个人团队判断
2创造性思维方法就是一种突破常规的思考方法。正确
3只要是压力，就会对健康有害。错误
4在团队交流的过程中，其中最重要的是倾听。正确
5在团队交流的过程中，其中最重要的是倾听。正确
6培训与训练的步骤是一致的，那么它们没有什么本质的区别。错误
7学习是为了发展，发展为了更好的学习。错误
8公司销售情况的报告一般应该按照时间的顺序来排列。正确
9会议能够使人人到场，是解决具体问题的一种最好方式，所以我们要经常召开会议。错误 10根据马斯洛的需求理论，人们需求的满足总是从最基本的需求开始，逐级实现。正确 11决策的通过有很多种方式，其中投票是一种最好的方式。错误
12所有的计划都毫无例外地受到各种条件的限制和约束。正确
13无论做什么事情，确定工作的优先级都是很重要的。正确
14组织就是一个输入资源，通过一定的运作，输出满足客户需要的产品和服务的过程。错误 15平衡记分卡是一种评估和检测企业状况的工具。正确
16所有企业面临的最大的挑战就是企业变革。错误
17任何一种谈判，都是为了寻求一种双赢的结果。错误
18对于领导者来说，目标的制定就是指对未来组织的发展做出计划。正确
19决策的通过有很多种方式，其中投票是一种最好的方式。错误
20一个团队的效率高就意味着这个团队的工作取得了好的效果。错误
21授权可以将团队领导者从常规的任务中解脱出来，去执行更重要的任务。正确
22领导者与管理者有本质的区别，管理者的角色比领导者更具挑战性。错误
23在团队交流的过程中，其中最重要的是倾听。正确
一、高效会计职业判断团队构成研究
会计职业判断团队的有效性建立在协同论“整体性悖论”的基础之上, 会计职业判断团队构成建设要以会计信息真实性、公允性为目标, 以团队协同论为指导思想, 坚持“德为先、专业化、多元化、互补性”的组织原则, 充分考虑影响团队构成的八种因素, 将具有不同年龄、不同气质、不同知识结构、不同经验的团队成员组织起来, 达到团队成员间相互影响、相互制约、相互作用、优势互补的有机耦合效果, 以提高团队整体职业判断水平。团队构成模式如图1所示。
(一) 团队构成原则
高效会计职业判断团队的构成建设必须坚持“德为先、多元化、互补性、专业化”四个原则。 (1) “德为先”原则, 一是指会计团队成员必须具备“诚实”的品德, 诚实乃为人之本, 立信之基, 是会计人员秉承对社会负责的态度、坚持真实公允原则、客观公正地进行职业判断的道德保障;二是指会计职业道德, 作为规范会计成员的职业行为标准, 是团队会计成员必备的基本素质, 是会计团队客观、公正、合理地处理各方面经济利益关系, 保证团队会计职业判断客观公允的内在思想基础。 (2) “多元化”原则, 是指团队构成在具备会计专业知识前提下, 要拥有多元化的知识结构, 包括会计职业判断密切相关的经济、金融、财政、市场、贸易、管理、组织行为等多方面的知识, 多元化知识结构是会计团队整体判断能力的有效保障。 (3) “互补性”原则, 是指团队构成在异质性基础上, 能够去劣存优、优势互补, 整体效用最大化原则, 包括知识互补、能力互补、性格互补三个方面。互补性是实现团队职业判断能力协同优化的关键原则。 (4) “专业化”原则, 对重大、不确定的经济事项的会计职业判断需要会计团队具备丰富的专业知识和较强的专业素质, 所以团队构成不仅要具备扎实的会计理论知识, 对会计准则有正确的理解和掌握;还要具备专业化的业务操作能力, 包括对会计准则执行环境敏锐的识别能力、准确的分析能力, 以及对职业判断经济后果影响较强的预测、控制能力等。专业化的会计理论知识和熟练的职业操作能力是会计职业判断团队整合的理论和技术支撑。
(二) 团队构成影响因素
团队构成建设必须考虑影响会计职业判断能力的多重因素。杨家亲、许燕 (2003) 将会计职业判断的影响因素归纳为主体因素、客体因素和环境因素。主体因素主要有会计师的个人经验与品质、能力、知识、动机;此外, 会计准则、外部环境也是影响会计职业判断绩效的重要因素。本文聚焦主体因素, 全面考虑以下因素:价值观、性格特点、需要和动机、教育水平、专业知识、有效经验、洞察力、逻辑思维能力等。价值观决定社会人认知基础的内在精神因素, 它直接影响和决定团队成员会计职业判断过程中的价值取向、利益追求。性格特点是最重要的个性心理特征, 不同的性格导致对待团队合作不同的认同感和满意度;性格决定会计人员对不确定性风险的规避程度, 以及在团队中的角色定位。需要和动机是会计人员进行会计职业判断的内部原始驱动力, 包括薪酬、职位升迁等物质追求和尊严、自我价值实现等精神需求, 而这些依赖于企业价值体现和管理当局意愿, 所以需要和动机势必影响会计团队权衡利益关系和职业判断选择。专业知识、有效经验是团队职业判断能力协同优化的重要支撑力量。专业知识是会计人员在正规教育和培训中汲取的理论知识, 是进行会计推理、分析和判断的基础和依据。有效经验是会计人员在长期复杂的会计工作中, 去粗取精、去伪存真, 积累而来的对会计职业判断的认知能力, 对团队判断能力起促进作用。专业知识和有效经验受教育水平的影响, 良好的教育水平有助于团队会计成员专业知识储备和有效经验的积累。贯穿会计职业判断全过程的洞察力和逻辑思维能力, 是影响团队构成专业胜任能力的重要因素。洞察力是会计人员感知会计信息, 识别不确定性经济环境的能力。逻辑思维能力是会计人员对不确定会计信息分析、比较、选择和决策的综合能力, 是会计职业判断胜任能力的职业考量指标。
二、会计职业判断团队协同整合研究
会计职业判断以不确定性经济为存在基础, 受会计人员知识水平、有效经验、洞察力能力、逻辑分析能力等主观因素限制, 先天地孕育着结果不确定性的风险, 而这种风险很可能导致严重的经济后果, 为消减此类重大不确定性风险, 会计职业判断团队应运而生。高效的团队应是一个合理配置资源与充分发挥协同作用的有机系统, 然而, 团队的协同效应不是一蹴而就的, 需要在团队构成基础上, 在团队合作过程中通过团队有效领导、团队激励、团队信任和团队文化建设等手段, 达到目标整合、资源整合、知识整合和信息整合四个基础面的有效整合, 以提高团队整体会计职业判断能力。会计职业判断团队协同整合模式如图2所示。
(一) 团队协同整合的内容
著名心理学家马斯洛认为, 具有共同的愿景与目标是高效团队的显著特征。整和团队内不同需要、不同动机会计人员的职业判断目标, 创设彼此协作、协同共进的高效机制, 有助于增强会计人员对团队分工协作的认同感, 促进团队精神、团队共识与团队凝聚力的不断形成与发展, 实现会计信息真实性和公允性目标。资源整合, 是指团队在协同合作过程中以“组织资源优化配置”为指导, 通过合理的团队工作设计, 将最合适的会计人员安排在其最擅长的环节或领域, 实现人才资源效用最大化, 提升团队整体职业判断水平。此外, 会计职业判断团队协同工作依赖充分的资源支持, 包括技术支持、财力物力支持和行政支持。知识整合, 即通过拥有不同知识结构的团队成员之间相互学习, 促进多元化知识相融合, 一方面可以纵向地深化团队专业知识, 还有助于团队横向知识结构的扩展。知识整合是发挥团队积极协同作用, 实现团队整体职业判断能力骤增的关键维度。信息整合, 准确、可靠、迅速地收集、传递、处理相关会计信息是团队职业判断的基础。良好信息交流平台和通畅沟通渠道, 利于促进团队成员之间相互交流、相互影响、相互信任, 在团队信任基础上及时沟通协商, 保证会计职业判断所需信息的及时性、准确性和完整性。
(二) 团队协同整合的实现途径
(1) 有效的领导。
领导主要通过两种角色影响团队协同效果:内在角色和外在角色。前者主要包括细化团队的目标、团队分工安排和角色设置、团队冲突管理、建立团队成员的认同等, 有效的领导可以增强会计职业判断团队凝聚力, 是实现团队目标协同一致的必要条件;后者主要是作为团队与外部组织沟通的纽带, 通过对外协调沟通、建立关系, 帮助团队获得充分的资源和支持。有效的领导者必须具备较高会计专业素质、高超的协调管理能力和对团队绩效积极的预期。
(2) 团队激励机制。
激励是团队产生积极协同效果的驱动力量, 包括薪酬激励和精神激励。具体化为公平公正的绩效评估与奖励体系, 如企业要定期对团队工作绩效进行评估, 评估标准要制度化、公开化、可量化;建立以团队为导向的薪酬体系, 在团队绩效基础上兼顾个人贡献;满足团队需求的奖励体系, 如利润分享、职位升迁、公开表扬等方式。团队激励机制有增强团队活力、激发团队工作士气等。
(3) 团队信任的氛围。
信任是维系团队协同合作的精神纽带, 团队成员之间的相互信任有利于培育个体对团队的归属感、满意度。营造信任的团队氛围, 培养团队协同合作精神, 促进团队成员之间相互信任、相互学习、信息交流、知识共享, 进而优化团队协同整合效果。
(4) 团队文化建设。
团队文化是团队的灵魂, 建设“和谐”的团队文化可以增强团队凝聚力和向心力, 解决团队内部冲突, 适应外部经济环境;培养“诚实守信”的会计文化, 有效规范团队中个体的会计职业判断行为和价值取向, 提升团队整体职业判断能力。
三、会计职业判断团队运行机制
会计职业判断过程是对重要的不确定性经济事项平行感知到理性思维认知的过程, 在这个过程中团队要在协同论思想指导下, 通过共同协商, 集体决策, 削减判断过程中的不确定性风险, 在会计准则和相关法律法规范围内实现企业价值最大化。在整个运行过程中, 要合理安排团队运行程序, 建设高效的沟通和控制机制, 提升团队职业判断绩效。
(一) 会计职业判断运行程序
会计团队职业判断的运行程序包括不确定信息识别、判断目标界定、企业自身特征分析、理解会计准则、制定备选方案、确定判断标准、方案分析比较、会计团队判断决策等八个具体环节。会计职业判断运行程序既是一种严谨的逻辑推演关系, 又是一种相互影响、相互支持的有机促进关系。团队会计成员要在合理的工作设计和安排下, 保证每个节点顺利进行, 确保会计职业判断公平合理。会计团队职业判断运行程序的总体设计安排如图3所示。
(二) 会计职业判断沟通机制
沟通伴随会计职业判断整个运行过程, 畅通的沟通机制是传递信息、协调团队行为、达成共识、集体决策的基础。充分的沟通有助于团队认清不确定性经济环境, 调动成员参与决策积极性, 使他们提高信心, 积极主动为实现团队目标献计献策, 提高团队职业判断效率。沟通机制包括内部沟通和外部沟通。团队内部沟通必须以及时性和准确性为原则, 保证信息传递真实可靠;内部沟通应采用全通道式网络沟通渠道, 这种沟通网络表示成员之间能自由沟通、成员之间关系和谐、地位平等, 有效促进团队成员之间进行信息和感情的交流, 保障团队会计职业判断活动顺利运行。外部沟通, 即团队与企业内其他组织部门交流信息、协调工作, 与生产经营部门的良好沟通有利于获得有效的会计信息, 与管理层的沟通交流便于团队获得资源与支持。
(三) 会计职业判断控制机制
有效的控制机制, 是会计职业判断运行过程中保持客观性和公允性的一道强有力的防火墙。控制机制内容以法律规章等刚性手段为主, 辅之以一定的柔性手段, 刚柔并济。 (1) 刚性制度控制。刚性的规章制度和组织纪律是提高团队绩效, 规范会计团队职业判断行为的制度保障。企业通过完善公司治理结构, 排除管理当局的恶意干预, 保障会计职业判断团队的自主权和独立性;健全内部控制制度, 保证会计信息的及时性、准确性和完整性。制定公开透明的奖惩制度和责任制, 具体途径如建立公平竞争和有效激励的薪酬制度, 调动会计团队学习和工作的积极性, 从而提高职业判断质量;赏罚分明的责任制, 明确任务分工和责任划分, 避免团队成员内部摩擦和“搭便车”行为, 提高会计团队职业判断效率。 (2) 柔性控制机制。柔性控制是指企业通过建设“诚实守信”组织文化, 为会计职业判断团队营造良好的工作氛围, 对会计团队成员的意识形态、价值取向以良性引导, 形成对会计判断团队运行的软性制约。会计职业道德作为规范会计人员意识形态的精神范畴, 是会计法律法规的延伸和补充。加强团队会计职业道德建设培训, 强化会计人员的责任意识, 形成规范团队会计职业判断行为的潜在约束力量。
按照团队构成-团队协同整合-团队运行机制三步骤的建设模式, 构建高效的会计职业判断团队, 实现团队整体判断能力协同优化, 保证会计信息质量真实性和公允性。
参考文献
[1]王跃堂、赵子夜:《会计专业判断:基于盈余信息治理的思考》, 《会计研究》2003年第7期。
[2]杨家亲、许燕:《会计职业判断研究》, 《会计研究》2003年第10期。
[3]王清刚:《会计职业判断框架构建研究》, 《商业经济与管理》2012年第7期。
[4]汤滨:《会计职业判断研究》, 东北财经大学2007年硕士学位论文。
[5]戴洪波:《会计职业判断问题研究》, 东北财经大学2012年硕士学位论文。
[6]Robert H.Ashton and Alison Hubbard Ashton, Judgment and Decision-making Research in Accounting and Auditing.Cambridge University Press, 1995.
[7]Schmutte James, Du can James R.Professional Judgment:A Model for Accounting and Auditing Decisions.CPA Journal, 2009, 79 (9) .
[8]Michael Gibbins.Propositions about the Psychology of Professional Judgment in Pulic Accounting.Journal of Accounting and Economics, April, 2001:85-107.
[9]Libby, Luft.Judgment and Decision Making Research in Accounting and Auditing.Cambridge University Press.2002:8-10.
连着看了若干近年创办的脱口秀栏目，发现都很努力，可除了《金星秀》和《老梁故事汇》，都不是令人多满意。
尤其是几个主打“80后”元素的，还在扮嫩扮时尚，且不到位，这就很容易让观众失望。试想，一个生于1980年的人，到今年也36了，按理说这个时候，已经日渐开始成为社会栋梁、各行业顶门立户的人物，你作为主持人还整天在台上碎碎叨叨聊老婆、聊邻居、聊发奖金，假装是同龄人的代言人，这就未免拉低了“80后”的阅历和境界。主持人在台前津津乐道的话题，有些其实已经是属于“90后”们的关注点了，可“90后”的表达方式，有可能是另外一种，您又根本不了解。这样再做脱口秀，隔靴搔痒的状况很难摆脱。
还有的是打艺人牌的脱口秀，不依赖年龄话题，完全是天南海北地漫谈，加上主持人请来的男女名流和艺人，有时稍带帮人推荐新片新剧新歌，以此谋求共赢。这样的脱口秀，目前最成功的是郭德纲和金星。郭是纯拼人气与个人气场，金更依赖于话题的设计。这两个人都不是科班主持人，也不能算纯粹脱口秀艺人（哪怕与周立波相比），却都能在现行游戏规则下，不时爆发妙语，搔到观众痒处。除了他们个人的机智与话筒前的魅力，身后的团队显然功不可没。否则单凭艺人自己去力拼，脑汁早榨干了。
脱口秀节目，表面上看是主说者展示语言魅力，其实首先要考量话题的选择是否接地气？接了地气后怎样在保证俗的同时，离恶俗稍远一点——这是非常难拿捏的一个火候。梁宏达恐怕是近几年来这方面最出色的一个脱口秀主持人。不只《老梁故事汇》，其领衔制作的大多数节目，都能与观众保持平视视角，善于把热门话题处理得平实化，偶尔加一些小的说教和提醒，观众们也不讨厌，反而觉得是善意的。这样一个主持人能立起来，其身后的团队支持，以及团队建设，应该是对业界具有教科书意义的。
包括脱口秀节目在内，所有成功的谈话类节目，其核心除了主说者，策划、编导、副说等一干隐形或半隐形角色，其人才的含金量，在很大程度上都决定着节目能走多远。《金星秀》里的核心不只是金星，还有沈楠。甚至不属于脱口秀的财经节目《郎眼财经》，虽说是在卖郎咸平的名头，可串讲主持人王牧笛究竟占多大份量，相信看过节目的人，马上就会有一个直观的判断。
有的脱口秀节目，以为请些曾经小红的艺人出来助阵，就能爆冷成功和积攒人气，想得还是简单了。请淡出一线的艺人做嘉宾，能保证节目照火的脱口秀主持人，目前只有郭德纲——因为观众原本就是奔着看他来的，如果没有郭的明星效应和超强现场搞笑能力，有些非一线嘉宾的出场，可能只会对主持人形成“延误效应”。
内地娱乐界，说大也大，说小其实也就那么一两百个人轮流红，这方面想出奇制胜很难。关键还在抓节目团队建设，以及团队在时尚、贴身生活、善意这三者关系的把握上，能达到怎么一个成熟度。明星负责把节目暂时立起来，团队则可以把明星和节目长久支撑住。
其实又何止“脱口秀”，一部影视的营销推广，或是一个艺人从新人到票房机器的成长，乃至危机公关的处理，这后面哪一个又少得了团队的力量呢？
分享
首次分享者：女性 已被分享17585次 复制链接 分享 转载 举报
引导语：恋爱定律满天飞，哪些才是真正可靠，还得等着事实来检验检验。盲目相信这些定律只会让你离恋爱越来越远，要把握自己的爱，还得擦亮眼睛，认真分辨。看穿那些带有欺骗性的定律！
1、如果一个人天天给你打电话发短信，毫无疑问，他是爱你的，起码他心里有你。如果每次都是你给他打电话，那你不用问了，他心里根本没有你。千万不要相信什么他没有时间他很忙之类的谎言，一个人连打电话的三五分钟都没有，他得忙到什么程度啊？他还能活着吗？
2、如果一个人和你见面就带你去两个人私密的地方，那么他不是爱你的，相反，要是他还带你去公园啊一系列公共场合，那么他是喜欢和你在一起的。
3、如果一个人给你打电话发短信只是寒暄一下，而不带有一点暧昧的味道，那么不要傻了，他对你已经没有爱情了，可能问候你只是例行公事。
4、如果一个人爱你的话，他会主动跟你说想你的，而不用你去问。
5、如果一个人因为一点小事就跟你发脾气，那么说明他是很在乎你的，但是如果在你承认错误以后，他还是不搭理你，奉劝你，别理他了，如果他爱你，他会主动理你的，如果不爱你，就是以此为借口对你撒手了。
6、如果一个人爱你，他会包容你一切错误的，如果一个人不爱你，你做的再好，他最后还是会找你毛病离开你的。
7、如果一个人爱你，他会接受你一切的，而不是要你改变这个改变那个。
每一段爱情，都会从激情走向平淡。开始时电击般的兴奋和痴情，慢慢变得温和平静，少了冲动，开始觉察心中人的缺点，也会为失去新鲜感而烦躁不安。有时候会问自己：是不是这些都是不爱他的征兆?
1.如何判断一个人的学习能力
NO 1.请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ NO 2.为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？
NO 3.讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很多。NO 4.过去12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？
NO 5.告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达到这一目的？ NO 6.我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？
NO 7.你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ NO 8.你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？ NO 9.过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ NO 10.你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ NO 11.为了干这个工作，你都做了哪些准备？
NO 12.假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？
2.如何判断决策和分析问题的能力
NO 1.你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。NO 2.举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。NO 3.如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ NO 4.你为什么干这一行，而不干其他行当呢？
NO 5.你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？ NO 6.当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？
NO 7.在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ NO 8.你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？
NO 9.假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？
NO 10.假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？
3.如何判断一个人的统揽全局的能力
NO 1.讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？ NO 2.请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？ NO 3.你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？
NO 4.请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。NO 5.当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ NO 6.假如管理层要求你裁员20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？
NO 7.讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做什么，后做什么？
NO 8.你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？
NO 9.在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等？ NO 10.假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么？
4.如何判断一个人的变通能力、时间管理能力
NO 1.讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。
NO 2.讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？
NO 3.你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人成功共事？ NO 4.讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ NO 5.请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ NO 6.你是怎样计划每天（每周）的活动的？
NO 7.若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作？ NO 8.你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？
NO 9.讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工作重点，而哪些是次重点的？ NO 10.干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？
NO 11.在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么要干那些非本职工作呢？
5.自我评估式问题
NO 1.在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ NO 2.请你自己描述一下自己。
NO 3.到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ NO 4.当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ NO 5.你认为你的工作效率怎么样？ NO 6.什么东西促使你努力工作？
NO 7.你认为你对工作的最重要的贡献是什么？
NO 8.如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ NO 9.什么特别的素质使你和他人有所区别？
“红鲤鱼与绿鲤鱼与驴”，这句仅有九个字的绕口令被封为“2015年最难绕口令”，难倒万千网友。为什么有的人能流利地说出这句绕口令，而有的人却像舌头打了弯一样没法正确发音呢？这些都和各地神秘的方言有关。（爆红网络的大连方言“倒鸭子”，长约3分27秒）
云南竟然属于北方方言区，你们家在哪个方言区你知道吗？
尽管我们通常会根据行政区划来区分方言，比如“湖北话”、“江西话”，但其实在生活中，我们发现这样的划分并不合理。
由于历史、政治等原因，我国的方言分布并不和行政区划完全吻合。根据发音规律，语言学家把我国划分为七个方言区。
（1）北方方言，也叫北方话（以北京话为代表），是汉民族共同语的基础方言。使用北方方言的人最多，占汉族人口总数的70%以上。
北方方言分为四个次方言区：
华北方言，通行于京津两市几东北三省，河北、山东几河南六省。其中吉林、辽宁、黑龙江三省方言最接近北京话；西北方言，通行于山西、陕西、甘肃、内蒙古、宁夏一部分、青海一部分及新疆等六省一区；西南方言，通行于四川、贵州、云南三省及湖北大部份、湖南、广西北部边沿地区；江淮方言，俗称下江官话，通行于长江中下游，包括安徽、江苏、江西部份沿江地区。
（2）吴方言，也叫江浙话、吴语，使用人口占汉族人口总数的 8.4%，是中国的第二大方言。分布在江苏的南部和浙江、上海。
（3）赣方言，也叫江西话，使用人数占汉族人口总数的 2.4%。分布在江西大部分和湖北的东南角。
（4）湘方言，也叫湖南话，使用人口占汉族人口总数的 5%。分布在湖南一带。
（5）客家方言，也叫客家话，使用人口约占汉族总人数的 4%。散布在广东、广西、福建、江西、四川等地。
（6）闽方言，也叫福建话，使用人口约占汉族人口总数的 4.2%。福建、台湾、海南、和广东的潮汕一带。
（7）粤方言，也叫广东话，使用人口约占汉族人口总数的 5%。分布在广东的大部分和广西的一部分，还有香港和澳门地区。如何从口音判断一个人的家乡？
有一个段子，说东北人和福建人玩成语接龙：心心相印、印贼作父、父相伤害、害想咋地。生活中，有不少因为方言发音而闹出的笑话，让大家一听就知道他是哪里人。正所谓“少小离乡老大回，乡音难改鬓毛衰。”当我们真正到了外地，才发现原来乡音真的那么容易暴露自己的身份。
（1）/n/、/l/ 不分：“刘奶奶找牛奶奶买牛奶,牛奶奶给刘奶奶拿牛奶”
这个几乎是国民发音难题了，无法准确发出这两个音的小伙伴遍布我国大江南北，一般是/n/读成了/l/，也有随意乱读的。
（2）/zh/、/ch/、/sh/和/z/、/c/、/s/不分：“四是四十是十，十四是十四，四十是四十”
跟/n/、/l/一样，平翘舌不分也是很多地区小伙伴心中的痛，其中南方尤为明显。一句简简单单的“出租车”，就足以让他们泪流满面。
（3）/f/和/h/不分：“黑化肥发灰会挥发”
因为闽方言里没有/f/这个音，所以在福建地区，不管什么带/f/的字，统统念成/h/；而湖南等地则和福建地区相映成趣，把/h/的音都念成/f/。
（4）/in/、/en/和/ing/、/eng/：“轻轻的亲亲”、“棚倒盆碎棚砸盆，盆碎棚倒盆撞棚”
如果说前三个更多的是南方的小伙伴感到头疼的发音，在这个前后鼻音方面，南北可谓是打成平手。不少北方的小伙伴说普通话时，最头疼的只怕就是这个了。
然而还有一种现象，是/eng/和/ong/不分，比如上海、武汉等地，一直把“梦”读成/mong/，还真是无奈啊。
听说粤语、四川话、陕西话都一票之差成为普通话，是真的吗？
目前全国通行的普通话最大的特点就是分平翘舌音、前后鼻音，这恰恰又是很多南方小伙伴在发音时最困难的地方。相信肯定不少人偷偷想过，如果自己的方言被定为普通话的话，一定会轻松不少。
其实关于哪种方言被确定为普通话，网上早有说法：“民国初年，粤语仅以一票之差败给京话而未能晋身成为国语，国语终被定为京话。”
不只是粤语，网上还流传着各种“XX方言差一票成为普通话”的版本，比如前任文化部长王蒙在参加《锵锵三人行》时，在节目里提到，洛阳人和陕西人都曾对他说过类似的段子。湖北的说法更是有模有样，据说是当时有一位湖北代表投票时尿急上厕所了，所以湖北话才遗憾未被选为国语。
那到底哪个故事是真的，我国的普通话又是怎么确定的呢？
据《国语周刊》记载，民国二年（1913年），民国教育部成立读音统一会筹备处，举办国音统一会议。会议实行一省一票制度，以防止不同地区人数不同对结果造成的影响。
这次会议最后选出的国语，以北京语音为“基础”，同时吸收其他方言的语音特点。因有反对意见，之后又在此基础上颁布了“新国音”，即台湾现在仍然使用的“国语”。
至于网上流传的票选普通话的会议其实指的是1955年在大陆召开的“全国文字改革会议”和“现代汉语规范问题学术会议”。会议上对一些普通话的概念做了进一步定义，然而当时并没有票选普通话，因为那时候“国语”已经通行几十年了，汉民族共同语已经基本形成。
那北京话是不是就是普通话呢？
这几天，网上流传着一张“学说北京话”的图片，引来不少北京土著点赞转发。
从图上我们可以看出，北京话在发音时，轻声、儿化音多，词语粘连现象多见，和字正腔圆的普通话还是有一定的区别的。
知道了这些，如果下次有人跟你说某地方言差一票就成为普通话了，可千万别信。明明知道怎么念，为什么我在说话时还会有口音呢？
很多小伙伴反映，其实自己不是不知道那个字怎么念，但舌头就像不是自己的一样，怎么也发不出正确的读音。究竟为什么我们明明在听的时候可以分辨不同的发音，但发音的时候就是说不对呢？
有研究表明，尽管我们天生有产出和接纳人类所有语言中的语音的能力，但对于母语中不存在的音，人们总是很难发出来。
在婴儿期，小孩子能学习到哪些语音在他的语言中是重要的，然后淘汰掉那些不重要的语音，到一岁时，你已经学会了忽略掉在你的语言中无关紧要的那些语音的差别。因此年纪越大，学习别的语言的发音就越难。
由此可见，如果小孩子在小时候接触到的是方言而不是普通话，那么长大以后在说话的时候，就更难说出标准的普通话。
因为强制分布排序的基本假设是，任何企业中都必然存在优秀、中等和较差的员工；同时，采用这一方式可以将考核所产生的部分矛盾从管理者方面转移到制度方面，从而减少管理者的心理压力。而若进行强制分布排序，如果只是对本部门内部的员工进行比较，经常会出现样本量不够（正态分布要求样本数量在30个以上）和不同工作岗位之间相互比较困难的问题，因此，目前可以接受的方法，是选择不同部门中相近工作岗位的人员进行比较。
采用这种不同部门相近工作岗位人员比较的方法，就必然要面临个人业绩如何与团队业绩挂钩的问题。即团队业绩好的部门，应该有更多比例的员工得到较高的分数。
部门系数挂钩法VS 部门分数挂钩法
目前，将员工个人业绩和部门业绩挂钩有两种可行的方式：其一为部门系数挂钩法；其二为部门分数挂钩法。
部门考核系数（部门考核系数是考核的最终结果，从考核分得来，用来计算绩效工资或奖金，例如系数为1.1时可以获得110%的绩效工资，系数为0.8时可以获得80%的绩效工资）挂钩法是指考核系数由考核分换算而来，也可以由预设的分布比例决定的一种方法。采取这一方法的关键，是先要通过事先设定的将部门考核分转换为系数的方法，得到考核系数。具体分为强制分布法和表格换算法。
强制分布法一般预先按统计学的某一概率分布设定绩效考核的结果，如正态分布：优秀和最差的人都是较少的比例，大多数人得到中等分数。这一方法的基本假设是企业各部门业绩好坏由既定的比例决定。比如GE 的活力曲线分三档：20%优秀，70%中等，10%不合格（对部门同样适用）。当然也有分四档、五档的。考核系数由部门之间考核分数的相对比较产生。
表格换算法是指用预设表格将考核分换算成系数的方法。这种方法看重部门的绝对考核结果，不做部门间的横向比较。这就意味着，各部门只要达到了预定绩效目标，就可以获得较高分数，同时，就可以得到较高的考核系数。我们以X部门为例，具体参见表1。
这两种方法基于截然不同的两个假设，而不同的假设对应着不同的人力资源策略选择。其中，前者以80/20原则为假设进行相对比较；而后者以考核目标为基准进行绝对比较。这两种假设对应的策略选择无所谓对错，关键看企业总体战略和文化的具体要求。
例如，如目前企业究竟是员工整体素质不高，需要在提升业绩的同时，营造一种优胜劣汰的文化，从而改变目前企业内部无法淘汰绩效差员工的现状，还是企业员工整体素质较高，外部环境变化平稳，考核指标比较客观，主要目的是提升公司业绩？这是两种目标完全不同的策略（当然还会有其他的情况），所以要求为其服务的绩效考核也自然会有所不同。
第一种人力资源策略可以通过提升员工素质，并结合建立内部竞争机制的途径，从而提升整体业绩。若达到此目的，可以采用考核结果强制分布的方法，进行横向比较，无论考核结果高低都要按既定的比例将员工分出优劣。
具体来说，通过强制分布得到考核系数后，如果采用部门系数挂钩法（即个人考核分再乘以部门考核系数），首先，应消除主管考核时的主观性，即同一评价人给出的每位员工的考核分数，应除以这一评价人给每位员工的考核分数的平均分后，再乘以一个固定分数（如100分）。
然后，如果不考虑小团队业绩对个人的影响，可以用消除主观性后的考核分数乘以部门考核系数，即可获得员工个人的考核分数。例如，某部门有3名员工，某一主管给出的考核分为85、75、95。怎样消除主观性？即为用每个人的考核分除以3个人平均分（85），再乘以100，得到消除主观性后的考核分为100、88.2和112。再分别将这几个分数乘以部门系数（例如部门考核结果为优，对应的部门系数为1.2；部门考核结果为良，系数为1.1等等），便可以得到员工参加排序时的最终考核分。
第二种人力资源策略可以通过明确的业绩指标来实现。考核时可以采用表格换算法，只要达到或超过目标就是优秀（比如考核分90以上就为优秀），不设定比例限制，达到优秀标准就给予奖励。
部门分数挂钩法是将部门的考核分数和员工个人业绩挂钩的方法，其基本计算方法和部门系数挂钩法非常相似；但不同之处在于，在消除主观性后得到的分数，不是乘以固定系数（如100），而是直接乘上部门（或部门主管）的原始考核分，得到被考核者的最终考核分。这种方法理解起来相对简单，在此不赘述。
部门系数挂钩法OR 部门分数挂钩法
通过两者方法得到的考核结果到底有什么不同，孰优孰劣，经常让管理人员感到非常困惑。两者看起来似乎区别不大，但是仔细分析就会发现不同之处。
其一，通过部门系数挂钩法得到的部门人员分布比例是分段变化的，也就是说同一排序段内的部门（如都排在前10%）的优秀人员比例，理论上应该是基本相同的。之所以说理论上相同，是因为每个员工的考核分不同还会对结果有影响。同时，如果同一排序段内的部门，其优秀员工数量增加，相对的较差员工的比例也会增加。
而通过部门分数挂钩法得到的考核结果是渐变的。因为部门考核分数的分布不易判断，随机性较强，这使得管理者对整个考核结果的整体把控较难掌握。例如，部门考核分数的变化是渐变的，则各部门的优秀员工比例也是逐渐变化的；但是如果部门考核分数差距较大时，各部门的员工人数分布比例就会出现难以控制的局面，增加了结果的不确定性。
通过表2我们可以看到，如果Y部门采用部门分数挂钩法(表中第二行)，可看到考核分数是逐渐变化的，各部门的员工的优劣分布比例也是逐渐变化的，而且完全要看考核分的分布，比较难控制。如果采用部门系数挂钩法（表中第三行），就会发现各部门员工优劣比例是分段变化的，比较稳定、可控。
其二，部门系数挂钩法有一个前提，就是需要设定部门考核系数值。如果设定系数的变化较大，各部门员工的考核结果就会出现差距较大的情况；设定系数的变化较小，各部门员工的考核结果分布就会趋中。需要企业管理者根据实际的情况不断调整，以达到最好的分布效果。
此外，在实际运用中，我们发现，无论是采用部门系数挂钩法还是部门分数挂钩法，制定方案的管理者都不可避免地要考虑考核分数在各部门之间的平衡。有时，由于某些考核者评分趋中的原因，导致部门间的差距拉得过大。这时，我们可以采取强制评分间隔的方法。
换句话说，我们应该要求考核者给每个员工的分数间隔不能低于某个数值。例如，某主管手下有10个员工，可以强制要求每个员工的分数至少间隔2分以上。也就是说，不能出现两个员工的考核分差小于2分的情况。
另外，还可以通过调整分布的各档系数来调节结果的分布。例如，Z部门五档强制分布最初设定了考核比例和系数，但是，Z部门在绩效管理制度建立初期，考虑到员工心理承受能力等因素，适当减少各级之间的系数差距，将考核系数做了如下调整，具体参见表3。
调整后的考核系数差别明显减少，从而一定程度上可以缓解考核结果差距过大给员工带来的心理压力。
事实上，除此之外，绩效考核数据处理中尚有很多环节需要管理者做出决策。在遇到考核结果与设计方案预想有偏差时，管理者应坚定绩效管理的思路和理念，坚信将外部压力向企业传递的基本假设，不断平衡各种因素，并结合具体的方法进行调整，才能寻得企业绩效管理方案的最满意解。
注：
1.通过部门系数挂钩法得到的部门人员分布比例是分段变化的；而通过部门分数挂钩法得到的考核结果是渐变的。
2.采用部门系数挂钩法时，如果设定系数的变化较大，各部门员工的考核结果就会出现差距较大的情况；设定系数的变化较小，各部门员工的考核结果分布就会趋中。
作者简介
北京邮电大学MBA，曾就职于首都钢铁公司，熟悉冶金行业的生产、采购等系统。有5年管理咨询行业经验。
曾任顺德某旅游企业人力资源总监，熟悉冶金、化工、IT、汽车配件、汽车用品、旅游、电子制造、出版、快速消费品行业企业的经营管理。
专长领域
此次寒假中，我同另外五名同班同学一起参与了校团委组织的假期社会实践，组织了****大学赴四川省***市社会实践队，并进行了实地调研，收获颇丰。以下是我此次实践的一些心得总结。
社会实践是我们大学生走向社会，体验社会，感受社会的一项富有意义的实践活动，通过社会实践，我们可以丰富我们的假期生活，通过磨练，我们可以提高自己人生的阅历，通过交往，我们可以结识更多的朋友。但这任何的一样都需要自己的体会与发掘。
此次社会实践中，我有幸担任了实践队队长职务，第一次带领我们自己的团队为了共同的目标而努力，我觉得对我的成长非常有用。在实践的过程中，我们也遇见了许多困难和麻烦，但是通过团队的力量，我们共同解决了所有问题，大家都踊跃的提出自己的意见和建议，使我们看到了团队的力量。团队使我们能前进的更远。通过这些困难，让我深深体会到，想法与实践的差距，一个想法可能很简单，然而实践起来就会碰到这样或那样的困难。如果不去做、不去亲身经历，永远都不会明白。同时，我还明白遇到困难时如何想办法、吸取教训去化解困难是实践中的关键。这些都已经化作我日后对理想执着追求的坚定信念。
在深入到当地农村的调研过程当中，我们真切地感受到了农村环境保护的迫切性，也发现了当今农村能源结构上存在的问题，并同当地的有关工作员和领导进行了交流，提出了我们自己的看法。大家都主动思考，积极查阅资料，收获了许多学校书本上学不到的知识。同时对当今国家的新农村政策有了更新的认识。在调研最后，我们组织所有队员进行了专题讨论，通过前几日的实地调研记录，查阅资料的收获，队员们都发表了自己的看法，实践地领导对我们的发言进行了点评，并表扬了我们的的观点。
第一次参加社会实践，我明白社会实践是引导我们学生走出校门，面向社会，接触社会，融入社会，在生活中感悟的良好形式；是培养锻炼才干的好渠道；是提升思想，修身养性，树立服务社会的思想的有效途径。通过参加社会实践活动，有助于我们在校中学生更新观念，吸收新的思想与知识。社会实践加深了我与社会各阶层人的感情，拉近了我与社会的距离，也让自己在社会实践中开拓了视野，增长了才干，进一步明确了我们青年学生的成材之路与肩负的历史使命。社会才是学习和受教育的大课堂，在那片广阔的天地里，我们的人生价值得到了体现，为将来更加激烈的竞争打下了更为坚实的基础。
先进个人：
虽然没有惊天动地的事迹，但却在自己的工作岗位默默地努力着，什么叫吃苦，什么叫爱岗敬业，这点在他们的身上体现的淋漓尽致，！工作任务走在前，遇到困难跑在前，销售目标敢超前，他们总以模范带头作用感召着同事，用自己的正能量点燃集体的激情，是他们为xx家人树立了一个个好榜样！
优秀主管：
优秀的人做能做的事，优秀的团队做不可能的事，而优秀的团队需要优秀的你们，肩膀扛住库存压力，货品调整不遗余力，忙里忙外马不停蹄，店里店外夸的都是你！作为技能娴熟的战士，六脉神剑是你们的武器，有畅销爆款选为良将，将滞销死款斩于马下！门店的货品有你们而更加精细，销售业绩因你们会更加辉煌！
xx礼仪之星
文明，可以让人举止优雅，礼仪，可以让人风度翩翩；他们不卑不吭，端庄大方，用礼貌的用语获得信任，用得体的举止赢得赞誉，用和煦的微笑温暖家人。中国传统礼仪的光芒在他们身上彰显，他们是公司打出的一张闪亮名片！在外，为公司和团队展现形象，在内，为家人和集体树立榜样！礼仪之星，非你莫属！
业务精英：
“匆匆忙忙，马不停蹄”是他们工作的真实写照，他们经常奔走于市场的各个角落，他们不断把握着货品的调整方向。每天第一个走进供货商的档口，每天不怕脏累的搬动货包；用心关注着门店的销售和调整，用心刻画着公司的发展和未来！企业能与自己一起成长是他成为精英的动力，相信他们能够再次突破自己，创造奇迹！
最佳执行力：
团队建设中核心目标的确立非常重要，一支优秀的保险营销团队，必须确立一个切合实际，但又高于实际的目标。而目标的确立必须要有一个精干，聪智，勤奋的经理。作为章丘国寿明水营销部经理的贾荫峥就是这样的位领导者，目前她的团队人力120人，年标保达到1000万。
建团之“疯狂”增员
在章丘国寿明水销售部成立之初，为了能够在上级规定的时间内完成组建任务，他们开始了“疯狂”的增员。仅仅用了5个月的时间，就由7人成功地发展成为217人的大团队。创造了当时保险行业的记录，也创造了济南国寿增员的一个神话。
增员的喜悦并没有延续多久，却产生了一些意想不到的问题。增员是创造了神话，但是新来员工的积极性不高，创造的人均保费额很低，这使得作为团队领导者的贾荫峥不得不认真地思考团队的问题，这也为以后她们的团队进入良性发展奠定了必要的基础。
在谈到团队建设时，贾荫峥讲到最多的就是一，团队要有明晰的目标，二，团队的文化氛围要浓厚。这也是她领导团队这些年最为看中的两点。
团队建设篇
成立经理室
作为领导者，贾荫峥不是以自己的决定来左右整个团队的发展，而是成立了一个专门的经理室，每一个政策她都会召集全经理室的成员一起来商量和研究。在充分的听取成员们的意见和建议之后，她才会做出最后的决定，这就使团队的规定和决策能够真正的集思广益，这对团队建设来讲是一笔宝贵的财富，也是她的团队壮大和发展迅速的原因之一。
金字塔式的领导结构
在贾荫峥的团队中，还有另外的一个特点，那就是金字塔式的领导模式。不同的职位负责不同的事情，分工明确细致，下级直接对上级负责，不需要跨级去解决问题。哪方面出了问题就找到相关的负责人，而不需要任何事情都去找她解决，这样就能够使得整个的团队处在一种高效率的管理模式下。这种模式不仅仅节约了她的时间，更重要的是使整个团队能够保持一种良好的办事效率，中层领导能够得到充分的锻炼和成长。从而使得整个团队的领导力量和领导层都得到相应的锻炼和成长，从长远来看，这样的管理模式更有利于团队的可持续性发展。
团队目标明晰，细致入微
制定的目标是经理室所有成员在经过认真地讨论后形成的，具有很强的针对性和实际可操作性。2003年第一个五年计划就是在经理室成员的谈论下形成的。他们的目标是，要在五年的时间内使得所有的主管有车有房，要所有的团队成员月收入过万元，在去年这一目标如期达成。 在制定该计划的时候，并不仅仅是规划好五年的基本框架，而是具体到每年、每月、甚至是每日完成多少任务都会有一个明确的计划表。这样整个团队和每个团队成员每天都会有明确的目标，这些目标会使每名成员有一种动力去工作，从而形成了一种良好的工作环境。
经理室在做出了详细的目标计划之后并不是一成不变地去执行，而是根据不同时间和不同阶段，对不适合当前形势的目标计划做出及时地跟进和调整。这样就能及时地去适应市场的变化，准确地调整团队的目标。
快乐团队快乐工作
一个优秀的团队不仅靠良好的管理，而且要靠优秀的团队文化去感染每一名成员，要让每一名成员在快乐的氛围中去完成自己的工作。这就是贾荫峥所倡导的快乐工作新模式。
就拿早会来说，贾荫峥的团队不仅仅每周都要严格按照章程开早会，而且在内容上也和别的团队有不同之处。在每天的早会上，除了宣读必要的工作内容外，还有一个很重要的时刻，那就是早会上有专门的“开心一刻”时间。在“开心一刻”的时间，如果当天有哪一位员工迟到，那么这位员工就要在开心时刻上表演一个节目，节目不是说你表演完了就算了，你要把整个团队都逗乐。这样，晨会不仅仅是一个必备的工作程序，更成为了成员们最为期盼的一个时刻。
自从设立了这个开心时刻，原来枯燥的晨会时间变成了整个团队成员都爱参加的集体性的活动，不仅提高了员工们的积极性，而且使得整个团队在无形之中形成了一种良好的工作状态——快乐工作。
靠整个团队的力量去建设和发展团队，而不是仅仅依靠自己的力量，就像贾荫峥说的那样“没有完美的个人，只有完美的团队，这样建立起来的团队才会有动力，才会有活力。”
团队辅导篇
对于刚刚上岗的新员工，团队对他们的一对一培训相对少一些。因为中国人寿有一套完整的新人培训体系。等新人在国寿接受了系统的辅导后回到团队，贾荫峥对新来员工讲得最多的就是——我们不是卖保险，而是宣传保险。
不要急于签单
新来的员工总是急于签单，而贾荫峥给他们做培训时说得最多的是不要急于签单。保险营销员更多的是为保险做宣传，只有让投保人真正地了解到保险的好处后，他们才会签单。这样做的目的一方面是为了不让投保人误解保险，更重要的在无形之中改变保险营销员在人们心目中的形象。
发掘人才
对于老员工贾荫峥不再只是简单地做培训，而是和他们在一起交流碰撞，挖掘更多高绩效营销员的潜力，有合适的人选，她就会主动地找他聊天，并给他制定出合适的绩效保单。这样一来让老员工感觉到自身上的潜能，从而创造
贾荫峥档案：
现任中国人寿章丘支公司明水营销部经理，公司讲师团团长
2001年8月 开始从事寿险营销工作
2003年9月 加盟中国人寿，创建章丘明水营销服务部
2004，2005年两年被评为济南国寿“三八”红旗手
2008年被中国人寿总公司授予合规经营诚信服务明星称号
2004年至今，连年被评为星级营销主管和五星级销售精英
团队荣誉
在济南国寿组织的历次团队竞赛和业务对抗中屡获殊荣
连续四年荣获章丘公司保费总量第一名。团队目前是中国人寿章丘支公司最大的独立运作团队
从业格言真诚待人，认真做事，勤奋工作，快乐生活
联系方式13356684866了一个又一个的签单记录。现在团队的一位主管就是在她的辅导下，创造了连续60天开单的记录。
对于不同阶段的员工她会有不同的辅导手段，这样就能够及时和准确地针对不同的员工做出不同的调整。这也是为什么她的团队在辅导上没有下很大功夫而团队的每名成员都有很高工作效率的原因之一。
团队激励篇
保险营销团队的发展与壮大，没有适当的激励措施，很难适应竞争日趋激烈的保险市场。团队如果是仅仅靠管理，而没有完整的激励措施，这样的团队就不会长久地生存下去，更谈不上发展和壮大。贾荫峥的团队发展到现在，一方面靠的是出色的管理系统，另一方面就是靠激励措施。
精神激励
贾荫峥的团队不仅提倡物质激励，更提倡精神激励。在她看来物质奖励虽然满足了员工的需求，但是物质奖励只是暂时的，所带来的负面影响也会很大，她说如果只是依靠物质奖励，那么整个团队就不会形成真正的凝聚力，很多人就会为追求物质奖励而只顾及自己的销售保额，而不会去顾及整个团队的和谐健康发展，就会出现一些误导现象”。
贾荫峥在谈到团队时提及最多的就是这几个字比、学、赶帮、超。为了团队的发展伙伴们会主动的去学习别人的长处，有什么困难大家都会相互帮助。在完成了团队任务后，都会得到团队其他成员的鼓励和赞许，无形之中形成了一种良好的团队精神激励。这也是她从业多年总结出来的精神激励比单纯的物质激励更为有效的方法。
言传身教体现人格魅力
不管是对待老员工还是新来的同事，贾荫峥只要有时间就会和他们呆在一起，不仅仅是想把自己的一些从业多年的心得和大家一起分享，更重要的是她想通过多和成员接触，让自己的风格感染团队的每一名成员——人格魅力，亲和力和影响力。在她的团队中不管是中层领导还是普通的员工，执行力都很强，只要是一个政策出台，一项任务下达所有人都会毫不犹豫去完成。这也使得整个团队在完成每一项任务时都显得很轻松。
谈到自己在团队的魅力时，贾荫峥很有感触地说：“一个没有人格魅力的领导者，是不能带领出一个具有很强执行力的团队的。”
对于团队，她最想说的是每个伙伴在团队的成长中做出了自己很大的贡献，为了团队发展他们无私地出谋划策，团队发展到现在是每个成员共同努力的结果。
【个人团队判断】推荐阅读：
个人成长团队成功12-07
团队管理的个人总结06-06
个人与团队管理电大07-04
个人与团队融入组织10-11
优秀团队和个人评选11-24
团队与个人演讲稿05-30
从优秀个人到卓越团队06-09
个人与团队管理机考题10-01
个人与团队管理知识10-19
个人与团队管理网考题10-31
