总分包管理措施（精选3篇）
目 录
一、工程概况..................................................................................1
二、总分包管理措施.....................................................................2
1、总分包单位的管理责任划分及管理内容.......................2
2、总承包管理措施...............................................................3
⑴ 健全总分包合同管理...............................................3 ⑵ 健全总分包组织机构...............................................4 ⑶ 制订总的施工程序，及施工计划...........................4 ⑷ 实行文件会议标准化管理.......................................4 ⑸ 现场协调工作程序措施...........................................5 ⑹ 技术质量管理措施...................................................6 ⑺ 工期控制措施...........................................................7 ⑻ 工程竣工验收措施...................................................9 ⑼ 安全文明施工控制措施...........................................9 ⑽ 资金管理.................................................................10
三、为分包单位提供的配合施工条件.......................................10 附件：总分包现场具体管理细则
总分包管理措施
一、工程概况
蔚蓝城邦52栋～54栋及52栋～54栋地下室工程位于东莞市常平镇麦元村，常虎高速东莞火车站出口，总建筑面积100476.68平方米，占地1.88万平方米，蔚蓝城邦三期A区 甘肃省长城建筑工程总公司
共有2栋33层和1栋32层住宅楼及一层地下室，为一个高档住宅小区工程。工程相关单位：
建设单位：东莞市中天广场建造有限公司 设计单位：东南大学建筑设计研究院 施工单位：甘肃省长城建筑工程总公司 监理单位：东莞市杰高建设工程监理有限公司 勘察单位：广东省韶关地质工程勘察院
我单位施工结构工程、装修工程及各种管线的预留、预埋工作，其余工程如：电梯工程、防水工程、消防工程、燃气工程、白蚁防治、二次装修等均由专业公司施工。
二、总分包管理措施
为了使本项目管理规范化，使本项目总分包在标准有序的内部环境下协调配合施工，项目各分包在总承包的统一管理下，排除各种干扰，实现与业主签订的合同目标，实现总包单位制定的工期目标、质量目标、安全文明施工目标等，特编制总分包管理程序。
1、总分包单位的管理责任划分及管理内容
⑴ 总分包的工作范围区分和各自的管理责任在合同和协议书中明确,总包单位将按照总包合同及总分包合同向各分包单位提供无偿或有偿的管理和服务,总包对各分包在时间、空间、交通、起重设备等诸方面进行协调，保证于合同工期内提供充分作业条件，分包应遵守总包所有合理的指令和要求，包括总包为保证工程正常施工所制定的合理的规则。
⑵ 总包对分包采取合同管理、文件会议标准化管理、现场施工协调管理、安全、文明施工管理、工程质量管理、工期进度管理、技术资料管理、竣工验收及资
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金管理等管理措施，执行总包的职责和义务。
2、总承包管理措施
⑴ 健全总分包合同管理
a.合同是总承包方对分包商协调管理的依据,因此规范总承包商与业主、总承包商与各专业分包商的合同是保证总承包管理顺利实现的基础。
b.根据工作要求，总包可与分包签订某一过程控制或某一控制点的总分包协议，签订后双方均应遵约守信，克服困难，完成双方的各自责任和任务。
c.分包单位一经进场，均必须以合同为依据，按照总包要求，严格履行合同条款。
d.对分包商出现以下失职行为时，总包有权采取本款（e）措施：
① 未能正常及勤奋地进行分包工程以配合总承包商的施工进度计划，而此施工进度计划将严重影响总包制订的控制点或总工期的实现。
② 工程质量出现较大的问题或达不到业主和监理及总包的要求，分包对总包的要求臵之不理。
③ 安全文明施工达不到总包的要求，对总包指出的安全重大隐患不及时进行整改。
④ 现场协调管理不听从指挥，总包有权对分包进行罚款，如果总包进行罚款后，分包仍未及时有效地改进，则总包有权中止该分包的合同。
e.出现本款(d.)所提到的失职行为时,总包有权采取以下措施：
① 总包针对失职行为有权决定给予罚款及在现场通报处理，该决定以书面形式通知分包，并限时纠正。通知书抄报监理和业主。
② 总包对造成失职行为的分包有关直接责任人，有权指令分包撤换，直至指令该责任人离开本工地。
③ 分包在规定时间内没有有效地纠正其失职行为，总包有权另行组织人员予
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以纠正，发生的费用由该分包承担。
④ 出现上述③项情况二次以上时，总包可认定分包无能力继续分包合同，可以提议业主及监理更换分包单位。
f.总分包之间的有关合同纠纷，交由监理及业主仲裁。⑵ 健全总分包组织机构
总承包商和各分包商以及相关联的业主和监理公司参与总分包管理的组织机构是工程总承包管理的组织保证，要以总承包方项目经理部为主体，建立一个能完成管理任务，高效、务实、指挥灵便的总分包管理体系。
总承包商、分包商依据合同责任，在总承包商的统一管理下，建立起沟通、协商、管理协调的指挥机构，落实到管理能力较高、经验丰富主要管理人员。⑶ 制订总的施工程序，及施工计划
加强总承包商的总承包管理能力，编制切实可行的总承包施工组织设计。总承包应熟悉、了解各分包的工作内容及施工方案，为各分包提供具有指导性和可操作性的施工组织设计。
施工组织设计要对进度控制、质量控制、安全控制、文明施工等制订具体的控制措施和手段。
总承包商通过强化总包管理，及时与各分包沟通，接受现场反馈信息，归纳整理判断，提出解决改进措施，以保证贯彻总承包施工组织总设计。⑷ 实行文件会议标准化管理
为保证总包与分包以及与监理和业主之间的信息及时沟通，如实反映工作指令落实情况和分包的施工现状，总包将制订一系列的工作程序，在施工管理过程中，联系交往采用程序要求的办法，通过书面文件往来和各种专门会议沟通双方信息，进行工作协调管理。
主要文件往来资料有①管理业务类②施工组织进度管理类③工程款合约管理
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类④质量管理类⑤安全管理类⑥技术图纸管理类⑦文明施工管理类共七类，我们将编制《蔚蓝城邦三期A区工程文件资料控制程序》
主要会议有①每日总包生产例会②每周分包商协调会③每周安全文明施工例会④每月质量会议⑤每月计划安排会议共五类，其它专题会议根据施工需要由总包确定召开。届时编制《蔚蓝城邦三期A区工程总分包会议管理程序》。
各分包商根据总体施工组织设计要求，编制每月的工作月报，上报总承包商月报是各分包对每月的工作总结，月报反映本月施工主要大事及质量、安全状况和下月施工重点及对策，由各分包商熟悉工程的主要管理人员填写，各分包商工程主管、项目经理签字审核。⑸ 现场协调工作程序措施
a.各分包商要做好施工组织管理，维持现场清洁，道路畅通，器材的堆放整齐并及时清除垃圾和不用的临时设施。
b.各分包商必须以总承包商的施工进度为标准，勤奋施工，分包商如未能在指定期限或已被业主、监理认可的任何时期内完成分包工程或其任何部分，分包商应向总承包商支付或预留一笔相当于总包商因分包商按上述无法竣工所受的任何损失或损害的相同金额。
c.各分包商之间应当互相配合，相互理解与谅解，在需要其他分包配合时，需提前报请总包同意后，由总包通知其他分包，不得出现彼此推诿、扯皮以致延误工期等现象，对此，总包有权作出裁决，并对责任方给予经济处罚。
d.各分包凡属需要总包配合、协调的工作，都要提前以书面的形式通知总包，凡因分包商的疏漏或不按程序引起的损失，概由分包商承担。
e.分包必须根据自身的设计及施工要求，给予总包足够的时间及提供必要的资料予总包协调工作，特别是供电、供水等的要求，以便总包能够提供有关配合及服务设施。如已进行，由于分包的原因以致总包不能提供充分配合，分包须承担一
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切责任。
f.各分包在未征得总承包和业主、监理三方书面同意前，不得将本分包合同转让或将分包工种的全部或任何部分转包。
g.各分包商不得随意中断分包工程的施工，如未经总包许可擅自中断分包工程，则要负中断工程造成对总包的一切损失。⑹ 技术质量管理措施
a.各专业分包进场前应向总包提供专业分包施工方案，由总包审阅，经审批后，方可实施。重要项目的施工方案则由总包报请监理、业主共同审核。
b.施工过程中所发生的一切设计修改、重大设计变动，需通知总包单位。c.各分包未得到总包技术部门及监理的书面通知前，不得随意修改设计，不得按未经同意的设计施工；如已施工，所造成的任何损失，均由施工方承担。
d.各分包商应服从总包的质量管理，遵守总包制定的各种质量管理制度，满足总包制定的质量方针、质量目标的要求，总包对分包商的工程质量拥有监督责任和否决权。
e.各分包商必须有健全的质量管理机构，在现场需设有专职质检员，其机构及质检员名单报总包业主和监理。
f.总包质保部不定期检查各分包商的自检记录及自检资料，对记录不详、资料不齐的分包单位，总包质保部将发出限期整改的通知，分包接到后要立即安排整改。
g.各分包在分包工程中材料或操作工艺必须符合分包合同的规定，如不符合规定而出现缺陷、皱缩或其它缺点，致使总承包商（或其他分包商）需要或应业主及监理要求对总包工程或其他任何部分进行任何额外增加施工时，则该分包商应向总包支付该工作的施工费用。
h.本工程实施质量停工待检点的控制措施。各分包在完成任何一道工序施工
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且自检合格后，填写《要求质量检测通知单》报总包质保部，由总包质保部组织质检员进行质量检查，检查合格后，由总包质保部提请监理验收，验收合格签发《检验合格通知单》后才允许进行下一道工序的施工。
i.各分包应通过质量全过程控制和质量停工待检点控制中心信息反馈,建立质量改进系统，对不符合项、质量隐患项等采取预防及纠正措施，加强技术管理，遵守施工工序，保证工程质量不断提高。
j.总承包商将分包商的质量管理全部纳入总承包商质量管理体系，对施工质量进行全面监控。主体工程竣工交验由总包对业主负责，确保实现质量目标。
K.加强对工程材料、设备的质量检验和控制。根据总承包合同，各种原材料、半成品、设备等都要由业主或监理工程师审批，经批准的业主指定分包商的材料、半成品，设备的合格分供方简介、技术资料、出厂证明、试验报告、质量证明，在报告业主或监理工程师的同时，也报一份给总包。
L.总包将定期召开总包与分包、分包与分包各专业之间的协调会，研究交叉配合中的有关问题，充分发挥总承包的协调作用，确保工序搭接合理，工种配合得当，尽量避免人为返工，保证工程质量。
M.制订保护成品措施。总承包商采取“预防为主”的方针，为各分包办理工作卡，施工人员必须凭卡进入施工作业区。聘用专职成品保护人员分楼层，分区段设专人负责成品保护和治安消防巡视检查；各分包间作业面移交时，还要办理书面手续，有效控制成品丢失、损坏现象发生。⑺ 工期控制措施
为了有效协调好各分包现场施工，在保证工程质量、安全的前提下，使蔚蓝城邦三期A区工程按工期要求顺利建成，特制定如下措施。各分包必须严格遵守：
a.分包单位必须严格遵守合同工期的要求，各分包均应积极克服困难，努力勤奋地施工。
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b.分包单位根据总工期，结合总包总体控制计划和自身专业施工周期，编制出自身专业施工控制计划，该计划必须服从总包总体控制计划要求，一经制订不得随意更改，保证计划的严肃性、指导性。
c.分包单位根据总包月度计划，编制自身专业施工月计划，当月25日前将下月计划报总包，计划应具有科学性、预见性,工序衔接合理，详细反映出一月来的现场施工情况，不得超出总包计划控制时间，确保用月计划控制总体计划。
d.分包单位参照总包两周滚动施工进度计划，结合月控制计划编制自身专业两周滚动施工进度计划，当周周五前将下两周计划报总包，便于总包统筹协调现场施工，该计划比月计划更为详细、深入地反映出当周实施和预测 蔚蓝城邦三期A区 甘肃省长城建筑工程总公司
天，视其情节和拖延程度，处以5000元以上处罚。
j.若总分包间因计划协调产生分岐，双方应本着友好合作地态度协商解决，若双方分岐得不到解决，可报请监理、业主裁决。⑻ 工程竣工验收措施
a.各分包商必须按照指定的工期(包括已取得业主及监理公司认可顺延的工期)竣工。
b.当分包工程的进度明显受到拖延时，分包应立即书面通知总包有关分包工程或任何部分进度或竣工受到拖延的原因。
c.在分包工程实际竣工前，各分包应移走一切临时施工机械、剩余物料及清理垃圾，并为总包商修复施工期内由于本分包工程而引致对建筑物结构或设备造成的任何损坏或向总承包商作出有关赔偿。
d.各分包要做好竣工自检工作，自检合格后，填报要求总包检查竣工的书面申请书，并整理所有竣工资料备查。竣工资料应由分包及时整理完善交总包，以确保总包能顺利办理项目竣工手续，提交总体竣工资料。
e.在总包进行竣工检查时，对不符合施工规范要求或设计要求的，要作出限期整改的决定，各分包商必须在指定期限内整改，整改后书面提请总包复查，复检合格后由总包方提请监理及有关单位进行竣工验收。
f.各分包商要做到工完场清。⑼ 安全文明施工控制措施
a.各分包商要严格按照国家的有关法律、法令规定，严格遵守建筑施工安全规范及总承包商制订的安全制度，做到安全生产。
b.各分包商必须健全安全检查制度，必须有责任明确的安全组织机构，在现场设臵专职安全员，作好自检记录。
c.总承包商对本工程的施工安全生产负 蔚蓝城邦三期A区 甘肃省长城建筑工程总公司
全生产负 蔚蓝城邦三期A区 甘肃省长城建筑工程总公司
建由各分包在场外租地解决或提请总包协助解决。
⑵ 生产、生活用水用电
总包单位统一架设水电设施主管道或主线路，统一管理和计量，各分包单位可就近接用，但必须向总包申请并接受总包的统一管理。
⑶ 现场道路
总包单位负责现场平面道路管理,属专用道路由分包根据施工方案自己负责施工管理。
⑷ 垂直运输
总包单位的机械设备在场时，分包单位可利用现成设备为施工服务，分包可向总包提出申请，及时安排服务。
⑸ 架设工具及其它机具
分包单位可以无偿利用现场搭设的架子进行配合施工，如分包要搭架子所需材料可向总包租赁，也可委托总包搭设配合。
⑹ 人力支援
分包出现劳动力短缺，高峰需利用总包支援劳动力时，可以向总包提出申请使用劳动力，要求总包及时提供服务。
⑺ 其它物资支援
为认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，切实防止建筑工程施工重大恶性事故的发生，确保安全生产、文明施工，甲、乙双方特签订工程施工现场安全生产、文明施工目标管理责任书：
一、目标
1、乙方分包施工现场作业中不发生死亡事故。
2、甲方目标为创标准化工地的，乙方在施工时必须按建设部《建筑施工安全检查标准》和浙江省建设厅《浙江省文明施工安全标准化现场管理规定》要求组织施工，达到标准规定要求。
3、其他目标按公司对项目部规定的安全生产要求执行。
二、双方责任
甲方责任
1、传达贯彻上级有关安全生产、文明施工的指示，适时部署安全生产和文明施工任务。
2、严格审查乙方的安全生产保证体系条件，对不具备安全生产条件的，不得发包工程。
3、对分包工程进行详细的安全技术交底，提出明确的安全、文明要求，并定期进行监督检查。
4、对乙方违反安全规定冒险蛮干的，有权勒令其停产。
5、统计上报乙方的伤亡事故，并按承包合同规定进行事故处理。乙方责任：
1、认真贯彻执行国家和当地政府有关安全生产的方针、政策、法规、规定。
2、服从总包单位的管理，认真履行分包承包合同中的规定的安全生产、文明施工责任，严格执行总包单位有关安全生文明施工的规章制度。
3、认真履行分包工程安全生产第一责任人的职责，制定施工现场安全生产制度和各工种的安全责任制，明确各自的职责，并付诸实施。
4、认真做好本岗职工的安全教育工作，对施工现场定期组织安全生产、文明施工检查，对查出的事故隐患必须及时加以整改。
5、及时向总包单位报告伤亡事故，并按承包合同的规定调查处理伤亡事故。
三、奖罚措施：
1、现场达标准率：分包的工程在上级建设行政主管部门和公司级
安全、文明检查中，必须达到合格（70分）以上。若达不到合格要求的，第一次处以分包工程造价的0.5%罚款，第二次加倍罚款；对存在严重安全生产隐患的，处以停工整改，并通报公司各个下属单位。对安全生产文明管理工作抓得好，在检查中被评委优良的分包单位，在公司生产会议上予以表彰。
2、伤亡事故率：分包工程发生重大伤亡事故的或涉及损坏邮电、电力、市政设施的，均由乙方负责。
本责任书一式二份，双发各执一份，自签订之日起生效，工程竣工后失效。
总包单位签名（盖章）：
分包单位签名（盖章）：
分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
一、授权控制
总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产
总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出授权
对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
二、预算管理
总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务和各月预算，并把各业务预算分级归口
落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。
三、会计核算
对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放（即分公司自行设定财务部门和人员），还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
四、审计控制
应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计；预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。
五、结论
建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。
这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。
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总分包安全管理协议书09-07
