户管理流程:主要有售出产品的保修期限和售出产品故障排除计划完成率。

制度/环境流程:主要有无违规、违纪、违法行为、一流环境铜牌达标和污染物排放达标率等指标。

(4) 学习与成长维度评价指标设计。学习与成长维度的业绩评价包括衡量学习与成长层面目标的成果指标和根据成果指标设置的特定驱动因素。其中, 学习与成长维度的核心成果评价指标一般包括员工保持率、员工生产率、员工满意度。除了确定学习与成长维度的核心成果评价指标外, 还应该确定出驱动因素, 一般包括员工培训计划完成率、公司信息化建设重点项目计划完成率、持续改进项目计划完成率、学习创新型团队建设达标率、思想政治工作计划完成率等指标。

(5) 形成以EVA为核心的综合平衡计分卡。通过层次分析法, 按照综合平衡计分卡的四个维度分别设立提升EVA的相关绩效指标、明确各指标的相互关系之后, 需要明确各指标的目标值、考核周期、行动计划及里程碑标志等事项, 从而形成以EVA为核心的综合平衡计分卡。使用整体化的评价表来考核公司业绩, 及时为经营管理者提供业绩变化的数据。

3. 层层分解公司级KPI, 实现战略落地

西航动力运用综合平衡计分卡“自上而下规划, 自下而上执行”的思想与方法, 将公司级KPl分解转换为部门级、岗位级KPI, 把公司战略目标与部门、员工日常工作紧密联系起来, 有效促进各层级的密切合作和战略性协同作战, 实现公司战略落地。

(1) 分解、制定部门级KPI。以分解形成的四个维度任务及公司KPI体系为基础, 以西航动力年度两会任务分解表和年度经营计划大纲为补充, 结合各部门职能, 按主要业务流程进行分解, 量化出部门级关键绩效指标, 设立衡量标准, 强调连带责任关系, 消除部门间壁垒、加快响应速度, 促进西航动力整体目标的达成。

(2) 分解、制定岗位级KPI。西航动力根据部门级KPI, 结合各岗位职能, 按主要业务流程进行分解, 量化出岗位级关键绩效指标, 设立衡量标准, 强调连带责任关系, 任务明确, 促进部门整体目标的达成。

(二) 建立完整的组织体系, 为战略绩效管理实施提供保障

西航动力战略绩效管理体系包括决策与决策支持体系、战略绩效考核管理体系及战略绩效执行体系三大部分。

决策与决策支持体系:包括决策机构和决策支持部门。董事会负责西航动力战略决策;战略与投资管理委员会负责为董事会提供战略决策支持, 总经理负责组织战略管理部门 (企管办) 及综合管理部门 (计划处、组干部、人劳处、财务处、质管处、科技发展处等) 研究、制定、评估与调整战略。

战略绩效考核管理体系:由高层领导组成战略绩效管理领导小组, 负责统一组织领导西航动力以EVA为核心的战略绩效管理工作, 审定战略绩效管理方案、指标体系、考核结果, 处理过程中的重大问题;战略绩效考核办公室负责公司级、部门级关键绩效指标的确定, 组织编制、评估和修订以EVA为核心的战略绩效考核指标体系和绩效管理方案等事宜;由生产处、计划处、财务处、科技处、企管办等单位组成战略绩效考核数据提供小组, 负责实施本业务系统的专业绩效考核, 按周期提供考核数据, 向被考核者提供考核结果的查询、解释, 协助绩效改进;组干部作为战略绩效考核申诉受理单位, 负责受理有异议的考核申诉;信息技术中心作为战略绩效考核支持单位, 负责战略绩效管理系统的信息化支持和维护。

战略绩效执行体系:包括公司层、部门层和员工层, 即无论是高层领导、中层干部还是基层员工, 都无一例外的是战略的执行者。领导者是执行的关键, 领导层高度重视并亲自推动, 在制定战略的同时, 实行领导分工负责制, 按季度定期回顾、评估、修订战略, 以确保战略有效执行。中层干部是高层领导的下属, 要对领导层的决策提供参谋与支持, 同时又是部门的领导, 要对自身承担的职能与业务工作进行决策与实施, 起着承上启下的重要作用, 中层干部的执行是战略成败的关键。员工是公司的基础, 战略的有效执行离不开员工的大力支持和有效的实践。

(三) 建立分层分类的考核制度, 确保战略绩效管理有效落实

根据以EVA为核心的战略绩效考核指标体系的内容, 西航动力分别建立不同的绩效考核制度, 包括经营计划考核、分子公司考核、部门绩效考核、员工绩效考核以及年终综合考核等。

1. 经营计划考核

以EVA为核心的综合平衡计分卡分解年度计划, 按月对西航动力本部生产交付的品种产量和经营收入进行考核, 反映月度经营计划完成状态。其中, 品种产量承载着重点型号科研生产交付任务、航空产品产值和航空产品收入指标, 经营收入体现西航动力总体经营规模和效益。这两个指标均是集团考核的重点指标, 同时也是公司级关键绩效指标。

考核结构为:J1=P X1+S X2

其中, J1为西航动力经营指标完成情况, P为西航动力本部当月品种产量计划完成率, S为西航动力当月经营收入指标完成率, X1、X2分别为各指标权重。

2. 分子公司考核

西航动力对下属分子公司年度经营业绩考核试行EVA考核, 将EVA作为主要参考指标, 在注重规模发展同时注重发展质量, 注重体现母公司、股东和客户的回报。在考核指标体系设计上, 按照性质不同, 将分子公司划分为工业类分子公司和三产类分子公司, 采用定量考核记分的方式, 予以分别考核。年初核定各分子公司的考核内容和目标值, 作为当年的考核依据。年度经营业绩考核指标分为EVA主要指标和评议指标两大类。

(1) EVA主要指标。包括销售收入增长率、总资产周转率、技术投入比率 (新市场开拓投入比率) 、净资产收益率等。

(2) 评议指标。年度经营目标完成情况:销售收入目标完成情况 (销售收入完成值、销售收入目标完成率) 、利润总额目标完成情况 (利润总额完成值、利润总额目标完成率) 。

学习成长指标:经理人学习目标、员工培训目标。

管理控制指标:安全生产指标、代扣代缴社保费用指标。

重点任务完成情况:从经营生产、条件建设、管理创新和改革调整等几个方面选取具有代表性、典型性的重点任务进行考核, 考核内容年初由主管业务部门提出, 经领导批准后下达计划值, 年终由西航动力绩效考核委员会进行考核。

分子公司年度经营业绩考核结果, 依据西航动力年薪制管理办法, 计算并作用于经营者当期绩效薪金。

3. 部门绩效考核

西航动力按照在EVA系统价值链上的定位和工作职能与性质不同, 将所有部门划分为业务、生产、服务单位及挂钩补贴等三大类。按照综合平衡计分卡思想, 综合考虑不同的性质、不同的管理流程和不同的经营目标, 设置不同的考核要素, 同时运用定量和定性相结合的方法, 确定考核指标体系的内容, 编制出涵盖全部业务部门及生产单位的部门绩效考核指标量表, 以此对各单位工作行为的实际效果及其对公司的贡献、价值等进行业绩考评。

考核结构为:A=A1X1+A2X2+A3X3+A4X4

其中, A为考核总分, A1为价值与目标维度得分, A2为客户与评价维度得分, A3为流程与标准维度得分, A4为学习与成长维度得分。X1、X2、X3、X4分别为各指标权重。考核结果汇总后, 按照考核结果÷100×100%, 计算后的分值作为部门、中干正职薪酬分配系数 (J2) , 实施干部薪酬分配和部门工资分配。

4. 员工绩效考核

员工绩效考核是按照综合平衡计分卡四个维度建立实施的, 以有效承接部门战略目标, 同时将高层战略转化为员工日常工作行为, 实现战略有效落地。员工绩效考核评价项目包括价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长。

价值与目标:主要侧重部门分解到岗位的重点工作、岗位职责、月度计划、个人目标。

客户与评价:主要为主管领导满意度、单位内部员工满意度。

流程与标准:主要侧重规范管理、优化流程、改进创新、协调沟通等方面。

学习与成长:主要侧重个人能力、素质提升和团队协作。

各单位员工绩效考核根据不同的岗位特点, 按照综合平衡计分卡方法, 参照员工绩效考核评价表自行制定相应的绩效考核办法, 按月执行考核并作用于员工当月薪酬。

5. 年度综合考核

年度综合考核关注的重点内容是单位年度工作总体情况和年终工作完成情况, 主要包括单位年度绩效考核 (全年平均绩效、主管领导全年评价、基础管理) 、“四好”领导班子达标考核 (政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好) 、中层领导干部综合考核 (单位年度绩效考核、职工民主评议) 和年度员工绩效考核。

年终综合考核注重“结果与过程并重、长期与短期结合、内部与外部兼顾、定性与定量共评”的相辅相成、相互融合, 采用月度考核跟踪、主管领导评价、用户满意度调查、现场考察、职工民主测评、职工座谈等方式, 结合“听、看、问、查、评”等方法, 多维度、多视角、客观评价单位整体业绩。

年度综合考核完成后, 对考核结果进行分类排序, 作为中干奖金分配、干部调整和公司评比先进单位的主要依据。同时, 对考核组评价意见进行梳理, 反馈给被考核单位, 要求各单位制定出单位内部的整改措施, 以此促进各单位对存在的问题、薄弱环节加强改进, 不断提高管理水平。

(四) 运用信息化手段, 实施战略执行与绩效过程监控采用工作计划总结、月度考核、季度回顾、重大

项目报告制度相结合的方式, 对西航动力战略执行情况进行实时监控, 监控的结果提供给公司管理层, 为决策提供依据。各单位可依据结果, 定期对本单位绩效完成情况进行及时总结分析, 以发现战略执行中存在的问题, 并及时补救和纠偏。西航动力利用公司OA网, 开辟“四三一”战略专栏, 将年度工作会各项报告、公司领导战略思考文章、中层干部述职报告、公司战略关键词解释及四个业务板块、三个管理项目和一个发展支持平台的季度运行情况等予以公示, 增强战略执行的透明度。在宣传贯彻西航动力发展战略的同时, 显性化公司战略及执行情况, 并接受各级员工对战略执行情况的检视, 从而增强各级领导、各单位对战略执行和执行效果的高度重视, 实现滚动管理、有效跟进、清晰导航。

(五) 建立双向沟通机制, 实施平等交流与反馈

绩效沟通与反馈是使绩效考核真正起到改进和增值作用的环节。西航动力在绩效考核实施过程中, 强调考核者和被考核者之间的双向反馈与沟通。在月度考核过程中, 考核者负责向被考核者反馈考核结果, 并做出合理解释, 协助其改善绩效。在年度考核过程中, 对于考核结果排序在后的单位, 利用图表和文字进行绩效问题分析, 较为直观、客观的识别存在的问题和差距。主管领导针对存在问题, 本着彼此信赖、以事实为依据、聚焦未来发展的原则与部门进行绩效面谈, 被谈话的部门需要对自身不足进行原因分析, 制定相应的改进措施计划, 最后双方就考核事项、考核结果及改进措施达成一致, 并将面谈内容记录备查。为保证绩效考核的公平公正, 设计了绩效考核申诉这一环节。组织干部作为用户投诉受理单位, 对各单位、个人的申诉进行调查核实和反馈。

(六) 合理运用绩效结果, 促进绩效持续改进提升

西航动力建立适应EVA考核的全方位的分配、用工、人事等激励制度, 将考核结果作用于价值分配, 使员工的劳动价值得到合理回报, 充分调动、激发员工的积极性和创造性。将以EVA为核心的战略绩效管理与薪酬分配挂钩, 实施员工个人岗位绩效工资制度, 加大绩效工资的比重, 着重强调绩效考核的作用, 以业绩能力和水平决定员工的收入, 强调员工的个人收人与本单位和个人的实际工作业绩挂钩。员工基本工资、岗位工资的调整与年度绩效考核结果挂钩, 每年年终考核结束, 按照考核结果进行A、B、C、D、E强制排序, 对照相应标准实施调整、兑现薪酬。实施中高层经营管理者年薪制, 将经营者年薪收入与经营业绩挂钩, 坚持将短期激励与长期激励、年度考核与任期考核相结合, 确保实现当期EVA目标与经营计划, 促进公司持续发展和资产的保值增值。中高层经营者绩效年薪实施分期兑现, 其中绩效年薪的70%在年度考核结束后当期兑现, 其余30%实行延期兑现。

绩效考评结果记入员工个人档案, 为制定员工职业生涯发展规划提供依据。给想干事、能干事、干成事的人以空间和舞台, 打通员工职业发展通道, 激励员工岗位成才。西航动力为进一步强化激励机制, 组织开展先进单位、公司劳模、先进工作者、“六型”班组建设示范班组、优秀四好领导班子、优秀四好领导干部等评选工作, 树立标杆, 并颁发奖牌、证书, 表彰在生产经营管理上取得突出业绩的干部、员工和集体, 激励公司上下不断追求卓越。

三、以EVA为核心的战略绩效管理体系建设效果

(一) 经济效益大幅提高, 部分指标实现历史性突破

以EVA为核心的战略绩效管理体系实施以来, 西航动力资产运营状况和经营管理能力有了显著提升, 经营业绩持续增长。

(二) 以价值创造为核心的战略绩效管理水平显著提升

以EVA为核心的战略绩效管理体系的实施, 将西航动力战略主张有效传递到了公司各个层面, 贯穿于不同专业、不同层级, 将西航动力的经营行为和管理方向统一到实现价值创造、实现发展战略的主线上来, 推进了战略管理与运营管理、绩效管理的紧密结合, 实现了公司战略制定、执行、控制、调整的一体化, 确保了西航动力战略目标的达成。

(三) 以EVA理念为核心的文化氛围已逐步形成

EVA理念的引入, 为西航动力带来了全新的价值观。干部员工的思想、理念和行为方式在EVA的导向作用下正在发生着积极的变化, 从对战略的被动执行转变为自觉履行, 从单纯履行职责转变为聚焦战略、关注价值创造这个中心, 关注股东、关注客户、细化管理、提高效率的EVA理念文化氛围已逐步形成。

战略管理体系建设 篇3

【关键词】电力企业；战略导向；全面预算管理体系

一、电力企业建设全面预算管理体系的必要性

1.优化资源配置的需要

将有限的企业资源在企业内部部门之间通过不同途径进行合理配置需要电力企业预先进行科学合理的规划，建设一套全面的预算管理体系，发挥出影响目标利润各种因素的潜能，把与企业目标利润相联系的各项经济活动连接起来，实现资源的有效分配，提高协同作业，改善经营管理，形成具有系统化、人本化、战略化的现代管理体系。

2.加强战略管理的需要

作为联系公司战略与经营绩效的有效方式，全面预算管理可以通过预算的形式将既定的战略加以固化和量化，协调好供应链、价值链和作业链之间的相互关系，使电力企业制定的发展战略得到很好的贯彻执行，以实现企业的经营目标。

3.電力行业所具有运营特性的需要

供电企业在现阶段实行的预算管理模式是以成本为起点，政府的主管部门制定电力的市场价格，销售的电价也比较稳定，因此供电企业只有在制定目标利润时着眼全局，通过科学的预测，精准把握市场动向，剔除存在的浪费和效率低下部分，制定最佳的经营预算方案，以降低企业的决策风险，实现增收节支的目标，进一步提高企业的运营管理能力，经营的行为更符合市场的客观需求，这就凸显全面预算管理体系的重要性。

二、电力企业如何构建全面预算管理体系

1.建立预算管理目标体系

预算编制是预算管理中的重要环节，而预算目标的确定是其中的一个重要任务，作为预算管理前期一项重要工作，预算目标的确定及分解是预算管理能否取得成功的关键，电力企业需要根据自身所处的环境并通过指标的相互配合表达企业的长期发展战略和企业的经营目标，从而实现建设一个目标体系。长期以来，电力企业的财务预算管理模式比较粗放，显然已经不能适应在市场经济发展的条件下电力企业管理越来越规范、财务预算管理也呈现科学化、体系化和实用化的要求。截止到目前大部分电力企业都已经建立了预算管理体系，一部分更是初步建立了全面预算管理的模式，这能够加强企业的管理，提高企业的盈利能力，进一步推进电力企业的发展。

2.建立预算考评体系

预算考评在预算管理中起着承上启下的作用，具有非常重要的作用，在进行预算考评时，需要注意对不同的分析对象要使用不同的评价指标，采取不同的考评方法，只有这样才能够准确合理的对预算管理进行定位，有效配置企业资源，提高经济效益。通过有效结合定性指标来制定定量指标，结合相对指标来考核绝对指标，考核局部目标时同样需要重视整体目标，只有把这些目标充分结合起来，才能更好的建立预算管理考评体系。通常情况下，对于电力企业中以利润为中心的部门，采取营业利润、营业利润率等指标，对于以成本为中心的部门，采取的是成本费用控制总额、升降率等指标体系，对于子公司采取的考核指标是剩余收益。在对企业的考评中定量指标使用的较多，但同样也应重视定性指标的作用，否则就会导致考评效果不佳。电力企业的装置设计要求使用电力材料， 一直以来电力企业的电力材料消耗水平较高，而优质的电力材料由于属于稀缺品种所以价格始终处于高位，这就在很大程度上压缩了电力企业的利润，这时如果技术部门认为可以采用低品质的电力材料来替代，降低成本，电力企业的材料消耗就会突破预算指标，材料消耗就会增加，此时，考评指标就需要从企业的整体出发。

3.建立预算组织管理体系

对电力企业来说，全面预算管理是加强企业经营管理，提高竞争力，增加经济效益的有效途径，因此全面预算管理是电力企业加强内部管理的重要基础。成立专门的预算管理组织机构，把各单位、各部门的主要行政负责人确定为预算管理的第一责任人，明确责任、加强领导，切实落实各项举措。预算组织体系是以电力企业自身的组织结构为基础，是企业的重要组成部分，电力企业需要对自身的组织结构进行有效的调整以适应外部环境的不断变化，实现组织的平衡，全面预算管理也是以企业的组织结构为基础，根据外部环境的不断变化而调整，主要由参与预算的编制、审定、协调的机构和人员负责全面预算管理的执行，与组织预算管理密切相关，是构建科学、合理预算管理组织体系的重要组成部分。

4.全员参与全面预算管理建设

因为全面预算管理涉及到电力企业日常经营活动的各个方面，由不同的部门和人员来承担，所以全面预算管理需要全体员工积极参与，电力企业可以通过实施有效的激励措施，调动员工参与全面预算管理的积极性和主动性，使全面预算管理成为电力企业最主要的管理思想。

三、结束语

我国大部分电力企业目前都已经建立了全面预算管理体系并取得了很好的效果，大大提高了电力企业的经营管理水平，成本控制的效果非常明显，同时应建立统一规范并涵盖财务会计、财务管理和管理会计等诸多内容的全面预算管理体系，强化在电力企业全面预算管理体系中财务管理的重要地位。

参考文献：

[1]刘永庆.关于我国企业全面预算管理体系构建的探析[J].现代经济信息，2010，（17）

[2]胡春燕.电力企业全面预算管理的现状分析[J].企业导报，2012，（12）

战略管理体系建设 篇4

专业论文

浅谈房地产企业的战略管理方法与企业文化建设

浅谈房地产企业的战略管理方法与企业文化建设

摘要：房地企业的发展与管理离不开企业发展的规律，企业战略管理的文化管理是促成房地产企业持续健康发展的基石，本文从房地产企业如何在认识企业管理共性的前提下，更好的结合行业特性进行战略管理和文化管理，提出两方面的建设思路。

关键词：房地产企业管理；战略管理；企业文化建设

中图分类号：F293文献标识码： A

1、前言

没有理想的企业成不了巨人。做企业与做人的道理是一样的，在本质上没有什么区别。正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等的人性逻辑的组合，所以好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景，核心价值观，公平交换，自由竞争等等商业逻辑的组合。商业逻辑比企业更持久，要懂得企业一时一事的成功，就必须研究企业的房展战略，就要研究企业的文化建设。

2、房地产企业战略设计

“人无远虑，必有近忧”，大企业小企业都有战略问题。除非你决定明年就不做了。企业战略是根据未来房展趋势及企业资源的条件下，对企业未来房展方针的定位、路径前檐性的谋划。

2.1认识企业的房展周期。企业在不同的时期面临不同的问题，按哲理的观点万物都有一个成长和衰亡的过程，一个企业要经历诞生起-----成长期-----成熟期-----衰退期，据统计：中国企业的平均寿命在8年左右，其中民营企业的寿命只有29岁，世界500强企业的平均寿命在40到42岁左右，房地产开发企业10年内消亡的要占到现在市场上存在的九成之多。从企业内部发展的层面来讲，企业的寿命可以归结于企业的持续竞争力；从外部发展环境上来讲，是环境多变性的结果，现在中国大的企业如联想、ＴＣＬ等都在“转型“，对于企业来讲这往往是一个痛苦的过程。做企业要做成百年老店，就必须在不同的时期把握好不同的重心；诞生期要找准发展的方向，选

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好行业、选好产品；成长期要追求企业发展的安全，防止资金链条中断，规避经营风险；成熟期要研究企业的新的利润区，寻找发现的利润增长点；衰退期要研究企业的创新精神和创新能力。无论企业处于哪个阶段，有一点是共性的；企业要通过战略资源的合理配置来规避风险，促成企业的房展壮大。

２.2树立全新的战略理念。

2.2.1忧患意识。孟子讲过：生于忧患，死于安乐。做企业发展好的时候没有忧患意识，那么离衰退就不远了。现代社会中没有比企业的竞争更激烈的，比尔.盖茨说过：微软离破产永远只有十八个月。微软尚且那么认为，何况我们弱小的房地产开发企业呢？更要战战兢兢、如履薄冰。

2.2.2数量增长还是利润增长。企业追求的永远是利润，社会投资的多元化与竞争的规范决定了哪个企业想垄断某一个行业已经是不可能的了。追求企业市场份额和公司规模的扩张，然后再形成行业的相对垄断利润，是许多企业做大做强的思维定式。这种观念是先占领市场、扩大市场份额、增大销售再实现企业利润，这种模式害了不少企业。企业的现金流是企业的生命线，利润是企业生存所在，企业的利润区是不断变动的，一定要使数量增长和利润增长相适应，防止资金流断裂是企业的第一任务。

2.2.3创新竞争。创新是公司发展的永恒主题，通过创新提升公司适应市场变化的能力、提高公司的应变能力，这种能力是公司保持长期发展的根本所在。在激烈的市场竞争中，企业想立于不败之地，惟有创新。房地产公司更要敢于打破旧的开发模式和开发理念，对于新的制度要大胆尝试，对于束缚企业发展的体制要敢于变革。要不断进行管理创新，从做企业的角度来说，企业唯有创新才能在目前超级竞争状态下生存发展，从产品的角度来说客户的需求随着收入水平和消费观点的变化，适应这种变化才能最大限度的满足消费者的需求。

2.2.4速度制胜。房地产业的竞争是速度的竞争，是项目开发的建设、资金运转的速度，决策速度的竞争。公司先进的经营理念、好的户型设计、优美的外部环境，都可以被迅速克隆，不可能再一招吃天下。所以房地产企业要与时俱进，始终保持创新能力。企业间竞争

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更多的已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，谁能最快的把潜在市场挖掘出来，提供客户所需的产品，准确把握市场的变化趋势，谁就能赢得明天的市场。

2.2.5服务第一。企业经营的最终成果是为客户服务的，要做到不仅产品为客户服务，更要做到企业的人也要为客户服务好。要不断更新我们的服务理念，扩大为客户服务的范围。给客户服务好的直接结果是一个客户能带来多个客户。金杯、银杯，不如客户的口碑。反之我们得罪了一个客户，就会影响许多在客户的购买行为。

3.房地产企业的文化建设

人存在的意义在于气质，城市存在的意义在于文化，企业存在的意义也在于文化。城市思想家沙立宁有句名言：“让我看你的城市，我就知道你的城市中的人们在文化上的追求什么“。温州是小城市大文化，大连人、山东人是关东大汉性格，产生做大事的人、大企业家，如海尔、青啤；北京人则大气、关心政治。一个市长无论多么雄才大略，他很难改变一个城市的文化，只能做到适应，因地制宜。不要急功近利，要给后任有余地。做房地产也一样，企业文化起来了，产品才能有文化品位，才能引领市场。

3.1企业文化是核心竞争力的主要泉源。企业文化就是一个企业共有的价值体系，是企业员工共享的价值观、态度、行为规范和期望等组成的认知框架。企业最核心的是人，最活跃最具创造力的是人，最难管的也是人。人管人，累死人。管好一个公司靠制度，更要靠文化潜移默化的作用，企业文化是企业核心竞争力的主要来源。如果真的想彻底改变一个人的行为，必须从他的价值观、成见和信念着手。通过企业文化的建立，建立企业员工的共同遵守的行为价值标准，来约束不良行为、来保证公司整体利益最大化和消除部门之间的本位主义趋向，有利于协调和工作效率提高。这就是企业文化的作用。

3.2房产企业要倡行做老实人，赚阳光下的钱的诚信企业文化。做人要做老实人，做企业一样也要做诚信的企业，社会真正做成大事业的都是老老实实做事的人，做大的企业也要是讲诚信、规范的企业。对于开发企业来说，规范运作与诚信经营将带来企业的最大发展机遇。企业讲诚信要到五个方面：一是对政府讲诚信。政府是社会利益

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专业论文 的集中代表，开发商要在政府制定的“游戏规则“中搞开发，没政府的宏观调控，企业就不能健康发展，在社会主义市场经济体制不断完善的情况下，更要提高对政府兑现诚信的自觉性，做到不违规越级开发，手续不健全的土地不开发，严格按照建设程序办理开发手续，规范招投标制度，预售手续”五证“齐全，要照章纳税，认真实践企业的社会责任。二是对股东讲诚信。股东是企业的创造者，企业对股东讲诚信主要体现在股东稳定回报和企业的可持续竞争力、经理人在授权范围内创造性的展开经营活动，是什么情况就汇报什么，汇报到哪里就兑现到哪里。三是对客户讲诚信。真正树立起以客户为中心的开发经营理念，不断提升楼盘内在的品质，慎重承诺兑现，不为眼前的蝇头小利趋之若鹜，切实搞好售后服务工作，做到对客户负责，为公司的长远发展积累宝贵的客户资源。四是对规划设计、施工、材料供应等合作伙伴讲诚信。要追求多方共赢的合作局面，在合作伙伴中树立开放商的良好口碑。五是要对公司员工讲诚信。要在企业内部形成良好的企业文化和公平的激励机制，逐步形成诚信的企业文化气氛，公司与员工、各部门之间，员工之间建立诚信的人际关系。富有竞争力的开发企业是靠诚信打造的，在不十分规范和充斥各种不诚信行为的房地产市场中，谁首先做到了规范运作与诚信经营，谁就抓住了最大的机遇，就能赢得消费者，立于不败之地。

3.3寻求企业文化的不断创新。对于房地产企业来说，要学先进、走正道、做好人。世界上都是一流的人才做企业，商人的“商”字是商量、协商，是不能坑，不能抢，不能骗，把别人的钱拿来，谈何容易。客观上讲，必须无限真诚，为对方办事，替对方着想。商人，人是主语，商是定语，做人是最重要的。商业利益是最低要求，做开发首先要做好人。

世界只有永恒的利益，没有永恒的模式，一个公司拥有了自己的市场整合战略，建立起自己企业的文化，不仅能获得今天的利益，还能赢得明天的市场。

参考文献

企业战略管理理论的发展，周文燕 陈辉华 刘微明（吉首大学学报社会科学版）2004年第1期

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专业论文

城市人口对房地产投资的影响研究，龙奋杰吴公樑（土木工程学报）2003第9期

战略管理：房地产开发企业的理性选择，阎利军（城市开发）2001第7期

论房地产企业文化构件，陶满德叶明和（华东交通大学学报）2002第3期

战略转型与企业文化重塑-由建筑业转型为房地产开发的企业文化，潘彤（中国市场）2008第18期。

作者简介王成吉（1975.9），男江苏徐州人，职称；工程师，主要从事房地产开发与建设可行性研究分析工作，多年行业管理经验。

流程银行建设与战略转型 篇5

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欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪 崎

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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。

国内流程银行建设的经济金融环境

经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。

利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。

金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。

互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。

国内流程银行建设的必要性

流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。

流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。

流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。

流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。

民生银行流程银行建设取得成功的原因

民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：

市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队

民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。

作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。

满怀创业激情和忧患意识的企业文化

与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础

民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。

率先引进和运用客户之声等先进技术工具

民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。

民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。

目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。

推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略

民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称

“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。

推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证

为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。

中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。

作者系中国民生银行行长

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全面建设小康社会的战略 篇6

摘要：“小康”首先意味着人们的物质生活需求得到了基本的满足，摆脱贫穷与困苦，并走向富裕，这就需要大力发展生产力，坚持发展的第一要务不能动摇。从20世纪80年代初期起，在邓小平的倡导下，建设小康社会就已经成为中国人民跨世纪的理想和行动目标。进过30年的改革开放和经济增长，我国经济发展中的矛盾越来越突出，必须转变经济发展方式，加强文化建设，实现经济的又好又快发展。全面建设小康社会具有深远的意义，全球化的发展日新月异，全面建设小康社会正是为了适应世界的发展提出来的。

关键字：小康社会转变发展方式文化建设意义

一、小康社会的含义和特质

（一）小康社会的含义

小康，是中国人民的一个古老的社会思想，所谓小康就是衣食丰足、生活平安的意思。邓小平根据我国的国情和时代的新特点，赋予了“小康”，“小康社会”新的内涵。他所说的“小康”，“小康社会”不仅仅是指人们过上衣食无忧的安定生活，而是把小康社会与时代的发展和我国的社会主义现代化结合起来。他也明确的指出，小康社会就是中国特色社会主义现代化。他所说的现代化不同于西方国家的现代化，它是低水平但是符合中国国情的现代化。经过30年的发展，小康社会的含义也越来越丰富了，水准也越来越高了。党的十八大报告提到了2020年全面建成小康社会的新要求。标志着我国进入了全面建设小康社会的最后关键阶段。[1]

（二）小康社会的主要特质

第一，小康社会是生产力发展、社会经济发展水平比较高的社会。经济是基础，发展生产力是小康社会的经济特质。为了使小康社会具有强固的经济基础，促进国民经济又好又快的发展，党的十八大提出了自主创新能力、转变经济发展方式、推动区域协调发展等重大措施。

第二，小康社会是社会主义民主建设取得新进展的社会。扩大社会主义民主，更好地保障人民的权益和社会公平公正，这是小康社会的政治特质。小康社会要想使得社会主义民主建设取得新的进展，就不能照抄照搬西方发达的资本民主，而是在中国共产党的领导下，建立一个更真实、更广泛、更文明的社会主义民主政治。

第三，小康社会是精神文明和文化繁荣高度发展的社会。小康社会不是一个精神文明缺乏的社会，而是一个文化生活丰富、精神文明高度繁荣的社会。加强社会主义文化建设，提高精神文明水平，是小康社会不可缺少的内涵，是小康社会的精神和文化特质。[2]

第四，小康社会是全面、协调、可持续发展的社会。小康社会是不断发展的，这种发展是全面、协调、可持续的发展。这是小康社会发展的特质。

二、在转变经济发展方式中全面建设小康社会

（一）全面建设小康社会要求转变发展方式

全面建设小康社会要求推动发展模式的转型，正是因为我们对传统发展模式 1的缺陷认识的日益清楚，推动发展转型也越来越成为社会的共识。

首先，优化结构，提高效益。传统发展模式的弊病最终表现为效率低下，产出的比率不高，通常都是以很高的代价获得相对较少的收获，甚至有的时候得不偿失。转变发展方式实际上是一种发展道路的升级，是一种更高明的“经济”手段。随着人口的不断增加与经济的快速发展，不可再生资源不断萎缩，而可再生资源的发展能力也受到了限制。这时就需要转变资源观念，提高经济发展的效益。然而提高效益的一个重要途径就是优化结构，通过结构调整来提高整个经济运行的质量。调整结构既是经济发展的趋势和结果，也是不断提高经济质量的路径和方法。从政府的层面上说，应该通过政策和法律推动经济结构的转变，引导市场自觉走上更有效率的方向。

其次，降低消耗，保护环境。经济发展的另一个重要准则就是资源消耗的降低和对环境的保护。经济发展的基本内容就是利用资源创造出满足人们需求的产品，对资源的消耗和对环境的改变是必然的代价。随着经济的不断发展，已经进入一个新的阶段，传统的高耗能高污染的发展道路形成了巨大的资源环境瓶颈，这时就需要政府从降低消耗，保护环境的立场去重新认识和推动经济发展。

最后，实现全面协调可持续发展。发展一般被理解为经济上的进步或者直接落实到物质生活的改善，所以经济发展是其主要内容。在实践中人们认识到，仅有经济发展是不够的，社会发展、政治发展、文化发展同样重要。发展不单单是GDP的增长，更重要的是全面发展。未来中国社会变革依然推进经济的发展，但是这种发展中更应该坚持效率与公平兼顾、科技与人文并重。

（二）转变经济发展的要求

第一，推动产业结构的优化升级。产业结构的优化升级要求，由主要依靠第二产业带动向第一、二、三产业协同发展转变。优化产业结构，实现产业结构升级是转变发展方式的根本条件。从源头上来说中国的产业结构不合理，第三产业发展一直较为缓慢。然而造成这种产业结构不合理的原因有多个，从某种程度上说也是经济发展的必然规律。优化产业的关键是在发展新工业的同时大力发展第三产业，以第三产业的发展推动整个国民经济的结构再造。大三产业不仅是服务，也是价值的创造者。随着当代社会就业形势的严峻，大力发展第三产业将是扩大就业，创造财富的宽阔道路。

第二，提高自主创新能力。转变经济发展方式的重要支撑点是科技技术进步，依靠科学技术创新提高产业结构、转变发展方式是一条可行之路。推动科学技术的创新不只是个别机构的事情，而是整个国民经济的事情。从全局和长远考虑要建设创新型国家，提高自主创新能力，让创新成为我们共同的追求。这意味着经济发展从主要依靠增加物质资源的消耗向依靠科技进步管理创新转变，这是中国的必由之路。

第三，实现城乡、区域协调发展。实现区域的协调发展，解决区域差不断拉大的差距。在改革开放初期，邓小平提出让一部分人先富起来，先富带动后富。然而在发展的过程中，东部发达地区与中西部欠发达地区的差距越来越大，凸显了一个全局性的问题。近几年来，中西部也有所发展，但是发展特别缓慢，这就要求创新发展思想，走出以往的简单扶持和产业转移的思路，让中西部落后地区发挥比较优势和后发优势，实现跨越式发展。[3]

三、在文化繁荣中全面建设小康社会

（一）健全完善的公共的文化体系

发展公益性文化事业，建立健全覆盖全社会比较完备的公共文化服务体系，是实现和维护人民群众基本文化权益的主要途径。

首先，以公共财政为支撑。公益性文化事业是由国家和社会兴办、不以营利为目的，面向社会、面向公众提供公共文化产品服务的文化事业及场所。政府是建设公益性文化事业的一个大主体，它的目的是通过有力的财政支撑，建立一个普及全社会的服务体系。同时，还要积极引导社会参与到公共文化服务体系的建设中来，推动企业和个人兴办公益性文化事业。

其次，以公益性文化单位为骨干。党的十八大指出：“坚持面向基层、服务群众，加快推进重点文化惠民工程，加大对农村和欠发达地区文化建设的帮扶力度。”公益性文化单位是国家建设文化事业的重要力量，要把社会效益放在首位，提供高质量的文化服务。

最后，以全体人民为服务对象。加快构建公共文化服务体系，必须多生产群众买得起，用得上的文化产品，多提供百姓喜闻乐见的文化服务。要加强社区文化设施的建设，把社区的文化建设纳入城市的规划当中。[4]

（二）传承优秀的传统文化

党的十八大指出：“建设优秀传统文化传承体系，弘扬中华优秀传统文化。”优秀的传统文化凝聚着中华民族自强不息的精神追求和历久弥新的精神财富，是发展社会主义先进社会的深厚基础，是建设中华民族共有精神家园的支撑。要用科学的态度啦认识传统文化，取其精华，去其糟粕，古为今用，推陈出新。继续保护和发掘我国传统文化的闪光点，维护民族文化的基本元素，使优秀的传统文化得以传承，成为新时代鼓舞人民前进的精神动力。

（三）树立高度的文化自觉

在全面建设小康社会的决定性阶段，党的十八大为进一步推进社会主义文化大发展大繁荣吹响号角：“我们要坚持社会主义先进文化的前进方向，树立高度的文化自觉，向着建设社会主义文化强国的宏伟目标前进。”

树立文化自觉我们要做到三个方面。一是要清醒的认识到文化是推动经济社会发展和民族振兴的重要力量。是全面建设小康社会的软实力。二是要对我国现有文化成就和问题有一个准确的认识，坚持中国特色社会主义文化道路。三是要求党员承担起戒护额道德失范、诚信缺失等问题的任务，积极推动文化体制改革，提高文化软实力和国际影响力。

四、全面建设小康社会的意义

全面建设小康社会的新的要求的提出和我国的国内状况是分不开的。我们必须清醒的认识到我们所达到的小康社会是低水平、不全面的。所谓低水平是指：我国的社会生产力水平总体上还是很低的，我们是发展中国家。所谓不全面是指：我国的经济发展城市与农村、东部与西部有较大的差距，经济、政治、文化 发展长短不一。这就要求我们必须提高小康社会的发展水平：提高经济发展水平和政治发展水平。提高经济发展水平是因为我国的城乡、区域、经济社会发展不平衡，贫富差距大，会引发一系列社会的问题。提高政治发展水平是因为我们党的干部清廉和亲政问题。不少地区干部和群众的关系比较紧张，他们的贪污腐败和官僚主义引起了群众的强烈不满。[5]

建立小康社会，过小康的生活，是自古以来中华民族的向往。今天，在中国共产党的领导下，经过全国人民的努力奋斗，在不久的将来，我们将把中国特色社会主义初级阶段具体化，让美好的小康社会真正的在中华大地上建立起来，实

现千百年人们的梦想，这在中国、乃至世界历史上，都将是光辉夺目的篇章。

参考文献：

[1]李士坤.小康中国战略.北京大学出版社，2011.6

[2]牛先锋.小康文化论.广东教育出版社，2007.10

[3]张冠梓.小康社会进程中的科学发展实景.社会科学文献出版社，2012.11

[4]李世坤.小康中国新战略.北京大学出版社，2011.6

企业文化建设与企业管理战略探讨 篇7

一、企业文化的渊源和意义

形成于1960年的企业文化理论在企业文化现象诞生之前就已经存在了。今天我们谈的企业文化就是以自己独特的精神财富和传播品牌在市场上形成和发展的。优秀的企业文化已经成为当今成功企业的基本要素之一, 而不仅仅是去了市场竞争的外部压力, 这也衍生出一个企业的管理不断总结, 并以此为内部动机共同催生形成独特的企业文化。企业文化是一种精神力量, 在企业文化和管理的协同作用下可以是更有效的, 但这种情况是因为从进入也可能会出现的困境出发的。企业文化也是一种无形的生产力, 一种潜在的生产力, 是企业的无形资产和财富。企业文化最终造就企业的兴旺, 优秀的企业文化是现代企业的精神支柱, 也是企业核心能力的重要表现, 更是推动企业科学发展的重要动力。

因此, 重视在企业管理中进行企业文化建设的战略地位是非常必要的。

企业家不仅要倡导自己公司的企业文化, 也要培育企业文化, 达到传播的精神。企业管理者将直接影响企业文化的自身素质和建设的成效。目前, 在企业背后, 缺乏对文化的理解和认识等问题, 如何正确的进行中小企业经营的理念培养是非常重要的。因此, 中小企业管理者应努力提高综合素质, 提高科学决策能力, 依法经营, 提高诚信待人的水平, 对个人和员工的言行上一个档次, 使企业文化和经营理念的思想模式发生变化, 凭借其先进的管理概念员工的价值取向, 从而在企业内部形成了一个共识, 达到企业文化融合的状态。

企业文化是企业历史的沉淀, 是企业经营者在实践中用自己的行为方式和领导风格影响企业员工, 逐渐形成的一种共同认可的价值观和行为准则, 是企业经营的副产品, 而非企业刻意追求的结果。它反映的是企业经营过程中被历史实践证明是成功的行为力一式、行为准则和价值观, 即企业组织的记忆。用企业文化来管理企业就是用过去的成功经验指导今天的行动, 在信息量不大、知识更新速度较缓慢的情况下, 这种方式是适用的。随着知识经济时代的来临, 信息量急剧增大, 知识更新速度加快, 人们的生产、生活方式发生重大变化, 企业文化的生产力性质大大加强。市场经济下的企业与企业之间竞争激烈, 拥有增强内聚力、提高竞争力的企业文化成为企业生存和发展的制胜点。

中小企业要开展文化战略定位和进行选择, 应该培育“以人为本”的企业文化。首先, 让员工参与企业文化的建设过程当中, 让每一位员工了解和学习自己公司的企业文化, 逐步的使企业文化深入人心。在提高员工意识和广泛参与的前提下, 通过企业文化的稳步推进, 逐步培养团队合作的精神, 增强企业的文化凝聚力, 企业文化建设要以“公众参与”和“全员互动”为基础走上良性发展的轨道。其次, 要克服家族式管理的弊端。建立员工的主体地位, 任人唯才, 考虑到工作人员的需求和自身水平的提高, 发挥自己的积极性和创造性。

参与竞争的市场活动, 难免会与消费者, 竞争对手, 经营者, 股东, 金融机构, 媒体, 公众和其他利益相关者之间有某些联系, 企业作为社会系统的一个组成部分, 正是在与接触可实现每个利益相关者的社会活动中取得进步的。然而, 中小企业单纯追求自身的利益, 片面追求利润的指标, 在一些短期行为方面会把整体利益作为代价。

文化取向和选择过程中的中小企业, 应该看到长期的稳定性和企业的发展不仅取决于自身的经济和竞争力, 也取决于社会价值观的各个方面, 以及取决于商业圈的存在公众的认同和支持等。这就要求企业必须认真考虑自己的社会责任, 并积极的履行义务。其中诚信是现代企业应该承担的社会责任必须要有的勇气, 诚信不仅是现代市场经济的灵魂, 也是企业最为重要的生命线。在追求最大化的企业的利益的同时, 应该考虑到消费者, 竞争对手和整个社会的利益, 树立诚信理念, 建立诚信的新形象。

二、创造企业特有的文化建设是企业管理战略的基石

在现代社会中, 每一个成功的企业的经营战略, 并且两者都包含了本身的丰富的文化特色。这是由各类企业, 在经济基础发展的过程中, 领导者的角色与其他文化因素构成的工作人员组成的, 是建立于每家企业的科学管理上。但从企业文化建设的实际情况来看, 企业文化建设是企业领导层, 旨在积极推动和实践通过公司全体员工认真的企业管理流程。在此期间, 开创了企业领导和个人, 企业的管理是积极推进的关键因素。正因为如此, 作为企业领导者, 要提升“文化兴企”的意识, 我们必须着眼于企业经营管理的长远发展进行战略思考, 来定义企业文化建设中的作用, 并明确企业文化建设管理和发展战略, 提供科学的企业学习的文化意识, 并把企业文化建设作为“一把手”工程的作用, 企业领导要亲自发动, 精心策划, 企业文化建设取得的成就, 以促进和提高企业管理的战略发展。

鲜明的企业文化, 设计和规范指导企业战略管理, 这些可以起到健全的组织功能, 提高了人性化的管理作用。通过引导企业文化, 科学的管理措施, 规范的工作态度和员工的工作行为。并通过法规, 特许经营和企业文化影响力等, 使员工遵守和接受的规范和企业文化, 这样可以达到预期的经营管理策略, 规范行为和工作技能。企业战略规划和企业文化建设必须是唯一的整合, 一旦战略规划和企业文化之间存在偏差, 一个良好的和独特的企业文化将起到指导和规范起到作用, 来实现主动管理的控制目标。在控制和调节方面, 企业文化立足于自身的文化精神和品格, 可以激发他们的自我控制和调节, 管理和人员管理策略之间减少摩擦, 在实施过程中, 促进沟通, 从而促进企业管理战略中企业的成功实施。

三、打造企业优秀品牌, 进行企业文化创新并融入企业管理战略中

在知识经济和全球经济一体化, 企业已经进入品牌营销和运营的战略阶段, 所以企业应注重创立企业品牌, 创新的企业文化, 使有机融入企业管理和业务发展在计划经济在过去十年中, 基本上都是企业在规划指导和垄断地位。 “皇帝的女儿不愁嫁”, 该公司的产品产生订单, 但由于缺乏品牌知名度和企业形象宣传意识, 随着市场经济的开放, 新的服务和产品的创新, 良好的企业文化也日益推广和展示是更重要的。因此, 在建立企业品牌, 成为独特的战略企业管理的资源和优势主要是来自于企业文化的特点。同时, 企业文化作为一种管理战略的一个内在的强大动力, 继续推动企业发展战略, 增强公司的盈利能力和生产效率。创新的企业文化, 使管理人员和员工逐渐熟悉的历史遗产和现有业务, 同时经营计划, 结合企业文化和经营管理与控制的认识, 回应和解决事件在相同或类似的问题, 促进高效, 稳定的实现企业经营战略。

通过品牌活动和企业形象宣传, 企业管理战略能够注入发展活力, 许多新的想法并载于企业管理的文化理念, 同时也为企业文化和创新提供了规范和指导作用的发展。为了树立企业形象, 提高企业的经济效益, 这样可以促进了企业经济的快速发展, 起到了积极的作用。

四、企业文化的建设和创新要与企业管理战略有机结合

文化不是企业文化建设的一个普通意义上, 它是一个科学的, 人性化的管理文化, 战略和科技创新企业发展, 具有很强的实用性和方向, 因此, 企业文化和科学只是企业管理的建设, 我们将培育一个强大的企业文化。

企业文化应该摆脱各种因素, 维护法律和自己独特的方法, 完美协调的计划和企业经营战略目标。同时, 注重企业文化的指向性和多样性, 有必要建立对企业经营战略服务的价值, 同时也注重培养员工的精神和文化修养;既要保持企业的身份和管理秩序, 而且还培养之间的竞争, 它必须被要求参与企业文化建设中。而在企业成长的不同阶段, 以满足企业发展的需要, 我们要强调的创建和企业文化是有所区别的。

企业发展与企业文化建设的需要是不能分离的, 企业文化的目的是为了促进公司治理结构, 在企业实际管理战略, 从而提高经济效益和企业的市场发展, 因此, 企业文化的目标有团结协作, 专注于企业发展和经济管理策略来实现。企业宣传开拓拼搏精神, 为企业发展, 企业形象宣传, 品牌战略的需要, 也是提高经济效率, 扩大知名度。因此, 在文化发展放弃了企业的发展和管理, 企业文化着力打造创新型的现代企业管理战略, 逐步建立和完善适合自身发展的经营战略, 建立在企业战略和经营管理的发展自己的业务特点。

必须与其自身的发展和市场战略的企业文化的实际建设相结合, 不断完善和创新有着独特的企业文化, 企业文化和企业经营战略, 企业制度创新, 企业市场开拓, 只有建设, 以结合起来, 有效地实现企业的战略目标。同时应吸取的企业文化在企业经营战略实施过程中的发展, 通过企业文化建设, 及时调整和创新, 企业文化的积累, 沉淀和创新管理流程, 企业盛大的企业经营战略的执行过程中发展目标。

五、企业管理中企业文化的战略定位

企业文化建设是企业管理的一个重要方面。一个企业就是一个小社会, 而现在我们只掌握了社会经济的发展, 也有理论和文化建设, 还要抓生态建设。同样对于一个企业来说, 管理一个企业要注意, 不仅有效, 而且对企业文化建设做出正确的规划。在企业管理是良好的企业文化建设的一个非常重要的方面。如今, 许多初创企业, 面对已经成为一个大公司的巨头们还是能找到在市场纵向垄断的突破口, 但他们能够生存下去的痛苦的艰难初创期, 继续披荆斩棘, 最终到达成功的彼岸。这些初创公司都有优秀的企业文化。对于这些创业者, 他们将不得不建立自己的勇于创新, 敢于拼搏, 充满积极向上的企业文化。也许他们可能是因为亏损项目只到这种地步, 这些精神财富, 但只要牢牢把握这些精神财富, 将能够团结工人斗争, 从底部走出来的。

企业文化有助于提升企业管理的实施。优秀的企业文化整合在企业管理的各个方面。一个企业的管理, 保持高效的执行力, 让幸福去工作, 但不能没有员工。那么, 什么是有这样的魔力, 能够调动他们的主观能动性呢?这就是企业文化。在具有优秀的企业文化的企业, 让职工每个企业都有自己的建筑公司参与的骄傲, 他们的结果可以肯定的是, 不断积累成就感。这是企业管理的需要, 必须将其放置在管理企业的文化上, 提升企业管理的高度实施, 企业管理, 监管不只是身体, 更需要精神上的交流。这样一个过程的企业文化精神大厦路口, 也可能是领导层的共识, 再招公认的工人, 可以从工人出身, 最终由他们来担任领导职务的, 带领企业向前发展。

企业的发展将面临经理, 主管的营业额有不同的风格和自己不同的考虑, 虽然他们对企业的发展壮大, 并十分注意, 但难免会有新官上任三把火现象。而一个优秀的企业, 即使有变化, 仍然能够沿着它的使命, 它是有一种别样的躲在一个恒定的指导管理行为的, 那就是企业文化转变。经过公司拥有自己独特的文化, 消费者会有自己在这个企业的信任, 企业的员工都会有自己的身份归属, 高级管理人员将了解自己的位置, 即使是在前进的道路需要逡巡不定, 仍然能够移动前进在正确的方向。它展示了企业文化在企业的核心的发展具有重要作用。对于每一个企业的工人实际上是一个领导成交无所谓自己的经济利益如何直接影响, 但是领导层最终会影响他们的薪酬, 晋升, 甚至命运。因此, 从长远来看, 企业的经营必须遵循的企业文化的指导方针。

企业文化和管理相互促进。简单地看, 以指导实践的理解是, 企业文化与企业管理之间存在, 同时促进进一步的了解实践之间的关系, 所以即使我们要坚持一个恒定的企业文化, 但世界的动荡面对和市场的不断变化, 任何企业都不可能遇到艰难的决定做出的时刻。企业文化应该做一个可控的范围内有一些反应, 以及企业管理变革推动者, 这就意味着我们要大胆的实验, 认真改进位。公司的管理, 毕竟, 行政管理, 无法面对束手束脚, 企业文化的问题, 作为精神方向的宏观把握导向, 也需要问在不断的练习, 无论是形式和成长在一起, 相互促进的局面, 才能使重点推动企业的发展。这也表明, 企业文化绝对不是高管拍了拍自己的脑袋, 然后做出决定。

六、小结

在国际国内复杂多变的环境下, 我国企业文化及企业管理面临严峻挑战。只有了解掌握相关知识并结合我国实际情况, 借鉴国外先进的管理经验, 重视企业文化的建设, 用企业文化理论进行管理, 同时在企业管理中注重企业文化的建设, 将企业文化的柔性人本管理和企业管理的硬性制度管理相结合, 才能真正提高企业的核心竞争力, 使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

摘要：企业文化建设是企业管理, 企业经营战略高层科学思想和科学方法的基础, 它不仅需要在企业内部营造一个和谐, 和平的, 相互促进, 锐意进取的工作氛围, 但也要在通过沟通, 奖励和惩罚的同时, 进行职业生涯规划等, 在企业中建立一个道德合适的企业文化, 价值观, 规范和企业经营战略的精神, 通过激励机制和职业生涯设计, 调动员工的积极性, 为了确保企业生产经营目标。因此, 在建设企业文化的过程中, 我们必须把企业文化建设和管理相结合, 实现创新的企业文化, 创造最佳的经济效益。

关键词：企业文化,建设,企业管理,战略探讨

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战略管理体系建设 篇8

作为北京市的生态涵养发展区，门头沟区做出了在全区创建国家生态区的决定。主要目的就是以创建国家生态区为载体，加快实施“生态立区”战略，大力推进全区生态建设，不断转变经济增长方式，努力实现区域经济社会全面、协调、可持续发展。落实区域功能定位，实施生态立区战略，门头沟区的主要任务是加快推进生态目标体系、生态涵养体系、生态产业体系、生态保护体系、生态文化体系和投融资体系六大体系建设。

建设高起点的生态目标体系

门头沟区创建国家生态区的主要目标是通过4到10年的努力，逐步把门头沟区建成生态系统良性循环、自然资源充分利用、绿色经济特色明显、人与自然和谐共处的国家生态区。主要任务是通过开展国家生态区、环境优美镇（街道）、生态村（社区）创建活动，分两个阶段把门头沟区整体建成国家生态区。第一个阶段重点创建国家生态示范区。从2005年起到2008年，争取利用4年的时间，在生态环境建设的重点领域和关键环节取得突破，使全区50%的村、镇、社区、街道，分别达到生态文明村、环境优美镇、生态社区和环境优美街道考核标准。使全区整体达到国家生态示范区考核标准，为实现生态区建设目标奠定坚实基础。第二个阶段全面创建国家生态区。从2009年到2015年，再用7年时间，使全区80%的村、镇、社区和街道，分别达到生态文明村、环境优美镇、生态社区和环境优美街道考核标准；使全区整体达到国家生态区考核标准，门头沟新城整体达到国家环境模范城市考核标准。

建设高品位的生态涵养体系

加快实施山区生态涵养工程。以提高森林覆盖率为重点，大力推进荒山绿化，争取用4年时间使山区规划宜林荒山荒地基本实现绿化；以官厅山峡综合治理为重点，大力推进生态治理，加强对小流域和泥石流的综合治理；以废旧矿山和被破坏的山体治理为重点，大力推进生态修复，加快门头沟新城地下采空区治理，抓好重点地区的废旧矿场修复、重点沟峪治理和被破坏山体的恢复；以交通要道和永定河为重点，加快建设绿色通道，形成集景观、生态和经济效益于一体的绿色生态富民走廊。加快实施环境保护工程，集中建设一批污水处理、垃圾消纳、污染防治等环境设施，加强对重点区域的环境保护。深入推进城乡环境综合整治工程。争取利用4年时间，广泛开展全民参与的城乡环境综合整治活动，集中整治城市出入口、商业集中区、重点污染源和旅游景区、国道沿线、公共场所等窗口部位，以及偏僻街巷、城乡结合部和农村的脏乱差现象，全力创建一批绿色社区和环境优美街道，加快发展一批生态示范村、市级卫生村和环境优美镇，以整洁的城乡面貌迎接2008年奥运会召开。

建设高效益的生态产业体系

以煤炭、矿山和砂石为代表的矿业经济一度是门头沟地区发展的主导产业。这种以资源开采业和传统制造业为主导的单一产业结构，造成全区三次产业大多质量低、效益差，高新技术、新型工业和现代服务业的发展严重不足，缺乏一批真正具有较强市场竞争力的支柱产业。

针对以上不足，门头沟区深入推进绿色富民，建设高效益的生态产业体系。推动传统农业向高效生态农业转变，加快发展绿色经济。引导石龙工业区加快推进体制和机制创新，充分发挥其在推进区属工业优化升级中的辐射带动作用。加快关闭落后生产企业和传统采矿业，力争到2010年把不符合市级标准的采矿业全部关闭。推动观光旅游向休闲服务旅游转变，做大做强旅游服务经济。挖掘和整合旅游资源,丰富旅游内容，提升文化品位，推进配套服务体系建设，鼓励发展与地区功能相适应的综合服务业，加快发展以永定河文化为依托的文化产业。推动城市单一服务功能向提升城市综合服务功能转变，促进城乡统筹发展。进一步提升门头沟新城的城市功能，明确各镇村的发展功能。大力发展山区社会事业，推动道路交通、公共服务和优势产业向农村延伸，促进教育、卫生、文化、体育等优质社会资源向山区辐射，建设生态良好、产业发展、人口聚集、设施完善的新村镇。

建设高标准的生态保护体系

加快体制和机制创新，推进城乡基础设施和市政公用设施企业化改革，积极探索生态环保建设市场化、社会化、产业化运作的新路子；整合政府部门在生态保护方面的职能，逐步形成区镇街分级负责、各部门整体联动、全社会广泛参与的生态建设推进机制。加强对全区生态环境的监督管理，健全完善生态环境影响评价制度和生态环保问题公众听证会等项制度，不断拓宽公众对环境保护的参与和监督渠道。认真贯彻执行环保法规和相关政策，建立健全门头沟区生态保护、循环经济、环保生产等方面的制度规定。完善环境责任制，建立严格的环境保护奖惩制度，加大执法力度，规范社会成员行为，推动环境污染由事后管理向事前控制和预防转变，实现环境建设由重建轻管向建管并重转变。建立生态建设责任追究制度，加强执法检查和执法监督，对生态环境造成重大损害和严重后果的，要依法严肃处理。

建设高境界的生态文化体系

牢固树立“保护生态环境就是保护生产力”的观念，教育和引导全区人民充分认识建设国家生态区的重大意义。各级党委和领导干部要牢固树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，切实增强加快生态建设的主动性和自觉性，不断统一思想，明确责任，尽快把全区人民的思想和行动统一到落实地区功能定位上来，统一到创建国家生态区的重大决策上来，全民动手，人人参与，形成创建国家生态区的强大合力。

成立创建国家生态区工作领导小组，就生态区建设的重大问题，及时研究，加强协调和指导。要做到准备工作到位，有关部门要详细了解创建国家生态示范区的规定和程序，在抓紧申报的基础上，力争年底前尽快编制完成创建工作规划，抓紧组织实施。做到目标责任到位，建立生态区建设指标考核体系，落实决策目标、执行责任和考核监督，把生态环境建设作为考核各级干部政绩的重要依据，按年度分解任务，明确职责，加强考核，保证落实。做到工作保障到位，在成立组织机构的基础上，配强工作人员，分年度落实资金预算，保证创建工作的目标任务顺利实现。

建立多元化的投融资体系